cours pour la formation

2. GRH / La GPEC- MOUSSIS MOHAMMED

3. I- Définition
II- La logique générale de la GPEC
III- Mise en œuvre du processus de la GPEC
IV- La notion de compétence
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La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est une gestion
anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de
l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.
C’est quoi?
Son objectif?
Détecter et résoudre en amont des questions relatives à l’évolution des métiers, des
emplois et des compétences
A ne pas confondre
avec
Les plans de sauvegarde de l’emploi, qui eux, sont ponctuellement mis en place de façon
curative par les directions face à des menaces avérées ou proches (crise économique,
Covid…)

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La démarche de GPEC permet de
structurer un ensemble d’outils de GRH
autour d’un objectif de réduction
d’écarts, entre la situation actuelle des
ressources humaines de l’entreprise et
une situation souhaitable.

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Pour construire la GPEC, il faut
définir les besoins de
l’entreprise, pour cela il faut
répondre aux questions
suivantes:
Le terme: Quels seront mes besoins en ressources humaines
dans un an ? dans 10 ans ?
Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines
aurons-nous besoin sur le site de Tanger ? De quelles ressources
humaines aurons-nous besoin au Maroc ?
Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la
fonction achat ?
Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour
lancer ce nouveau produit ? Quelles ressources humaines sont
nécessaires pour ouvrir cette nouvelle usine de production ?...

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La démarche:
1- Les ressources disponibles
2- Les besoins en ressources humaines
3- Analyse des écarts
4- Les ajustements

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
1- L’analyse quantitative des ressources
2- L’analyse qualitative des ressources:
En analysant les retours des entretiens d’évaluation, l’entreprise va pouvoir
déterminer si ses collaborateurs sous-performent, performent ou
surperforment par rapport aux attendus inscrits dans les fiches fonctions

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
L’analyse des besoins en ressources humaines est le point crucial de la GPEC car c’est
ici que l’incertitude est la plus forte.
Calculs prévisionnels, vision stratégique mais aussi parfois pari sur l’avenir ou
intuition, beaucoup d’éléments plus ou moins rationnels vont entrer en ligne de
compte pour déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs en ressources
humaines.
La formulation de ces besoins résultera donc à la fois de ce que souhaite l’entreprise
pour l’avenir et de ce qui risque de s’imposer à elle.
Ce que
souhaite
l’entreprise
Ce qui peut
s’imposer
Vs

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les besoins
futurs va faire apparaître des écarts. Compte tenu de la double approche
quantitative et qualitative, il existe de nombreuses situations envisageables
comme le montre la matrice suivante.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Pénurie
totale
Effectif
insuffisant
Equilibre
Compétences
manquantes
Excès
L’entreprise dispose d’un effectif insuffisant et le peu de personnel en place
présente des compétences inadéquates par rapport aux besoins.
Il peut s’agir d’une jeune entreprise ou d’une entreprise qui ne parvient pas
à fidéliser ses ressources humaines et qui doit donc par exemple faire appel
à des sous-traitants ou des prestataires extérieurs pour maintenir son
activité.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Pénurie
totale
Effectif
insuffisant
Equilibre
Compétences
manquantes
Excès
L’effectif est insuffisant pour faire face à la charge de travail. A contrario, les
compétences des collaborateurs sont sous-utilisées, ce qui est coûteux pour
l’entreprise et démotivant pour les collaborateurs.
Il y a donc risque de gaspillage et l’entreprise doit essayer de rééquilibrer
ses ressources humaines par rapport aux besoins, par exemple en
s’orientant davantage vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour
optimiser les compétences.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Pénurie
totale
Effectif
insuffisant
Equilibre
Compétences
manquantes
Excès
En situation d’équilibre, les ressources humaines disponibles
correspondent aux besoins identifiés, à la fois sur le plan quantitatif et
qualitatif.
C’est une situation idéale vers laquelle tend l’entreprise.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Pénurie
totale
Effectif
insuffisant
Equilibre
Compétences
manquantes
Excès
Il s’agit d’une situation fréquente dans laquelle l’entreprise, pourtant en
sureffectif, ne dispose pas des compétences souhaitées.
Elle peut envisager la formation pour permettre aux collaborateurs d’acquérir
les compétences manquantes.
Mais un sureffectif trop important peut dangereusement alourdir la masse
salariale et diminuer la capacité à financer la formation (et bien sûr empêcher
de recruter des candidats disposant des compétences recherchées).

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Pénurie
totale
Effectif
insuffisant
Equilibre
Compétences
manquantes
Excès
L’entreprise présente un effectif trop important qui dispose de
compétences
inutilisées, par exemple suite à l’abandon d’un des secteurs d’activité.
Cela constitue un gaspillage coûteux pour l’entreprise et des réductions
devront être envisagées en prenant soin de ne pas se défaire de
compétences qui pourraient se révéler utiles à moyen terme.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Les outils d’ajustement ne sont jamais utilisés de manière isolée.
En effet, la GPEC repose sur une combinaison d’outils qui n’est pas
prédéfinie et qui va dépendre de chaque entreprise
Exemple : si les collaborateurs sont peu habitués à la mobilité, cela incite
à la plus grande prudence sur le recours massif et brutal à cet outil.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
PSE: Plan de Sauvegarde de l'Emploi

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Les ajustements internes
•l'adaptation et l'aménagement des horaires et du temps de travail des salariés
(heures supplémentaires, temps partiel, annualisation, chômage partiel) ;
•le recrutement interne et la mobilité horizontale (géographique) permettent de
réaffecter les ressources actuelles en fonction des besoins ;
•la mobilité verticale par la réaffectation des ressources humaines (promotions...) ;
•la réorganisation du travail (élargissement des tâches, travail en groupes semi-
autonomes et décentralisation des responsabilités permettent d'augmenter l'efficience
des ressources) ;
•la formation, pour obtenir du personnel une polyvalence des fonctions et donc des
compétences.

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Les ressources
disponibles
Les besoins en RH
Analyse des écarts
Ajustements
Les ajustements externes
- anticiper les besoins par des embauches ;
- rendre les effectifs plus flexibles par le recours aux CDD ou au travail temporaire ;
- s'adapter à des changements de la durée légale ou conventionnelle du travail ;
- recourir à la sous-traitance, à l'externalisation ou même à des délocalisations.

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Limites
organisationnelles
Limites sociales
L'adaptation des ressources aux besoins nécessite
des réorganisations fréquentes et profondes.
Le marché du travail ne peut pas fournir toutes les
compétences recherchées et la formation ne peut
permettre toutes les évolutions.
Les décalages entre les prévisions et la réalité
peuvent provoquer des conséquences parfois pires
que les difficultés qu'elles sont censées éviter.
Les prévisions ne sont pas toujours fiables.
le recours au travail précaire donne à
l'entreprise de la flexibilité mais maintient le
salarié dans une situation non motivante et
crée à l'intérieur de l'organisation des
distorsions sociales qui peuvent être facteurs
de tension ;
L'évolution des compétences peut contraindre
le personnel à des remises en cause
déstabilisantes.
Les objectifs des différents acteurs peuvent
diverger.

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La compétence est une qualification professionnelle.
Elle se décline en savoirs (connaissances), en savoir-faire (pratiques) et en savoir-
être (comportements relationnels) ainsi qu’en des aptitudes physiques.
Savoir
Savoir faire
Savoir être
Les connaissances théoriques acquises, dans le cadre de la formation initiale ou de la
formation professionnelle continue.
La capacité d’agir, le plus souvent acquise sur la base de l’expérience
Exemple: Mener un entretien de vente, une négociation commerciale…
Qualités personnelles de l’individu. Il peut s’agir par exemple de la rigueur, de la
persévérance, de l’autonomie ou de la créativité.

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