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P.06 P.11 Le magazine de Magellan Consulting 
Interview d’Olivier Mast, 
Orange 
Interview de 
Christophe Gilanton, 
Magellan Consulting 
3e trimestre 2014 
IMPACTS DU 
CLOUD COMPUTING 
SUR LA GOUVERNANCE 
DES SYSTÈMES D’INFORMATION
ÉDITO 
SOMMAIRE 
Quels sont les impacts du Cloud 
Computing sur la gouvernance 
des Systèmes d’Information ? 
LE CLOUD RÉVOLUTIONNE L’IT DES ADMINISTRATIONS, DES GRANDES 
ENTREPRISES COMME CELLE DES PME ET DES PARTICULIERS. 
NUL NE REMET EN QUESTION LE FAIT QUE LE CLOUD EST UNE LAME DE FOND 
ET NON PAS UN EFFET DE MODE SUR LEQUEL IL SUFFIT DE SURFER. 
PAGE 04 
Rappel des concepts clés 
du Cloud Computing 
PAGE 05 
Les enjeux et impacts 
d’une mise en oeuvre 
d’un projet de Cloud Computing 
PAGES 06 I 07 
Interview 
d’Olivier Mast - ORANGE 
PAGES 08 I 09 
La DSI comme partenaire 
privilégié de chacun 
de ses métiers 
PAGE 10 
Interview de 
Christophe GILANTON 
PAGE 11 
Les challenges imposés 
aux DSI par le Cloud 
PAGES 12 I 13 
Présentation des savoir-faire 
Magellan Consulting dans 
les Infrastructures Numériques 
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 2 
Avec un marché prévu à fin 2014 de 5 Mds € 
en France et une progression estimée à plus 
de 7 Mds € d’ici 2018, le Cloud remodèle le 
paysage IT. 
Mais au quotidien, le voyez-vous vraiment au 
sein de votre SI ? Quelles sont les réelles mo-difications 
? 
Je ne vous parle pas des « Cloud privés » 
qui ne sont qu’une extension des évolutions 
technologiques en interne, qui ajoute l’orches-tration 
à la virtualisation, non le « vrai Cloud 
public » représente-t-il une part significative 
du SI des grandes entreprises ? 
En fait derrière cette croissance insolente se 
cache de réelles disparités. Le marché est tiré 
par les applications - par le SaaS, qui représente 
un service presque de bout en bout, simple à 
mettre en oeuvre, avec 75% du marché, tiré par 
les ténors que sont Google Mail/Apps, Microsoft 
O365, Salesforce, ServiceNow, Oracle-Taleo, ... 
Mais le IaaS et le PaaS, où en sont-ils ? En 
pleine désillusion de la hype cycle ? 
De l’autre côté de l’Atlantique les grandes en-treprises, 
les administrations et même les 
banques ont franchi le pas, là où Amazon et Mi-crosoft 
Azure se confrontent à des Rackspace 
et autre CenturyLink. Mais en France la mayon-naise 
ne prend pas. 
Problème de sécurité et de conformité me direz-vous 
- entre affaire Prism, piratage des comptes 
Google et autres, l’offre de Cloud souverain 
(Cloudwatt, Numergy) qui a du mal à démarrer. 
Problème de modèle de coûts sinon ? Des 
coûts cachés et des infrastructures à amortir 
qui ne rendent pas si attractives ces solutions 
de Cloud IaaS et PaaS ? 
Non, la vrai difficulté pour une adoption massive, 
c’est la complexité de mise en oeuvre et d’intégra-tion 
de ces services Cloud au SI de l’entreprise. 
Pour faire décoller le deuxième étage de la 
fusée, il faut apporter le service d’intégration : 
sur l’IaaS avec les VM d’abord, et également sur 
le stockage qui croit de 30% au sein de nos en-treprises 
chaque année, puis sur le PaaS avec 
les SGBD et les serveurs d’applications. 
Car le Cloud impose une nouvelle façon de 
gérer les services IT, de les intégrer. Il est né-cessaire 
d’accompagner ce changement, de 
mettre en place la gouvernance adéquate. La 
mise à disposition d’un catalogue de services 
de VM standards ou de To utiles ne suffit pas. 
Il faut accompagner la migration, découper des 
périmètres cohérents à migrer, réaliser l’inté-gration 
avec le SI, gérer les clés de chiffrage, 
mettre en place le provisionning, etc... 
Les grandes ESN en France n’ont pas été assez 
moteur dans ce changement. Un opérateur his-torique 
en France a une carte à jouer, à la fois 
opérateur Télécoms, opérateur de services Cloud 
qui a renouvelé son offre début 2014 et qui s’en-toure 
de partenaires d’intégration. Il s’agit d’Orange. 
Amazon et Microsoft s’inscrivent dans une poli-tique 
de prise de part de marché en entreprise, 
Google n’est pas très loin. 
Alors tenez-vous prêt pour propulser le 3e 
étage de la fusée : après le Cloud privé, puis le 
SaaS, préparez vos équipes pour l’arrivée du 
IaaS puis du PaaS, mettez en place la gouver-nance 
adéquate. 
Dans cette édition nous vous proposons 
un tour d’horizon du Cloud Computing et de 
l’importance de la mise en place d’une gou-vernance 
adaptée, pour permettre à la DSI 
d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle 
d’intégrateur de services Cloud, se reposi-tionner 
en fournisseur de services à valeur 
ajoutée pour ses directions métiers, pour que 
l’entreprise de demain puisse pleinement bé-néficier 
de la transformation numérique.
LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING 
3 avril 
Les associés de Magellan Consulting et d’Antiope ainsi que leurs clients ont assisté à une représentation 
de l’Orchestre de Paris dans l’illustre cadre de la salle Pleyel. 
Mai 
Exakis a reçu le prestigieux prix de “Partenaire français de l’année 2014” de la part de Microsoft. 
Retrouvez le communiqué de presse sur leur site : http://www.exakis.com/fr/ 
31 Mai 
Magellan Consulting a invité ses clients à assister à la finale du Top 14 de Rugby au Stade de France. 
28 SEPTEMBrE 
Magellan Consulting a été très heureux de participer à la course Paris - Versailles pour l’association 
l’Etoile de Martin (soutien de la recherche sur les cancers pédiatriques et amélioration du quotidien des 
enfants malades). Une dizaine de consultantes et consultants se sont lancés à l’assaut des 16 km, en se 
relayant pour porter un enfant malade dans une joëlette. 
2 ocToBrE 
Fort de son expertise et de ses expériences réussies dans la RH Numérique, Magellan Consulting a 
invité ses clients à un petit-déjeuner afin d’échanger sur les retours d’expériences et enjeux de la 
dématérialisation et la transformation numérique de la fonction RH. Ce petit-déjeuner a été organisé 
conjointement avec Novapost. 
ToUTES NoS acTUaliTÉS SUr : 
• Notre site Web : www.magellan-consulting.eu 
• Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons 
rESSoUrcES HUMaiNES : 
Pour accompagner leur croissance, Magellan Consulting et Antiope recrutent 
30 consultants en 2014. 
Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet : 
http://recrutement.magellan-consulting.eu 
PAGE 3 n 3e TRIMESTRE 2014 
Dans vos agendas
Cloud Computing, rappel des concepts clés 
CARACTÉRISTIQUES DU CLOUD 
Ressources informatiques en self-service, mutualisées entre plu-sieurs 
entités ou organisations, ouvertes et disponibles sur Internet 
depuis tous types de devices, facturées à la consommation et facile-ment 
ajustables pour répondre aux variations de la demande. 
SAAS 
« Software as a Service » : mise à disposition d’une application en 
Cloud Computing, avec virtualisation des couches d’infrastructures, 
de middlewares et d’applications. Le client utilise directement un 
service applicatif et paie à l’usage (licence mensuelle par exemple). 
PAAS 
« Platform as a Service » : mise à dis-position 
de serveurs applicatifs ou de 
serveurs de bases de données (IIS 
dans le monde Microsoft, Oracle, Webs-phere 
dans le monde IBM, LAMP dans le 
monde du logiciel libre), avec virtualisa-tion 
des couches d’infrastructures et de 
middlewares. 
IAAS 
« Infrastructure as a Service » : mise à 
disposition de ressources d’infrastruc-tures 
(instances systèmes) avec virtua-lisation 
des serveurs proposés. D’autres 
couches d’infrastructures peuvent être 
rendues disponibles, par exemple le 
stockage (Storage-as-a-Service) ou des 
services de sauvegarde ou d’archivage 
(Backup-as-a-Service). 
CLOUD PRIVÉ 
Application 
CONSOMMER 
(mail, collaboratif, 
CRM, ERP) 
INTERFACER 
(développement, 
web, streaming) 
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à 
disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes 
à ce modèle d’architecture sont dédiées à l’entreprise les 
utilisant. Elles peuvent être installées dans des sites propres à l’en-treprise 
(Cloud privé interne), ou dans des sites opérés par un tiers, 
infogérant par exemple (Cloud privé externe). 
CLOUD PUBLIC 
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à dispo-sition 
d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à 
ce modèle d’architecture sont mutualisées entre les différents clients 
de l’entreprise proposant ses services, sans possibilité d’ingérance 
dans le choix des machines hébergeant les données de l’entreprise. 
CLOUD COMMUNAUTAIRE 
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à 
disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes 
à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre diffé-rentes 
sociétés, le plus souvent membres d’un consortium indus-triel, 
économique, ou appartenant à un même secteur d’activités. 
CLOUD HYBRIDE 
Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud basées sur 
une infrastructure hybride, une partie étant hébergée sur des in-frastructures 
dédiées pour l’entreprise (Cloud privé), d’autres sur 
des infrastructures mutualisées entre tout ou partie des clients du 
fournisseur de solutions (Cloud public ou Cloud communautaire). 
CLOUD SOUVERAIN 
Ressources informatiques orches-trées 
en mode Cloud et présentant cer-taines 
caractéristiques, notamment 
liées à la sécurité et à la localisation 
des données hébergées. Ainsi cer-tains 
opérateurs nationaux en France 
(Cloudwatt, Numergy par exemple) 
proposent des offres de Cloud Souve-rain. 
CLOUD BROKER 
Partenaire privilégié et point d’entrée 
unique pour la gestion de la capa-cité 
globale des ressources en mode 
Cloud souscrites par l’entreprise. Ce 
SaaS 
partenaire devra optimiser le recours au Cloud Computing sur des 
aspects techniques, financiers, contractuels et organisationnels 
notamment. 
INTÉGRATEUR DE CLOUD 
Partenaire privilégié de l’entreprise à même de définir et d’opérer les 
interopérabilités entre les différentes technologies de Cloud sous-crites 
par l’entreprise. 
GOUVERNANCE DES SI 
Moyens mis à disposition par l’entreprise (ressources, comités, cir-cuits 
de décisions, organisation interne et contractuelle) permettant 
d’assurer un fonctionnement optimal de la Direction des Systèmes 
d’Information, en interne comme avec l’ensemble de ses partenaires 
et clients. 
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 4 
Plateformes 
Infrastructure 
laaS 
PaaS 
ASSEMBLER 
(serveurs, stockage, 
réseaux)
MISE EN OEUVRE D’UN PROJET DE CLOUD COMPUTING 
LES ENJEUX ET IMPACTS 
Prendre la décision d’aller vers du Cloud Computing est une chose, mener 
à bien le projet de transformation et la mise en exploitation du nouveau 
modèle d’opérations en est une autre. 
PAGE 5 n 3e TRIMESTRE 2014 
En effet, la bascule de systèmes vers un modèle d’hé-bergement 
dans le Cloud, qu’il soit en IaaS, PaaS ou Saas, 
redistribue en profondeur les rôles et responsabilités 
des acteurs entrant dans la chaîne du système, et pas 
uniquement sur le plan technique. 
C’est bien l’ensemble des processus entrant en ligne de 
mire de la gouvernance des Systèmes d’Information qui 
sont potentiellement impactés par la mise en place d’un 
projet de Cloud Computing : 
n Gestion de la charge des personnels internes, 
n Réalisation des activités projet au sein de la DSI, 
n Processus de gestion des contrats et des prestations 
externes, 
n Processus de gestion de la production (incidents, 
changements, problèmes, ...), 
n Maintien de la sécurité opérationnelle des systèmes 
d’information. 
COMMENT FAIRE ÉVOLUER CES PROCESSUS 
POUR INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS INHÉ- 
RENTES AU CLOUD COMPUTING ? 
QUEL MODÈLE CONTRACTUEL PRIVILÉGIER 
POUR PILOTER AU MIEUX SES DIFFÉRENTS 
FOURNISSEURS DE SOLUTIONS DE CLOUD 
COMPUTING ? 
QUEL PARTAGE DES RESPONSABILITÉS 
ENTRE L’ENSEMBLE DES ACTEURS INTERNES 
OU EXTERNES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA DSI ? 
QUELLE PLACE FAIRE AUX MÉTIERS, PRINCI-PAUX 
CONSOMMATEURS DES SERVICES DE 
CLOUD COMPUTING? 
Pour tirer pleinement profit des avantages des opti-misations 
liées à cette nouvelle façon de penser l’in-formatique 
d’entreprise, il apparaît alors nécessaire 
d’identifier en amont de la mise en place de tels projets, 
le scénario et le modèle de gouvernance qui seront à 
même d’assurer : 
n une continuité de l’activité et une bascule transpa-rente 
vers les nouveaux services, 
n une gestion et une flexibilité optimale entre les diffé-rentes 
offres, 
n une organisation interne efficiente, avec de nouveaux 
domaines de compétences, 
n un pilotage des fournisseurs de services garantissant 
une juste qualité du service rendu aux utilisateurs. 
L’objet de ce deuxième numéro d’iMAGine est d’étudier 
comment répondre au mieux à ces défis auxquels sont 
et seront de plus en plus confrontés les DSI, pour ac-compagner 
les métiers vers le Numérique.
interview OLIVIER MAST 
ORANGE 
QUELLE EST VOTRE VISION DES ENJEUX MAJEURS DU CLOUD COMPUTING ? 
Le Cloud Computing signifie que d’ici 10 à 15 ans, toutes 
les applications seront hébergées et gérées en dehors 
des entreprises, par des spécialistes. 
A cet effet, il impose une nouvelle modélisation de nos 
SI : il nous faut repenser notre façon de concevoir nos 
applications, notre façon de les exploiter et de les faire 
vivre et évoluer. 
En tant qu’exploitant du SI d’Orange, cela signifie que 
nous allons devoir couvrir 2 types d’enjeux divergents 
dans les années à venir : 
n Maintenir un SI Legacy, historique et qui rend 
aujourd’hui l’essentiel des services qu’utilise 
l’entreprise. Cela signifie maintien des compé-tences 
acquises, des processus et d’une partie de 
l’organisation adaptée à ce SI. 
n Accompagner nos métiers dans la construction et 
l’exploitation d’un nouveau modèle de SI, plus ouvert 
vers nos clients finaux et nos partenaires, agile, 
sécurisé et simple d’usage. Cela signifie trans-former 
notre façon de faire pour répondre à des 
nouveaux modes de fonctionnement (par exemple, 
savoir travailler en DEVOPS) et donc disposer des 
processus, des compétences et de l’organisation 
adaptés à ce nouveau modèle de SI. 
Bien entendu, la transformation du modèle des coûts 
promise par le Cloud est un enjeu de taille : réduction 
des investissements, paiement des services à l’usage, 
gestion des cycles de vie optimisée (notamment face 
à la notion d’application jetable) et in fine, une optimi-sation 
des dépenses en consommables informatiques 
pour nos métiers. 
En synthèse, l’enjeu du Cloud sera, pour l’exploitant du 
SI, de proposer agilité, excellence de service et exper-tise 
tant sur le legacy que sur les applications en deve-nir, 
le tout au coût le plus faible possible. 
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 6 
Parcours 
d’Olivier Mast 
Olivier Mast 
DIRECTEUR D’EXPLOITATION 
SYSTÈME D’INFORMATION 
CHEZ ORANGE 
Olivier Mast a rejoint le groupe Orange en 1991. Il est 
actuellement Directeur de l’exploitation du Système 
d’Information au sein de la filiale Orange France. 
Ingénieur de formation, il a démarré sa carrière chez 
France Télécom à la direction de l’exploitation, puis 
a participé à la création et au développement du SI 
d’Orange mobile, avant de rejoindre la direction de 
l’exploitation des services. 
Au fil des années, Olivier a développé une forte expertise 
des SI du métier des Opérateurs Télécoms. 
Chez Orange France, il sponsorise plusieurs programmes 
d’optimisation du SI, dont celui relatif à la standardisation 
de la production informatique.
« AU SEIN DU GROUPE, HISTORIQUEMENT, 
NOUS AVONS CONSTRUIT PLUSIEURS 
MODÈLES DE CLOUD PRIVÉ » 
PAGE 7 n 3e TRIMESTRE 2014 
COMMENT LE CLOUD COMPUTING 
IMPACTE-T-IL VOS MÉTIERS ET PLUS 
GLOBALEMENT L’ENTREPRISE ? 
Le Cloud Computing est une opportunité pour les DSI 
car il propose d’entrer en rupture avec un mode de fonc-tionnement 
où l’IT imposait aux métiers son rythme de 
fonctionnement, ses processus complexes et sa rigueur 
parfois rigide. 
De fait, le Cloud Computing impacte de plein fouet les 
métiers de la DSI car il nous impose de nous industria-liser, 
de standardiser au maximum nos fournitures et 
donc de nous appuyer sur des « usines » informatiques 
robustes, fiables et flexibles. 
Aujourd’hui, nos clients (métiers) considèrent que les 
infrastructures sont des commodités qui sont consom-mables 
à la demande, évolutives, élastiques et haute-ment 
disponibles. Et ils ont parfaitement raison : notre 
métier n’est plus de construire des fermes de serveurs 
sécurisées et load-balancées mais d’accompagner nos 
MOA dans leurs choix tactiques de solutions de déve-loppement, 
dans la mise en oeuvre agile de patchs cor-rectifs, 
dans la sécurisation de leurs applications ; et de 
leur fournir une qualité de service de très haut niveau. 
Il nous faudra donc dans les années à venir faire évoluer 
nos métiers et augmenter l’expertise de nos collaborateurs 
sur les métiers de nos clients, pour nous transformer en : 
• partenaire business en adaptant nos outils et nos 
processus, 
• promoteur et relai vers les usines de fourniture d’infras-tructures 
(IaaS) mais aussi vers les solutions SaaS. 
Au sein du groupe, historiquement, nous avons construit 
plusieurs modèles de Cloud Privé. Il y a notamment ce-lui 
d’OBS, que nous utilisons en interne au même titre 
que nos clients Entreprise, mais d’autres offres ont été 
créées pour répondre à des besoins particuliers (plate-formes 
des services, environnement de développement, 
développement rapide...). On retrouve ici le mode de fonc-tionnement 
« à l’ancienne » d’une DSI où pour un besoin 
est créée une solution. 
Rappelons que ce que doit nous permettre le Cloud 
Computing aujourd’hui, c’est d’adresser indifféremment 
tous types d’environnements, quelles que soient leur ca-pacité, 
disponibilité, sécurité ou encore agilité. Nous avons 
donc pu constater l’écart entre notre modèle et la cible. 
De là est née une initiative de standardisation et d’uni-formisation 
de nos solutions, avec pour objectif de les 
transformer vers un seul et unique Cloud Computing 
(IaaS et PaaS) pour l’ensemble du groupe. Ces travaux 
sont colossaux et vont nous prendre du temps car ils 
impactent tant les technologies que les processus et 
les organisations. Mais cette évolution est primordiale 
car elle conditionne notre avenir en tant qu’opérateur 
mais également en tant que provider de solutions Cloud 
pour nos clients. 
SELON VOUS, QUELLE EST LA QUESTION 
QUE DOIVENT SE POSER LES DSI AU 
REGARD DE L’IMPACT DU CLOUD 
COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DE 
LEUR SI ? 
Toute DSI confrontée à ce type d’évolution (ou de ré-volution) 
doit se poser la question de son SI Legacy 
(existant) : dois-je le transformer et l’emmener vers le 
Cloud ou dois-je construire un nouveau SI, s’appuyant 
sur l’ancien mais disjoint ? 
Ce nouveau SI pourra alors être construit selon les prin-cipes 
du Cloud Computing et apporter rapidement les 
bénéfices des nouveautés du marché et des usages ti-rés 
par le Cloud Computing ; pendant que le Legacy sera 
décommissionné petit à petit au profit de ce nouveau 
modèle de SI. 
ORANGE 
Télécommunications www.orange.fr 
Orange, anciennement France Telecom, est une entreprise française de télécommunications. Elle emploie 
près de 161 000 salariés, dont 101 000 en France, et sert près de 236 millions de clients dans le monde. 
En 2013, Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros pour l’ensemble de ses activités et 
comptait plus de 415 000 clients de la fibre optique.
LA DSI COMME PARTENAIRE PRIVILÉGIÉ 
DE CHACUN DE SES MÉTIERS 
Il semble révolu le temps des infrastructures mutualisables 
pour l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble des métiers et des 
utilisateurs. 
D’autant plus avec l’essor des offres de Cloud spécifiques selon 
les usages, largement plébiscitées par les directions métiers qui 
n’hésitent plus à s’affranchir du passage par la case DSI. 
En effet, si le recours à ces offres ne rentre souvent pas dans 
les référentiels d’architecture ou de bonnes pratiques internes, 
elles proposent néanmoins des avantages de facilité de mise à 
disposition, de parfaite adéquation avec les besoins utilisateurs, 
et de coût optimal. 
1 - Portefeuille d’offres cloud 
La standardisation des couches physiques dites basses a depuis 
plusieurs années été identifiée comme un levier majeur d’optimi-sation 
des coûts. Cette standardisation ouvrait la voie à d’impor-tantes 
économies d’échelles, et à une simplification des procé-dures 
d’exploitation, facilitant les modèles de sourcing offshore. 
Seulement voilà, les besoins des métiers s’accélèrent. La stan-dardisation 
n’est plus la panacée, la tentation du recours à des 
services sur étagère se fait plus forte afin de profiter de l’évo-lutivité 
des solutions, de la garantie de niveaux de services à 
faire pâlir tout exploitant, et d’une souplesse à l’utilisation et au 
dimensionnement des plateformes. 
Cette adoption progressive de services Cloud, qu’ils soient IaaS, 
PaaS, iPaaS, SaaS (ou plus généralement AaaS : Anything as a 
Service) est inéluctable et doit être perçue par la DSI comme une 
véritable opportunité de renforcer son positionnement de parte-naire 
auprès des directions métiers. 
Ainsi, proposer un Cloud Privé avec 4 niveaux de service est une 
chose, cela en est une autre de proposer un réel catalogue de 
services et d’offres autour du Cloud Computing pour satisfaire 
les besoins métiers et apporter de l’innovation tout en assurant 
sécurité, efficacité, performance et interopérabilité des solutions. 
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 8 
2 - Cloud hybride 
Offre centrale dans ce catalogue, le Cloud hybride est promis à 
une croissance soutenue. Il permet un compromis entre sécu-rité 
des informations, performance et flexibilité des ressources. 
Les fournisseurs de Cloud Computing l’ont bien compris et se 
positionnent comme des facilitateurs dans l’interconnexion 
entre les systèmes de l’entreprise et leurs propres infrastruc-tures 
d’hébergement à la demande (ex. : mise à disposition de 
portails d’administration et système de bascule des environne-ments 
machines entre Cloud Privé et Cloud Public « à chaud », 
débordement automatique sur du Cloud public, ...). 
Le modèle est séduisant pour l’entreprise : elle garde la maîtrise 
de ses systèmes critiques, en restant conforme aux référentiels 
de sécurité internes. Elle offre également aux utilisateurs la pos-sibilité 
de profiter de puissance évolutive à moindre coût. 
Flexibilité, sécurité, performance économique et opérationnelle : 
voici quelques-unes des promesses du Cloud hybride. 
3 - Storage-as-a-Service et 
Backup-as-a-Service 
Un deuxième service en vogue concerne la fourniture de ser-vices 
de stockage et sauvegarde à la demande. Finies les pro-blématiques 
liées à la maintenance des baies, les compatibilités 
des bandes au fil des renouvellements de machines, les impacts 
des modifications des politiques de sauvegarde... 
Tout ceci peut désormais être consommé, sur un modèle de ser-vice, 
auprès d’un fournisseur global. 
Il apparaît alors vital pour l’entreprise « consommant » de la sauve-garde 
et du stockage de mettre en place une gouvernance efficace, 
tant opérationnelle que contractuelle, afin de limiter les risques: 
n optimisation financière grâce à une revue régulière des poli-tiques 
de sauvegarde, archivage et stockage des données, 
n gestion du chiffrement des données, 
n gestion des SLA de restauration de bout en bout, tenant 
compte des liens réseaux, 
n mise en place de dispositifs de pénalités en cas de non-res-pect 
des engagements de service, 
n bonne définition des conditions de réversibilité. 
Nous parlons ici d’une réelle simplification et d’une optimi-sation 
des processus et des coûts grâce au recours au Cloud 
Computing. 
Les réflexions portent sur : 
n les stratégies de sourcing à privilégier dans le passage vers le Cloud Com-puting 
: fournisseurs nationaux / internationaux, contrats globaux ou best 
of breed, ... 
n les services pouvant profiter de services type Cloud Computing en tenant 
compte des impacts de sécurité, de bande passante, ou des contraintes 
et spécificités métiers, 
n le modèle de Cloud Computing à privilégier selon les types de services 
à fournir : de l’infrastructure à la demande jusqu’au service applicatif de 
bout en bout consommé à l’usage.
PAGE 9 n 3e TRIMESTRE 2014 
4 - Cloud verticaux 
Plus globalement, le catalogue d’offres autour du Cloud Compu-ting 
pourra s’articuler sur un découpage fonctionnel. Il est né-cessaire 
que chaque métier voit en la DSI un partenaire à même 
de l’accompagner dans sa stratégie de développement et sa 
transformation numérique. 
Chaque métier a ses contraintes propres, aussi bien en perfor-mance 
et disponibilité des services, qu’en confidentialité ou tra-çabilité 
des données et opérations. Pour garantir un bon aligne-ment 
des offres proposées par la DSI avec les besoins métier, 
nous estimons nécessaire d’instaurer un dialogue pour définir 
ensemble : 
n le niveau de service attendu et la bonne compréhension du 
besoin 
n les solutions les mieux à même de répondre aux besoins iden-tifiés, 
qu’il s’agisse d’offres déjà disponibles en interne à l’en-treprise, 
ou d’offres proposées par des fournisseurs externes 
La DSI devra gagner en agilité pour concilier des offres de ser-vice 
exploitées en « interne » (même si infogérées en offshore) 
avec le sourcing d’un certain nombre de services directement 
auprès de fournisseurs proposant des services sur étagère, et 
la mise à disposition des APIs nécessaires pour la bonne inté-gration 
au reste du SI de l’entreprise. 
5 - Partenaire pour la gestion 
centralisée de l’ensemble des 
fournisseurs de service Cloud 
La DSI doit adresser le défi majeur d’une bonne gestion contrac-tuelle 
envers les fournisseurs auprès de qui elle consommera 
ces services. Pour l’accompagner dans la mise en oeuvre d’une 
politique de sourcing optimale et garantir une vision transverse 
de l’ensemble des offres et contrats Cloud, couplés aux offres 
internes, elle pourra se faire accompagner par un partenaire de 
type broker. Il sera garant du portefeuille et de l’optimisation de 
la consommation de services Cloud, en fonction des roadmaps 
des différents métiers ou des besoins ponctuels saisonniers 
(ex. : période de consolidation financière, campagne d’évalua-tion 
de la performance RH). 
Ainsi, il sera à même d’ajuster à la demande les niveaux de ser-vices 
commandés auprès des différents fournisseurs, mais 
également de basculer d’un fournisseur de VM à un autre en hot 
swap, de redimensionner à la volée les tailles des bases de don-nées 
utilisées pour s’adapter aux évolutions des métiers. Il sera 
le véritable chef d’orchestre opérationnel en interface de la DSI. 
6 - La DSI : facilitateur stratégique 
des services Cloud pour les 
métiers 
Au travers de l’émergence de ces différents modèles nova-teurs, 
nous voyons clairement que la DSI va être perçue comme 
un facilitateur stratégique pour l’ensemble des métiers de 
l’entreprise. La DSI sera garante d’une partie des performances 
économiques et opérationnelles des directions métiers, se 
positionnant comme un acteur principal de la transformation 
numérique de l’entreprise. 
Ce recours à davantage de services de Cloud Computing ne se 
limite pas à un unique choix de fournisseurs technologiques. 
En effet, la DSI devra veiller à assurer une bonne gestion des 
risques autour des contrats : 
n D’un point de vue des licences par exemple, l’enjeu majeur de 
la DSI sera de garder la visibilité sur l’ensemble des offres et 
volumes de licences souscrits et consommés. En effet, ces 
éléments viendront s’intégrer aux processus plus globaux de 
gestion des actifs logiciels, 
n Du point de vue contractuel, l’émergence de nombreux pure 
players et l’hyper segmentation du marché des offres de Cloud 
Computing imposent à la DSI une vigilance sur la pérennité et 
la viabilité des services souscrits, 
n Enfin, d’un point de vue sécurité, la DSI se doit d’être garante 
de la sécurité des systèmes et informations de l’entreprise. 
Les choix des offres Cloud, parfois attrayants, ne doivent pas 
remettre en cause les référentiels de sécurité. 
Les DSI doivent considérer l’émergence de ces nouveaux 
modèles de consommation de l’informatique d’entreprise 
comme une formidable opportunité. En prenant 
conscience des enjeux liés à cette transformation, les 
départements informatiques assoient leur position en 
partenaires des métiers. Dans cette évolution qui est 
en marche, les DSI sont en effet les seuls acteurs dans 
l’entreprise à même de garantir cette vision globale et 
transverse, génératrice de performance opérationnelle 
et financière.
interview CHRISTOPHE GILANTON 
SENIOR MANAGER CHEZ mAGEllAN 
QUELLES ONT ÉTÉ LES PRINCIPALES ÉTAPES 
DES PROJETS D’INTRODUCTION DU CLOUD 
CHEz VOS CLIENTS ET LEURS IMPACTS SUR 
LA GOUVERNANCE DE LA PRODUCTION ? 
Tout d’abord, il faut relever une ambiguïté sur le terme « Cloud » qui 
est souvent utilisé pour représenter deux contextes sensiblement 
différents : tout d’abord le cloud interne qui consiste à mettre en 
oeuvre au sein de sa propre organisation des technologies de type 
Cloud afin d’optimiser le management des ressources IT. Ensuite 
le Cloud externe qui consiste à s’appuyer sur des services ex-ternes, 
que l’entreprise consomme et paye à l’usage sans prendre 
part à leur conception ni à leur maintenance. 
EN QUOI CETTE DIFFÉRENCE EST-ELLE 
IMPORTANTE EN TERMES DE GOUVER-NANCE 
DANS LE CAS DU CLOUD INTERNE ? 
Dans un tel cas, la remise en cause est essentiellement interne 
à la DSI. Vu des clients de cette DSI, les impacts sont essen-tiellement 
liés aux délais de mise en oeuvre, que l’on espère 
améliorés moyennant certaines contraintes, et aux modes de 
refacturation simplifiés. Par contre vu de l’interne de la DSI, l’im-pact 
sur les contributeurs et leurs relations est significatif. Des 
équipes qui vivaient dans des silos assez hermétiques (les ex-perts 
sécurité achetaient et géraient leurs firewalls, les experts 
réseaux leurs switchs, les experts systèmes leurs serveurs...) 
sont maintenant obligées de travailler de façon beaucoup plus 
intégrée : les périmètres d’intervention ne sont plus physique-ment 
séparés et les limites de responsabilité sont devenues 
beaucoup plus floues. Les modes d’organisation et de coordi-nation 
des ressources sont remis en cause dans les phases de 
conception comme dans les phases d’exploitation. 
La mutualisation induit aussi deux impacts majeurs : les mises 
en oeuvre des socles d’infrastructure mutualisés nécessitent 
de véritables modes projets qui ne sont pas toujours dans l’ADN 
des équipes de production. Enfin, les systèmes de refacturation 
sont rendus plus complexes par la part croissante des coûts in-directs 
dans les coûts totaux et nécessitent des modèles plus 
sophistiqués. 
ET DANS LE CAS DU CLOUD EXTERNE ? 
Dans le cas externe, ces deux sujets sont à la charge des fournis-seurs. 
Par contre la forte délégation du contrôle opérationnel des 
systèmes entraîne d’autres enjeux. 
Tout d’abord, d’un point de vue opérationnel, l’entreprise est 
confrontée à des difficultés pour respecter ses obligations en 
termes de conformité réglementaire, de maîtrise et de sécurité 
des données et de gestion de la qualité de service. Sur tous ces 
points elle doit adapter ses procédures internes et assurer un vrai 
3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 10 
pilotage des engagements du fournisseur. Ceci suppose des en-gagements 
contractuels très clairs, des SLAs, des droits d’audit. 
D’autre part, à moins d’être un client prépondérant, l’entreprise 
n’a plus le contrôle de l’évolution de la solution. Les opportuni-tés 
d’adaptation de la solution et d’alignement avec les besoins 
métiers deviennent donc beaucoup plus difficiles à assurer. Le 
client doit mettre en place des mécanismes d’arbitrage d’autant 
plus forts tout en espérant que la solution standard ne s’éloigne 
pas trop de ses besoins. 
Ensuite, l’ajout d’un objet facturable dans le Cloud (instance 
serveur, utilisateur, option...) se fait parfois très facilement sans 
garde-fou et peut vite faire grimper les coûts en l’absence de 
contrôle. 
Le pilotage de la relation fournisseur devient donc un élément 
critique de la gestion du SI, plus encore que dans des opérations 
d’outsourcing classique dans lesquelles le client dispose encore 
dans les faits d’un certain droit de regard sur la solution mise en 
oeuvre par le fournisseur. C’est aussi un élément de coût à ne 
pas négliger dans le choix de la solution. 
Enfin, la mise en oeuvre du Cloud externe peut être due à des 
initiatives isolées des métiers sans concertation avec les autres 
acteurs du SI. Il y a alors un risque significatif de balkanisation 
du SI et de perte de sa cohérence transverse. Par exemple une 
direction commerciale recrée un référentiel client chez son four-nisseur 
SaaS de CRM dont les données divergeront à terme du 
référentiel interne. 
AU FINAL, QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS 
DE SUCCÈS D’UNE BONNE GOUVERNANCE 
CLOUD ? 
L’entreprise doit inclure le Cloud dans sa stratégie SI de façon à 
permettre à certaines directions de profiter des avantages des 
solutions Cloud dans un contexte maîtrisé et sans remettre en 
cause la cohérence d’ensemble. 
Il faut par ailleurs revoir de façon très précise la définition des 
responsabilités entre les équipes internes et vis-à-vis des four-nisseurs 
de Cloud. 
Ensuite il faut mettre en place un pilotage rigoureux des four-nisseurs 
de Cloud avec des SLAs très précis renforcés par des 
moyens de contrôle de la consommation et de la qualité de ser-vice 
délivrée afin de vérifier l’alignement sur les attentes. 
Enfin il faut mener une identification exhaustive des contraintes 
réglementaires et de confidentialité des données pour tout sys-tème 
candidat au Cloud externe. La formalisation des engage-ments 
des fournisseurs sur ces sujets est encore en construc-tion 
et aucun standard de marché fiable ne s’est encore dégagé 
sur ce point.
Les challenges 
imposés aux DSI par le Cloud 
PAGE 11 n 3e TRIMESTRE 2014 
Complexité 
de l’écosystème 
Une conséquence importante liée à l’introduction du Cloud dans 
le SI de l’entreprise est qu’il augmente la complexité de l’éco-système 
SI. C’est un nouveau mode de fourniture des SI qui ne 
vient pas complètement en remplacer un autre, mais qui vient 
s’ajouter aux existants car aucune entreprise ne mettra l’inté-gralité 
de ses systèmes dans le cloud à moyen terme. Il faudra 
donc continuer à gérer des modes de delivery « à l’ancienne » 
à l’aide de ressources internes ou via des prestations d’outsour-cing 
classiques. Il faut maintenant ajouter un nouveau mode qui 
apporte ses propres caractéristiques et contraintes et qui rend 
encore plus complexe le métier du DSI. 
Divergence SI 
L’introduction du Cloud, si elle se fait de façon incontrôlée, peut 
réduire à néant les efforts d’urbanisation mis en oeuvre pour ra-tionaliser 
le SI. C’est notamment le cas lorsqu’il est mis en oeuvre 
par des entités hors DSI, qui l’utilisent pour contourner les rigidités 
d’un SI interne devenues inacceptables au regard de ce qui est of-fert 
par le marché et qui entre en concurrence. A court terme et 
aux limites du périmètre concerné, les bénéfices sont évidents. A 
plus long terme nous voyons chez certains clients se recréer des 
silos qui communiquent mal avec le SI de l’entreprise, voire lui sont 
cachés. La responsabilité de la DSI est en cause lorsqu’elle n’a pas 
d’elle-même intégré le Cloud dans sa stratégie afin de faire bénéfi-cier 
ses clients des nouvelles possibilités, tout en garantissant la 
conformité des solutions avec les impératifs de l’organisation. 
Conformité réglementaire 
Le manque de contrôle sur les données mises dans un Cloud 
externe fait souvent l’objet d’inquiétudes quant à la sécurité 
des données. C’est une inquiétude légitime de par la criticité de 
certaines données. Mais l’absence de contrôle sur le Cloud et no-tamment 
le flou sur les juridictions dont dépendent les systèmes 
peut mettre l’entreprise en porte-à-faux face à ses obligations ré-glementaires. 
A ce titre il sera intéressant de voir les suites de la 
récente décision d’un juge new-yorkais d’obliger Microsoft à four-nir 
au gouvernement US l’accès aux données d’un client dont les 
données étaient hébergées sous des juridictions autres comme 
la Communauté Européenne. 
Porosité entre fonctions 
et porosité entre SI interne 
et externe 
Les modes de delivery, les options de Make or Buy, les niveaux 
de mutualisation et les décisionnaires possibles pour le sour-cing 
des solutions se multiplient. En conséquence, l’entreprise 
fait face à une porosité croissante entre des fonctions (adminis-trateurs 
système, stockage et réseau...) qui avaient auparavant 
chacune leur pré carré, de même qu’entre des SI internes et 
externes qui interagissaient très peu jusqu’à présent. L’identifi-cation 
des responsabilités peut devenir extrêmement complexe 
tant à un niveau de gouvernance qu’à des niveaux très opéra-tionnels 
tels que la gestion des incidents. 
Repositionnement 
de la fonction SI 
Un paradoxe est qu’au moment où la DSI semble voir ses princi-pales 
responsabilités migrer vers des acteurs extérieurs (main-tenance 
des systèmes par les fournisseurs Cloud) ou d’autres 
acteurs de l’entreprise (achats des solutions directement par 
les métiers), les opportunités qui offrent tant de promesses à 
l’entreprise amènent en même temps leur lot de risques sur ce 
« système nerveux » qu’est le SI. Elles pourraient rendre inopé-rante 
la nécessaire digitalisation de l’entreprise. La DSI est donc 
à une croisée des chemins où elle devra définir quel nouveau 
modèle lui permettra de produire de la valeur ajoutée et de main-tenir 
sa légitimité. Pour ce faire elle ne pourra plus s’asseoir sur 
des compétences techniques qu’elle est seule à maîtriser. Elle de-vra 
mettre en valeur sa vision technique et fonctionnelle trans-verse 
à l’organisation pour se positionner toujours plus près 
des métiers et de la direction dans un rôle d’intégrateur/broker 
de services et de conseil dont les modalités restent à définir. 
« LE MANQUE DE CONTRÔLE SUR LES 
DONNÉES MISES DANS UN CLOUD EXTERNE 
FAIT SOUVENT L’OBJET D’INQUIÉTUDES »
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3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 12 
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Magellan Consulting. Nos consultants se réunissent 
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L’intelligence collective est un moteur 
fondamental de Magellan Consulting 
Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager 
leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer 
de nouvelles idées, innover. 
PAGE 15 n 3e TRIMESTRE 2014 
Les auteurs de ce numéro 
Stephan Durey 
Christophe Gilanton Pierre Jacob 
Stephan DUREY, senior manager, est 
co-responsable de la practice Infrastruc-tures 
Numériques chez Magellan Consul-ting. 
Il accompagne les DSI des clients de 
Magellan dans leur transformation nu-mérique 
et dans la définition de leur stra-tégie 
de positionnement dans un marché 
en pleine révolution digitale. 
Christophe GILANTON, senior manager, 
accompagne les clients de Magellan 
Consulting dans leur transformation sur 
des volets d’infrastructure ou de straté-gie 
industrielle notamment autour des 
impact du digital et des adaptations 
nécessaires des modèles de delivery. 
Pierre JACOB est manager chez Magel-lan 
Consulting. Il a accompagné des 
grands comptes dans la définition et la 
mise en oeuvre de leur stratégie Cloud 
Computing et plus globalement dans 
les transformations de leurs infrastruc-tures 
numériques. 
stephan.durey@magellan-consulting. 
eu 
+33 6 16 41 60 90 
christophe.gilanton@magellan-consulting. 
eu 
+33 6 63 08 10 11 
pierre.jacob@magellan-consulting. 
eu 
twitter.com/pierre_jacob 
+33 6 79 30 00 28 
Notre différence 
Les trois Associés fondateurs de Magellan Consulting, Claude Aulagnon, Michel Hatiez et Didier Zeitoun, n’en étaient 
pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008. 
LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double 
compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information. 
Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et 
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regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.
48-50 rue de la Victoire 
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suivre… @MagellanCons 
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  • 1. P.06 P.11 Le magazine de Magellan Consulting Interview d’Olivier Mast, Orange Interview de Christophe Gilanton, Magellan Consulting 3e trimestre 2014 IMPACTS DU CLOUD COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DES SYSTÈMES D’INFORMATION
  • 2. ÉDITO SOMMAIRE Quels sont les impacts du Cloud Computing sur la gouvernance des Systèmes d’Information ? LE CLOUD RÉVOLUTIONNE L’IT DES ADMINISTRATIONS, DES GRANDES ENTREPRISES COMME CELLE DES PME ET DES PARTICULIERS. NUL NE REMET EN QUESTION LE FAIT QUE LE CLOUD EST UNE LAME DE FOND ET NON PAS UN EFFET DE MODE SUR LEQUEL IL SUFFIT DE SURFER. PAGE 04 Rappel des concepts clés du Cloud Computing PAGE 05 Les enjeux et impacts d’une mise en oeuvre d’un projet de Cloud Computing PAGES 06 I 07 Interview d’Olivier Mast - ORANGE PAGES 08 I 09 La DSI comme partenaire privilégié de chacun de ses métiers PAGE 10 Interview de Christophe GILANTON PAGE 11 Les challenges imposés aux DSI par le Cloud PAGES 12 I 13 Présentation des savoir-faire Magellan Consulting dans les Infrastructures Numériques 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 2 Avec un marché prévu à fin 2014 de 5 Mds € en France et une progression estimée à plus de 7 Mds € d’ici 2018, le Cloud remodèle le paysage IT. Mais au quotidien, le voyez-vous vraiment au sein de votre SI ? Quelles sont les réelles mo-difications ? Je ne vous parle pas des « Cloud privés » qui ne sont qu’une extension des évolutions technologiques en interne, qui ajoute l’orches-tration à la virtualisation, non le « vrai Cloud public » représente-t-il une part significative du SI des grandes entreprises ? En fait derrière cette croissance insolente se cache de réelles disparités. Le marché est tiré par les applications - par le SaaS, qui représente un service presque de bout en bout, simple à mettre en oeuvre, avec 75% du marché, tiré par les ténors que sont Google Mail/Apps, Microsoft O365, Salesforce, ServiceNow, Oracle-Taleo, ... Mais le IaaS et le PaaS, où en sont-ils ? En pleine désillusion de la hype cycle ? De l’autre côté de l’Atlantique les grandes en-treprises, les administrations et même les banques ont franchi le pas, là où Amazon et Mi-crosoft Azure se confrontent à des Rackspace et autre CenturyLink. Mais en France la mayon-naise ne prend pas. Problème de sécurité et de conformité me direz-vous - entre affaire Prism, piratage des comptes Google et autres, l’offre de Cloud souverain (Cloudwatt, Numergy) qui a du mal à démarrer. Problème de modèle de coûts sinon ? Des coûts cachés et des infrastructures à amortir qui ne rendent pas si attractives ces solutions de Cloud IaaS et PaaS ? Non, la vrai difficulté pour une adoption massive, c’est la complexité de mise en oeuvre et d’intégra-tion de ces services Cloud au SI de l’entreprise. Pour faire décoller le deuxième étage de la fusée, il faut apporter le service d’intégration : sur l’IaaS avec les VM d’abord, et également sur le stockage qui croit de 30% au sein de nos en-treprises chaque année, puis sur le PaaS avec les SGBD et les serveurs d’applications. Car le Cloud impose une nouvelle façon de gérer les services IT, de les intégrer. Il est né-cessaire d’accompagner ce changement, de mettre en place la gouvernance adéquate. La mise à disposition d’un catalogue de services de VM standards ou de To utiles ne suffit pas. Il faut accompagner la migration, découper des périmètres cohérents à migrer, réaliser l’inté-gration avec le SI, gérer les clés de chiffrage, mettre en place le provisionning, etc... Les grandes ESN en France n’ont pas été assez moteur dans ce changement. Un opérateur his-torique en France a une carte à jouer, à la fois opérateur Télécoms, opérateur de services Cloud qui a renouvelé son offre début 2014 et qui s’en-toure de partenaires d’intégration. Il s’agit d’Orange. Amazon et Microsoft s’inscrivent dans une poli-tique de prise de part de marché en entreprise, Google n’est pas très loin. Alors tenez-vous prêt pour propulser le 3e étage de la fusée : après le Cloud privé, puis le SaaS, préparez vos équipes pour l’arrivée du IaaS puis du PaaS, mettez en place la gouver-nance adéquate. Dans cette édition nous vous proposons un tour d’horizon du Cloud Computing et de l’importance de la mise en place d’une gou-vernance adaptée, pour permettre à la DSI d’aujourd’hui de jouer pleinement son rôle d’intégrateur de services Cloud, se reposi-tionner en fournisseur de services à valeur ajoutée pour ses directions métiers, pour que l’entreprise de demain puisse pleinement bé-néficier de la transformation numérique.
  • 3. LES ACTUALITÉS DE MAGELLAN CONSULTING 3 avril Les associés de Magellan Consulting et d’Antiope ainsi que leurs clients ont assisté à une représentation de l’Orchestre de Paris dans l’illustre cadre de la salle Pleyel. Mai Exakis a reçu le prestigieux prix de “Partenaire français de l’année 2014” de la part de Microsoft. Retrouvez le communiqué de presse sur leur site : http://www.exakis.com/fr/ 31 Mai Magellan Consulting a invité ses clients à assister à la finale du Top 14 de Rugby au Stade de France. 28 SEPTEMBrE Magellan Consulting a été très heureux de participer à la course Paris - Versailles pour l’association l’Etoile de Martin (soutien de la recherche sur les cancers pédiatriques et amélioration du quotidien des enfants malades). Une dizaine de consultantes et consultants se sont lancés à l’assaut des 16 km, en se relayant pour porter un enfant malade dans une joëlette. 2 ocToBrE Fort de son expertise et de ses expériences réussies dans la RH Numérique, Magellan Consulting a invité ses clients à un petit-déjeuner afin d’échanger sur les retours d’expériences et enjeux de la dématérialisation et la transformation numérique de la fonction RH. Ce petit-déjeuner a été organisé conjointement avec Novapost. ToUTES NoS acTUaliTÉS SUr : • Notre site Web : www.magellan-consulting.eu • Notre fil Twitter : www.twitter.com/MagellanCons rESSoUrcES HUMaiNES : Pour accompagner leur croissance, Magellan Consulting et Antiope recrutent 30 consultants en 2014. Toutes nos offres d’emplois sont disponibles sur notre site Internet : http://recrutement.magellan-consulting.eu PAGE 3 n 3e TRIMESTRE 2014 Dans vos agendas
  • 4. Cloud Computing, rappel des concepts clés CARACTÉRISTIQUES DU CLOUD Ressources informatiques en self-service, mutualisées entre plu-sieurs entités ou organisations, ouvertes et disponibles sur Internet depuis tous types de devices, facturées à la consommation et facile-ment ajustables pour répondre aux variations de la demande. SAAS « Software as a Service » : mise à disposition d’une application en Cloud Computing, avec virtualisation des couches d’infrastructures, de middlewares et d’applications. Le client utilise directement un service applicatif et paie à l’usage (licence mensuelle par exemple). PAAS « Platform as a Service » : mise à dis-position de serveurs applicatifs ou de serveurs de bases de données (IIS dans le monde Microsoft, Oracle, Webs-phere dans le monde IBM, LAMP dans le monde du logiciel libre), avec virtualisa-tion des couches d’infrastructures et de middlewares. IAAS « Infrastructure as a Service » : mise à disposition de ressources d’infrastruc-tures (instances systèmes) avec virtua-lisation des serveurs proposés. D’autres couches d’infrastructures peuvent être rendues disponibles, par exemple le stockage (Storage-as-a-Service) ou des services de sauvegarde ou d’archivage (Backup-as-a-Service). CLOUD PRIVÉ Application CONSOMMER (mail, collaboratif, CRM, ERP) INTERFACER (développement, web, streaming) Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont dédiées à l’entreprise les utilisant. Elles peuvent être installées dans des sites propres à l’en-treprise (Cloud privé interne), ou dans des sites opérés par un tiers, infogérant par exemple (Cloud privé externe). CLOUD PUBLIC Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à dispo-sition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre les différents clients de l’entreprise proposant ses services, sans possibilité d’ingérance dans le choix des machines hébergeant les données de l’entreprise. CLOUD COMMUNAUTAIRE Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud mises à disposition d’une entreprise. Les infrastructures physiques sous-jacentes à ce modèle d’architecture sont mutualisées entre diffé-rentes sociétés, le plus souvent membres d’un consortium indus-triel, économique, ou appartenant à un même secteur d’activités. CLOUD HYBRIDE Ressources informatiques orchestrées en mode Cloud basées sur une infrastructure hybride, une partie étant hébergée sur des in-frastructures dédiées pour l’entreprise (Cloud privé), d’autres sur des infrastructures mutualisées entre tout ou partie des clients du fournisseur de solutions (Cloud public ou Cloud communautaire). CLOUD SOUVERAIN Ressources informatiques orches-trées en mode Cloud et présentant cer-taines caractéristiques, notamment liées à la sécurité et à la localisation des données hébergées. Ainsi cer-tains opérateurs nationaux en France (Cloudwatt, Numergy par exemple) proposent des offres de Cloud Souve-rain. CLOUD BROKER Partenaire privilégié et point d’entrée unique pour la gestion de la capa-cité globale des ressources en mode Cloud souscrites par l’entreprise. Ce SaaS partenaire devra optimiser le recours au Cloud Computing sur des aspects techniques, financiers, contractuels et organisationnels notamment. INTÉGRATEUR DE CLOUD Partenaire privilégié de l’entreprise à même de définir et d’opérer les interopérabilités entre les différentes technologies de Cloud sous-crites par l’entreprise. GOUVERNANCE DES SI Moyens mis à disposition par l’entreprise (ressources, comités, cir-cuits de décisions, organisation interne et contractuelle) permettant d’assurer un fonctionnement optimal de la Direction des Systèmes d’Information, en interne comme avec l’ensemble de ses partenaires et clients. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 4 Plateformes Infrastructure laaS PaaS ASSEMBLER (serveurs, stockage, réseaux)
  • 5. MISE EN OEUVRE D’UN PROJET DE CLOUD COMPUTING LES ENJEUX ET IMPACTS Prendre la décision d’aller vers du Cloud Computing est une chose, mener à bien le projet de transformation et la mise en exploitation du nouveau modèle d’opérations en est une autre. PAGE 5 n 3e TRIMESTRE 2014 En effet, la bascule de systèmes vers un modèle d’hé-bergement dans le Cloud, qu’il soit en IaaS, PaaS ou Saas, redistribue en profondeur les rôles et responsabilités des acteurs entrant dans la chaîne du système, et pas uniquement sur le plan technique. C’est bien l’ensemble des processus entrant en ligne de mire de la gouvernance des Systèmes d’Information qui sont potentiellement impactés par la mise en place d’un projet de Cloud Computing : n Gestion de la charge des personnels internes, n Réalisation des activités projet au sein de la DSI, n Processus de gestion des contrats et des prestations externes, n Processus de gestion de la production (incidents, changements, problèmes, ...), n Maintien de la sécurité opérationnelle des systèmes d’information. COMMENT FAIRE ÉVOLUER CES PROCESSUS POUR INTÉGRER LES SPÉCIFICITÉS INHÉ- RENTES AU CLOUD COMPUTING ? QUEL MODÈLE CONTRACTUEL PRIVILÉGIER POUR PILOTER AU MIEUX SES DIFFÉRENTS FOURNISSEURS DE SOLUTIONS DE CLOUD COMPUTING ? QUEL PARTAGE DES RESPONSABILITÉS ENTRE L’ENSEMBLE DES ACTEURS INTERNES OU EXTERNES DE L’ÉCOSYSTÈME DE LA DSI ? QUELLE PLACE FAIRE AUX MÉTIERS, PRINCI-PAUX CONSOMMATEURS DES SERVICES DE CLOUD COMPUTING? Pour tirer pleinement profit des avantages des opti-misations liées à cette nouvelle façon de penser l’in-formatique d’entreprise, il apparaît alors nécessaire d’identifier en amont de la mise en place de tels projets, le scénario et le modèle de gouvernance qui seront à même d’assurer : n une continuité de l’activité et une bascule transpa-rente vers les nouveaux services, n une gestion et une flexibilité optimale entre les diffé-rentes offres, n une organisation interne efficiente, avec de nouveaux domaines de compétences, n un pilotage des fournisseurs de services garantissant une juste qualité du service rendu aux utilisateurs. L’objet de ce deuxième numéro d’iMAGine est d’étudier comment répondre au mieux à ces défis auxquels sont et seront de plus en plus confrontés les DSI, pour ac-compagner les métiers vers le Numérique.
  • 6. interview OLIVIER MAST ORANGE QUELLE EST VOTRE VISION DES ENJEUX MAJEURS DU CLOUD COMPUTING ? Le Cloud Computing signifie que d’ici 10 à 15 ans, toutes les applications seront hébergées et gérées en dehors des entreprises, par des spécialistes. A cet effet, il impose une nouvelle modélisation de nos SI : il nous faut repenser notre façon de concevoir nos applications, notre façon de les exploiter et de les faire vivre et évoluer. En tant qu’exploitant du SI d’Orange, cela signifie que nous allons devoir couvrir 2 types d’enjeux divergents dans les années à venir : n Maintenir un SI Legacy, historique et qui rend aujourd’hui l’essentiel des services qu’utilise l’entreprise. Cela signifie maintien des compé-tences acquises, des processus et d’une partie de l’organisation adaptée à ce SI. n Accompagner nos métiers dans la construction et l’exploitation d’un nouveau modèle de SI, plus ouvert vers nos clients finaux et nos partenaires, agile, sécurisé et simple d’usage. Cela signifie trans-former notre façon de faire pour répondre à des nouveaux modes de fonctionnement (par exemple, savoir travailler en DEVOPS) et donc disposer des processus, des compétences et de l’organisation adaptés à ce nouveau modèle de SI. Bien entendu, la transformation du modèle des coûts promise par le Cloud est un enjeu de taille : réduction des investissements, paiement des services à l’usage, gestion des cycles de vie optimisée (notamment face à la notion d’application jetable) et in fine, une optimi-sation des dépenses en consommables informatiques pour nos métiers. En synthèse, l’enjeu du Cloud sera, pour l’exploitant du SI, de proposer agilité, excellence de service et exper-tise tant sur le legacy que sur les applications en deve-nir, le tout au coût le plus faible possible. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 6 Parcours d’Olivier Mast Olivier Mast DIRECTEUR D’EXPLOITATION SYSTÈME D’INFORMATION CHEZ ORANGE Olivier Mast a rejoint le groupe Orange en 1991. Il est actuellement Directeur de l’exploitation du Système d’Information au sein de la filiale Orange France. Ingénieur de formation, il a démarré sa carrière chez France Télécom à la direction de l’exploitation, puis a participé à la création et au développement du SI d’Orange mobile, avant de rejoindre la direction de l’exploitation des services. Au fil des années, Olivier a développé une forte expertise des SI du métier des Opérateurs Télécoms. Chez Orange France, il sponsorise plusieurs programmes d’optimisation du SI, dont celui relatif à la standardisation de la production informatique.
  • 7. « AU SEIN DU GROUPE, HISTORIQUEMENT, NOUS AVONS CONSTRUIT PLUSIEURS MODÈLES DE CLOUD PRIVÉ » PAGE 7 n 3e TRIMESTRE 2014 COMMENT LE CLOUD COMPUTING IMPACTE-T-IL VOS MÉTIERS ET PLUS GLOBALEMENT L’ENTREPRISE ? Le Cloud Computing est une opportunité pour les DSI car il propose d’entrer en rupture avec un mode de fonc-tionnement où l’IT imposait aux métiers son rythme de fonctionnement, ses processus complexes et sa rigueur parfois rigide. De fait, le Cloud Computing impacte de plein fouet les métiers de la DSI car il nous impose de nous industria-liser, de standardiser au maximum nos fournitures et donc de nous appuyer sur des « usines » informatiques robustes, fiables et flexibles. Aujourd’hui, nos clients (métiers) considèrent que les infrastructures sont des commodités qui sont consom-mables à la demande, évolutives, élastiques et haute-ment disponibles. Et ils ont parfaitement raison : notre métier n’est plus de construire des fermes de serveurs sécurisées et load-balancées mais d’accompagner nos MOA dans leurs choix tactiques de solutions de déve-loppement, dans la mise en oeuvre agile de patchs cor-rectifs, dans la sécurisation de leurs applications ; et de leur fournir une qualité de service de très haut niveau. Il nous faudra donc dans les années à venir faire évoluer nos métiers et augmenter l’expertise de nos collaborateurs sur les métiers de nos clients, pour nous transformer en : • partenaire business en adaptant nos outils et nos processus, • promoteur et relai vers les usines de fourniture d’infras-tructures (IaaS) mais aussi vers les solutions SaaS. Au sein du groupe, historiquement, nous avons construit plusieurs modèles de Cloud Privé. Il y a notamment ce-lui d’OBS, que nous utilisons en interne au même titre que nos clients Entreprise, mais d’autres offres ont été créées pour répondre à des besoins particuliers (plate-formes des services, environnement de développement, développement rapide...). On retrouve ici le mode de fonc-tionnement « à l’ancienne » d’une DSI où pour un besoin est créée une solution. Rappelons que ce que doit nous permettre le Cloud Computing aujourd’hui, c’est d’adresser indifféremment tous types d’environnements, quelles que soient leur ca-pacité, disponibilité, sécurité ou encore agilité. Nous avons donc pu constater l’écart entre notre modèle et la cible. De là est née une initiative de standardisation et d’uni-formisation de nos solutions, avec pour objectif de les transformer vers un seul et unique Cloud Computing (IaaS et PaaS) pour l’ensemble du groupe. Ces travaux sont colossaux et vont nous prendre du temps car ils impactent tant les technologies que les processus et les organisations. Mais cette évolution est primordiale car elle conditionne notre avenir en tant qu’opérateur mais également en tant que provider de solutions Cloud pour nos clients. SELON VOUS, QUELLE EST LA QUESTION QUE DOIVENT SE POSER LES DSI AU REGARD DE L’IMPACT DU CLOUD COMPUTING SUR LA GOUVERNANCE DE LEUR SI ? Toute DSI confrontée à ce type d’évolution (ou de ré-volution) doit se poser la question de son SI Legacy (existant) : dois-je le transformer et l’emmener vers le Cloud ou dois-je construire un nouveau SI, s’appuyant sur l’ancien mais disjoint ? Ce nouveau SI pourra alors être construit selon les prin-cipes du Cloud Computing et apporter rapidement les bénéfices des nouveautés du marché et des usages ti-rés par le Cloud Computing ; pendant que le Legacy sera décommissionné petit à petit au profit de ce nouveau modèle de SI. ORANGE Télécommunications www.orange.fr Orange, anciennement France Telecom, est une entreprise française de télécommunications. Elle emploie près de 161 000 salariés, dont 101 000 en France, et sert près de 236 millions de clients dans le monde. En 2013, Orange a réalisé un chiffre d’affaires de 41 milliards d’euros pour l’ensemble de ses activités et comptait plus de 415 000 clients de la fibre optique.
  • 8. LA DSI COMME PARTENAIRE PRIVILÉGIÉ DE CHACUN DE SES MÉTIERS Il semble révolu le temps des infrastructures mutualisables pour l’ensemble de l’entreprise, l’ensemble des métiers et des utilisateurs. D’autant plus avec l’essor des offres de Cloud spécifiques selon les usages, largement plébiscitées par les directions métiers qui n’hésitent plus à s’affranchir du passage par la case DSI. En effet, si le recours à ces offres ne rentre souvent pas dans les référentiels d’architecture ou de bonnes pratiques internes, elles proposent néanmoins des avantages de facilité de mise à disposition, de parfaite adéquation avec les besoins utilisateurs, et de coût optimal. 1 - Portefeuille d’offres cloud La standardisation des couches physiques dites basses a depuis plusieurs années été identifiée comme un levier majeur d’optimi-sation des coûts. Cette standardisation ouvrait la voie à d’impor-tantes économies d’échelles, et à une simplification des procé-dures d’exploitation, facilitant les modèles de sourcing offshore. Seulement voilà, les besoins des métiers s’accélèrent. La stan-dardisation n’est plus la panacée, la tentation du recours à des services sur étagère se fait plus forte afin de profiter de l’évo-lutivité des solutions, de la garantie de niveaux de services à faire pâlir tout exploitant, et d’une souplesse à l’utilisation et au dimensionnement des plateformes. Cette adoption progressive de services Cloud, qu’ils soient IaaS, PaaS, iPaaS, SaaS (ou plus généralement AaaS : Anything as a Service) est inéluctable et doit être perçue par la DSI comme une véritable opportunité de renforcer son positionnement de parte-naire auprès des directions métiers. Ainsi, proposer un Cloud Privé avec 4 niveaux de service est une chose, cela en est une autre de proposer un réel catalogue de services et d’offres autour du Cloud Computing pour satisfaire les besoins métiers et apporter de l’innovation tout en assurant sécurité, efficacité, performance et interopérabilité des solutions. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 8 2 - Cloud hybride Offre centrale dans ce catalogue, le Cloud hybride est promis à une croissance soutenue. Il permet un compromis entre sécu-rité des informations, performance et flexibilité des ressources. Les fournisseurs de Cloud Computing l’ont bien compris et se positionnent comme des facilitateurs dans l’interconnexion entre les systèmes de l’entreprise et leurs propres infrastruc-tures d’hébergement à la demande (ex. : mise à disposition de portails d’administration et système de bascule des environne-ments machines entre Cloud Privé et Cloud Public « à chaud », débordement automatique sur du Cloud public, ...). Le modèle est séduisant pour l’entreprise : elle garde la maîtrise de ses systèmes critiques, en restant conforme aux référentiels de sécurité internes. Elle offre également aux utilisateurs la pos-sibilité de profiter de puissance évolutive à moindre coût. Flexibilité, sécurité, performance économique et opérationnelle : voici quelques-unes des promesses du Cloud hybride. 3 - Storage-as-a-Service et Backup-as-a-Service Un deuxième service en vogue concerne la fourniture de ser-vices de stockage et sauvegarde à la demande. Finies les pro-blématiques liées à la maintenance des baies, les compatibilités des bandes au fil des renouvellements de machines, les impacts des modifications des politiques de sauvegarde... Tout ceci peut désormais être consommé, sur un modèle de ser-vice, auprès d’un fournisseur global. Il apparaît alors vital pour l’entreprise « consommant » de la sauve-garde et du stockage de mettre en place une gouvernance efficace, tant opérationnelle que contractuelle, afin de limiter les risques: n optimisation financière grâce à une revue régulière des poli-tiques de sauvegarde, archivage et stockage des données, n gestion du chiffrement des données, n gestion des SLA de restauration de bout en bout, tenant compte des liens réseaux, n mise en place de dispositifs de pénalités en cas de non-res-pect des engagements de service, n bonne définition des conditions de réversibilité. Nous parlons ici d’une réelle simplification et d’une optimi-sation des processus et des coûts grâce au recours au Cloud Computing. Les réflexions portent sur : n les stratégies de sourcing à privilégier dans le passage vers le Cloud Com-puting : fournisseurs nationaux / internationaux, contrats globaux ou best of breed, ... n les services pouvant profiter de services type Cloud Computing en tenant compte des impacts de sécurité, de bande passante, ou des contraintes et spécificités métiers, n le modèle de Cloud Computing à privilégier selon les types de services à fournir : de l’infrastructure à la demande jusqu’au service applicatif de bout en bout consommé à l’usage.
  • 9. PAGE 9 n 3e TRIMESTRE 2014 4 - Cloud verticaux Plus globalement, le catalogue d’offres autour du Cloud Compu-ting pourra s’articuler sur un découpage fonctionnel. Il est né-cessaire que chaque métier voit en la DSI un partenaire à même de l’accompagner dans sa stratégie de développement et sa transformation numérique. Chaque métier a ses contraintes propres, aussi bien en perfor-mance et disponibilité des services, qu’en confidentialité ou tra-çabilité des données et opérations. Pour garantir un bon aligne-ment des offres proposées par la DSI avec les besoins métier, nous estimons nécessaire d’instaurer un dialogue pour définir ensemble : n le niveau de service attendu et la bonne compréhension du besoin n les solutions les mieux à même de répondre aux besoins iden-tifiés, qu’il s’agisse d’offres déjà disponibles en interne à l’en-treprise, ou d’offres proposées par des fournisseurs externes La DSI devra gagner en agilité pour concilier des offres de ser-vice exploitées en « interne » (même si infogérées en offshore) avec le sourcing d’un certain nombre de services directement auprès de fournisseurs proposant des services sur étagère, et la mise à disposition des APIs nécessaires pour la bonne inté-gration au reste du SI de l’entreprise. 5 - Partenaire pour la gestion centralisée de l’ensemble des fournisseurs de service Cloud La DSI doit adresser le défi majeur d’une bonne gestion contrac-tuelle envers les fournisseurs auprès de qui elle consommera ces services. Pour l’accompagner dans la mise en oeuvre d’une politique de sourcing optimale et garantir une vision transverse de l’ensemble des offres et contrats Cloud, couplés aux offres internes, elle pourra se faire accompagner par un partenaire de type broker. Il sera garant du portefeuille et de l’optimisation de la consommation de services Cloud, en fonction des roadmaps des différents métiers ou des besoins ponctuels saisonniers (ex. : période de consolidation financière, campagne d’évalua-tion de la performance RH). Ainsi, il sera à même d’ajuster à la demande les niveaux de ser-vices commandés auprès des différents fournisseurs, mais également de basculer d’un fournisseur de VM à un autre en hot swap, de redimensionner à la volée les tailles des bases de don-nées utilisées pour s’adapter aux évolutions des métiers. Il sera le véritable chef d’orchestre opérationnel en interface de la DSI. 6 - La DSI : facilitateur stratégique des services Cloud pour les métiers Au travers de l’émergence de ces différents modèles nova-teurs, nous voyons clairement que la DSI va être perçue comme un facilitateur stratégique pour l’ensemble des métiers de l’entreprise. La DSI sera garante d’une partie des performances économiques et opérationnelles des directions métiers, se positionnant comme un acteur principal de la transformation numérique de l’entreprise. Ce recours à davantage de services de Cloud Computing ne se limite pas à un unique choix de fournisseurs technologiques. En effet, la DSI devra veiller à assurer une bonne gestion des risques autour des contrats : n D’un point de vue des licences par exemple, l’enjeu majeur de la DSI sera de garder la visibilité sur l’ensemble des offres et volumes de licences souscrits et consommés. En effet, ces éléments viendront s’intégrer aux processus plus globaux de gestion des actifs logiciels, n Du point de vue contractuel, l’émergence de nombreux pure players et l’hyper segmentation du marché des offres de Cloud Computing imposent à la DSI une vigilance sur la pérennité et la viabilité des services souscrits, n Enfin, d’un point de vue sécurité, la DSI se doit d’être garante de la sécurité des systèmes et informations de l’entreprise. Les choix des offres Cloud, parfois attrayants, ne doivent pas remettre en cause les référentiels de sécurité. Les DSI doivent considérer l’émergence de ces nouveaux modèles de consommation de l’informatique d’entreprise comme une formidable opportunité. En prenant conscience des enjeux liés à cette transformation, les départements informatiques assoient leur position en partenaires des métiers. Dans cette évolution qui est en marche, les DSI sont en effet les seuls acteurs dans l’entreprise à même de garantir cette vision globale et transverse, génératrice de performance opérationnelle et financière.
  • 10. interview CHRISTOPHE GILANTON SENIOR MANAGER CHEZ mAGEllAN QUELLES ONT ÉTÉ LES PRINCIPALES ÉTAPES DES PROJETS D’INTRODUCTION DU CLOUD CHEz VOS CLIENTS ET LEURS IMPACTS SUR LA GOUVERNANCE DE LA PRODUCTION ? Tout d’abord, il faut relever une ambiguïté sur le terme « Cloud » qui est souvent utilisé pour représenter deux contextes sensiblement différents : tout d’abord le cloud interne qui consiste à mettre en oeuvre au sein de sa propre organisation des technologies de type Cloud afin d’optimiser le management des ressources IT. Ensuite le Cloud externe qui consiste à s’appuyer sur des services ex-ternes, que l’entreprise consomme et paye à l’usage sans prendre part à leur conception ni à leur maintenance. EN QUOI CETTE DIFFÉRENCE EST-ELLE IMPORTANTE EN TERMES DE GOUVER-NANCE DANS LE CAS DU CLOUD INTERNE ? Dans un tel cas, la remise en cause est essentiellement interne à la DSI. Vu des clients de cette DSI, les impacts sont essen-tiellement liés aux délais de mise en oeuvre, que l’on espère améliorés moyennant certaines contraintes, et aux modes de refacturation simplifiés. Par contre vu de l’interne de la DSI, l’im-pact sur les contributeurs et leurs relations est significatif. Des équipes qui vivaient dans des silos assez hermétiques (les ex-perts sécurité achetaient et géraient leurs firewalls, les experts réseaux leurs switchs, les experts systèmes leurs serveurs...) sont maintenant obligées de travailler de façon beaucoup plus intégrée : les périmètres d’intervention ne sont plus physique-ment séparés et les limites de responsabilité sont devenues beaucoup plus floues. Les modes d’organisation et de coordi-nation des ressources sont remis en cause dans les phases de conception comme dans les phases d’exploitation. La mutualisation induit aussi deux impacts majeurs : les mises en oeuvre des socles d’infrastructure mutualisés nécessitent de véritables modes projets qui ne sont pas toujours dans l’ADN des équipes de production. Enfin, les systèmes de refacturation sont rendus plus complexes par la part croissante des coûts in-directs dans les coûts totaux et nécessitent des modèles plus sophistiqués. ET DANS LE CAS DU CLOUD EXTERNE ? Dans le cas externe, ces deux sujets sont à la charge des fournis-seurs. Par contre la forte délégation du contrôle opérationnel des systèmes entraîne d’autres enjeux. Tout d’abord, d’un point de vue opérationnel, l’entreprise est confrontée à des difficultés pour respecter ses obligations en termes de conformité réglementaire, de maîtrise et de sécurité des données et de gestion de la qualité de service. Sur tous ces points elle doit adapter ses procédures internes et assurer un vrai 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 10 pilotage des engagements du fournisseur. Ceci suppose des en-gagements contractuels très clairs, des SLAs, des droits d’audit. D’autre part, à moins d’être un client prépondérant, l’entreprise n’a plus le contrôle de l’évolution de la solution. Les opportuni-tés d’adaptation de la solution et d’alignement avec les besoins métiers deviennent donc beaucoup plus difficiles à assurer. Le client doit mettre en place des mécanismes d’arbitrage d’autant plus forts tout en espérant que la solution standard ne s’éloigne pas trop de ses besoins. Ensuite, l’ajout d’un objet facturable dans le Cloud (instance serveur, utilisateur, option...) se fait parfois très facilement sans garde-fou et peut vite faire grimper les coûts en l’absence de contrôle. Le pilotage de la relation fournisseur devient donc un élément critique de la gestion du SI, plus encore que dans des opérations d’outsourcing classique dans lesquelles le client dispose encore dans les faits d’un certain droit de regard sur la solution mise en oeuvre par le fournisseur. C’est aussi un élément de coût à ne pas négliger dans le choix de la solution. Enfin, la mise en oeuvre du Cloud externe peut être due à des initiatives isolées des métiers sans concertation avec les autres acteurs du SI. Il y a alors un risque significatif de balkanisation du SI et de perte de sa cohérence transverse. Par exemple une direction commerciale recrée un référentiel client chez son four-nisseur SaaS de CRM dont les données divergeront à terme du référentiel interne. AU FINAL, QUELS SONT LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS D’UNE BONNE GOUVERNANCE CLOUD ? L’entreprise doit inclure le Cloud dans sa stratégie SI de façon à permettre à certaines directions de profiter des avantages des solutions Cloud dans un contexte maîtrisé et sans remettre en cause la cohérence d’ensemble. Il faut par ailleurs revoir de façon très précise la définition des responsabilités entre les équipes internes et vis-à-vis des four-nisseurs de Cloud. Ensuite il faut mettre en place un pilotage rigoureux des four-nisseurs de Cloud avec des SLAs très précis renforcés par des moyens de contrôle de la consommation et de la qualité de ser-vice délivrée afin de vérifier l’alignement sur les attentes. Enfin il faut mener une identification exhaustive des contraintes réglementaires et de confidentialité des données pour tout sys-tème candidat au Cloud externe. La formalisation des engage-ments des fournisseurs sur ces sujets est encore en construc-tion et aucun standard de marché fiable ne s’est encore dégagé sur ce point.
  • 11. Les challenges imposés aux DSI par le Cloud PAGE 11 n 3e TRIMESTRE 2014 Complexité de l’écosystème Une conséquence importante liée à l’introduction du Cloud dans le SI de l’entreprise est qu’il augmente la complexité de l’éco-système SI. C’est un nouveau mode de fourniture des SI qui ne vient pas complètement en remplacer un autre, mais qui vient s’ajouter aux existants car aucune entreprise ne mettra l’inté-gralité de ses systèmes dans le cloud à moyen terme. Il faudra donc continuer à gérer des modes de delivery « à l’ancienne » à l’aide de ressources internes ou via des prestations d’outsour-cing classiques. Il faut maintenant ajouter un nouveau mode qui apporte ses propres caractéristiques et contraintes et qui rend encore plus complexe le métier du DSI. Divergence SI L’introduction du Cloud, si elle se fait de façon incontrôlée, peut réduire à néant les efforts d’urbanisation mis en oeuvre pour ra-tionaliser le SI. C’est notamment le cas lorsqu’il est mis en oeuvre par des entités hors DSI, qui l’utilisent pour contourner les rigidités d’un SI interne devenues inacceptables au regard de ce qui est of-fert par le marché et qui entre en concurrence. A court terme et aux limites du périmètre concerné, les bénéfices sont évidents. A plus long terme nous voyons chez certains clients se recréer des silos qui communiquent mal avec le SI de l’entreprise, voire lui sont cachés. La responsabilité de la DSI est en cause lorsqu’elle n’a pas d’elle-même intégré le Cloud dans sa stratégie afin de faire bénéfi-cier ses clients des nouvelles possibilités, tout en garantissant la conformité des solutions avec les impératifs de l’organisation. Conformité réglementaire Le manque de contrôle sur les données mises dans un Cloud externe fait souvent l’objet d’inquiétudes quant à la sécurité des données. C’est une inquiétude légitime de par la criticité de certaines données. Mais l’absence de contrôle sur le Cloud et no-tamment le flou sur les juridictions dont dépendent les systèmes peut mettre l’entreprise en porte-à-faux face à ses obligations ré-glementaires. A ce titre il sera intéressant de voir les suites de la récente décision d’un juge new-yorkais d’obliger Microsoft à four-nir au gouvernement US l’accès aux données d’un client dont les données étaient hébergées sous des juridictions autres comme la Communauté Européenne. Porosité entre fonctions et porosité entre SI interne et externe Les modes de delivery, les options de Make or Buy, les niveaux de mutualisation et les décisionnaires possibles pour le sour-cing des solutions se multiplient. En conséquence, l’entreprise fait face à une porosité croissante entre des fonctions (adminis-trateurs système, stockage et réseau...) qui avaient auparavant chacune leur pré carré, de même qu’entre des SI internes et externes qui interagissaient très peu jusqu’à présent. L’identifi-cation des responsabilités peut devenir extrêmement complexe tant à un niveau de gouvernance qu’à des niveaux très opéra-tionnels tels que la gestion des incidents. Repositionnement de la fonction SI Un paradoxe est qu’au moment où la DSI semble voir ses princi-pales responsabilités migrer vers des acteurs extérieurs (main-tenance des systèmes par les fournisseurs Cloud) ou d’autres acteurs de l’entreprise (achats des solutions directement par les métiers), les opportunités qui offrent tant de promesses à l’entreprise amènent en même temps leur lot de risques sur ce « système nerveux » qu’est le SI. Elles pourraient rendre inopé-rante la nécessaire digitalisation de l’entreprise. La DSI est donc à une croisée des chemins où elle devra définir quel nouveau modèle lui permettra de produire de la valeur ajoutée et de main-tenir sa légitimité. Pour ce faire elle ne pourra plus s’asseoir sur des compétences techniques qu’elle est seule à maîtriser. Elle de-vra mettre en valeur sa vision technique et fonctionnelle trans-verse à l’organisation pour se positionner toujours plus près des métiers et de la direction dans un rôle d’intégrateur/broker de services et de conseil dont les modalités restent à définir. « LE MANQUE DE CONTRÔLE SUR LES DONNÉES MISES DANS UN CLOUD EXTERNE FAIT SOUVENT L’OBJET D’INQUIÉTUDES »
  • 12. voS ProJETS D’iNFraSTrUcTUrE avec « Intégrer les tendances du marché des infrastructures émergentes dans votre entreprise et adapter votre organisation pour un meilleur support métier » UNE viSioN DE la TraNSForMaTioN Si... l’ÉvolUTioN DES TEcHNoloGiES TRANSFORME NOS ENTREPRISES ET rÉvolUTioNNE LE BUSINESS MODEL DES DSI UN aliGNEMENT PERMANENT DU SI AVEC LES MÉTIERS POUR accoMPaGNEr ET FaciliTEr CETTE TRANSFORMATION …QUi aPPorTE DE la valEUr À voS MÉTiErS EFFicaciTÉ NoUS voUS ProPoSoNS UN vaSTE ÉvENTail DE SErvicES • Transformation DC • Étude Cloud Computing • Poste de Travail et Mobilité • Gouvernance de la production • Software Assets Management • Réseaux et Télécoms • Unified Communication and Collaboration ... BaSÉ SUr UNE MÉTHoDoloGiE PraGMaTiQUE ET EFFicacE UNE APPROCHE GLOBALE... CONDUIRE LA TRANSFORMATION DE FOURNISSEUR DE TECHNOLOGIES... COMBINER MAÎTRISE DES ENJEUX DE VOS MÉTIERS ET DES TECHNOLOGIES INNOVANTES ... DE LA STRATÉGIE À LA MISE EN OEUVRE ... À FOURNISSEUR DE SERVICE 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 12 FlEXiBiliTÉ ET aGiliTÉ PErForMaNcE FiNaNciÈrE Magellan Consulting et sa filiale Antiope disposent d’équipes pluridisciplinaires nous permettant d’accompagner nos clients depuis la définition de la stratégie IT jusqu’à la conduite opérationnelle de projets d’optimisation des infrastructures.
  • 13. coNcEPTS clÉS ET TENDaNcES Éventail large et complet d’offres technologiques couvrant les sujets d’Organisation de la production, des Datacenters, du Cloud, du Poste de travail, du BYOD et du Software Asset Management. Définition des stratégies de sourcing adaptées à chaque entreprise (Make or Buy, Interne / Externe) Rationalisation des relations DSI-métiers grâce à la construction et l’implémentation d’un modèle de coûts pertinent. Opportunité de réduire les coûts d’infrastructure et de se positionner comme intégrateur et fournisseur de services vis-à-vis des métiers. Prédominance des sujets mobilité des personnes et ATAWAD. L’accès sécurisé multicanal au SI devient incontournable. *Any Time, Any Where, Any Device Maintien d’un haut niveau de performance et de fiabilité malgré la globalisation et les évolutions SI constantes. Adaptation du modèle de delivery pour l’adapter aux évolutions de périmètre des acteurs SI Concentration des moyens IT par mutualisation des infrastructures Anticiper et profiter des innovations technologiques. Définir, constuire, déployer les standards d’infrastructure et d’opérations du SI. Détails complémentaires disponibles sur www.magellan-consulting.eu PAGE 13 n 3e TRIMESTRE 2014
  • 14. Magellan Consulting, votre partenaire à la croisée des chemins entre votre métier et les technologies numériques Depuis sa création, Magellan Consulting accompagne ses clients dans leurs grandes transformations, qu’elles soient impulsées par des enjeux métiers ou le numérique. Les projets de transformation des infrastructures nu-mériques constituent le socle qui permet aux métiers de délivrer de la valeur avec de plus en plus de vélocité. C’est pourquoi Magellan Consulting investit continuel-lement sur cette practice, dans l’objectif d’apporter de l’innovation et toujours plus de valeur à ses clients, tout en ayant à coeur de faire aboutir chaque projet. 3e TRIMESTRE 2014 n PAGE 14 En s’appuyant sur ces nombreux atouts, Magellan Consulting et sa filiale Antiope Infrastructure, dédiée à la gestion de projet et au Service Delivery Management, vous proposent de vous accompagner dans vos projets de transformation des infrastructures : Datacenter, Stockage, Cloud Computing, Réseaux, Poste de travail, Mobilité et Collaboratif. L’intelligence collective est un moteur fondamental de Magellan Consulting. Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager leurs retours d’expé-rience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nou-velles idées, innover.
  • 15. L’intelligence collective est un moteur fondamental de Magellan Consulting Nos consultants se réunissent régulièrement afin de partager leurs retours d’expérience, et ainsi enrichir nos offres, proposer de nouvelles idées, innover. PAGE 15 n 3e TRIMESTRE 2014 Les auteurs de ce numéro Stephan Durey Christophe Gilanton Pierre Jacob Stephan DUREY, senior manager, est co-responsable de la practice Infrastruc-tures Numériques chez Magellan Consul-ting. Il accompagne les DSI des clients de Magellan dans leur transformation nu-mérique et dans la définition de leur stra-tégie de positionnement dans un marché en pleine révolution digitale. Christophe GILANTON, senior manager, accompagne les clients de Magellan Consulting dans leur transformation sur des volets d’infrastructure ou de straté-gie industrielle notamment autour des impact du digital et des adaptations nécessaires des modèles de delivery. Pierre JACOB est manager chez Magel-lan Consulting. Il a accompagné des grands comptes dans la définition et la mise en oeuvre de leur stratégie Cloud Computing et plus globalement dans les transformations de leurs infrastruc-tures numériques. stephan.durey@magellan-consulting. eu +33 6 16 41 60 90 christophe.gilanton@magellan-consulting. eu +33 6 63 08 10 11 pierre.jacob@magellan-consulting. eu twitter.com/pierre_jacob +33 6 79 30 00 28 Notre différence Les trois Associés fondateurs de Magellan Consulting, Claude Aulagnon, Michel Hatiez et Didier Zeitoun, n’en étaient pas à leur première aventure entrepreneuriale lorsqu’ils ont fondé Magellan Consulting en 2008. LEUR IDÉE : lancer un Cabinet de Conseil en Organisation novateur dont la différenciation est issue de la double compétence processus métiers des clients et maîtrise des technologies de l’information. Notre mission est de créer davantage de valeur pour nos clients en tirant parti des technologies de l’information et de l’innovation, appliquée aux métiers et aux processus des entreprises. Aujourd’hui, Magellan Consulting peut compter sur un peu plus d’une centaine de consultants expérimentés regroupant des compétences sectorielles et transverses cohérentes avec son positionnement.
  • 16. 48-50 rue de la Victoire 75009 Paris +33 (0)1 42 66 06 06 magellan-consulting.eu suivre… @MagellanCons linkedin.com/company/magellan-consulting