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Petit-déjeuner OCTO : Culture Hacking
- 1. 150 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM OU COMMENT CHANGER LE CHANGEMENT ? Hack the invisible to make results visible
- 2. 250 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 2 FAISONS CONNAISSANCE Explorez l’espace et prenez contact avec les personnes dans la salle
- 3. 350 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 3 FAISONS CONNAISSANCE Baladez-vous dans la salle au rythme de la musique
- 4. 450 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 4 FAISONS CONNAISSANCE Faites un trinôme avec des personnes qui se trouvent à côté de vous Présentez-vous et répondez à la question suivante: ¤Qu’est-ce qui me fait venir ici? 5’
- 5. 550 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 5 FAISONS CONNAISSANCE Baladez-vous dans la salle au rythme de la musique
- 6. 650 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 6 FAISONS CONNAISSANCE Faites un trinôme avec des personnes qui se trouvent à côté de vous Présentez-vous et répondez à la question suivante: ¤Pourquoi changer le changement? 5’
- 7. 750 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 7 Prenez une chaise et installez-vous
- 8. 850 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM50 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 8 Qu’avez-vous entendu comme réponses aux deux questions?
- 9. 950 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM QUI SOMMES-NOUS ?
- 10. 1050 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 10 QUI SOMMES-NOUS ? Marc CHERFI Lan LEVY Alexis NICOLAS ¤ RÉINVENTER NOS MANIÈRES D’ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT dans les organisations ¤ RÉÉDUQUER NOS REGARDS ¤ REPENSER NOS MODÈLES ET NOS OUTILS pour apporter des réponses écologiques et durables qui fassent la différence
- 11. 1150 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM POURQUOI FAUT-IL CHANGER LE CHANGEMENT ?
- 12. 1250 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 12 LE PROGRAMME DE TRANSFORMATION : LA COURSE AU BUZZ Depuis 1995 seuls 30% des changements organisationnels réussissent
- 13. 1350 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 13 LES FORMES NE CHANGENT PAS La stabilité n’est pas un problème…sauf si l’on veut changer
- 14. 1450 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM VIDEO – GREGORY BATESON ON CHANGE
- 15. 1550 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 15 SATURATION SOCIALE ET CRISE DES PIVOTS Nos modèles de changement sont de plus en plus vite inopérants face aux enjeux des transformations
- 16. 1650 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM C’EST QUOI LA DIMENSION CULTURELLE ?
- 17. 1750 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 17 LA STABILITÉ EN QUESTION Et si la stabilité était déterminée par la dimension culturelle ?
- 18. 1850 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 18 LA CULTURE OU LA PARABOLE DES AVEUGLES ET DE L’ÉLÉPHANT Sait-on vraiment collectivement ce qu’est la culture d’une organisation ?
- 19. 1950 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 19 QU’EST-CE QUE LA DIMENSION CULTURELLE DANS L’ENTREPRISE ? La culture c’est comme l’eau pour les poissons !
- 20. 2050 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 20 DIMENSION CULTURELLE ET IMPACT SUR LES RÉSULTATS Focus Agilité et Digital Normes Régulations Relations interpersonnelles Structures d’apprentissage Croyances Valeurs Langages et communication Mindsets Structure du temps Structure de l’espace Structure du pouvoir Structure de contrôle Artefacts & Formes Survie et sécurité Action Impact Méthodes Organisation Rôles Formation Produits Stratégie Techniques Focus Culture
- 21. 2150 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 21 QU’EST-CE QUE LA DIMENSION CULTURELLE DANS L’ENTREPRISE ? Un ensemble interdépendant de processus, nécessaire à un groupe humain pour assurer une unité et une stabilité en interne et une adaptabilitéen externe. Il participe à l’émergence d’une identité et d’une réalité partagée.
- 22. 2250 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 22 PRAGMATIQUE DE LA COMMUNICATION Lorsqu'une relation entre 2 personnes se stabilise, elle devient un contexte pour leurs communications
- 23. 2350 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 23 UNE EXPÉRIENCE DE COMMUNICATION Action Perception Emotion Feedbacks Cognition La stabilité est assurée par des mécanismes multiples, pas seulement cognitifs
- 24. 2450 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 24 DIMENSION CULTURELLE ET HIÉRARCHIE DES CONTEXTES La culture c’est la hiérarchie des contextes qui restreignent les capacités d’une interaction entre les personnes
- 25. 2550 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 25 DEVENIR LE HACKER DE SA PROPRE CULTUREPOURQUOI LE HACKING ? Comment reprendre le contrôle de sa culture ?
- 26. 2650 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ?
- 27. 2750 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM UNE EXPÉRIENCE COLLECTIVE : LA PAUSE
- 28. 2850 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM UNE EXPÉRIENCE COLLECTIVE LA PAUSE
- 29. 2950 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM COMMENT HACKER LA CULTURE (LE CHANGEMENT) ?
- 30. 3050 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 30 PRINCIPES DIRECTEURS Soi => Les autres ; Les autres => Le monde ; Le monde => Soi
- 31. 3150 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 31 MANIFESTE POUR CHANGER LA CULTURE LE CHANGEMENT On ne change pas une culture, on résout des problèmes dont les déterminants sont culturels
- 32. 3250 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 32 PLUS LE CHANGEMENT EST GRAND, PLUS IL FAUT COMMENCER PETIT
- 33. 3350 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 33 APPRENDRE EN CHANGEANT
- 34. 3450 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 34 LE CHANGEMENT COMMENCE AUX FRONTIÈRES ET SE PROPAGE DE PROCHE EN PROCHE
- 35. 3550 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 35 DANS TOUS LES SYSTÈMES VIVANTS IL Y A DES CHOSES QUI MARCHENT
- 36. 3650 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 36 PRENDRE SOIN DES ESPACES DE TRAVAIL COLLECTIF
- 37. 3750 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 37 TROUVER LA BONNE QUESTION EST PLUS IMPORTANT QUE DE CHERCHER UNE SOLUTION
- 38. 3850 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM A VOUS DE JOUER HACKER!
- 39. 3950 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM INSTRUCTIONS q PAR GROUPE DE 5 q PENDANT 5’, CHOISIR UN SUJET : UNE PROBLÉMATIQUE DE CHANGEMENT EN COURS OU A VENIR q UNE PERSONNE EST DONC CLIENTE DU PROBLÈME, LES AUTRES SONT DES CONSULTANTS q 5’ LE CLIENT DÉCRIT LA PROBLÉMATIQUE ET SON CONTEXTE q 5’ LES CONSULTANTS FONT PART DE LEURS RÉACTIONS (IMAGES QUI VIENNENT, UNE SENSATION)
- 40. 4050 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM INSTRUCTIONS q 10’ LES CONSULTANTS POSENT DES QUESTIONS POUR CLARIFIER OU EXPLORER LA PROBLÉMATIQUE ET SON CONTEXTE. LE CLIENT RÉPOND q 10’ LES CONSULTANTS PARTAGENT LEURS INTUITIONS: « SI J’ÉTAIS VOUS, JE FERAIS… » q 5’ LE CLIENT FAIT UN RETOUR SUR CE QUI VIENT DE SE PASSER POUR LUI (INSPIREZ-VOUS OU PAS DE CE QUI A ÉTÉ PARTAGÉ AUJOURD’HUI)
- 41. 4150 AVENUE DES CHAMPS-ÉLYSÉES > 75008 > FRANCE > WWW.OCTO.COM 41 MANIFESTE POUR CHANGER LE CHANGEMENT ¤ On ne change pas une culture, on résout des problèmes dont les déterminants sont culturels ¤ Plus le changement est grand, plus il faut commencer petit ¤ Apprendre en changeant ¤ Le changement commence aux frontières et se propage de proche en proche ¤ Dans tous les systèmes vivants, il y a des choses qui marchent ¤ Prendre soin des espaces de travail collectif ou le changement émerge ¤ Trouver la bonne question est plus important que de chercher une solution
Notes de l'éditeur
- Notre constat sur les programme de trasnformation entre entreprise (Lean, Agile, Digital, Bonheur au Travail…..) Ca ne marche pas A quoi on le voit : interactions, autorité, prise d’initative, résultats BIZ, bien-être, sens…. Demeurent, ne change pas
- Les formes ne bougent pas Mélodies restent : division du travail, formes d’autorité, lien sociale-penser pour les autres Universalité - Abstraction/Expansion/Description/Energie Construction de l’identité : soi normal (Management/leadership), Valeurs et autres formes nationalismes Il y a comme quelque chose de stable : la stabilité n’est pas problème sauf quand on veut changer
- 5’ Bateson : de min 43 à min 47’55 2’ Petit experience guidée : doigt pulpe sur le doigt, arreter, sentir... 15’ Debrief
- Cette agitation autour des transformations est un symptôme d’un mouvement plus large Un phénomène nouveau : saturation sociale, nombre de relation dans une journée Imprimerie, transport, courrier, médias le digital nouveau c’est une amplification => chaotique Digital comme technologie de saturation sociale Saturation sociale => identité, des certititude => réalités, de la culture
- Filer la métaphore de Bateson sur le funambule : c’est comme si il y a avait plusieurs cordes et des attaches mouvantes ainsi que du vent, qui souffle dans tous les sens Dans cette métaphore, on continue à s’attacher le pied puis les mains pensant réussir à traverser : le même type de comportements. Cette manière de se stabiliser : c’est la dimension culturelle, crise de stabilité c’est ce que l’on vit
- Entre nous s’engage des échanges passionnants sur ce qu’est ou ce que peut apporter la culture agile-digital Autonomie, Droit à l’erreur, Frugalité, Simplicité, Management liberateur, Leadership, Ou ce que ça n’est pas #Plan, # Command and Control, # NO Hierarchie, # NO* CV, Manager, etc…. Tout cela semble un peu flou et comme le disait une très grande dame : « Quand c’est flou c’est qu’il y a un loup » PARABOLE DES AVEUGLES
- HISTOIRE deux poissons qui se promènent et sont interpellés par un troisième poisson : vous avez vu comme l’eau est bonne ? Les deux poissons se regardent : de quoi est-ce qu’il nous parle ?
- Un peu comme les 2 poissons nos actions et plan de changement se concentre Bien trop souvent sur ce qui est visible Mais Iceberg : le haut bouge, le bas reste stable Changer le changement = changer le bas, changer le bas comme etat le haut…== changer sa culture (dimension culturelle)
- Pour comprendre faisons un détour par la communication : celle qui s’intéresse aux fondement et à l’impact de la communication « tout comportement à valeur de communication : dit quelque chose à quelqu’un » 2 personnes qui interagissent de manière successif, en arrière plan- les coulisses se produit une négociation de la relation entre ces personnes La relation se stabilise au fur et à mesure du temps : sans préjugé de la qualité La relation devient avec le temps un contexte pour leurs communications présente et futurs Ce contexte relationnel agit aussi et surtout comme une restriction « des possibles » pour leurs interactions futurs entre ces 2 personnes Ex : Selon la nature de relation, je vais plus ou moins oser dire à Alexis qu’il a pris beaucoup de temps pour sa partie
- Une restriction des possibles par des mécanismes d’interiorisation complexe et unique : émotion/perception/cognition/gestuel qui permettent
- TRANSITION Imaginez maintenant qu’un contexte d’une relation donnée puisse au fil du temps se transférer à d’autres personnes Par pleins de mécanismes divers et variés d’institutionalisation, d’abstraction, d’acculturation et d’intériorisation Au fur et à mesure du temps une hiérarchie de contextes apparaissent à des echelles différentes personnes, équipes, service, entreprise, région, pays Cela étant posé : les contextes agissent comme une restriction des possibles pour le contexte inférieure Les possibilités offerte par la communication sont restreinte par la hiérarchie des contextes dans laquelle elle se produit La culture c’est donc l’influence de relations passés devenues contexte et transmise aux générations futurs
- Hacker c’est Jouer, Changer, Détourner, Transformer, Améliorer, Agir Rechercher l’élégance et la simplicité, Orienté vers l’action et l’initiative/l’impact Chercher l’effet papillon, la viralité, le moindre effort Hacker la culture, donc le changement c’est hacker les contextes Hacker les contextes c’est créer des expérience collectives nouvelles d’interactions/communications qui changent les contextes par de nouveaux contextes dont les restrictions sont plus fonctionnels Laisser faire aussi les mécanismes acculturation toujours présent QQQ : manque qq trucs Nous en reparlerons après la pause
- Debriefing : relation, pourquoi vous êtes vous tus ? Pourquoi ne vous êtes pas vous tu ?
- Espace des problèmes/espaces des solutions Soi => relation aux autres Autre => relation au monde Monde => relation à soi
- On ne change pas une culture, on résout des problèmes dont les déterminants sont culturels => problématisation, questionner les abstractions, le travail se fait depuis l’intérieur
- on ne connaît véritablement une culture que quand on la bouscule
- Expérientiel VS Cognitif : formation descendante, incantation , croyances VS valeurs Energétique VS Informationnel-Relationnel : leadership, management, formations massive Chaque organisation est unique, fuyez si on propose une approche qui marche pour tout Assumer l’unicité des contextes, des personnes et donc des cultures Vous devez donc assumer de penser votre changement Dans tous les systèmes vivants il y a des choses qui marchent A minima le statuquo fonctionne Privilégié/Apprendre de ce qui marche dans votre organisation et partir de là Allez voir ailleurs, à côté de ce qu’on vous montre d’habitude, à l’extérieure même si ça paraît lointain Privilégier ou prendre soin des espaces de travail collectif C’est ici que ce façonne les expériences culturel nouvelles Plutôt que de fixer les gens, changer la structure (espace, relations) Les réponses les plus adaptés proviennent en générale du collectif Un plan de transformation ne fonctionne que si il est imaginé que par les personnes concernés et qui mettrons en œuvre La capacité d’apprentissage collective (apprendre à apprendre) est un enjeu de premier ordre Résoudre un problème c’est d’abord avoir une bonne compréhension de la hierarchie des contextes : du système problème On ne change pas la culture on résout des problématiques qui ont des racines culturelles Un culture n’est pas un bloc monolithique mais est un système en perpétuel mouvement La question se pose : que faisons-nous collectivement pour empêcher son évolution naturelle Quelle énergie est consacré à maintenir plutôt que laisser émerger ? Il s’agit donc de libérer plutôt que d’ajouter/enfermer Les preuves de culture sont bien souvent visible aux frontières « visibles de l’organisation Les silos, les directions, les clients, les partenaires Tout projet de transformation est avant tout et ne doit pas avoir d’autres but que de refaçonner les systèmes relationnels : une nouvelle proposition de relation Apprendre en changeant : on ne connaît véritablement une culture que quand on la bouscule Cf. Kurt Lewin Une culture n’est jamais un problème en soi, elle n’est ni bonne ni mauvaise : elle offre toujours un espace de solution collective restreint plus ou moins bien adapté à certaines problématiques