J'ai eu la chance d'intervenir en Master 2 à l'IAE Paris Sorbonne dans le cadre du cours Management Interne de la Marque. Je partage ici mes slides avec la voix off en bas de slide. Certains exemples manquent peut être d'explications, n'hésitez pas à me contacter si vous voulez en savoir plus.

1. Julien Delatte, 3 Avril 2024, intervention dans le cadre du cours « Management Interne de la Marque »
IAE Paris Sorbonne Business School.
Marque
& Culture d’entreprise
Comment aligner e
ffi
cacement discours externe
et discours interne ?

2. Bonjour je m’appelle Julien Delatte
Je travaille sur la stratégie de Marque depuis 20 ans, pendant 16 ans en agence puis depuis 4 ans avec ma propre société de conseil One Thing at a Time

3. J’ai eu la chance de travailler en Europe, puis en Chine et à NYC -juste avant de créer ma société-
Si les cultures changent, les fondamentaux pour construire une marque forte reste partout les mêmes

4. « En quoi peut-on dire que Peugeot existe ? Il y a bien des véhicules
Peugeot, mais ce n'est évidemment pas l'entreprise. Même si toutes
les Peugeot du monde étaient simultanément mises à la casse et
vendues à la ferraille, Peugeot SA ne disparaîtrait pas. Elle
continuerait à fabriquer de nouvelles voitures et à publier son rapport
annuel. [Peugeot a des dirigeants et des actionnaires, mais ils ne
constituent pas non plus l'entreprise. Tous les dirigeants pourraient
être licenciés et toutes les actions vendues, mais l'entreprise elle-
même resterait intacte [...] Bref, Peugeot semble n'avoir aucun lien
essentiel avec le monde physique. Existe-t-elle vraiment ? Peugeot
est le fruit de notre imagination collective. »
Je crois que la Marque c’est quelque chose de fondamental.
Comme le dit Harari, c’est la capacité à créer des
fi
ctions partagées qui distingue le Sapiens des autres espèces animales. Grâce à ces
fi
ctions on est capable de coopérer à grande échelle, avec
souplesse et entre inconnus.
Une marque c’est ça, une
fi
ction partagée et c’est pour ça qu’elles ont le pouvoir de faciliter le changement en mobilisant autour d’une idée.

5. C’est ce que j’essaye de faire aujourd’hui :
Aider des entreprises à se transformer par la Marque
Dans le cadre d’un rachat, d’un changement de génération dans une entreprise familiale, d’une scale up en crise de croissance ou d’une marque majeure qui cherche à se réinventer.

6. Penser sa marque et sa culture
d’entreprise séparément n’a pas de sens

7. Marque -> Culture Culture -> Marque

8. Marque Culture
Légitimation du récit
Transformation par le récit
Le graal c’est quand marque et culture sont parfaitement alignés et se renforcent mutuellement.
C’est l’objectif de mon travail.

9. J’ai pris conscience de la capacité d’une marque à in
fl
uencer la culture d’une entreprise et l’importance de l’alignement des deux quand je travaillais à NYC.
J’étais responsable de la stratégie de marque de USPS, la poste américaine. Une vénérable organisation créee par Benjamin Franklyn, qui en fut le tout premier dirigeant. Mais une organisation très critiquée pour
sa lenteur et pas vue comme très performante…
Jusqu’ici pour les fêtes, USPS faisait un joli
fi
lm en mode Coca Cola : des bons sentiments, de la joie et des familles réunies. Ça célébrait les fêtes mais ça ne faisait pas vraiment bouger l’image de USPS, et ça
frustrait encore plus les clients quand leurs cadeaux arrivaient en retard.Tout est parti d’un constat : au mois de Décembre, USPS doit faire face à une augmentation de livraisons de 50% par rapport au reste de
l’année. D’où une idée simple : et si au lieu de célébrer les fêtes on célébrait la performance de celles et ceux qui les rendent possible ?

10. « Votre culture est la façon dont votre entreprise prend des décisions
lorsque vous n'êtes pas là. C'est l'ensemble des hypothèses sur
lesquelles s'appuient vos employés pour résoudre les problèmes
auxquels ils sont confrontés chaque jour »
La culture d’entreprise
c’est quoi ?
Si la marque peut jouer un rôle dans la solidi
fi
cation ou la transformation d’une culture d’entreprise, c’est justement parce qu’elle constitue une
fi
ction partagée comme celles que décrit Yuval
Noah Harari dans Sapiens.

12. Strong Culture
is built on Shocking Rules
« Quand tout le monde veut savoir « Pourquoi? » dans une organisation, la réponse
programme la culture, car c’est une réponse dont tout le monde se souviendra »
49-51
Amazon et les bureaux composés de portes pas chères posées sur des tréteaux
VMWare et la règle du 49/51 (« partnerships should be 49/51, with VMware getting the 49 »)
NY Giants : « If you are on time you are late »

13. « If you give employees more freedom instead of developing
processes to prevent them from exercising their own judgment, they
will make better decisions and it’s easier to hold them accountable. »

14. Le contexte : 1995, Mandela est au pouvoir suite à la chute de l’Apartheid et après 27 ans en prison.
La shocking rule de Mandela : rétablir les symboles de l’équipe de rugby sud africaine du temps de l’apartheid, que l’ANC voulait supprimer.
Le pourquoi : montrer à la communauté blanche que la communauté noire n’est pas dans une logique de revanche mais que l’Af Sud est désormais un état démocratique ouvert à tous.

15. Pas de valeurs fortes
sans frictions
Les valeurs ne sont que des jolis mots à moins qu’ils vous amènent à renoncer à des choses

16. Pas de valeurs fortes
sans frictions
« Quelle valeur partagez-vous dans vos fonctions respectives
qui soit non-négociable et qui vous rend le travail plus di
ffi
cile ?»
Vincent Stanley, le chief culture o
ffi
cer de Patagonia a organisé des sessions où il réunissait des gens avec des fonctions diamétralement opposées dans l’entreprise : par exemple des
commerciaux et des personnes travaillant au jardin d’enfants d’entreprise.
Puis il demandait au groupe de trouver une valeur :
qu’ils partageaient dans leur travail,
qui leur semblait non négociable
et -c’est là que ça devient intéressant- qui rendait leur travail plus di
ffi
cile
> Le meilleur moyen d’éviter les valeurs qui tombent à plat, c’est de se demander à quoi elles vous amènent à renoncer.
Si la réponse est « rien », c’est aussi le cas de votre culture d’entreprise.

17. Pas de valeurs fortes sans frictions :
l’exemple du Guardian
The Guardian est un journal qui se veut depuis toujours engagé, indépendant, innovant, transparent et soucieux de la justice sociale.

18. Que dit votre cadre de travail de
votre culture d’entreprise, et
votre culture de votre marque ?
Vs. Vs.
L’ORÉAL et l’importance accordée à la formation Pernod Ricard et l’importance accordée à la convivialité Publicis et l’importance accordée à la verticalité

19. Merci