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Depuis 17 ans que je suis entrepreneur,
j’entends parler de croissance… Elle n’est
pas toujours au rendez-vous qu’on lui
donne ! Surtout en ce moment… N’est-il
pas temps de changer d’angle de vue ?
De quelle croissance parle-t-on ? C’est
bien cette question que se sont posée les
jeunes dirigeants aquitains du CJD cette
année. Croître combien ? Croître com-
ment ? Et croître pourquoi ? Les bases
des réflexions à venir étaient posées…
Le résultat est saisissant : les jeunes
entrepreneurs aquitains rêvent bien
davantage d’une croissance qualitative
que d’une croissance quantitative…
Épanouissement personnel, quête de sens,
bien-être des équipes, satisfaction du client,
prise en compte de l’environnement, re-
cherche de la nouveauté… passent bien
avant la recherche du développement des
chiffres d’affaires, des résultats, etc.
Grandir soi-même en tant que dirigeant et
faire grandir ses collaborateurs semblent
être les piliers du fonctionnement de
l’entrepreneur JD. Et c’est à coup sûr
l’un des meilleurs moyens de pérenniser
son entreprise. Car en ces temps écono-
miques contrariés, c’est là le seul objectif
sur lequel tout le monde tombe d’accord.
Il faut donc revisiter et penser les modèles
entrepreneuriaux de demain : travailler
mieux, travailler ensemble et non les uns
contre les autres, travailler en réseaux,
regrouper moyens et compétences pour
devenir plus fort, apprendre son métier de
dirigeant, se remettre en question régu-
lièrement, partager ses valeurs, associer
les parties prenantes à la construction des
projets, franchir le cap de l’international…
Les pages qui suivent présentent le travail
d’échange et de partage des JD d’Aquitaine
à travers :
- Une réflexion générale sur la probléma-
tique de la croissance des PME, avec les
commentaires et idées-forces de différents
intervenants venus à la rencontre du CJD
Aquitaine ces dernières années.
DE L’ESPRIT…
- Le témoignage d’une dizaine de jeunes
dirigeants sur la croissance de leur PME.
DU CŒUR…
- Des fiches-outils en lien avec la crois-
sance, dont l’ambition est que chaque diri-
geant en retire une idée, un plan d’action
très pragmatique à mettre en œuvre dans
sa société, dès après notre Congrès.
DU CORPS…
Autant d’histoires d’entrepreneurs regroupées
dans ce livret au travers de vécus de JD
aquitains qui ont osé un jour faire différem-
ment… De ces exemples, nous avons tiré
des outils reprenant les actions qui nous
ont semblé pertinentes.
Bien modestement, dès demain, vous
pourrez les expérimenter dans vos entre-
prises afin que l’économie soit définitive-
ment au service de l’homme…
Bonne lecture et tous mes vœux de réus-
site entrepreneuriale…
Stéphane Rey
Président CJD Aquitaine 2012/2014
AVANT-PROPOS
4
INTRODUCTION
Dans un contexte de pessimisme résigné
ambiant, faut-il encore miser sur la crois-
sance ?
Pendant un an, le CJD Aquitaine s’est
penché sur cette question de la crois-
sance de nos PME. Afin d’identifier ce qui
la favorisait, au travers de nos pratiques
de dirigeants d’entreprise.
Au CJD, nous pensons qu’il est toujours
bon de relever la tête et de se projeter
dans l’avenir.
Ce livret est le fruit de cette réflexion collec-
tive, résolument optimiste, « les pieds dans
la terre glaise, la tête dans les étoiles ».
Notre objectif, lorsque vous lirez ce livret,
est de vous donner envie d’aller de l’avant,
de trouver un ressort, aussi modeste soit-il
à votre créativité, de vous redonner foi en
un avenir qui reste à construire.
En effet, comment mobiliser nos équipes,
si nous-mêmes, dirigeants entrepreneurs,
ne sommes plus porteurs de vision et
d’envie ?
Nous avons décliné ce livret en 3 temps :
- Une réflexion générale sur la probléma-
tique de la croissance, avec les commen-
taires d’intervenants qui sont venus à la
rencontre du CJD Aquitaine ces derniers
temps et qui ont marqué les esprits.
- Les témoignages, résolument optimistes
encore, de jeunes dirigeants sur la crois-
sance de leur PME.
- Des « fiches-outils » en lien avec la crois-
sance où vous irez piocher une inspiration,
un ressort, dont l’ambition est de vous
donner l’envie d’avoir envie…
Au cœur de la croissance des TPE et PME :
l’ « égo-nomie » du dirigeant a une place
considérable. La volonté du dirigeant de
concilier intérêts personnels et intérêts de
l’entreprise, est omniprésente. L’engage-
ment personnel, la notion de réalisation de
soi, d’épanouissement personnel passe par
la réalisation des finalités de l’entreprise.
« Pour moi l’essentiel est de garder la
motivation et le plaisir dans ce que je fais.
C’est pourquoi nous avons envisagé de
nous challenger en attaquant de nouveaux
marchés, en développant l’export d’offres
de produits innovantes et à forte valeur
ajoutée. »
« Je souhaite développer de nouvelles
activités, d’abord pour me faire plaisir et
ensuite pour offrir d’autres pistes de déve-
loppement à mon entreprise ».
Pour la majorité des jeunes dirigeants qui
ont participé à ce projet, la croissance est
perçue comme vecteur de pérennisation
et de développement durable de l’entre-
prise. Il s’agit d’une véritable réflexion de
fond dans laquelle le dirigeant souhaite
préserver à la fois ce qui le motive, son
dynamisme tout en offrant aux salariés
un cadre porteur de sens, où ces derniers
pourront s’épanouir et mettre au profit de
tous et de l’entreprise leurs potentiels et
leurs talents.
Ce qui nous importe nous, jeunes dirigeants,
c’est la qualité de vie, et de vie au travail
qui va découler des choix que nous ferons.
La croissance n’est donc pas une fin en
soi, mais un moyen ; le résultat d’un choix,
vouloir croître, et d’une réalité, pouvoir
croître.
Pourtant, comment évoluer, grandir sans
rendre plus complexe la gestion et la gou-
vernance de l’entreprise ?
5
SOMMAIRE
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.................................................................
.................................................................
1 | 	RÉFLEXIONS
	 AUTOUR DE LA CROISSANCE
2 | 	 REGARDS DE JD
	 SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
3 | 	 LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES
	 POUR IMPULSER LA CROISSANCE,
	 DÈS DEMAIN, DANS NOS PME
	
	 QU’EST-CE QUE LE CJD ?
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46
.................................................................
.................................................................
6
7
RÉFLEXIONS
AUTOUR DE
LA CROISSANCE
8
RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
Inutile de dire que les réflexions autour de la croissance sont nombreuses
lors des réunions de travail du CJD Aquitaine…
Nous avons voulu vous livrer ci-dessous quelques points de vue, réflexions,
souvent à contre-courant, d’intervenants ayant partagé leur vision de la
croissance auprès des JD Aquitains :
LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE ET
LA NOTION DE PARTAGE,
DE COLLABORATION,
AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE QUANTITATIVE
la vision de Pascal Picq
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Pour le paléoanthropologue Pascal Picq, le déve-
loppement de l’entreprise passe par la
notion de partage, de collaboration, au-delà
d’une performance quantitative de cette structure.
«[…] Avec Michel GODET, nous avons abordé les
thèmes de l’agent économique rationnel et du jeu de
l’ultimatum. On donne 100 euros àAen lui demandant
de partager le gain avec B ; si A et B n’arrivent pas à
se mettre d’accord, ils repartiront tous deux avec zéro.
Autour de quel ratio va se faire le deal ? Si A propose
à B 80/20, il y a des chances que B refuse ; mais si
le deal se fait à 50/50, A aura l’impression de se faire
flouer puisque c’est à lui que l’argent a été initialement
donné. On a réalisé l’expérience dans différentes
ethnies et cultures humaines, et on s’est aperçu que
le deal se faisait presque toujours aux alentours de
60/40. C’est le ratio d’équilibre. Pourquoi cela fonc-
tionne-t-il ainsi ? Parce que A a toujours le souci de
l’image qu’il va donner de lui et qu’il sait inconsciem-
ment qu’il pourrait un jour se retrouver dans la situation
de B – ce qui l’empêche de proposer un marché trop
déséquilibré. L’envie de profiter de son avantage est
contrebalancée par le désir de paraitre fair-play […].
Conclusion:unagentéconomiquerationneln’apasin-
térêt à se montrer égoïste, à moins d’avoir la certitude
qu’il ne pourra jamais obtenir la moindre contrepartie
de sa générosité. Ce qui, en pratique, n’est quasiment
jamais le cas. Nous vivons dans des sociétés dans
lesquelles nous dépendons tous les uns des autres.
[…] En France, la productivité et la performance abso-
lue priment dans le travail. La structure détermine les
postes, elle les attribue, et chacun est prié d’exécuter
au mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grands
groupes, le « nez dans le guidon », n’accordent guère
de temps à l’entraide et au partage qui, de toute façon,
ne sont pas évaluables.
En revanche, dans un groupe où la structure n’est
pas toute-puissante, il est possible d’accorder
une plus large place au partage d’expérience et à
l’échange. On manage alors autre chose que du
temps de travail. Les entreprises les plus
innovantes sont celles qui incitent leurs
acteurs, à tous les niveaux, à échanger
et à s’écouter mutuellement. Et là, tout le
monde se sent responsable !
Les nouvelles technologies et les réseaux sociaux
induisent a priori le travail collaboratif. Mais des
outils seuls ne servent à rien ; ils doivent être au
service d’un projet.
Si les salariés ne lèvent pas le « nez du guidon », il
n’y a pas d’échange, les tuyaux restent vides. Il est
plus facile de se rencontrer dans les PME où l’on
« fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l’on
« re-fusionne » ensuite pour partager l’expérience.
Mais la France, avec sa culture d’ingénieurs et de
grandes écoles, ne fait pas confiance aux PME.
Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même de
produire des innovations de rupture. La panne d’in-
novation du « modèle français » vient en partie de là.
Pourtant l’Inpi vient de déclarer que, d’ici à cinq ans,
50 % des innovations proviendront d’un processus
collaboratif...
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RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
MACRO- ÉCONOMIE
ET CROISSANCE DE NOS PME
la vision de Pierre Larrouturou
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Commentnepasenvisagerlacroissancesansintégrerle
contexteconjoncturelmacro-économique?
Face au CJD Aquitaine, le 25 janvier 2013, et sur le
terrain macro-économique, Pierre Larrouturou est
sceptique quant la probabilité d’un rebond de l’éco-
nomie mondiale grâce au retour de la croissance.
Et donc, accessoirement, pour nos PME d’Aquitaine…
« En France, pour éradiquer le chômage, il faut 2,5 % de
croissance, que l’on consulte les programmes poli-
tiques de droite comme de gauche. Or, en moyenne,
cela fait 30 ans que l’on ne tient pas ce taux…
Or 2012, c’est zéro et 2013, c’est aussi zéro. Sans
croissance du PIB, pas de croissance du pouvoir
d’achat pour les salariés.
Et selon tous les économistes, le plus probable des
scénarii pour la France est sans doute un scénario
à la japonaise. Le Japon c’est 0.7 % de croissance
annuelle en moyenne depuis 1992, avec tous les
plans de relance tentés, une politique d’aide à la
recherche, des politiques monétaires très agressives !
La croissance ne va pas revenir et ne va pas régler les
problèmes,tantpourcequiestdesdeficitspublics que
pour ce qui est du pouvoir d’achat.
Sans compter qu’un effondrement de l’économie
mondiale n’est pas écarté… »
Pierre Larrouturou plaide alors pour une nouvelle
politique de relance illustrée par le Mouve-
ment « Roosevelt 2012 » dont l’objectif est
de militer pour promouvoir un meilleur partage du
travail et de la richesse créée, par une économie
régulée.
Sans entrer dans cette dimension macro-écono-
mique et politique, le CJD Aquitaine est avant tout
pragmatique… et ce que la sphère poli-
tique et macro-économique ne peut
organiser, nous essayons de l’initier,
chacun dans nos PME, afin de trouver
les chemins de cette croissance…
On réduit l’innovation à un nouvel outil technologique,
sans prêter attention au processus dont il est issu.
Ce processus, fait d’emprunts, de modifications et de
recombinaisons inédites d’éléments existants est une
forme de « bricolage »[…]
En entreprise, ça se traduit par quoi ? Par moins
d’autoritarisme, plus de marge de manœuvre pour les
salariés, plus de collaboration... L’innovation ne doit
pas être le seul apanage des ingénieurs, mais résul-
ter du « bricolage » collectif d’un ensemble d’acteurs :
philosophes,artistes,scientifiques,designers,etc.[…].
Et les choses peuvent aller plus loin encore si on
généralise les systèmes de relations interentreprises
comme il en existe en Isère, en Vendée, en Bretagne
et ailleurs ! »
Interview de Pascal PICQ « Il faut accorder plus de
place au partage et à la collaboration ».
Propos recueillis par Yann VERDO et Muriel JASOR.
Les échos 17/10/2012
CE QU’IL FAUT RETENIR :
De l’échange et de la collaboration de chaque partie
prenante autour d’un projet ou d’un sujet à résoudre
naît un levier de développement pour faire grandir
toute structure. Le fruit de cette collaboration suppose
une animation, une ambiance favorable telle que celle
d’une PME. Reste à définir la juste valeur de partage.
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RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
LES CLEFS DE LA CROISSANCE
POURQUOI, POUR QUI ?
la vision d’André-Yves Portnoff
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Pour le « prospectiviste » André-Yves Portnoff,
entendu au CJD Aquitaine le 14 juin 2013, « ce
qui compte ce n’est pas la croissance du PIB
avec l’appauvrissement de la majorité des gens,
cette « économie sans joie » dénoncée par le prix
Nobel Paul Krugman, mais une croissance amélio-
rant la qualité de vie, le bien commun.
Cette croissance là est désormais indispensable à
cause d’un fait établi : l’emploi en Europe est détruit
par les grands groupes et créé par la croissance
des PME.
Les entrepreneurs ne doivent pas attendre que
les politiques aient rompu avec des décennies
d’errance pour agir. Mais comme tout citoyen, les
entrepreneurs doivent exiger des politiques qu’ils
agissent sur notre contexte.
Les gouvernements successifs flattent les PME
mais plus de 70 % des moyens vont à quelques très
grosses entreprises peu innovantes. Il faut exiger
une rupture claire : la révision du crédit impôt re-
cherche et une vraie ouverture des marchés publics
aux PME indépendantes. Cela implique trois ini-
tiatives : une drastique simplification des
procédures pour les rendre supportables par
des PME ; des consignes strictes aux directions
des achats ; une mesure réservant un quart des
marchés publics aux PME, comme c’est le
cas, depuis 60 ans, aux États-Unis.
L’essentiel, en attendant, dépend de la vision, des
valeurs et du courage des entrepreneurs eux-mêmes.
Les macro-économistes semblent ignorer ce qui se
passe sur le terrain : d’innombrables entreprises,
grandes et petites, souvent familiales, réussissent
dans la durée aux États-Unis, en Europe.
Leurs leviers ?
Trois principes simples :
> vision à long terme ;
> empathie et respect de la dignité des autres ;
> loyauté permettant de construire un réseau
durable de collaborations internes et externes, per-
mettant force et résilience.
La vision de long terme fait qu’on a le cou-
rage d’investir pour construire l’avenir de son entre-
prise. On ne se contente pas de fonder une société
pour la revendre demain et recommencer.
L’empathie et le respect sont nécessaires,
car c’est la qualité des relations entre les hommes
qui crée l’intelligence collective. Le management
par le sens mobilise la créativité d’un personnel
épanoui, d’où innovations et performances. La
compétitivité par le bonheur au travail est un slogan
réaliste. Le taylorisme qui revient en force dans les
grands groupes et dans l’administration est désas-
treux pour la compétitivité de la France.
Les entrepreneurs gagnant sur la durée
sont loyaux : ils ont compris que l’on ne réussit
pas seul, mais par la qualité des relations que l’on
construit avec toutes les parties prenantes internes
et externes. Et les relations ne sont durables que
si elles demeurent loyales. A l’ère du numérique, il
est plus facile que jamais de coopérer. Cela per-
met de grandir sans s’alourdir, en mutualisant des
ressources, partageant les risques, en réduisant
les capitaux nécessaires à chaque partenaire. Un
réseau de partenaires est plus résilient, plus agile,
plus innovant qu’un grand groupe trop hiérarchisé. »
QUE RETENIR ?
Le dirigeant de PME est un moteur efficace en apportant
du sens, un cap à l’action de son entreprise et de
ses collaborateurs par ses valeurs.
Reste à tout de même a s’assurer d’un cadre politique
et économique le plus stable possible.
Une gageure en ce moment?
11
RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
LA CROISSANCE D’UNE PME EST
INDÉPENDANTE DE CELLE DE SON MARCHÉ
la vision de WIKANE, Cabinet conseil sur les stratégies de croissance pour les PME
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Place à un peu d’optimisme et faisons fi de la
conjoncture…
Pour WIKANE, une PME sur son « micro-marché »
peut complètement s’affranchir de cette conjoncture.
Comment croître plus vite que son marché ?
• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambi-
tion du dirigeant et non sur ce marché.
• Faire de la croissance l’objectif n°1 qui
ordonne tous les autres.
• Etablir un diagnostic sans complai-
sance de l’entreprise en statique et en dynamique
(projection à 5 ans).
• Associer une vision stratégique long terme
et la logique opérationnelle au quotidien en
jouant sur les 5 leviers d’action (stratégie, marke-
ting, commercial, organisation et finance).
QUE RETENIR ?
La croissance est une affaire de potentiel et de
méthode, pas de conjoncture…
Interview de Michel Courtois, dirigeant de Wikane.
www.wikane.com
Positionnez-vous sur la Matrice WIKANE de notre
boîte à outils…Outil n°11.
Pour Olivier TORRES, intervenant reconnu du CJD
Aquitaine, la croissance est une donnée encore
plus subjective.
« Les économistes n’ont jamais su expliquer com-
ment deux PME du même secteur, avec le même
effectif, les mêmes caractéristiques, peuvent, l’une
croître, quand l’autre décroît.
La variable d’explication, c’est la stratégie du
dirigeant : « sa croissance attitude ».
Positiver la croissance a ainsi un effet réel sur la
croissance réalisée. Et cette thèse est d’autant
plus valide que la taille de départ de l’entreprise est
petite… »
QUE RETENIR ?
La croissance d’une PME est l’effet d’une croyance
de son dirigeant !
Rendez-vous dans notre boîte à outils pour
« le test (détonant) de la croissance ».
« LA CROISSANCE ATTITUDE »
DU DIRIGEANT la vision d’Olivier Torres
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RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
« LA CROISSANCE AVEC
UNE APPROCHE RADICALE
DU MANAGEMENT PAR LA
QUALITÉ »
la vision de Jean-François Zobrist
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.......................................................................
Voilà une vision profondément humaniste et réso-
lument pragmatique d’un dirigeant fédérant l’entre-
prise et les parties prenantes autour d’une seule
devise « Par et pour le client », d’un objectif « Mieux
et plus pour le même prix ».
Et comment ?
Jean-François ZOBRIST, entendu au CJD Pays-
Basque, nous rappelle l’importance de donner du
sens à la mission de l’entreprise et de chacun de
ses collaborateurs. Il évoque l’objectif partagé par
l’entreprise FAVI et ses collaborateurs : «Être aimé
de chaque client».
C’est cet engagement qui porte la motivation et l’im-
plication de tous au quotidien dans la qualité des
produits et services, afin de pérenniser l’entreprise.
Par exemple, faire confiance aux collaborateurs
sur le fonctionnement de l’entreprise pour limiter le
contrôle de la direction à l’essentiel : « Le prix de
revient / la marge ».
L’organisation de la fonderie Favi a été totalement
revue dans ce sens : ses ouvriers travaillent pour
leurs clients et non pour leur supérieur.
Supprimer les échelons hiérarchiques et les petits
chefs, pour responsabiliser les salariés ? FAVI l’a
fait, cela marche et c’est bon pour la croissance,
la rentabilité.
QUE RETENIR ?
Le management par la qualité est vecteur de crois-
sance, de profitabilité.
Rendez-vous sur www.favi.com, chapitre « Mana-
gement » :
Une quasi-encyclopédie du management et de la
qualité, à découvrir, avec une vision d’efficacité
opérationnelle et de rentabilité.
Des idées accessibles et à partager pour remettre
en cause nos habitudes et nos idées reçues en
matière de management.
Jean-FrançoisZobristRogerCouffin
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RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
« LA CROISSANCE C’EST UN MOYEN PARMI
D’AUTRES POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE »
la vision de Roger Couffin
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Pour Roger COUFFIN, entendu au CJD Bordeaux,
il faut se méfier de la croissance à tout
prix de nos PME, que cette croissance soit un
choix volontariste de dirigeants ou un phénomène
conjoncturel.
Toutes les périodes de croissance doivent être
mises à contribution pour préparer l’immanquable
retournement de tendance qui suivra.
D’autant que la crise, en general, est amplificatrice
de tendance. Ainsi, il ne faut pas être obsédé par la
croissance pour la croissance. Elle ne doit être (et
ne l’est pas toujours) qu’un moyen parmi d’autres
pour entraîner l’entreprise vers la pérennité,
seule finalité valable.
Avant toute stratégie de croissance, ce qu’il faut
comprendre et définir, c’est le « code génétique »
de l’entreprise.
Savoir qui l’on est, d’où l’on vient, pour la PME, c’est
avoir une chance de savoir comment une entre-
prise, et essentiellement ses ressources humaines,
saura évoluer.
Il faut donc revenir à l’origine, pour éclairer le pré-
sent, et découvrir le futur. Comprendre «l’origine
des choses » dans nos entreprises est capital.
Il faut ainsi s’attacher à « l’offre » de l’entreprise,
qu’il ne faut pas confondre avec une gamme com-
merciale ou de simples services ou produits. L’offre,
c’est la promesse faite au client. Notre offre dans
nos PME est donc, dans l’idéal, ce que le client
attend de nous, ou de ce que nous aurons suscité.
Pour la croissance (éventuelle, donc…) et la réus-
site de nos PME, Roger Couffin fait une différence
entre le dirigeant et l’entrepreneur.
Le dirigeant est souvent obnubilé par son reporting
mensuel, sa situation trimestrielle ou son budget
annuel. Caricature du financier, sa vision risque
d’être un peu courte…
L’entrepreneur a un horizon plus lointain. Son credo
est plutôt celui de la création de richesses pour
l’entreprise.
Enfin M. Couffin met en garde contre la croyance de
l’entreprise toujours plus grande.Ainsi, pour l’heure,
les entreprises préfèrent être plus grandes, plutôt
que trop petites. Le risque est qu’en voulant devenir
plus grandes, elles deviennent surtout plus grosses,
plus grasses…
QUE RETENIR ?
Ce qu’il faut chercher surtout, c’est … grandir plutôt
que grossir.
Enfin avoir des projets dans une PME, c’est d’abord
avoir les moyens de conduire ces projets.
Faisons-nous dans nos PME l’inventaire des
moyens avant toute stratégie de croissance, notam-
ment en termes de ressources humaines qualifiées,
de finances saines… ?
Source : Roger COUFFIN – Entretien avec Gérard
BONOS, Ed. Economica 2008 “ Fous d’entreprise –
Pourquoi certains réussissent ?”
14
RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE
Voilà quelques réflexions qui ont marqué le CJD Aquitaine et que nous voulions partager avec vous.
Et à l’heure où nous écrivions ces quelques lignes, nous avons eu connaissance d’une réflexion de
Jacques Attali, politiquement incorrecte, comme on les aime au CJD (L’Express du 3 avril 3013) :
« Pas de croissance sans droit de devenir riche »
« […] Depuis l’aube des temps, la possibilité de faire fortune est le principal moteur de la croissance mar-
chande[…] C’est dans les pays où il est le plus aisément possible de faire fortune que le niveau de vie
augmente le plus vite, parce que l’émulation est l’un des facteurs clefs du bien-être collectif. Il faut que ce
droit soit accessible à tous les enfants, ceux des quartiers difficiles comme ceux des classes dirigeantes.
Ce n’est évidemment pas le seul levier de la croissance. L’éducation, les équipements collectifs, la règle
de droit, la santé pour tous, la justice fiscale en sont d’autres, qui doivent rendre possible pour chacun de
réaliser ses aspirations, quelles qu’elles soient […]Faire fortune ne saurait être une fin en soi […] La France
ne retrouvera jamais le chemin de la croissance sans cet immense virage idéologique. Il est donc urgent de
mettre le droit de s’enrichir dans notre boite à outils nationale […]. »
An’en pas douter, les JD’s aquitains qui ont bien voulu témoigner ci-après, partagent ces mêmes convictions.
Ils vont nous raconter…
15
REGARDS DE JD
SUR LA CROISSANCE
DE LEUR PME
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REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
TOM D’AQUI :
Comment se développer sur
un marché mature et concurrentiel ?
JD : Vincent AUDOY | Arcachon
.........................................................................
L’histoire débute avec 4 jeunes producteurs de tomates sous
serre, confrontés à la question de la pérennité de leur activité.
Deuxconstatssefontd’emblée:
-«Cequicoûtelepluscherdanslaproductiondelatomatec’est
l’énergienécessaireauchauffagedesserres.
- Pour pouvoir négocier efficacement face à un nombre très res-
treint d’acheteurs en GMS, il faut s’unir avec d’autres, pour être
plusfortsensemble.»
Tomd’AquirejointainsilegroupementdeproducteursRougeline,
véritableforcecommercialeetdedistribution.VincentAudoy,son
dirigeant,peutalorsseconsacreràlaproduction,son vraisavoir-
faire, et optimiser celle-ci pour des produits toujours plus sains et
demeilleurequalitégustative:
« La première étape a été de trouver une source
d’énergie renouvelable,etc’est ce qui a déterminé
notre installation à Parentis-en-Born, à côté de la société
VermilionRep,unecompagniepétrolièrequiexploitedespuitsde
pétrole.Onatrouvéchezeuxunesourced’eauchaudegéother-
miqueà60°C.C’estlàl’essencemêmedenotreprojet.
Il a fallu aussi lever 6 millions d’euros pour le
lancement du projet. C’est auprès de Rougeline que
nous avons trouvé l’aide nécessaire, tant dans le montage des
dossiers que pour les cautions auprès des investisseurs et des
banquiers.
Unappuiquiaconvaincu:
- EDF, afin de financer les installations de chauffage - ce qui
représentait 30% du besoin en financement - moyennant un
remboursementparcrédit-bail;
- laRégionpourdesprêtsàtauxzéro;
-etlesbanquespour40%dufinancement.
Le développement du projet a été planifié dès le départ sur 6
ans,entroisphases,pourtenircomptedescapacitésdefinance-
ment, des capacités commerciales, et des ressources humaines
nécessaires. Car on ne peut pas embaucher comme cela 150
personnesaupiedlevé.Onaessayédecroîtrede50personnes
par an, parce que l’on a estimé que c’était ce que notre proche
bassind’emploipermettait.
En 3 ans on a finalement investi 12 millions d’euros, créé
environ 150 emplois, et construit 10ha de serres.
Pour bien gérer la croissance nous nous
sommes dotés de tableaux de bord pour mieux
maîtriser notre capacité d’investissement, nos
résultats financiers, nos ratios. Tout cela, c’est du
mathématique,ducartésien.
C’est parce ce qu’on a pu répondre à ces normes, à
ces ratios, à ces objectifs de résultat qu’on a pu
assurer notre croissance.
Et on s’est vite rendu compte de la nécessité de commu-
niquer là-dessus avec l’encadrement et les sala-
riés.Ledialogueestnécessairepourlamotivationdestroupes.
On a mis en place un système original de rémuné-
ration :
- Chaque salarié se voit attribuer des objectifs personnels quan-
titatifsetqualitatifs.
- La prime individuelle est déterminée en fonction des résultats
individuels,croisésavecceuxdel’entreprise.
Ainsi vous pouvez avoir été le meilleur individuellement mais si
vousn’avezpascontribuéàlaréussitecollectiveetquelesrésul-
tatsdel’entreprisenesontpasbons,votreprimeseramoindre.
Onaégalementfavorisé la mobilité interne et la pro-
motion interne. Cela a donné lieu à des plans de formation
individuels.
En partenariat avec Auchan une marque « mieux vivre
environnement » a été créée. Cela permet d’aller
chercher de la valeur ajoutée sur nos produits
par rapport aux produits standard.
Au final, notre objectif est de toujours mieux valoriser notre pro-
duction en mettant en avant les efforts que l’on fait pour mieux
produire, dans des conditions sociales toujours meilleures, dans
desconditionsenvironnementalestoujoursmeilleures.
Aujourd’hui, nous sommes fiers de produire des tomates sans
utiliser de sources d’énergie fossiles, sans pesticides, avec la
recherchepermanentedelaqualitégustativeoptimale.»
Date de création de l’entreprise : 2009
Secteur : Production agricole, tomates sous serre
150 salariés
OUTIL 1
Optimiser son modèle économique
17
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
PÉPINIÈRES SCRIVE :
Innover pour se démarquer
JD : Antoine SCRIVE | Landes
.........................................................................
Pour relancer la production du Lagerstroemia ou encore
Lilas des Indes, pourquoi ne pas s’inspirer de ce qui est
fait dans le secteur de la rose ?
C’est-à-dire, produire une nouvelle variété pro-
tégée, en créant une nouvelle gamme, compétitive,
adaptée à notre zone géographique cible, et en se dif-
férenciant aussi dans la démarche marketing
et dans la stratégie de vente.
« Je me suis adressé à un partenaire avec qui je travaillais
déjà depuis longtemps :
- Christian apportait les capitaux et des variétés qu’il avait
déjà hybridées ;
- J’apportais mon savoir-faire et l’espace nécessaire pour
construire un nouvel outil de production.
Nous avons donc créé une société à 50/50.
Cette création de société nous a permis de créer un outil
de production efficace, une serre de 3000 m² permettant
de former ces nouveaux arbres, en évitant les risques
climatiques.
Face à un projet comme celui-ci, à deux, on est plus forts.
Dans les difficultés on se motive, on se fixe des challenges.
Nous avons ainsi marketé des variétés pour lesquelles la
couleur est claire et bien identifiée. Ce qui n’est habituelle-
ment pas le cas pour le lagerstroemia.
On a déposé des brevets pour le nom, pour la variété,
pour la gamme.
Pourlacommunication,onafaitappelàuneagencespécialisée.
On est partis de zéro : multiplier, planter, cultiver et bien
sûr, communiquer.
Il a fallu attendre 3 ans pour commencer à vendre. La
première année a démarré doucement ; il fallait faire
connaître la marque et, entre le temps des premières
études de marché, positives en 2008, et le moment où les
arbres étaient prêts à la vente, le chiffre d’affaires n’a pas
été d’emblée à la hauteur de ce que nous espérions. Il a
donc fallu que nous remettions tous deux des capitaux.
Autre élément sous-estimé, nous avions, en même temps,
nos propres affaires à faire tourner. On ne pouvait pas être
sur tous les fronts, et il y a 2 ans nous avons embauché un
jeune ingénieur horticole pour mener à bien ce projet com-
mun : améliorer le processus de production et développer
le portefeuille client.
Nous avons choisi de ne pas vendre directement aux jardi-
neries, car c’est un marché très particulier et qui nécessite
une large gamme de produits, mais de s’adresser au seul
marché des grossistes.
Par ailleurs, aujourd’hui, nous nous orientons vers la vente
de licences pour le droit à la multiplication ; ce qui permet-
tra de développer de nouveaux revenus.
Nous envisageons aussi un développement de l’export
vers l’Espagne, la Turquie, l’Italie, … des pays où le lager-
stoemia est très apprécié.
Aujourd’hui notre gamme est reconnue
commercialement sous le nom de INDIYA
CHARMS. Nous sommes plus sereins car
nous nous sommes assuré un marché natio-
nal qui est en augmentation. »
Date de création : 1935
Secteur : Pépinières
8 salariés
OUTIL 7
Faireetpenserdifféremment:lastratégieocéanbleu
18
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
IC’SE :
Du partenariat à la fusion
JD : Jean-Philippe Fouquey | Bordeaux
.........................................................................
Date de création : 2011
Secteur : B.E. techniques eau, air et environnement
35 salariés
OUTIL 4
Organisation - Gouvernance - Management
C’est l’histoire de deux PME girondines, ICSEAU et KE-
LAIR, qui avaient pour habitude de travailler ensemble afin
de répondre à des demandes complexes de leurs clients.
Des savoir-faire complémentaires, une même
cible de clients, des synergies à exploiter, au-
tant de conditions pour aller plus loin.
En 2011 ICS’EAU et KEL’AIR fusionnent et créent
IC’SE : un bureau d’ingénierie spécialisé dans les do-
maines de l’eau, de l’air intérieur et de l’environnement. Un
rapprochement qui permet aujourd’hui à IC’SE d’abor-
der ses clients avec une offre globale répondant
à leurs attentes.
« Organiser et renforcer ses compétences en matière de
direction pour plus d’efficacité
Rapidement, sous l’impulsion d’un nouvel entrant au comi-
té de direction, nous nous sommes dotés d’une organi-
sation à la hauteur de nos ambitions : l’activité
se structure autour d’un pôle commercial, d’un pôle R&D,
d’un pôle production, d’un pôle financier et administratif.
La stratégie définie, l’alignement de l’organisation se pour-
suit au niveau opérationnel par un travail de clarification
des métiers et de définition des rôles de chacun au sein
d’IC’SE.
Communiquer et accompagner le changement
Notre travail d’organisation a nécessité de communiquer
en interne, d’accompagner le changement nécessaire
pour optimiser le fonctionnement et pour accroître la ren-
tabilité de l’entreprise, tout en favorisant la qualité de vie
au travail et l’implication des salariés.
Un travail de construction au quotidien a été développé
avec les équipes pour mettre en place des procédures de
réalisation, de dimensionnement des missions afin de fa-
voriser la remontée d’informations terrain, et de permettre
une dynamique d’amélioration continue du service.
La réussite du changement passe par la
création d’une nouvelle identité, partagée
par tous et portée par les commerciaux
auprès de nos clients.
Utiliser les dispositifs régionaux d’aide au
développement et les réseaux comme levier
au développement.
Un tel changement de taille et de structure induit des coûts
et nécessite des investissements. Nous nous sommes
alors tournés vers des partenaires régionaux, pour les
financements et pour les aides nécessaires à notre déve-
loppement. Nous avons bénéficié ainsi de l’accompagne-
ment de la CCI pour l’organisation interne : diagnostic,
recommandations.
Un réflexe acquis du temps d’ICSEAU et KELAIR a permis
de tisser des liens privilégiés avec les acteurs du dévelop-
pement régional : CCI, INNOVALIS, la région Aquitaine…
Dans cette même logique, nous avons développé notre
réseau de partenaires industriels et adhéré à des pôles
de compétitivité ou clusters, favorisant les échanges et la
création d’opportunités, augmentant notre visibilité sur la
région. »
19
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
A-QUI-S :
Comment se différencier et
garder un avantage concurrentiel
JD : Benoît-Jean MORIN | Pau
.........................................................................
Date de création de l’entreprise : 2005
Secteur : Production d’étiquettes adhésives
11 salariés
OUTIL 9
Jouer des réseaux sociaux
Vision et stratégie : se centrer sur les be-
soins et les attentes du marché.
En 7 ans, A-QUI-S est devenu le leader de l’étiquette adhé-
sive sur le marché français avec une croissance continue de
30% par an.A-QUI-S propose des étiquettes thermocollantes
personnalisables pour les enfants. Ce produit a trouvé rapide-
ment son marché.
Une stratégie payante : faire mieux à
moindre coût.
Si l’idée est née d’une analyse de l’offre existante, du marché
et des technologies de production et de vente, le succès de
l’entreprise repose sur les choix stratégiques de son dirigeant,
Benoit-Jean Morin.
« J’ai choisi de me concentrer sur un seul produit, de maîtriser
le plus possible la chaîne de fabrication, donc les coûts, et
de créer un effet de levier par le volume produit. L’enjeu était
alors de produire de manière industrielle de petites séries per-
sonnalisées. C’est un positionnement radicalement différent
de ce qui existait alors : mono-produit ; production industrielle
de petites séries ; livraison rapide ; des encres sans solvants
ni métaux lourds ; pour un usage sans risque avec des en-
fants ; résistant ; facile d’utilisation ; personnalisable ; fun ;
vente exclusive via internet, en s’appuyant sur les réseaux
sociaux comme vecteur de relation client ; un service client
international qui cultive la différence culturelle comme une
véritable richesse.
Au final, ce positionnement et cette stratégie de pénétration
du marché ont créé de véritables avantages concurrentiels et
nous permettent de maintenir notre avance sur nos concur-
rents, pour poursuivre notre développement et amorcer de
nouveaux virages.
Veiller en permanence pour nourrir sa ré-
flexion stratégique
Sur un marché très versatile, basé sur les tendances, la
mode, où très vite apparaissent de nouveaux concurrents,
la veille est indispensable pour se démarquer et garder son
avance.
Nous surveillons nos concurrents : leur santé économique,
leurs produits, les contrefaçons ou l’utilisation du procédé
dont nous avons déposé le brevet. Si on ne peut empêcher
les concurrents de venir sur notre marché, il faut au moins
tirer parti de nos investissements immatériels (marque, bre-
vet) pour ralentir leur avancée et nous donner plus de marges
pour innover. Il nous faut aller vers de nouveaux marchés, de
nouveaux clients, de nouveaux produits, de nouveaux circuits
de communication (par exemple la relation et le service client
via Facebook), développer les partenariats avec les prescrip-
teurs, initier les parrainages…
Savoir faire évoluer son modèle économique
Autant d’éléments qui viennent nourrir notre réflexion straté-
gique et nous ont amenés à faire évoluer notre modèle éco-
nomique initial afin de maintenir notre entreprise compétitive.
Nous avons ainsi confié à des partenaires, certaines tâches
pourseconcentrersurcelles àplus fortevaleurajoutée.Cette
nouvelle organisation nous permet plus de réactivité et aug-
mente notre productivité, pour pouvoir traiter plus de volumes
dans les périodes critiques.
Aller sur le terrain à la rencontre des clients
Nous privilégions le terrain pour prendre la bonne mesure
des évolutions à venir, créer les opportunités et analyser
ce qui fait la réussite ou non de nos produits. Au-delà de la
collecte d’informations stratégiques, c’est aussi l’occasion de
renforcernotrevisibilité,notreprésence.Nousfaisonsévoluer
notre client vers une relation de partenariat, pour des produits
toujours plus adaptés et qualitatifs.
Investir et structurer l’organisation pour
soutenir le développement de l’entreprise
Si le développement passe par des investissements maté-
riels nécessaires, l’investissement dans les hommes et entre
autres, l’acquisition de nouvelles compétences est tout aussi
stratégique. Cela doit conduire à un cercle vertueux : l’entre-
prise se développe donc recrute de nouvelles compétences
qui à leur tour contribuent au développement de l’entreprise.
Par exemple sur la question d’Internet, ressource clé pour
nous, nous investissons massivement dans le référencement
sur le site Google (achat de mots-clés…).
Noussommesaussiaccompagnésparunconsultantenweb-
marketing, chargé de la veille sur les nouveautés Google et
des outils internet. Nous avons recruté un « community-ma-
nager » pour renforcer la qualité de la relation client au travers
de Facebook .
Plus l’entreprise se développe, plus elle a besoin d’être struc-
turée. Renforcer l’encadrement pour prendre en compte de
nouvelles activités est aussi primordial.
Il nous faut aussi prendre du recul afin de préparer les nou-
veaux projets qui permettront d’absorber l’augmentation des
coûts de structure... »
20
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
BIOPRESS :
Se développer à l’international
JD : Jean-Philippe MAGRI | Agen
.........................................................................
Créée en 1989, BIOPRESS a démarré par une production
artisanale d’huiles à base de produits locaux (soja, colza,
tournesol), distribuées principalement dans les réseaux
de produits bio. Dès l’origine, son dirigeant hollandais,
explore le marché Allemand.
En 2009, la société BIOPRESS constate qu’elle travaille
à l’export avec l’Allemagne mais qu’il devient nécessaire
d’avoir un point de vente là-bas pour renforcer sa pré-
sence sur le marché, développer les ventes et envisager
de nouveaux débouchés vers les pays scandinaves.
Aller à la pêche à l’info et développer ses
réseaux – Comment faire ?
« Tout commence simplement par la recherche d’informa-
tions. Il ne faut pas hésiter à prospecter les salons dédiés
à l’export, participer à des réunions d’information, des
conférences sur les pays cibles. Ce n’est pas tant les infor-
mations que l’on recueille qui sont intéressantes mais les
contacts que l’on peut nouer. C’est repérer les personnes
qui vont intervenir et profiter de l’occasion pour les contac-
ter même si finalement, le sujet de la conférence n’est pas
tout à fait en lien avec vos préoccupations.
Dans cette phase amont, l’important est de voir large et de
s’ouvrir à de nouveaux horizons.
De nombreux outils et dispositifs d’aide
existent en France
Autres sources d’information : UBIFRANCE, la COFACE,
la Région. Il existe beaucoup d’outils d’aide à l’export en
France, mais il faut aller à la pêche aux informations.
COFACE par exemple, vous permet de bénéficier d’aides
pour la prospection de nouveaux marchés. Prospecter à
l’étranger est donc accessible, même aux petites entre-
prises. UBIFRANCE, dispose de beaucoup d’informations
sur les pays, les marchés et peut vous trouver les premiers
contacts, les premiers rendez-vous. Mais là, il vaut mieux
recouper les informations avec des données du terrain.
Il faut bien vérifier en amont la pertinence des contacts
proposés.
Le VIE, une solution intéressante
Au final, nous avons choisi d’embaucher un VIE (volontaire
international entreprise), une jeune fille trilingue (anglais,
allemand). Grâce à la CCI franco-allemande, nous avons
bénéficié d’un hébergement, d’un bureau mis à disposition
du VIE, d’une adresse allemande pour BIOPRESS. En 2
ans, grâce au VIE, nous avons considérablement affiné
notre connaissance du marché allemand et des marchés
scandinaves. Aujourd’hui, ce sont 2 agents commerciaux
indépendants allemands qui assurent le développement
commercial dans ces pays.
Les facteurs clés de succès d’un bon déve-
loppement à l’export
Adapter l’organisation : avoir en interne des personnes
bilingues (surtout dès l’accueil… !), des documents com-
merciaux multilangue.
Penser Transitaire : faire appel à un transitaire qui prend
en charge toutes les formalités de douanes, c’est nécessaire.
Et autre point, choisir une banque qui peut vous accompa-
gner à l’étranger : crédit documentaire ; sécurisation des
flux financiers...
Autre levier pour découvrir un marché et renforcer sa
visibilité, la participation à des salons agroalimentaires à
l’étranger. Participer c’est être référencé dans le catalogue
des exposants et donc, être plus visible durablement.
Ce qui permet à des clients de vous recontacter ultérieu-
rement alors qu’ils n’ont pas eu le temps de venir vous
voir sur le salon.
Sans oublier le facteur culturel, l’importance de se rensei-
gner sur les us et coutumes commerciaux du pays afin de
ne pas louper du business pour des détails. »
Date de création de l’entreprise : 1989
Secteur : Huilerie
25 salariés
OUTIL 8
Les clés de l’export
21
22
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
LA CHANTERACOISE :
Renforcer son image par
des clients prestigieux
JD : Sylvain Boucher | Périgord
.........................................................................
Date de reprise de l’entreprise : 2005
Secteur : Panification sèche
13 salariés
OUTIL 3
Mieux connaître ses clients
La Chanteracoise c’est une belle histoire de reprise d’entre-
prise et de sauvegarde d’un savoir-faire artisanal. En 7 ans,
l’entreprise est passée de 3 à 13 salariés, avec un CA mul-
tiplié par dix.
Si en 1970, la France comptait 300 biscotteries, en 2013 il
n’en reste plus que 6 dont la Chanteracoise. Le marché de
la panification sèche est un marché hyperconcurrentiel où la
GMS donne le ton. Sur ce marché, la lutte se fait par le prix et
non pas par le produit, sa qualité.
« Vision et stratégie : prendre en compte le
contexte de l’entreprise au sens large pour
construire des avantages concurrentiels
J’ai repris l’entreprise en 2005, avec une vision claire de ce
que je voulais pour cette entreprise. J’ai tâché d’élaborer une
stratégie où tous les aspects du projet sont pris en compte
pour renforcer une image et un positionnement d’entreprise
« différenciants ». La nouvelle implantation, nécessaire pour
agrandir l’unité de production et la moderniser, se ferait dans
le village d’origine. Ce choix a renforcé l’image de produit arti-
sanal de qualité et de terroir. Nous avons ainsi rapidement
bénéficié du soutien des institutions régionales, locales et
européennes. Je crois qu’il vaut mieux être un patron en zone
rurale, qu’un dirigeant de petite entreprise noyée parmi tant
d’autres dans une zone d’activité en périphérie d’une grande
agglomération. Les élus vous écoutent et vous soutiennent
plus.
Nous nous sommes positionnés sur le mar-
ché haut de gamme.
Nous avons privilégié la qualité, la fabrication artisanale, le
choix des matières premières. Nos clients sont ainsi les épi-
ceries fines, les boulangeries haut de gamme, les magasins
bio et les magasins de produits du terroir. Très vite, nous
avons étoffé notre gamme avec de nouveaux produits : croû-
tons, petits pains, toasts. Une gamme plus large qui nous a
facilité le référencement dans les réseaux de magasins bio.
Renforcer son image par le choix de ses clients
En parallèle, nous avons développé les références
prestigieuses via le co-branding (Poilâne…), et la dis-
tribution dans de grands palaces. Des références qui font
ensuite tâche d’huile : quand vous fournissez une «grande»
maison,lesautresenseignesprestigieusessuiventrapidement.
Même si la GMS a frappé à notre porte, nous avons main-
tenu nos choix stratégiques. Il était important pour nous de
conserver notre positionnement, ce qui nous différencie vrai-
ment de nos concurrents. Mieux vaut exploiter au mieux les
marchés sur lesquels on est présent. Bien gérer la croissance
de l’entreprise passe aussi par des choix stratégiques comme
l’équilibre de notre portefeuille de clients : aucun client ne
dépasse chez nous 10% du CA.
Créer le buzz et la demande
En 2011, nous poursuivons notre développement et avons
déménagé dans une nouvelle usine qui offre aux touristes et
auxlocaux,desvisitespédagogiquesetuneboutiqued’usine.
Dans une région touristique, cette boutique nous apporte une
rentrée de trésorerie permanente et crée un marketing viral
porteur. Les clients deviennent les commerciaux prescrip-
teurs de l’entreprise en poussant leur boulanger, leur épicier à
s’approvisionner en produits de la Chanteracoise.
Une communication en phase avec son image
Aujourd’hui, la priorité est de mieux travailler nos outils de
communication comme notre site Internet, afin de renforcer la
cohérence du message. Les outils de communication doivent
être porteurs de l’image que nous souhaitons donner à notre
produit ; un produit qui se démarque par sa qualité, ses quali-
tés gustatives, son origine, son histoire.
Les réseaux nous font gagner du temps
Les réseaux professionnels ont été impor-
tants pour la mise en œuvre de notre stratégie.
À la reprise, l’enjeu était de trouver rapidement des équipe-
ments pour moderniser le process, tout en conservant les
caractéristiques du produit et ce, à un coût abordable. Grâce
à ces réseaux, nous avons rapidement trouvé les fabricants
de matériels et avons pu valider le choix des machines par
des tests sur des installations déjà opérationnelles.
C’est la même logique pour le choix de tous nos partenaires : le
réseau est force de prescription et de recommandation.
Et enfin, rien ne vaut le CJD pour trouver matière à penser, à
échanger pour prendre du recul. »
23
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
VIGIER CONSTRUCTION :
La croissance externe pour favoriser
l’esprit entrepreneurial des salariés
JD : Sébastien FROUIN | Périgord
.........................................................................
C’est l’histoire d’une entreprise familiale de plus de 60 ans,
spécialisée dans le génie civil de l’eau. Au fil du temps,
l’entreprise s’est développée principalement par crois-
sance externe, au gré des besoins de développement
de l’entreprise ou des besoins d’évolution des
hommes de l’entreprise.
Une croissance poussée par l’esprit entre-
preneurial des hommes
« Lorsqu’un salarié de l’entreprise révèle un véritable
appétit pour l’entrepreneuriat et qu’il en a le potentiel, c’est
souvent pour nous l’opportunité de partir en chasse d’une
nouvelle entreprise à racheter et de monter un projet avec
lui. La plupart des entreprises que nous rachetons sont
souvent des entreprises en difficulté (redressement…) ou
en voie de cessation d’activité (retraite du dirigeant…).
La réussite d’un rachat passe par l’homme-
clé que l’on met à sa tête
Au fil des expériences de rachat ou de création, c’est un
véritable credo, une culture d’entreprise qui s’est imposée.
On a appris par ces expériences, que dans le rachat, ce
n’est pas tant l’argent que l’on met dans l’entreprise qui
compte, mais l’homme-clé que l’on place à sa tête. Le fait
d’avoir un bel outil de production ou un bon portefeuille de
clients ne suffit pas.
La méthode Vigier, c’est d’abord de provoquer une ren-
contre entre le staff de l’entreprise et le staff Vigier :
prendre la mesure des hommes, des savoir-faire, de la
culture de l’entreprise cible. Cela permet de déterminer la
bonne personne à mettre à la tête afin de faciliter son inté-
gration. C’est aussi une question de confiance et d’attitude.
Une stratégie de groupe plutôt que des stra-
tégies individuelles
Nos dirigeants doivent savoir concilier intérêt de leur en-
treprise et intérêt du groupe.
Dans notre logique, les entreprises ne sont pas en concur-
rence mais plutôt complémentaires, et jouent le rôle d’ap-
porteurs d’affaires des unes aux autres. Tout est anticipé
en comité de direction pour éviter que deux entreprises
ne se retrouvent en concurrence. Cette organisation nous
apporte une grande flexibilité, permettant des regroupe-
ments afin d’atteindre une taille critique face à de gros
marchés.
Ce fonctionnement rassure les dirigeants et évite qu’ils ne
se retrouvent seuls. Tous bénéficient du soutien moral et
financier du groupe, des outils de gestion. Le pilotage, les
tableaux de bord sont suivis en comité de direction, ce qui
permet de réagir ensemble en fonction du contexte.
L’importance de la gestion des compétences
et potentiels
Autre vecteur de succès d’une croissance externe, une
culture managériale qui privilégie l’humain et l’écoute,
la compétence et le savoir-être. Il n’y a pas de règles
autres que celle de l’envie du salarié et de sa capacité à
reprendre une affaire, quel que soit son niveau d’études
de départ : BEP ou ingénieur.
Chez nous, les critères pour un futur dirigeant sont : l’apti-
tude au management ; aimer le contact humain ; être un
bon technicien pour être en mesure de bien comprendre
les problèmes remontés du terrain ; l’aptitude à gérer un
budget (et ce même au niveau d’un conducteur de tra-
vaux) ; enfin, avoir une âme d’entrepreneur.
Nous investissons continuellement dans la formation pour
développer les talents individuels et gérer les potentiels
de l’entreprise, aussi bien sur le plan technique que sur le
plan du développement personnel.
Une culture et une expérience reconnues
par les investisseurs
Monter des dossiers de financement en période de crise
n’est jamais facile. Pour autant, notre petit savoir-faire
en matière de reprise d’entreprise, ajouté à une certaine
aptitude au choix de l’homme-clé représentent un véri-
table levier pour obtenir des financements. Je crois que
les banques aiment voir que ceux que nous mettons à la
tête des entreprises rachetées sont de vrais patrons
opérationnels. »
Date de création: 1950
Secteur : Génie civil de l’eau et bâtiments industriels
250 salariés
OUTIL 6
Développer les compétences internes de l’entreprise
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REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
ADOUR FORÊT SERVICES :
Au cœur de la crise, miser
sur le potentiel humain pour rebondir
JD : Richard Muzas | Tarbes
.........................................................................
Après des années de croissance ininterrompue, ADOUR
FORET SERVICES prend de plein fouet la crise. D’abord,
l’éclatement de la bulle immobilière sur le marché espa-
gnol où l’entreprise était très présente, puis la tempête
Klaus. Des difficultés qui conduisent au licenciement de
10 salariés sur 15, afin de sauver l’entreprise, et qui pro-
voquent un véritable électrochoc, tant pour le dirigeant
que pour les salariés restants.
La crise comme révélateur
« À vouloir toujours courir après plus de business, on en
oublie soi-même, sa famille, ses équipes et on risque
sérieusement le burn-out général, dirigeant comme salariés.
Le retournement de conjoncture nous a obligés à remettre
en cause notre fonctionnement, notre stratégie et à nous
donner les moyens de préparer la reprise.
Prendre du recul en s’ouvrant à d’autres
perspectives
J’ai décidé de faire appel à un accompagnement
personnel pour réfléchir au futur de l’entreprise et pour
me poser en tant que dirigeant.
Un accompagnement qui m’a permis une ouverture sur
d’autres horizons, pour repenser la vision straté-
gique de l’entreprise - au service de la forêt de demain -.
Remobiliser les équipes au cœur de la
tourmente
Ayant expérimenté les bienfaits de l’accompagnement sur
le plan personnel et professionnel, j’ai décidé de proposer
une démarche similaire à mes collaborateurs. L’objectif est
de les aider à retrouver des sources de motivation et de
mobilisation, faire un point par rapport à leur poste et à
leurs aspirations et se projeter individuellement
dans la nouvelle vision de l’entreprise.
L’équipe au complet s’est retrouvée alors pour un sémi-
naire au vert, pour débattre de notre vision et pour fédérer
l’équipe. Un travail de cohésion essentiel pour préparer
le redémarrage et les nouvelles orientations stratégiques
de l’entreprise.
Créer un environnement favorable au travail
Dans le même temps, l’entreprise a déménagé dans de
nouveaux locaux. Les espaces de travail sont repensés et
décorés en fonction des activités de l’entreprise.
Le résultat ne se fait pas attendre. Une fois la vision bien
définie et appropriée par chacun, le cap donné, l’équipe a
trouvé ses repères et l’énergie nécessaire pour aborder
les enjeux de la reprise.
Investir pour renforcer la confiance des salariés
en l’avenir
Pour limiter les risques liés aux aléas climatiques, l’entreprise
s’est diversifiée en développant le commerce de produits
finis (lames de terrasse, parquets, lambourdes, bardage),
ce qui a nécessité de renforcer la force commerciale. Une
embauche qu’il faut pouvoir financer au moins 6 mois avant
d’espérer un retour sur investissement.
Dans un contexte morose, en sortie de crise pour l’entreprise,
négocier avec les banquiers pour financer les besoins de
trésorerie nécessaire est difficile. Pour consolider le retour
de la croissance, nous n’avons pas eu d’autre choix que
d’apporter nous-mêmes de nouveaux fonds propres. »
Date de création: 2000
Secteur : Exploitation forestière
8 salariés
OUTIL 5
Favoriserlebien-êtrepourunmieuxtravaillerensemble
25
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
BARRAL TRAITEUR :
Avoir toujours un plan d’avance
JD : Bertrand BARRAL | VIlleneuve-sur-Lot
.........................................................................
BARRAL TRAITEUR est une société familiale née en
1984. Au départ fabricant de conserves pour l’épicerie fine
(Audiard, Fauchon …), l’entreprise entrevoit clairement
que l’avenir ne sera plus là. Dès 1985, son dirigeant se
forme aux techniques de conservation sous vide et lance
la production de salades traiteurs. BARRAL TRAITEUR
ouvre la voie d’un nouveau marché et devient fournisseur
de grands noms comme Fleury Michon. Une croissance
qui conduit à l’ouverture d’une nouvelle usine et d’une
mise aux normes, pour répondre à la demande des clients
en matière de frais et de conserves.
Face à la crise : faire face, se projeter et investir
« Notre culture d’entreprise repose sur une volonté d’ou-
verture permanente qui nous pousse à ne pas hésiter à
remettre en cause notre stratégie et à regarder bien en
face les problèmes. Être en mesure d’expliquer ce qui
s’est passé, de comprendre. Puis se projeter et dire
à nos partenaires (clients, fournisseurs,
banquiers, salariés) où l’on va, et comment on
compte y aller. Que ce soit au cœur de la crise de la vache
folle, ou face à l’arrivée de concurrents dangereux sur
notre secteur, nous avons fait face en effectuant d’impor-
tants virages stratégiques et en investissant.
Investir aussi dans les hommes
L’erreur que l’on fait souvent est d’oublier d’investir dans
les hommes, au fur et à mesure que l’on développe l’en-
treprise. Traditionnellement, les investissements portaient
sur le matériel, l’outil de production. Or aujourd’hui, les
difficultés surviennent par manque de compétences en
interne. Pour que l’entreprise passe de nouveaux caps et
gagne en performance, il nous faut de solides compé-
tences managériales et d’encadrement en interne. Il nous
faut être capables d’accompagner les équipes
dans le changement et l’intégration de nouvelles
méthodes.
Sans hésiter à aller les chercher en externe. Pour renfor-
cer le pôle R&D, nous nous sommes adjoint les services
d’un professionnel du secteur. Un appui qui donne un nou-
veau souffle aux produits et aux recettes proposés.
Travailler sur l’organisation permet d’améliorer les condi-
tions de travail et de diminuer le taux d’absentéisme, autant
desourcesd’améliorationdelaperformancedel’entreprise.
Savoir sortir de son entreprise
Je suis convaincu qu’il faut sortir de son entreprise, ne pas
hésiter à visiter d’autres usines, pour affiner ce que l’on
veut ou ne veut pas. Aller sur le terrain pour comprendre
les attentes des clients, prendre la mesure du marché,
s’ouvrir à ce que font les autres, à d’autres secteurs d’acti-
vité connexes, comme les chaînes de restaurant. Les
réseaux aussi sont à prendre en compte : professionnels,
associatifs. Ils sont autant d’opportunités de rencontres et
d’échanges.
Communiquer puis communiquer
Pour appuyer notre développement commercial, nous
avons profité de l’ouverture de la nouvelle usine pour
prendre contact avec toute la presse spécialisée. L’inves-
tissement financier a été très conséquent, l’investisse-
ment en communication faible mais les retours ne se sont
pas fait attendre.
L’image de l’entreprise s’en est trouvée transformée et de
nouveaux clients manifestent leur intérêt pour venir visi-
ter l’usine. Une communication qu’il faut aussi soigner en
interne pour mobiliser les hommes. Le dirigeant doit
porter sa vision au cœur de son entreprise.
C’est lui qui tire et pousse les choses. Pour autant, il faut
accepter que des personnes ne suivent pas. Il ne faut pas
hésiter alors à les changer de poste et à aller chercher à
l’extérieur, les compétences dont l’entreprise a besoin. »
Date de création de l’entreprise : 1984
Secteur : Agroalimentaire
80 salariés
OUTIL 2
Des outils de réfléxion stratégique
26
REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME
CLIM :
L’homme au centre du développement
et de la relation bancaire
JD : Romain Rippert | Pays-Basque
.........................................................................
Date de création de l’entreprise : 1980
Secteur : Vente et réparation automobile
300 salariés
OUTIL 10
Maîtriser le financement de la croissance
de mon entreprise
L’histoire du groupe débute en 1980 par le rachat d’une entre-
prise de vente-réparation d’automobiles, en difficulté.
En 1999, Romain Ripert rejoint son père et en 13 ans, ils quin-
tuplent la taille de l’entreprise familiale. Désormais à la tête
d’un groupe de 14 établissements et de plus de 300 salariés,
Romain revient sur ce qui fait la réussite de cette aventure.
L’humain au cœur du processus de déve-
loppement et clé de la réussite.
Aimer ce que l’on fait,
Les hommes au cœur de tout,
Le client au cœur de tout,
La conscience des réalités.
Savoir s’entourer
« Pour moi, la qualité de mon équipe de direction est un
point fondamental. Pour mener à bien les projets de déve-
loppement, comme l’intégration de nouvelles sociétés dans
le groupe, il faut savoir choisir les bonnes personnes, tant sur
le plan des compétences que sur celui du savoir-être (état
d’esprit, amour du défi, capacité d’implication pour le groupe,
esprit collectif avant tout). Ce qui nécessite aussi de savoir
partager et expliquer ses projets pour susciter l’adhésion,
pour responsabiliser les personnes et pour déléguer.
Travailler à créer des liens forts entre les
personnes, les équipes et développer le
sentiment d’appartenance au groupe
Une à deux fois par an, des soirées professionnelles et fes-
tives réunissent les 300 salariés ; le but est de communiquer
sur l’entreprise, de faire passer des messages mais aussi et
surtout, de faire en sorte que les gens se connaissent. Faire
que malgré la diversité des marques et des sociétés, tous
nos collaborateurs se sentent dans une entreprise à taille
humaine.
De même qu’il faut investir dans la formation et le développe-
ment personnel pour permettre aux salariés d’évoluer en in-
terne, il faut aussi être présent auprès de la personne ; savoir
la considérer dans toute sa dimension humaine au-delà de sa
qualité de salarié. C’est par exemple être là dans les grands
moments : naissance, décès, divorce. C’est important que
les personnes aient le sentiment que vous vous intéressez
réellement à elles.
Croissance choisie et maitrisée
Si croître c’est savoir saisir les opportunités, nous le faisons tou-
joursselondescritèresbienprécis:
• avoir l’homme ou la femme capable de porter
le projet. Sijen’aipaslapersonnejen’yvaispas.
• La proximité. Ne pas aller à plus de 200 km de la maison
mère pour rester proche des clients et des salariés. L’équipe
porte l’entreprise, mais c’est le client qui nous fait vivre. La satis-
factionduclientdoitresterpremière.
•Le financier:
Nous ne dépensons que ce que nous avons dans la poche. On
ne rachète jamais plus cher que le résultat annuel. Il faut que le
résultatN-1dugroupesoitsupérieurauprixdel’entreprisecible.
J’ai racheté bon nombre d’entreprises au bord du dépôt de bilan
que nous avons redressées en moins d’un an, en mettant les
bonnes personnes au bon endroit. Mettre des personnes plus
performantes à certains postes clés, comme la force commer-
ciale, permet de remotiver le reste de l’équipe. Nous tirons aussi
partidenotretaille:meilleuremaîtrisedesachats,diminutiondes
coûts pour structurer… Nous veillons à avoir une stratégie cohé-
rentederachat:choixdemarquesfortes,solidesfinancièrement,
nerisquantpasdedisparaître.
Entretenir les relations avec ses banquiers
Un levier de développement réside pour nous dans les bonnes
relations instaurées avec les banquiers. Nous les réunissons
tous, une fois par an, et je leur présente les résultats passés, la
stratégie à 2 ans ; ce qui a été réalisé et ce qui ne l’a pas été. Je
leur montre que je suis transparent : un même discours à tous.
Il est important que les financiers apprennent à vous connaître.
Il faut des relations transparentes, régulières, pour ne pas les
appeler seulement quand ça va mal. Si vos banquiers ont appris
à vous connaître, ils savent que vous pouvez rebondir, que vous
savez diriger et gérer votre affaire. Ils seront alors plus enclins à
vousaider.
En résumé, il faut :
- ne pas faire l’erreur d’aller trop vite dans la croissance.
- bien s’entourer avant de se développer.
- maîtriser les métiers et tous les process.
- toujours penser au client dans l’orientation de son déve-
loppement. »
27
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
LA BOÎTE À OUTILS
PRATIQUES
POUR IMPULSER
LA CROISSANCE,
DÈS DEMAIN,
DANS NOS PME
28
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Optimiser son modèle économique :
une façon de voir l’ensemble
.......................................................................
.....................................................................................
.......................................................................
Le business Model Canvas de Alexandre Osterwalder :
« Business Model : nouvelle génération », édition John Wiley & Sons Ltd (20 août 2010)
Cet outil permet de décrire la manière dont son entreprise génère, capte et offre de la valeur, à travers 9 blocs et s’en
servir comme processus de réflexion et de création de nouveaux modèles. C’est simple, factuel et surtout visuel.
Exemple : Tom d’Aqui
Partenaires
Partenaires
Coûts
Coûts
Revenus
Revenus
Activités
Activités
Ressources
Ressources
Offre
Offre
Relation
Relation
Canaux de
distribution
Canaux
distrib.
Clients
Clients
Avec qui
Ce que je dois Ce que je gagne et comment
Ce qu’il
faut faire
Proposition
de valeurs
Segments
clients
Fidélisation
Livraison,
communication
Avec quoi
Serres
Entrepôt
Label
Rougeline
Rougeline
Vente
Rougeline
GMS
Logistique
Tomates
cueillies
à maturité
Pas de
pesticides
Développement
durable
Tomates
françaises
Animation
en GMS
Site web
Particulier
Vente
directe
Vente
sur place
Production
Vermilion
(eau chaude) Système
de chauffage
Région
Aquitaine
Crédit
Agricole
Main
d’oeuvre
Main
d’œuvre
Installation
de production
Transporteur
Adhésion
Rougeline
Energie
(-70%)
OUTIL
1
29
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
..................................................................
..................................................................
Des outils de réflexion stratégique
.............................................................
> Comment structurer les informations, les réflexions pour faciliter la prise de décisions ?
> Quels sont les points essentiels issus du diagnostic stratégique de l’entreprise ou de la veille stratégique sur son envi-
ronnement ayant un impact sur mon entreprise ?
> Quelques outils d’aide à la structuration des idées.
Prendre le temps de la réflexion tout en développant ses compétences
> COPERNIC : Voir fiche outil CJD n°12
> GAD : Groupe d’aide à la décision « Offensif » : Voir fiche outil CJD n°12
Voici des outils simples et rapides pour faire un point :
• La matrice SWOT
(Atouts-Faiblesses-Opportunités-Menaces)
avec une balance interne/externe
• Le diagramme de PESTEL
pour la vision globale de son environnement
EXTERNE
POSITIF
INTERNE
NÉGATIF
S
O
W
T
STRENGTHS
OPPORTUNITIES THREATS
WEAKNESSES
FORCES
OPPORTUNITÉS MENACES
FAIBLESSES
ÉCOLOGIQUE
Protection environnementale
Traitement des déchets
Consommation énergie
POLITIQUE
Politique fiscale
Commerce extérieur
Stabilité gouvernementale
LÉGAL
Droit du travail
Normes
Législation sur la santé
SOCIOCULTUREL
Démographie
Modes de vie
Éducation
Revenus
TECHNOLOGIE
Dépenses R&D
Nouvelles technologies
Vitesse de transfert
Technologique
Taux d’obsolescence
ÉCONOMIQUE
PNB
Taux intérêts
Inflation
Chômage
ENTREPRISE
OUTIL
2
30
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Mieux connaître ses clients
La Carte d’empathie :
Un outil pour « se mettre à la place de » en se dissociant de son rôle de dirigeant, en se projetant et en approfondissant
sa connaissance du client.
Sans oublier les actions suivantes « Comment mieux connaître ses clients »
> Ne pas hésiter à rencontrer vos clients réguliers et fidèles, ceux qui vous ont quittés, ceux de vos concurrents : écoute
client, enquêtes de terrain, observations
> Analyser vos fichiers clients, faire un point sur vos clients vus de l’intérieur pour optimiser votre segmentation et votre
portefeuille de clients.
> Faire le suivi des réclamations (service Qualité) et des demandes faites au SAV (idées clients) Solution CRM, boîte à
idées, enquêtes de satisfaction, les solutions trouvées par le client pour compenser nos « manques » ou nos « absences »…
> Quelle expérience le client a-t-il de notre offre lors des différentes phases : acquisition, utilisation, recyclage… ?
Quels sont les freins qu’il peut rencontrer à l’usage ?
MON CLIENT
QUE PENSE-T-IL?
Qu’est-ce qui est
important pour lui ?
QU’ENTEND-T-IL?
Qui l’influence, quels sont les
prescripteurs, où cherchent-ils
les infos, que disent les gens
autour de lui ?
QUE VOIT-IL?
Concurrents, partenaires,
clients, autres offres disponibles
QUE DIT-IL?
Son comportement,
comment s’exprime-t-il?
BESOINS | OBJECTIFS Que veut-il faire ? Comment ?
FREINS | PROBLÈMES Quels sont les obstacles, les craintes ?
Les risques qu’il ne veut pas prendre
....................................................
OUTIL
3 ....................................................
31
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Pour développer son entreprise
il faut de bons OGM
Organisation – Gouvernance – Management
Agir sur l’organisation pour plus d’efficacité opérationnelle
> Quels sont les points forts et les points faibles de ton organisation ?
> En quoi l’organisation permet-elle d’accélérer la réactivité ?
> Favorise-t-elle l’autonomie et l’engagement des salariés ?
> Facilite-t-elle les liens transversaux entre les salariés ?
Une fusion nécessite de revoir l’organisation pour prendre en compte les apports, homogénéiser les politiques salariales
et les pratiques managériales, renforcer sa structure d’encadrement et sa gouvernance, nouvelles règles de fonctionne-
ment et de nouveaux comités de direction...
Pour faire le point tu peux t’appuyer sur la CCI qui dispose de plusieurs dispositifs d’aide : diagnostic organisationnel,
stratégique, … qui te permettront de bénéficier de conseils d’experts à moindre coût.
Renforcer la dimension stratégique et tactique par une gouvernance adaptée
Comment prends-tu tes décisions ? Comment pilotes-tu l’entreprise ? Comment dialogues-tu avec les collaborateurs ?
Plus on grossit, plus on a besoin d’expertises. Il faut savoir s’entourer :
> en interne : équipe compétente, équipe de direction
> en externe :
	 • Créer un comité consultatif. Une instance composée de membres extérieurs à l’entreprise ayant des 	
	 connaissances et des compétences directement liées aux enjeux et aux défis de croissance, dont le rôle est
	 d’aider le dirigeant à réfléchir aux questions complexes touchant à l’évolution de l’organisation (gestion RH, 	
	 diversification, investissement, actionnariat…)
	 • Faire appel à un consultant ou expert externe régulièrement
	 • Participer à des réseaux d’entrepreneurs et tirer parti du partage d’expérience
Renforcer la structure managériale :
> formation des cadres, recrutements extérieurs
> développer la culture d’entreprendre (intrapreneur)
> manager par les moyens plus que par les objectifs
Management par les objectifs
Tendu Détendu
Mécanique Organique
Fermé sur soi Attentif à la réalité (réseau, territoire)
Attentif à l’atteinte des objectifs Attentif au processus et au personnel
Centralisé Décentralisé
Démobilisation, perte de sens Des salariés impliqués et responsables
Management par les moyens
.......................................................................................
OUTIL
4 .......................................................................................
32
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Favoriser le bien-être pour
un mieux travailler ensemble
Quel sens a mon engagement dans l’entreprise ?
Quel sens je trouve à mon travail ? Quelles sont mes aspirations réelles ?
Comment faire pour diminuer le stress et mieux vivre mon travail ?
Quel est le climat de mon entreprise ?
Comment faire mieux travailler ensemble les membres d’une même équipe, d’une entreprise ?
Comment faire pour tirer le meilleur parti des ressources internes ?
Comment faire évoluer mes salariés pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ?
Solliciter un regard extérieur
	 • Bénéficier d’un autre regard sur l’entreprise, les opportunités et leviers de performance, ses propres
	 pratiques managériales
	 • Pour prendre du recul pour soi, pour mieux réfléchir à sa stratégie
	 • Pour avoir un regard sur l’animation des équipes dans son contexte
Développer les talents de l’entreprise
	 • Repérer les potentiels : à travers un processus de GPEC, les entretiens individuels
	 •Accompagner ses collaborateurs dans la prise en main de nouvelles responsabilités, de nouvelles fonctions 	
	 (fiche de poste /mission avec objet, objectif, méthode),
	 •Apprendreàretrouverdusensdanssontravailàpartirdelavision,desambitions etdes actions quien découlent
	 • Faciliter la communication interpersonnelle pour développer les synergies et la coopération
Comment faire ?
	 • Des formations rapides CJD (VISA, catalogue de formations CJD)
	 • Intégrer une commission « bien-être en entreprise » (voir fiche outils du CJD n°12)
	 • Profiter des modules « Diversité » et « Compétences » de la formation Copernic
	 • Faire appel à un consultant : il existe plusieurs possibilités de l’accompagnement personnel à l’utilisation de 	
	 techniques d’animation qui favorisent la créativité et les échanges au sein de l’équipe.
Mettre en œuvre une démarche QVT (qualité de vie au travail)
Pour une meilleure attractivité de l’entreprise, une meilleure implication des salariés (moins de turn-over et d’absentéisme)
	 •Danstouslesprojetsdel’entrepriseprendreencomptel’impactdessolutionspouraméliorerlaperformancesur	
	 les personnes (santé, bien-être, développement professionnel, socialisation...),
	 •Impliquerlessalariésetleursreprésentantsdansl’élaboration decessolutionsoudansleschoixorganisationnels
	 • Mettre en place des indicateurs QVT
	 • Contacter l’ANACT de votre région (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail)
......................................................
OUTIL
5 ......................................................
33
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Développer les compétences
internes de l’entreprise
La formation est un bon moyen pour rendre son entreprise plus agile, pour pouvoir s’adapter et pour évoluer.
Le CJD t’invite régulièrement aux forums formation.
Où en es-tu de ton plan de formation personnel ?
Comment fais-tu évoluer les compétences de tes salariés ?
Où en es-tu dans l’élaboration du plan de formation ?
Comment recenser les besoins en formation ?
> S’appuyer sur les entretiens individuels annuels
	 • Quels sont les points sur lesquels je dois progresser sur le plan personnel et professionnel ?
	 • Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ? (évolution des technologies, du poste)
> Quelles seront les compétences nécessaires demain
	 • À partir de l’analyse stratégique de l’évolution de son secteur
	 •Àpartirdesorientationssouhaitéespourl’entreprise:repositionnement,développementsurdenouveauxmarchés….
	 • Qui faire évoluer ?
Comment faire évoluer les compétences internes ?
> Les formations au CJD
C’est le cœur même du CJD à travers les plénières et les Forum Formation.
	 • Formation pour nous, dirigeants,
	 • Formation ouverte à nos collaborateurs (en profitant des intervenants proposés)
	 •Invitersescollaborateursàuneplénièreprestige / ouverteestaussil’occasiondeleurapporterdenouveauxsavoirs
> Former en interne
	 • Décliner certaines formations reçues dans le cadre du CJD à nos collaborateurs (Process communication, )
	 •Faireappelàdesconsultants,organismesdeformationpourdesformationssurmesureintra-entrepriseouinter-entreprise
> Formation qualifiante pour faire grandir ses collaborateurs-clés :
	 • Apprentissage
	 • Formation professionnelle (continue)
	 • Action de professionnalisation (VAE)
Quels financements ?
> les OPCA
	 •optimiservoschancesdefinancementenétablissantunplandeformationàl’année,àfairevaliderparvotreOPCA
> le DIF : droit individuel à la formation
.........................................................
OUTIL
6 .........................................................
34
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Faire et penser différemment :
La stratégie océan bleu
L’innovation n’est pas l’apanage des grandes entreprises
ou des start-up technologiques. C’est une question avant
tout d’attitude et de stratégie. Vous pouvez innover de bien
des manières : modèle économique (voir la fiche 1), orga-
nisation, relation client, offres produit / service, pratiques
managériales…
Comment faire pour innover en réduisant
les risques?
La stratégie océan bleu est tout à la fois : une démarche,
une méthode et des outils qui vous aident à vous démar-
quer de vos concurrents en apprenant à faire et à penser
différemment pour mieux répondre aux attentes de vos
clients.
Principes : remettre en question les idées
reçues ; toujours se demander si on peut
faire différemment
- Observer l’environnement
- Créer l’offre : ne pas se contenter de répondre à la de-
mande, anticiper les besoins et les attentes
- Chercher le dénominateur commun des besoins clients
pour éviter l’hypersegmentation de l’offre
- Augmenter la valeur et diminuer les coûts en vous
concentrant sur ce qui est réellement valorisé par vos
clients
Un processus qui aide à se poser les bonnes
questions et qui favorise la créativité
État des lieux : quel est le positionnement de mon
offre par rapport à mes concurrents ? Les critères que je
jugeimportantssont-ilsvraimentimportantspourmesclients?
Exploration : Quelles sont les alternatives à mon offre,
aux besoins des clients ? Qui sont mes non-clients et pour-
quoi ? Quelle est la chaine des acheteurs-utilisateurs ? Que
recherchent les clients ? Que font-ils, comment ?
Reconstruction : Recomposer mon offre, en recom-
binant les éléments clés issus des phases précédentes.
Étatsdeslieux
Exploration
Validation
Reconstruction
NIVEAUDEL’OFFRE
ELÉMENTS-CLÉSPRIX
CONCURRENT MOI
Réduire
Quels facteurs réduire
bien en dessous des stan-
dards de l’industrie
Eliminer
Quels facteurs tenus pour
évidents par l’industrie
devraient être éliminés
Créer
Quels facteurs créer
que l’industrie n’a jamais
offert
Augmenter
Quels facteurs augmenter
au-dessus des standards
de l’industrie
Nouvelle
offre
.........
....................
.................... ....................
....................
.........
.........
.........
.........................................................
OUTIL
7 .........................................................
35
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Les clés de l’export
Développer son entreprise en prospectant de
nouveaux marchés et / ou en s’implantant à
l’international.
Où en es-tu de ton développement à l’inter-
national ?
> Le comment faire
	 •Plusieursorganismesaccompagnentledévelop-	
	 pementdesprimo-exportantscomme:
	 UBIFRANCE,lesCCI.
	 • La CCIR d’Aquitaine a créé un dispositif 	
	 d’accompagnement personnalisé en fonction 	
	 de votre situation, de votre expérience.
	 http://www.aqui-cci-international.com/
> La connaissance des marchés étrangers auprès de :
	 • Les conseillers du commerce extérieur et le 	
	 réseau des CCI françaises à l’étranger.
	 • Se renseigner autour de soi: JD qui y sont 	
	 déjà, personnes originaires du pays (HELLO).
	 • Sedéplacer:allervisiterlepays,desentreprises,
	 regarderlapresseéconomique,lesétudesdupays
	 (CCI, UBIFRANCE).
> Et de la culture de ces pays
	 • Recenser les compétences en langues 	
	 parmi ses salariés.
	 • Embaucher des personnes originaires des 	
	 pays cibles.
Que dois-je prendre en compte pour intégrer
l’export à ma stratégie ?
> Bien connaître la culture du pays cible : aller sur le ter-
rain, se former, embaucher…
> Définir sa stratégie export : pays, moyens, timing, orga-
nisation, structurer sa prospection commerciale.
> Prévoir l’impact sur l’organisation : logistique, marketing,
commercial, réglementaire :
	 • As tu les compétences en interne ou en 	
	 externe pour démarrer rapidement ou non ?
> Prévoir l’impact en termes de capacité de production :
	 • Où en somme nous de notre capacité de 	
	 production ?
	 • De quels moyens supplémentaires aurons-	
	 nous besoin ?
	 • Comment : investissement, partenariats, 	
	 sous-traitance…
> Traduire et adapter ses documents commerciaux, régle-
mentaires, son site web.
Où puis-je trouver des informations sur les
pays et sur les potentiels marchés ?
> UBIFRANCE, COFACE, réseau des CCI, les conseillers
au commerce extérieur.
> Embaucher un VIE (volontaire international en entre-
prise), qui une fois sur place servira de relais pour, d’une
part, mener les études de marché, se renseigner sur la
culture et les habitudes du pays et, d’autre part, prospecter !
Qui peut m’aider dans la prospection, dans les
formalités administratives et douanières
 ?
> UBIFRANCE, les conseillers au commerce extérieur.
> Les CCI qui organisent les missions collectives, peuvent
s’occuper des formalités administratives.
> Le réseau des CCI françaises à l’étranger peut vous
aider à identifier les bons contacts.
> Les transitaires peuvent gérer pour vous toutes les for-
malités douanières.
> Des cabinets de conseil spécialisés dans l’accompagne-
ment à l’international.
 
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OUTIL
8 .....................................
36
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Jouer des réseaux comme levier de
communication, de développement
Utiliser les réseaux sociaux
Les réseaux sociaux sont une fabuleuse caisse de réson-
nance pour votre communication et pour la relation client.
Il convient toute fois d’adapter sa démarche selon le profil
de clientèle.
FACEBOOK (B2C) : vous faire connaître, fidéliser vos
clients consommateurs
Notreconseil:ouvrirunepagefacebookpro,plutôtqu’unprofil.
> Bénéficier d’un outil de reporting puissant pour piloter et
pour ajuster votre animation.
> Offrir une presence non intrusive : les internautes qui
vous suivent ont la garantie que vous n’accédez pas à
leurs informations personnelles publiées sur Facebook.
Les + : aller donc voir la page Facebook d’A-QUI-S (CJD
Pau) https://fr-fr.facebook.com/AquiS
VIADEO, LINKED IN (B2B) : Être visible et jouer des liens pro-
fessionnels de vos contacts car ce n’est pas un lieu de vente à
proprementparler.Celasetraduitparlesactionssuivantes:
> Identifier des prescripteurs ou des sources d’information
pour mieux approcher vos prospects.
> Encourager ses collaborateurs à créer leurs réseaux de
contacts (inventive)
> Faire une communication décalée avec un sponsorship
ou mécénat voire un concours sans lien avec votre métier.
> Pour mieux recruter les futurs talents
> Participer à des communautés de pratiques.
Pour les addicts, il y a aussi Twit ou pinterest
Créer des partenariats :
L’entreprise peut faire le choix de nouer des partenariats avec
d’autres entreprises ou avec des structures publiques comme
les centres de recherche, les plateformes technologiques,…
> Pour mutualiser des ressources (commerciales, logis-
tique, R&D, compta,…), des moyens …
> Pour renforcer leur positionnement sur la chaîne de
valeur en intégrant des activités complémentaires (par
exemple : IC’SE, Pépinières Scrive avec Indya Charms).
L’intérêt du partenariat est sa grande souplesse de fonc-
tionnement, la possibilité de réduire les coûts des investis-
sements et, à terme, le cas échéant, faciliter une fusion.
Favoriser le travail en réseau au sein de
l’entreprise
> Créer des réseaux sociaux internes à l’entreprise pour
faciliter les échanges.
> Créer ou participer à des communautés de pratiques
(club d’utilisateurs, …)
> Favoriser l’interdisciplinarité au sein des équipes projets.
> En s’appuyant sur des outils collaboratifs de partage
de projet/dossier : solution informatique /web tels que
Office 365 (sharepoint), Yammer ou Azendoo.fr (JD de
Bordeaux)
Utiliser ses réseaux personnels et profes-
sionnels pour créer des opportunités
> CJD bien sur !, MEDEF, CGPME
> Syndicats professionnels
> CCI, pôles de compétitivité,
> Clubs d’entreprises (géographique, activité commune,
synergie/complémentarité, …)
......................................................................
OUTIL
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37
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Maîtriser le financement de la croissance
de mon entreprise
Je maîtrise les fondamentaux de mon exploitation
> J’ai en tête les repères clés de ma rentabilité d’exploitation.
> Je connais les indicateurs clé de mon business
(par ex. : CApar homme ; objectif de CAjournalier ; objectif d’apport de marge brute périodique…).
> Je connais les ratios standard d’une bonne rentabilité d’exploitation :
	 - Quel objectif de rentabilité d’exploitation / CA ?
	 - La CAF, le seul juge de paix…
	 - Quelles sont les performances de mes concurrents directs ?
> Je connais mon point mort d’exploitation :
	 - …Exprimé en objectif de chiffre d’affaires.
	 - …Exprimé en objectif d’apport de marge
> J’ai en tête mes objectifs de « rendement des fonds propres »
	 - …À combien s’élèvent mes fonds propres ?
	 - …Quelle rentabilité j’en attends … 5%, 10%, 15% ?
J’ai construit en conséquence et je suis mon tableau de bord périodique.
	
Je maîtrise mes équilibres financiers
> Je suis à l’aise avec les principaux ratios financiers :
> Je respecte l’équilibre Fonds propres / Endettement LMT
> Je suis à l’aise avec les équilibres structurels de mon bilan…
	 - … Fonds de roulement ?
	 - … Besoins en fonds de roulement ?
	 - … Trésorerie nette ?
> J’ « optimise » ma cotation Banque de France
> Je n’ai qu’une obsession, la maîtrise de ma trésorerie à court terme :
> Je connais mes sources de financement possibles à CT, à LT
	 - Je les connais et les actualise chaque année.
	 - J’ai sous le coude des financements possibles pour mon poste clients.
	 - Je les discute chaque année avec mes banquiers.
> Je limite mes engagements personnels :
	 - Je « sanctuarise » mon patrimoine personnel.
	 - Je m’assure autant que possible
	 (sur les financements ; sur les pertes d’exploitation ; sur les hommes clés ;
	 sur la responsabilité mandataire…)
	 - Je sais chercher des cautionnements extérieurs.
	 - Je connais tous les types de garanties et sûretés.
Je connais les fondamentaux du financement de ma croissance
> Je sais exprimer en termes financiers mes objectifs de croissance :
> J’ai en tête les équilibres financiers pour un projet d’investissement:
	 - Un petit-tiers de fonds propres ?
	 - Deux gros tiers d’endettement LMT…
	 - Quelles alternatives ?
> En cas de croissance rapide, je sais évaluer l’évolution de mon BFR:
	 - Je sais l’exprimer simplement en jours de CA.
	 - Je peux compter sur mes banquiers pour le financer et dans quelle mesure ?
> Je sais définir les critères financiers d’appréciation de la rentabilité d’un investissement :
	 - Délai de retour sur investissement.
	 - Calcul actuariel de rentabilité (VAN, TRI…)
Réponse
Je réponds par oui ou par non à toutes les assertions ci-dessous.
Plus j’ai de réponses négatives, moins je maîtrise le financement de ma croissance…
..............................................................................
OUTIL
10 ..............................................................................
38
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Une lecture des stratégies
de croissance pour les PME
Pour Wikane, « la croissance est une affaire de potentiel et de méthode, pas de conjoncture… »
Il convient d’identifier les verrous de la croissance et de jouer avec les clés, les leviers.
Les verrous à identifier
Pour évaluer ces ressources, il est nécessaire de définir des outils de mesure concrets et spécifiques à l’action marketing
et commerciale.
A
Les fluctuations du
marché
• Le privilège de la PME : être
indépendant des tendances
lourdes du marché. Elle ne re-
présente en général qu’une part
infime de son marché.
• Un client gagné peut générer 10 %
de croissance supplémentaire.
B
Trop de chantiers
internes
• Une PME qui ne se fixe pas de
cap stratégique est condamnée
à subir les événements.
• La réactivité, grande force des
PME, se retourne contre elle
quand elle n’est pas ordonnée
par un objectif.
C
Les concurrents
• Les PME manquent d’outils de
veille sur leur marché, sur leurs
concurrents, sur l’innovation
produite…
• Elles passent à côté de vrais
risques…
…et de vraies opportunités
D
L’insuffisance de
moyens financiers
• Le manque de moyens financiers
résultedumanquedecroissanceet
nonl’inverse.
• Un vrai projet de croissance mobi-
liseplusfacilementlescapitaux.
E
La culture technique
de l’entreprise peut
freiner le dirigeant à
investir dans des res-
sources commerciales
et marketing
.......................................................
OUTIL
11 .......................................................
39
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Les leviers sur lesquels agir
A- Définir une stratégie formalisée qui ressemble à l’entreprise et à son dirigeant.
B- Décliner cette stratégie par fonction : marketing, commercial, organisation et finance.
C- Avoir une approche globale et systémique : en mode « si tu ne fais pas ».
D- Traduire la stratégie en plans d’actions : pas de stratégie gagnante sans mise en œuvre efficace.
E- Communiquer en interne et en externe : fédérer les forces vives autour d’un projet.
stratégique
si tu n’as pas de
vision stratégique
formalisée
pas de vision sur
le potentiel ni sur
la stratégie qui en
découle
quels sont les
vrais potentiels de
développement?
on n’adapte pas
l’organisation à
la stratégie, mais
la stratégie à
l’organisation
quel LBO peut-on
envisager à 2 ans,
et quelle vision à
5 ans?
pas de vision
prospective des
marchés et pas
d’analyse des
potentiels
si tu n’as pas de
vision prospective
des marchés et
pas d’analyse des
potentiels
pas de vision
marketing
pas les moyens
d’une fonction
marketing
gestion sous
contraintes des
ressources
pas de dimen-
sionnement aux
ambitions ni aux
potentiels
si tu n’as pas
d’attaque
exhaustive des
marchés cibles
pas de
dimensionnement
correct du
commercial
pas d’anticipation
des ressources
financières
pas d’anticipation
des ressources
pas d’anticipation
des besoins de
développement
organisation
pilotée par les
ressources de
trésorerie
si tu n’as pas
de vision du
financement de la
croissance
pas d’anticipation
des ressources
pas d’anticipation
de l’organisation
commerciale
si tu as une
gestion sous
contrainte de
l’organisation
quelle organisa-
tion peut-on offrir
pour financer la
croissance ?
pas d’anticipation
de l’organisation
et gestion sous
contrainte
pas d’anticipation
des ressources
une réponse
réactive aux
besoins
pas d’anticipation
des ressources
on n’avance
sur les projets
qu’au rythme
des ressources
disponibles
marketing commercial finance organisation dim tech
MESSAGES-CLÉS
• Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et non sur le marché.
• Faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres.
• Établir un diagnostic sans complaisance de l’entreprise en statique et en dynamique.
• Associer une vision stratégique à long terme et la logique opérationnelle au quotidien en jouant sur les 5 leviers
d’action, de manière globale et systémique.
• Industrialiser les processus d’actions, baser les actions sur les principes d’exhaustivité, de répétitivité et de durée
et les mesurer.
............................................... ...............................................
40
LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES
Savoir utiliser les outils du CJD
COPERNIC
Ils’agitd’uncyclecompletdeformationorientéverslescompétences
nécessairespourréussirdansl’exercicedumétierdedirigeant-entre-
preneuràtraversdethèmes-cléssuivants:
> Comprendre la complexité.
> Mieux appréhender la diversité.
> Faire progresser les compétences de son entreprise.
> Faire de la médiation un outil de management.
> Savoir passer de la vision au résultat.
I NOVE YOU
Le jeu de la performance globale
Il est apprécié notamment pour :
> Intégrer les nouveaux salariés en les formant à toutes
les facettes de l’entreprise.
> Préparer salariés, managers ou directeurs à une réflexion
sur les valeurs, l’innovation ou la stratégie de l’entreprise.
> Sensibiliser les dirigeants à la Performance globale.
> Échanger les bonnes pratiques entre services et/ou
entre partenaires.
> Réunir ses parties prenantes externes, élargir leur
point de vue sur l’entreprise.
> Faire un état des lieux simple et rapide de son entreprise.
>Enrichirledirigeantavecdesrepèresetdesidéesconcrètes.
GAD « OFFENSIF »
Ce module représente une réelle opportunité de valeur ajoutée pour les
membres du CJD, s’appuyant sur les valeurs du mouvement, et capitali-
sant sur les savoir-faire, l’expérience et l’expertise de ses membres et du
réseau. Le GAD a pour vocation de contribuer à différents desseins :
> Aider un JD à réfléchir à un problème ou à une situation rencontrée,
dont doivent résulter identification et validation de pistes d’action.
> Le faire bénéficier d’un effet miroir, sans complaisance, mais en toute
confidentialité, avec respect et bienveillance.
> Lui redonner de l’énergie, à un moment où il en a particulièrement
besoin, en fonction de la situation rencontrée et après analyse, lui propo-
ser l’accompagnement adéquat.
> L’éclairer dans les choix stratégiques essentiels pour son entreprise.
> Lui permettre de rompre son isolement.
En dernier lieu, c’est toujours le JD demandeur qui prend la décision.
Le rôle du GAD consiste uniquement à éclairer ses choix.
Le « Parcours Performance globale» :
plusieurs facettes pour t’amener à améliorer ta performance.
..........................................................
OUTIL
12 ..........................................................
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10 outils pour la croissance - CJD Aquitaine

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  • 2. 2
  • 3. 3 Depuis 17 ans que je suis entrepreneur, j’entends parler de croissance… Elle n’est pas toujours au rendez-vous qu’on lui donne ! Surtout en ce moment… N’est-il pas temps de changer d’angle de vue ? De quelle croissance parle-t-on ? C’est bien cette question que se sont posée les jeunes dirigeants aquitains du CJD cette année. Croître combien ? Croître com- ment ? Et croître pourquoi ? Les bases des réflexions à venir étaient posées… Le résultat est saisissant : les jeunes entrepreneurs aquitains rêvent bien davantage d’une croissance qualitative que d’une croissance quantitative… Épanouissement personnel, quête de sens, bien-être des équipes, satisfaction du client, prise en compte de l’environnement, re- cherche de la nouveauté… passent bien avant la recherche du développement des chiffres d’affaires, des résultats, etc. Grandir soi-même en tant que dirigeant et faire grandir ses collaborateurs semblent être les piliers du fonctionnement de l’entrepreneur JD. Et c’est à coup sûr l’un des meilleurs moyens de pérenniser son entreprise. Car en ces temps écono- miques contrariés, c’est là le seul objectif sur lequel tout le monde tombe d’accord. Il faut donc revisiter et penser les modèles entrepreneuriaux de demain : travailler mieux, travailler ensemble et non les uns contre les autres, travailler en réseaux, regrouper moyens et compétences pour devenir plus fort, apprendre son métier de dirigeant, se remettre en question régu- lièrement, partager ses valeurs, associer les parties prenantes à la construction des projets, franchir le cap de l’international… Les pages qui suivent présentent le travail d’échange et de partage des JD d’Aquitaine à travers : - Une réflexion générale sur la probléma- tique de la croissance des PME, avec les commentaires et idées-forces de différents intervenants venus à la rencontre du CJD Aquitaine ces dernières années. DE L’ESPRIT… - Le témoignage d’une dizaine de jeunes dirigeants sur la croissance de leur PME. DU CŒUR… - Des fiches-outils en lien avec la crois- sance, dont l’ambition est que chaque diri- geant en retire une idée, un plan d’action très pragmatique à mettre en œuvre dans sa société, dès après notre Congrès. DU CORPS… Autant d’histoires d’entrepreneurs regroupées dans ce livret au travers de vécus de JD aquitains qui ont osé un jour faire différem- ment… De ces exemples, nous avons tiré des outils reprenant les actions qui nous ont semblé pertinentes. Bien modestement, dès demain, vous pourrez les expérimenter dans vos entre- prises afin que l’économie soit définitive- ment au service de l’homme… Bonne lecture et tous mes vœux de réus- site entrepreneuriale… Stéphane Rey Président CJD Aquitaine 2012/2014 AVANT-PROPOS
  • 4. 4 INTRODUCTION Dans un contexte de pessimisme résigné ambiant, faut-il encore miser sur la crois- sance ? Pendant un an, le CJD Aquitaine s’est penché sur cette question de la crois- sance de nos PME. Afin d’identifier ce qui la favorisait, au travers de nos pratiques de dirigeants d’entreprise. Au CJD, nous pensons qu’il est toujours bon de relever la tête et de se projeter dans l’avenir. Ce livret est le fruit de cette réflexion collec- tive, résolument optimiste, « les pieds dans la terre glaise, la tête dans les étoiles ». Notre objectif, lorsque vous lirez ce livret, est de vous donner envie d’aller de l’avant, de trouver un ressort, aussi modeste soit-il à votre créativité, de vous redonner foi en un avenir qui reste à construire. En effet, comment mobiliser nos équipes, si nous-mêmes, dirigeants entrepreneurs, ne sommes plus porteurs de vision et d’envie ? Nous avons décliné ce livret en 3 temps : - Une réflexion générale sur la probléma- tique de la croissance, avec les commen- taires d’intervenants qui sont venus à la rencontre du CJD Aquitaine ces derniers temps et qui ont marqué les esprits. - Les témoignages, résolument optimistes encore, de jeunes dirigeants sur la crois- sance de leur PME. - Des « fiches-outils » en lien avec la crois- sance où vous irez piocher une inspiration, un ressort, dont l’ambition est de vous donner l’envie d’avoir envie… Au cœur de la croissance des TPE et PME : l’ « égo-nomie » du dirigeant a une place considérable. La volonté du dirigeant de concilier intérêts personnels et intérêts de l’entreprise, est omniprésente. L’engage- ment personnel, la notion de réalisation de soi, d’épanouissement personnel passe par la réalisation des finalités de l’entreprise. « Pour moi l’essentiel est de garder la motivation et le plaisir dans ce que je fais. C’est pourquoi nous avons envisagé de nous challenger en attaquant de nouveaux marchés, en développant l’export d’offres de produits innovantes et à forte valeur ajoutée. » « Je souhaite développer de nouvelles activités, d’abord pour me faire plaisir et ensuite pour offrir d’autres pistes de déve- loppement à mon entreprise ». Pour la majorité des jeunes dirigeants qui ont participé à ce projet, la croissance est perçue comme vecteur de pérennisation et de développement durable de l’entre- prise. Il s’agit d’une véritable réflexion de fond dans laquelle le dirigeant souhaite préserver à la fois ce qui le motive, son dynamisme tout en offrant aux salariés un cadre porteur de sens, où ces derniers pourront s’épanouir et mettre au profit de tous et de l’entreprise leurs potentiels et leurs talents. Ce qui nous importe nous, jeunes dirigeants, c’est la qualité de vie, et de vie au travail qui va découler des choix que nous ferons. La croissance n’est donc pas une fin en soi, mais un moyen ; le résultat d’un choix, vouloir croître, et d’une réalité, pouvoir croître. Pourtant, comment évoluer, grandir sans rendre plus complexe la gestion et la gou- vernance de l’entreprise ?
  • 5. 5 SOMMAIRE 15 27 ................................................................. ................................................................. 1 | RÉFLEXIONS AUTOUR DE LA CROISSANCE 2 | REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME 3 | LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES POUR IMPULSER LA CROISSANCE, DÈS DEMAIN, DANS NOS PME QU’EST-CE QUE LE CJD ? 7 46 ................................................................. .................................................................
  • 6. 6
  • 8. 8 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE Inutile de dire que les réflexions autour de la croissance sont nombreuses lors des réunions de travail du CJD Aquitaine… Nous avons voulu vous livrer ci-dessous quelques points de vue, réflexions, souvent à contre-courant, d’intervenants ayant partagé leur vision de la croissance auprès des JD Aquitains : LA CROISSANCE DE L’ENTREPRISE ET LA NOTION DE PARTAGE, DE COLLABORATION, AU-DELÀ DE LA PERFORMANCE QUANTITATIVE la vision de Pascal Picq ............................................................................................................... ............................................................................................................... Pour le paléoanthropologue Pascal Picq, le déve- loppement de l’entreprise passe par la notion de partage, de collaboration, au-delà d’une performance quantitative de cette structure. «[…] Avec Michel GODET, nous avons abordé les thèmes de l’agent économique rationnel et du jeu de l’ultimatum. On donne 100 euros àAen lui demandant de partager le gain avec B ; si A et B n’arrivent pas à se mettre d’accord, ils repartiront tous deux avec zéro. Autour de quel ratio va se faire le deal ? Si A propose à B 80/20, il y a des chances que B refuse ; mais si le deal se fait à 50/50, A aura l’impression de se faire flouer puisque c’est à lui que l’argent a été initialement donné. On a réalisé l’expérience dans différentes ethnies et cultures humaines, et on s’est aperçu que le deal se faisait presque toujours aux alentours de 60/40. C’est le ratio d’équilibre. Pourquoi cela fonc- tionne-t-il ainsi ? Parce que A a toujours le souci de l’image qu’il va donner de lui et qu’il sait inconsciem- ment qu’il pourrait un jour se retrouver dans la situation de B – ce qui l’empêche de proposer un marché trop déséquilibré. L’envie de profiter de son avantage est contrebalancée par le désir de paraitre fair-play […]. Conclusion:unagentéconomiquerationneln’apasin- térêt à se montrer égoïste, à moins d’avoir la certitude qu’il ne pourra jamais obtenir la moindre contrepartie de sa générosité. Ce qui, en pratique, n’est quasiment jamais le cas. Nous vivons dans des sociétés dans lesquelles nous dépendons tous les uns des autres. […] En France, la productivité et la performance abso- lue priment dans le travail. La structure détermine les postes, elle les attribue, et chacun est prié d’exécuter au mieux sa tâche. Résultat : les salariés des grands groupes, le « nez dans le guidon », n’accordent guère de temps à l’entraide et au partage qui, de toute façon, ne sont pas évaluables. En revanche, dans un groupe où la structure n’est pas toute-puissante, il est possible d’accorder une plus large place au partage d’expérience et à l’échange. On manage alors autre chose que du temps de travail. Les entreprises les plus innovantes sont celles qui incitent leurs acteurs, à tous les niveaux, à échanger et à s’écouter mutuellement. Et là, tout le monde se sent responsable ! Les nouvelles technologies et les réseaux sociaux induisent a priori le travail collaboratif. Mais des outils seuls ne servent à rien ; ils doivent être au service d’un projet. Si les salariés ne lèvent pas le « nez du guidon », il n’y a pas d’échange, les tuyaux restent vides. Il est plus facile de se rencontrer dans les PME où l’on « fissionne » pour se livrer à ses tâches et où l’on « re-fusionne » ensuite pour partager l’expérience. Mais la France, avec sa culture d’ingénieurs et de grandes écoles, ne fait pas confiance aux PME. Ce sont pourtant elles qui sont les plus à même de produire des innovations de rupture. La panne d’in- novation du « modèle français » vient en partie de là. Pourtant l’Inpi vient de déclarer que, d’ici à cinq ans, 50 % des innovations proviendront d’un processus collaboratif...
  • 9. 9 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE MACRO- ÉCONOMIE ET CROISSANCE DE NOS PME la vision de Pierre Larrouturou ............................................................................ ............................................................................ Commentnepasenvisagerlacroissancesansintégrerle contexteconjoncturelmacro-économique? Face au CJD Aquitaine, le 25 janvier 2013, et sur le terrain macro-économique, Pierre Larrouturou est sceptique quant la probabilité d’un rebond de l’éco- nomie mondiale grâce au retour de la croissance. Et donc, accessoirement, pour nos PME d’Aquitaine… « En France, pour éradiquer le chômage, il faut 2,5 % de croissance, que l’on consulte les programmes poli- tiques de droite comme de gauche. Or, en moyenne, cela fait 30 ans que l’on ne tient pas ce taux… Or 2012, c’est zéro et 2013, c’est aussi zéro. Sans croissance du PIB, pas de croissance du pouvoir d’achat pour les salariés. Et selon tous les économistes, le plus probable des scénarii pour la France est sans doute un scénario à la japonaise. Le Japon c’est 0.7 % de croissance annuelle en moyenne depuis 1992, avec tous les plans de relance tentés, une politique d’aide à la recherche, des politiques monétaires très agressives ! La croissance ne va pas revenir et ne va pas régler les problèmes,tantpourcequiestdesdeficitspublics que pour ce qui est du pouvoir d’achat. Sans compter qu’un effondrement de l’économie mondiale n’est pas écarté… » Pierre Larrouturou plaide alors pour une nouvelle politique de relance illustrée par le Mouve- ment « Roosevelt 2012 » dont l’objectif est de militer pour promouvoir un meilleur partage du travail et de la richesse créée, par une économie régulée. Sans entrer dans cette dimension macro-écono- mique et politique, le CJD Aquitaine est avant tout pragmatique… et ce que la sphère poli- tique et macro-économique ne peut organiser, nous essayons de l’initier, chacun dans nos PME, afin de trouver les chemins de cette croissance… On réduit l’innovation à un nouvel outil technologique, sans prêter attention au processus dont il est issu. Ce processus, fait d’emprunts, de modifications et de recombinaisons inédites d’éléments existants est une forme de « bricolage »[…] En entreprise, ça se traduit par quoi ? Par moins d’autoritarisme, plus de marge de manœuvre pour les salariés, plus de collaboration... L’innovation ne doit pas être le seul apanage des ingénieurs, mais résul- ter du « bricolage » collectif d’un ensemble d’acteurs : philosophes,artistes,scientifiques,designers,etc.[…]. Et les choses peuvent aller plus loin encore si on généralise les systèmes de relations interentreprises comme il en existe en Isère, en Vendée, en Bretagne et ailleurs ! » Interview de Pascal PICQ « Il faut accorder plus de place au partage et à la collaboration ». Propos recueillis par Yann VERDO et Muriel JASOR. Les échos 17/10/2012 CE QU’IL FAUT RETENIR : De l’échange et de la collaboration de chaque partie prenante autour d’un projet ou d’un sujet à résoudre naît un levier de développement pour faire grandir toute structure. Le fruit de cette collaboration suppose une animation, une ambiance favorable telle que celle d’une PME. Reste à définir la juste valeur de partage.
  • 10. 10 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE LES CLEFS DE LA CROISSANCE POURQUOI, POUR QUI ? la vision d’André-Yves Portnoff ............................................................................. ............................................................................. Pour le « prospectiviste » André-Yves Portnoff, entendu au CJD Aquitaine le 14 juin 2013, « ce qui compte ce n’est pas la croissance du PIB avec l’appauvrissement de la majorité des gens, cette « économie sans joie » dénoncée par le prix Nobel Paul Krugman, mais une croissance amélio- rant la qualité de vie, le bien commun. Cette croissance là est désormais indispensable à cause d’un fait établi : l’emploi en Europe est détruit par les grands groupes et créé par la croissance des PME. Les entrepreneurs ne doivent pas attendre que les politiques aient rompu avec des décennies d’errance pour agir. Mais comme tout citoyen, les entrepreneurs doivent exiger des politiques qu’ils agissent sur notre contexte. Les gouvernements successifs flattent les PME mais plus de 70 % des moyens vont à quelques très grosses entreprises peu innovantes. Il faut exiger une rupture claire : la révision du crédit impôt re- cherche et une vraie ouverture des marchés publics aux PME indépendantes. Cela implique trois ini- tiatives : une drastique simplification des procédures pour les rendre supportables par des PME ; des consignes strictes aux directions des achats ; une mesure réservant un quart des marchés publics aux PME, comme c’est le cas, depuis 60 ans, aux États-Unis. L’essentiel, en attendant, dépend de la vision, des valeurs et du courage des entrepreneurs eux-mêmes. Les macro-économistes semblent ignorer ce qui se passe sur le terrain : d’innombrables entreprises, grandes et petites, souvent familiales, réussissent dans la durée aux États-Unis, en Europe. Leurs leviers ? Trois principes simples : > vision à long terme ; > empathie et respect de la dignité des autres ; > loyauté permettant de construire un réseau durable de collaborations internes et externes, per- mettant force et résilience. La vision de long terme fait qu’on a le cou- rage d’investir pour construire l’avenir de son entre- prise. On ne se contente pas de fonder une société pour la revendre demain et recommencer. L’empathie et le respect sont nécessaires, car c’est la qualité des relations entre les hommes qui crée l’intelligence collective. Le management par le sens mobilise la créativité d’un personnel épanoui, d’où innovations et performances. La compétitivité par le bonheur au travail est un slogan réaliste. Le taylorisme qui revient en force dans les grands groupes et dans l’administration est désas- treux pour la compétitivité de la France. Les entrepreneurs gagnant sur la durée sont loyaux : ils ont compris que l’on ne réussit pas seul, mais par la qualité des relations que l’on construit avec toutes les parties prenantes internes et externes. Et les relations ne sont durables que si elles demeurent loyales. A l’ère du numérique, il est plus facile que jamais de coopérer. Cela per- met de grandir sans s’alourdir, en mutualisant des ressources, partageant les risques, en réduisant les capitaux nécessaires à chaque partenaire. Un réseau de partenaires est plus résilient, plus agile, plus innovant qu’un grand groupe trop hiérarchisé. » QUE RETENIR ? Le dirigeant de PME est un moteur efficace en apportant du sens, un cap à l’action de son entreprise et de ses collaborateurs par ses valeurs. Reste à tout de même a s’assurer d’un cadre politique et économique le plus stable possible. Une gageure en ce moment?
  • 11. 11 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE LA CROISSANCE D’UNE PME EST INDÉPENDANTE DE CELLE DE SON MARCHÉ la vision de WIKANE, Cabinet conseil sur les stratégies de croissance pour les PME ................................................................................................................ .......................................................................... ................................................................................................................ .......................................................................... Place à un peu d’optimisme et faisons fi de la conjoncture… Pour WIKANE, une PME sur son « micro-marché » peut complètement s’affranchir de cette conjoncture. Comment croître plus vite que son marché ? • Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambi- tion du dirigeant et non sur ce marché. • Faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres. • Etablir un diagnostic sans complai- sance de l’entreprise en statique et en dynamique (projection à 5 ans). • Associer une vision stratégique long terme et la logique opérationnelle au quotidien en jouant sur les 5 leviers d’action (stratégie, marke- ting, commercial, organisation et finance). QUE RETENIR ? La croissance est une affaire de potentiel et de méthode, pas de conjoncture… Interview de Michel Courtois, dirigeant de Wikane. www.wikane.com Positionnez-vous sur la Matrice WIKANE de notre boîte à outils…Outil n°11. Pour Olivier TORRES, intervenant reconnu du CJD Aquitaine, la croissance est une donnée encore plus subjective. « Les économistes n’ont jamais su expliquer com- ment deux PME du même secteur, avec le même effectif, les mêmes caractéristiques, peuvent, l’une croître, quand l’autre décroît. La variable d’explication, c’est la stratégie du dirigeant : « sa croissance attitude ». Positiver la croissance a ainsi un effet réel sur la croissance réalisée. Et cette thèse est d’autant plus valide que la taille de départ de l’entreprise est petite… » QUE RETENIR ? La croissance d’une PME est l’effet d’une croyance de son dirigeant ! Rendez-vous dans notre boîte à outils pour « le test (détonant) de la croissance ». « LA CROISSANCE ATTITUDE » DU DIRIGEANT la vision d’Olivier Torres
  • 12. 12 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE « LA CROISSANCE AVEC UNE APPROCHE RADICALE DU MANAGEMENT PAR LA QUALITÉ » la vision de Jean-François Zobrist ....................................................................... ....................................................................... Voilà une vision profondément humaniste et réso- lument pragmatique d’un dirigeant fédérant l’entre- prise et les parties prenantes autour d’une seule devise « Par et pour le client », d’un objectif « Mieux et plus pour le même prix ». Et comment ? Jean-François ZOBRIST, entendu au CJD Pays- Basque, nous rappelle l’importance de donner du sens à la mission de l’entreprise et de chacun de ses collaborateurs. Il évoque l’objectif partagé par l’entreprise FAVI et ses collaborateurs : «Être aimé de chaque client». C’est cet engagement qui porte la motivation et l’im- plication de tous au quotidien dans la qualité des produits et services, afin de pérenniser l’entreprise. Par exemple, faire confiance aux collaborateurs sur le fonctionnement de l’entreprise pour limiter le contrôle de la direction à l’essentiel : « Le prix de revient / la marge ». L’organisation de la fonderie Favi a été totalement revue dans ce sens : ses ouvriers travaillent pour leurs clients et non pour leur supérieur. Supprimer les échelons hiérarchiques et les petits chefs, pour responsabiliser les salariés ? FAVI l’a fait, cela marche et c’est bon pour la croissance, la rentabilité. QUE RETENIR ? Le management par la qualité est vecteur de crois- sance, de profitabilité. Rendez-vous sur www.favi.com, chapitre « Mana- gement » : Une quasi-encyclopédie du management et de la qualité, à découvrir, avec une vision d’efficacité opérationnelle et de rentabilité. Des idées accessibles et à partager pour remettre en cause nos habitudes et nos idées reçues en matière de management. Jean-FrançoisZobristRogerCouffin
  • 13. 13 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE « LA CROISSANCE C’EST UN MOYEN PARMI D’AUTRES POUR PÉRENNISER L’ENTREPRISE » la vision de Roger Couffin .............................................................................................................. .............................................................................................................. Pour Roger COUFFIN, entendu au CJD Bordeaux, il faut se méfier de la croissance à tout prix de nos PME, que cette croissance soit un choix volontariste de dirigeants ou un phénomène conjoncturel. Toutes les périodes de croissance doivent être mises à contribution pour préparer l’immanquable retournement de tendance qui suivra. D’autant que la crise, en general, est amplificatrice de tendance. Ainsi, il ne faut pas être obsédé par la croissance pour la croissance. Elle ne doit être (et ne l’est pas toujours) qu’un moyen parmi d’autres pour entraîner l’entreprise vers la pérennité, seule finalité valable. Avant toute stratégie de croissance, ce qu’il faut comprendre et définir, c’est le « code génétique » de l’entreprise. Savoir qui l’on est, d’où l’on vient, pour la PME, c’est avoir une chance de savoir comment une entre- prise, et essentiellement ses ressources humaines, saura évoluer. Il faut donc revenir à l’origine, pour éclairer le pré- sent, et découvrir le futur. Comprendre «l’origine des choses » dans nos entreprises est capital. Il faut ainsi s’attacher à « l’offre » de l’entreprise, qu’il ne faut pas confondre avec une gamme com- merciale ou de simples services ou produits. L’offre, c’est la promesse faite au client. Notre offre dans nos PME est donc, dans l’idéal, ce que le client attend de nous, ou de ce que nous aurons suscité. Pour la croissance (éventuelle, donc…) et la réus- site de nos PME, Roger Couffin fait une différence entre le dirigeant et l’entrepreneur. Le dirigeant est souvent obnubilé par son reporting mensuel, sa situation trimestrielle ou son budget annuel. Caricature du financier, sa vision risque d’être un peu courte… L’entrepreneur a un horizon plus lointain. Son credo est plutôt celui de la création de richesses pour l’entreprise. Enfin M. Couffin met en garde contre la croyance de l’entreprise toujours plus grande.Ainsi, pour l’heure, les entreprises préfèrent être plus grandes, plutôt que trop petites. Le risque est qu’en voulant devenir plus grandes, elles deviennent surtout plus grosses, plus grasses… QUE RETENIR ? Ce qu’il faut chercher surtout, c’est … grandir plutôt que grossir. Enfin avoir des projets dans une PME, c’est d’abord avoir les moyens de conduire ces projets. Faisons-nous dans nos PME l’inventaire des moyens avant toute stratégie de croissance, notam- ment en termes de ressources humaines qualifiées, de finances saines… ? Source : Roger COUFFIN – Entretien avec Gérard BONOS, Ed. Economica 2008 “ Fous d’entreprise – Pourquoi certains réussissent ?”
  • 14. 14 RÉFLEXIONSAUTOURDELACROISSANCE Voilà quelques réflexions qui ont marqué le CJD Aquitaine et que nous voulions partager avec vous. Et à l’heure où nous écrivions ces quelques lignes, nous avons eu connaissance d’une réflexion de Jacques Attali, politiquement incorrecte, comme on les aime au CJD (L’Express du 3 avril 3013) : « Pas de croissance sans droit de devenir riche » « […] Depuis l’aube des temps, la possibilité de faire fortune est le principal moteur de la croissance mar- chande[…] C’est dans les pays où il est le plus aisément possible de faire fortune que le niveau de vie augmente le plus vite, parce que l’émulation est l’un des facteurs clefs du bien-être collectif. Il faut que ce droit soit accessible à tous les enfants, ceux des quartiers difficiles comme ceux des classes dirigeantes. Ce n’est évidemment pas le seul levier de la croissance. L’éducation, les équipements collectifs, la règle de droit, la santé pour tous, la justice fiscale en sont d’autres, qui doivent rendre possible pour chacun de réaliser ses aspirations, quelles qu’elles soient […]Faire fortune ne saurait être une fin en soi […] La France ne retrouvera jamais le chemin de la croissance sans cet immense virage idéologique. Il est donc urgent de mettre le droit de s’enrichir dans notre boite à outils nationale […]. » An’en pas douter, les JD’s aquitains qui ont bien voulu témoigner ci-après, partagent ces mêmes convictions. Ils vont nous raconter…
  • 15. 15 REGARDS DE JD SUR LA CROISSANCE DE LEUR PME
  • 16. 16 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME TOM D’AQUI : Comment se développer sur un marché mature et concurrentiel ? JD : Vincent AUDOY | Arcachon ......................................................................... L’histoire débute avec 4 jeunes producteurs de tomates sous serre, confrontés à la question de la pérennité de leur activité. Deuxconstatssefontd’emblée: -«Cequicoûtelepluscherdanslaproductiondelatomatec’est l’énergienécessaireauchauffagedesserres. - Pour pouvoir négocier efficacement face à un nombre très res- treint d’acheteurs en GMS, il faut s’unir avec d’autres, pour être plusfortsensemble.» Tomd’AquirejointainsilegroupementdeproducteursRougeline, véritableforcecommercialeetdedistribution.VincentAudoy,son dirigeant,peutalorsseconsacreràlaproduction,son vraisavoir- faire, et optimiser celle-ci pour des produits toujours plus sains et demeilleurequalitégustative: « La première étape a été de trouver une source d’énergie renouvelable,etc’est ce qui a déterminé notre installation à Parentis-en-Born, à côté de la société VermilionRep,unecompagniepétrolièrequiexploitedespuitsde pétrole.Onatrouvéchezeuxunesourced’eauchaudegéother- miqueà60°C.C’estlàl’essencemêmedenotreprojet. Il a fallu aussi lever 6 millions d’euros pour le lancement du projet. C’est auprès de Rougeline que nous avons trouvé l’aide nécessaire, tant dans le montage des dossiers que pour les cautions auprès des investisseurs et des banquiers. Unappuiquiaconvaincu: - EDF, afin de financer les installations de chauffage - ce qui représentait 30% du besoin en financement - moyennant un remboursementparcrédit-bail; - laRégionpourdesprêtsàtauxzéro; -etlesbanquespour40%dufinancement. Le développement du projet a été planifié dès le départ sur 6 ans,entroisphases,pourtenircomptedescapacitésdefinance- ment, des capacités commerciales, et des ressources humaines nécessaires. Car on ne peut pas embaucher comme cela 150 personnesaupiedlevé.Onaessayédecroîtrede50personnes par an, parce que l’on a estimé que c’était ce que notre proche bassind’emploipermettait. En 3 ans on a finalement investi 12 millions d’euros, créé environ 150 emplois, et construit 10ha de serres. Pour bien gérer la croissance nous nous sommes dotés de tableaux de bord pour mieux maîtriser notre capacité d’investissement, nos résultats financiers, nos ratios. Tout cela, c’est du mathématique,ducartésien. C’est parce ce qu’on a pu répondre à ces normes, à ces ratios, à ces objectifs de résultat qu’on a pu assurer notre croissance. Et on s’est vite rendu compte de la nécessité de commu- niquer là-dessus avec l’encadrement et les sala- riés.Ledialogueestnécessairepourlamotivationdestroupes. On a mis en place un système original de rémuné- ration : - Chaque salarié se voit attribuer des objectifs personnels quan- titatifsetqualitatifs. - La prime individuelle est déterminée en fonction des résultats individuels,croisésavecceuxdel’entreprise. Ainsi vous pouvez avoir été le meilleur individuellement mais si vousn’avezpascontribuéàlaréussitecollectiveetquelesrésul- tatsdel’entreprisenesontpasbons,votreprimeseramoindre. Onaégalementfavorisé la mobilité interne et la pro- motion interne. Cela a donné lieu à des plans de formation individuels. En partenariat avec Auchan une marque « mieux vivre environnement » a été créée. Cela permet d’aller chercher de la valeur ajoutée sur nos produits par rapport aux produits standard. Au final, notre objectif est de toujours mieux valoriser notre pro- duction en mettant en avant les efforts que l’on fait pour mieux produire, dans des conditions sociales toujours meilleures, dans desconditionsenvironnementalestoujoursmeilleures. Aujourd’hui, nous sommes fiers de produire des tomates sans utiliser de sources d’énergie fossiles, sans pesticides, avec la recherchepermanentedelaqualitégustativeoptimale.» Date de création de l’entreprise : 2009 Secteur : Production agricole, tomates sous serre 150 salariés OUTIL 1 Optimiser son modèle économique
  • 17. 17 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME PÉPINIÈRES SCRIVE : Innover pour se démarquer JD : Antoine SCRIVE | Landes ......................................................................... Pour relancer la production du Lagerstroemia ou encore Lilas des Indes, pourquoi ne pas s’inspirer de ce qui est fait dans le secteur de la rose ? C’est-à-dire, produire une nouvelle variété pro- tégée, en créant une nouvelle gamme, compétitive, adaptée à notre zone géographique cible, et en se dif- férenciant aussi dans la démarche marketing et dans la stratégie de vente. « Je me suis adressé à un partenaire avec qui je travaillais déjà depuis longtemps : - Christian apportait les capitaux et des variétés qu’il avait déjà hybridées ; - J’apportais mon savoir-faire et l’espace nécessaire pour construire un nouvel outil de production. Nous avons donc créé une société à 50/50. Cette création de société nous a permis de créer un outil de production efficace, une serre de 3000 m² permettant de former ces nouveaux arbres, en évitant les risques climatiques. Face à un projet comme celui-ci, à deux, on est plus forts. Dans les difficultés on se motive, on se fixe des challenges. Nous avons ainsi marketé des variétés pour lesquelles la couleur est claire et bien identifiée. Ce qui n’est habituelle- ment pas le cas pour le lagerstroemia. On a déposé des brevets pour le nom, pour la variété, pour la gamme. Pourlacommunication,onafaitappelàuneagencespécialisée. On est partis de zéro : multiplier, planter, cultiver et bien sûr, communiquer. Il a fallu attendre 3 ans pour commencer à vendre. La première année a démarré doucement ; il fallait faire connaître la marque et, entre le temps des premières études de marché, positives en 2008, et le moment où les arbres étaient prêts à la vente, le chiffre d’affaires n’a pas été d’emblée à la hauteur de ce que nous espérions. Il a donc fallu que nous remettions tous deux des capitaux. Autre élément sous-estimé, nous avions, en même temps, nos propres affaires à faire tourner. On ne pouvait pas être sur tous les fronts, et il y a 2 ans nous avons embauché un jeune ingénieur horticole pour mener à bien ce projet com- mun : améliorer le processus de production et développer le portefeuille client. Nous avons choisi de ne pas vendre directement aux jardi- neries, car c’est un marché très particulier et qui nécessite une large gamme de produits, mais de s’adresser au seul marché des grossistes. Par ailleurs, aujourd’hui, nous nous orientons vers la vente de licences pour le droit à la multiplication ; ce qui permet- tra de développer de nouveaux revenus. Nous envisageons aussi un développement de l’export vers l’Espagne, la Turquie, l’Italie, … des pays où le lager- stoemia est très apprécié. Aujourd’hui notre gamme est reconnue commercialement sous le nom de INDIYA CHARMS. Nous sommes plus sereins car nous nous sommes assuré un marché natio- nal qui est en augmentation. » Date de création : 1935 Secteur : Pépinières 8 salariés OUTIL 7 Faireetpenserdifféremment:lastratégieocéanbleu
  • 18. 18 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME IC’SE : Du partenariat à la fusion JD : Jean-Philippe Fouquey | Bordeaux ......................................................................... Date de création : 2011 Secteur : B.E. techniques eau, air et environnement 35 salariés OUTIL 4 Organisation - Gouvernance - Management C’est l’histoire de deux PME girondines, ICSEAU et KE- LAIR, qui avaient pour habitude de travailler ensemble afin de répondre à des demandes complexes de leurs clients. Des savoir-faire complémentaires, une même cible de clients, des synergies à exploiter, au- tant de conditions pour aller plus loin. En 2011 ICS’EAU et KEL’AIR fusionnent et créent IC’SE : un bureau d’ingénierie spécialisé dans les do- maines de l’eau, de l’air intérieur et de l’environnement. Un rapprochement qui permet aujourd’hui à IC’SE d’abor- der ses clients avec une offre globale répondant à leurs attentes. « Organiser et renforcer ses compétences en matière de direction pour plus d’efficacité Rapidement, sous l’impulsion d’un nouvel entrant au comi- té de direction, nous nous sommes dotés d’une organi- sation à la hauteur de nos ambitions : l’activité se structure autour d’un pôle commercial, d’un pôle R&D, d’un pôle production, d’un pôle financier et administratif. La stratégie définie, l’alignement de l’organisation se pour- suit au niveau opérationnel par un travail de clarification des métiers et de définition des rôles de chacun au sein d’IC’SE. Communiquer et accompagner le changement Notre travail d’organisation a nécessité de communiquer en interne, d’accompagner le changement nécessaire pour optimiser le fonctionnement et pour accroître la ren- tabilité de l’entreprise, tout en favorisant la qualité de vie au travail et l’implication des salariés. Un travail de construction au quotidien a été développé avec les équipes pour mettre en place des procédures de réalisation, de dimensionnement des missions afin de fa- voriser la remontée d’informations terrain, et de permettre une dynamique d’amélioration continue du service. La réussite du changement passe par la création d’une nouvelle identité, partagée par tous et portée par les commerciaux auprès de nos clients. Utiliser les dispositifs régionaux d’aide au développement et les réseaux comme levier au développement. Un tel changement de taille et de structure induit des coûts et nécessite des investissements. Nous nous sommes alors tournés vers des partenaires régionaux, pour les financements et pour les aides nécessaires à notre déve- loppement. Nous avons bénéficié ainsi de l’accompagne- ment de la CCI pour l’organisation interne : diagnostic, recommandations. Un réflexe acquis du temps d’ICSEAU et KELAIR a permis de tisser des liens privilégiés avec les acteurs du dévelop- pement régional : CCI, INNOVALIS, la région Aquitaine… Dans cette même logique, nous avons développé notre réseau de partenaires industriels et adhéré à des pôles de compétitivité ou clusters, favorisant les échanges et la création d’opportunités, augmentant notre visibilité sur la région. »
  • 19. 19 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME A-QUI-S : Comment se différencier et garder un avantage concurrentiel JD : Benoît-Jean MORIN | Pau ......................................................................... Date de création de l’entreprise : 2005 Secteur : Production d’étiquettes adhésives 11 salariés OUTIL 9 Jouer des réseaux sociaux Vision et stratégie : se centrer sur les be- soins et les attentes du marché. En 7 ans, A-QUI-S est devenu le leader de l’étiquette adhé- sive sur le marché français avec une croissance continue de 30% par an.A-QUI-S propose des étiquettes thermocollantes personnalisables pour les enfants. Ce produit a trouvé rapide- ment son marché. Une stratégie payante : faire mieux à moindre coût. Si l’idée est née d’une analyse de l’offre existante, du marché et des technologies de production et de vente, le succès de l’entreprise repose sur les choix stratégiques de son dirigeant, Benoit-Jean Morin. « J’ai choisi de me concentrer sur un seul produit, de maîtriser le plus possible la chaîne de fabrication, donc les coûts, et de créer un effet de levier par le volume produit. L’enjeu était alors de produire de manière industrielle de petites séries per- sonnalisées. C’est un positionnement radicalement différent de ce qui existait alors : mono-produit ; production industrielle de petites séries ; livraison rapide ; des encres sans solvants ni métaux lourds ; pour un usage sans risque avec des en- fants ; résistant ; facile d’utilisation ; personnalisable ; fun ; vente exclusive via internet, en s’appuyant sur les réseaux sociaux comme vecteur de relation client ; un service client international qui cultive la différence culturelle comme une véritable richesse. Au final, ce positionnement et cette stratégie de pénétration du marché ont créé de véritables avantages concurrentiels et nous permettent de maintenir notre avance sur nos concur- rents, pour poursuivre notre développement et amorcer de nouveaux virages. Veiller en permanence pour nourrir sa ré- flexion stratégique Sur un marché très versatile, basé sur les tendances, la mode, où très vite apparaissent de nouveaux concurrents, la veille est indispensable pour se démarquer et garder son avance. Nous surveillons nos concurrents : leur santé économique, leurs produits, les contrefaçons ou l’utilisation du procédé dont nous avons déposé le brevet. Si on ne peut empêcher les concurrents de venir sur notre marché, il faut au moins tirer parti de nos investissements immatériels (marque, bre- vet) pour ralentir leur avancée et nous donner plus de marges pour innover. Il nous faut aller vers de nouveaux marchés, de nouveaux clients, de nouveaux produits, de nouveaux circuits de communication (par exemple la relation et le service client via Facebook), développer les partenariats avec les prescrip- teurs, initier les parrainages… Savoir faire évoluer son modèle économique Autant d’éléments qui viennent nourrir notre réflexion straté- gique et nous ont amenés à faire évoluer notre modèle éco- nomique initial afin de maintenir notre entreprise compétitive. Nous avons ainsi confié à des partenaires, certaines tâches pourseconcentrersurcelles àplus fortevaleurajoutée.Cette nouvelle organisation nous permet plus de réactivité et aug- mente notre productivité, pour pouvoir traiter plus de volumes dans les périodes critiques. Aller sur le terrain à la rencontre des clients Nous privilégions le terrain pour prendre la bonne mesure des évolutions à venir, créer les opportunités et analyser ce qui fait la réussite ou non de nos produits. Au-delà de la collecte d’informations stratégiques, c’est aussi l’occasion de renforcernotrevisibilité,notreprésence.Nousfaisonsévoluer notre client vers une relation de partenariat, pour des produits toujours plus adaptés et qualitatifs. Investir et structurer l’organisation pour soutenir le développement de l’entreprise Si le développement passe par des investissements maté- riels nécessaires, l’investissement dans les hommes et entre autres, l’acquisition de nouvelles compétences est tout aussi stratégique. Cela doit conduire à un cercle vertueux : l’entre- prise se développe donc recrute de nouvelles compétences qui à leur tour contribuent au développement de l’entreprise. Par exemple sur la question d’Internet, ressource clé pour nous, nous investissons massivement dans le référencement sur le site Google (achat de mots-clés…). Noussommesaussiaccompagnésparunconsultantenweb- marketing, chargé de la veille sur les nouveautés Google et des outils internet. Nous avons recruté un « community-ma- nager » pour renforcer la qualité de la relation client au travers de Facebook . Plus l’entreprise se développe, plus elle a besoin d’être struc- turée. Renforcer l’encadrement pour prendre en compte de nouvelles activités est aussi primordial. Il nous faut aussi prendre du recul afin de préparer les nou- veaux projets qui permettront d’absorber l’augmentation des coûts de structure... »
  • 20. 20 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME BIOPRESS : Se développer à l’international JD : Jean-Philippe MAGRI | Agen ......................................................................... Créée en 1989, BIOPRESS a démarré par une production artisanale d’huiles à base de produits locaux (soja, colza, tournesol), distribuées principalement dans les réseaux de produits bio. Dès l’origine, son dirigeant hollandais, explore le marché Allemand. En 2009, la société BIOPRESS constate qu’elle travaille à l’export avec l’Allemagne mais qu’il devient nécessaire d’avoir un point de vente là-bas pour renforcer sa pré- sence sur le marché, développer les ventes et envisager de nouveaux débouchés vers les pays scandinaves. Aller à la pêche à l’info et développer ses réseaux – Comment faire ? « Tout commence simplement par la recherche d’informa- tions. Il ne faut pas hésiter à prospecter les salons dédiés à l’export, participer à des réunions d’information, des conférences sur les pays cibles. Ce n’est pas tant les infor- mations que l’on recueille qui sont intéressantes mais les contacts que l’on peut nouer. C’est repérer les personnes qui vont intervenir et profiter de l’occasion pour les contac- ter même si finalement, le sujet de la conférence n’est pas tout à fait en lien avec vos préoccupations. Dans cette phase amont, l’important est de voir large et de s’ouvrir à de nouveaux horizons. De nombreux outils et dispositifs d’aide existent en France Autres sources d’information : UBIFRANCE, la COFACE, la Région. Il existe beaucoup d’outils d’aide à l’export en France, mais il faut aller à la pêche aux informations. COFACE par exemple, vous permet de bénéficier d’aides pour la prospection de nouveaux marchés. Prospecter à l’étranger est donc accessible, même aux petites entre- prises. UBIFRANCE, dispose de beaucoup d’informations sur les pays, les marchés et peut vous trouver les premiers contacts, les premiers rendez-vous. Mais là, il vaut mieux recouper les informations avec des données du terrain. Il faut bien vérifier en amont la pertinence des contacts proposés. Le VIE, une solution intéressante Au final, nous avons choisi d’embaucher un VIE (volontaire international entreprise), une jeune fille trilingue (anglais, allemand). Grâce à la CCI franco-allemande, nous avons bénéficié d’un hébergement, d’un bureau mis à disposition du VIE, d’une adresse allemande pour BIOPRESS. En 2 ans, grâce au VIE, nous avons considérablement affiné notre connaissance du marché allemand et des marchés scandinaves. Aujourd’hui, ce sont 2 agents commerciaux indépendants allemands qui assurent le développement commercial dans ces pays. Les facteurs clés de succès d’un bon déve- loppement à l’export Adapter l’organisation : avoir en interne des personnes bilingues (surtout dès l’accueil… !), des documents com- merciaux multilangue. Penser Transitaire : faire appel à un transitaire qui prend en charge toutes les formalités de douanes, c’est nécessaire. Et autre point, choisir une banque qui peut vous accompa- gner à l’étranger : crédit documentaire ; sécurisation des flux financiers... Autre levier pour découvrir un marché et renforcer sa visibilité, la participation à des salons agroalimentaires à l’étranger. Participer c’est être référencé dans le catalogue des exposants et donc, être plus visible durablement. Ce qui permet à des clients de vous recontacter ultérieu- rement alors qu’ils n’ont pas eu le temps de venir vous voir sur le salon. Sans oublier le facteur culturel, l’importance de se rensei- gner sur les us et coutumes commerciaux du pays afin de ne pas louper du business pour des détails. » Date de création de l’entreprise : 1989 Secteur : Huilerie 25 salariés OUTIL 8 Les clés de l’export
  • 21. 21
  • 22. 22 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME LA CHANTERACOISE : Renforcer son image par des clients prestigieux JD : Sylvain Boucher | Périgord ......................................................................... Date de reprise de l’entreprise : 2005 Secteur : Panification sèche 13 salariés OUTIL 3 Mieux connaître ses clients La Chanteracoise c’est une belle histoire de reprise d’entre- prise et de sauvegarde d’un savoir-faire artisanal. En 7 ans, l’entreprise est passée de 3 à 13 salariés, avec un CA mul- tiplié par dix. Si en 1970, la France comptait 300 biscotteries, en 2013 il n’en reste plus que 6 dont la Chanteracoise. Le marché de la panification sèche est un marché hyperconcurrentiel où la GMS donne le ton. Sur ce marché, la lutte se fait par le prix et non pas par le produit, sa qualité. « Vision et stratégie : prendre en compte le contexte de l’entreprise au sens large pour construire des avantages concurrentiels J’ai repris l’entreprise en 2005, avec une vision claire de ce que je voulais pour cette entreprise. J’ai tâché d’élaborer une stratégie où tous les aspects du projet sont pris en compte pour renforcer une image et un positionnement d’entreprise « différenciants ». La nouvelle implantation, nécessaire pour agrandir l’unité de production et la moderniser, se ferait dans le village d’origine. Ce choix a renforcé l’image de produit arti- sanal de qualité et de terroir. Nous avons ainsi rapidement bénéficié du soutien des institutions régionales, locales et européennes. Je crois qu’il vaut mieux être un patron en zone rurale, qu’un dirigeant de petite entreprise noyée parmi tant d’autres dans une zone d’activité en périphérie d’une grande agglomération. Les élus vous écoutent et vous soutiennent plus. Nous nous sommes positionnés sur le mar- ché haut de gamme. Nous avons privilégié la qualité, la fabrication artisanale, le choix des matières premières. Nos clients sont ainsi les épi- ceries fines, les boulangeries haut de gamme, les magasins bio et les magasins de produits du terroir. Très vite, nous avons étoffé notre gamme avec de nouveaux produits : croû- tons, petits pains, toasts. Une gamme plus large qui nous a facilité le référencement dans les réseaux de magasins bio. Renforcer son image par le choix de ses clients En parallèle, nous avons développé les références prestigieuses via le co-branding (Poilâne…), et la dis- tribution dans de grands palaces. Des références qui font ensuite tâche d’huile : quand vous fournissez une «grande» maison,lesautresenseignesprestigieusessuiventrapidement. Même si la GMS a frappé à notre porte, nous avons main- tenu nos choix stratégiques. Il était important pour nous de conserver notre positionnement, ce qui nous différencie vrai- ment de nos concurrents. Mieux vaut exploiter au mieux les marchés sur lesquels on est présent. Bien gérer la croissance de l’entreprise passe aussi par des choix stratégiques comme l’équilibre de notre portefeuille de clients : aucun client ne dépasse chez nous 10% du CA. Créer le buzz et la demande En 2011, nous poursuivons notre développement et avons déménagé dans une nouvelle usine qui offre aux touristes et auxlocaux,desvisitespédagogiquesetuneboutiqued’usine. Dans une région touristique, cette boutique nous apporte une rentrée de trésorerie permanente et crée un marketing viral porteur. Les clients deviennent les commerciaux prescrip- teurs de l’entreprise en poussant leur boulanger, leur épicier à s’approvisionner en produits de la Chanteracoise. Une communication en phase avec son image Aujourd’hui, la priorité est de mieux travailler nos outils de communication comme notre site Internet, afin de renforcer la cohérence du message. Les outils de communication doivent être porteurs de l’image que nous souhaitons donner à notre produit ; un produit qui se démarque par sa qualité, ses quali- tés gustatives, son origine, son histoire. Les réseaux nous font gagner du temps Les réseaux professionnels ont été impor- tants pour la mise en œuvre de notre stratégie. À la reprise, l’enjeu était de trouver rapidement des équipe- ments pour moderniser le process, tout en conservant les caractéristiques du produit et ce, à un coût abordable. Grâce à ces réseaux, nous avons rapidement trouvé les fabricants de matériels et avons pu valider le choix des machines par des tests sur des installations déjà opérationnelles. C’est la même logique pour le choix de tous nos partenaires : le réseau est force de prescription et de recommandation. Et enfin, rien ne vaut le CJD pour trouver matière à penser, à échanger pour prendre du recul. »
  • 23. 23 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME VIGIER CONSTRUCTION : La croissance externe pour favoriser l’esprit entrepreneurial des salariés JD : Sébastien FROUIN | Périgord ......................................................................... C’est l’histoire d’une entreprise familiale de plus de 60 ans, spécialisée dans le génie civil de l’eau. Au fil du temps, l’entreprise s’est développée principalement par crois- sance externe, au gré des besoins de développement de l’entreprise ou des besoins d’évolution des hommes de l’entreprise. Une croissance poussée par l’esprit entre- preneurial des hommes « Lorsqu’un salarié de l’entreprise révèle un véritable appétit pour l’entrepreneuriat et qu’il en a le potentiel, c’est souvent pour nous l’opportunité de partir en chasse d’une nouvelle entreprise à racheter et de monter un projet avec lui. La plupart des entreprises que nous rachetons sont souvent des entreprises en difficulté (redressement…) ou en voie de cessation d’activité (retraite du dirigeant…). La réussite d’un rachat passe par l’homme- clé que l’on met à sa tête Au fil des expériences de rachat ou de création, c’est un véritable credo, une culture d’entreprise qui s’est imposée. On a appris par ces expériences, que dans le rachat, ce n’est pas tant l’argent que l’on met dans l’entreprise qui compte, mais l’homme-clé que l’on place à sa tête. Le fait d’avoir un bel outil de production ou un bon portefeuille de clients ne suffit pas. La méthode Vigier, c’est d’abord de provoquer une ren- contre entre le staff de l’entreprise et le staff Vigier : prendre la mesure des hommes, des savoir-faire, de la culture de l’entreprise cible. Cela permet de déterminer la bonne personne à mettre à la tête afin de faciliter son inté- gration. C’est aussi une question de confiance et d’attitude. Une stratégie de groupe plutôt que des stra- tégies individuelles Nos dirigeants doivent savoir concilier intérêt de leur en- treprise et intérêt du groupe. Dans notre logique, les entreprises ne sont pas en concur- rence mais plutôt complémentaires, et jouent le rôle d’ap- porteurs d’affaires des unes aux autres. Tout est anticipé en comité de direction pour éviter que deux entreprises ne se retrouvent en concurrence. Cette organisation nous apporte une grande flexibilité, permettant des regroupe- ments afin d’atteindre une taille critique face à de gros marchés. Ce fonctionnement rassure les dirigeants et évite qu’ils ne se retrouvent seuls. Tous bénéficient du soutien moral et financier du groupe, des outils de gestion. Le pilotage, les tableaux de bord sont suivis en comité de direction, ce qui permet de réagir ensemble en fonction du contexte. L’importance de la gestion des compétences et potentiels Autre vecteur de succès d’une croissance externe, une culture managériale qui privilégie l’humain et l’écoute, la compétence et le savoir-être. Il n’y a pas de règles autres que celle de l’envie du salarié et de sa capacité à reprendre une affaire, quel que soit son niveau d’études de départ : BEP ou ingénieur. Chez nous, les critères pour un futur dirigeant sont : l’apti- tude au management ; aimer le contact humain ; être un bon technicien pour être en mesure de bien comprendre les problèmes remontés du terrain ; l’aptitude à gérer un budget (et ce même au niveau d’un conducteur de tra- vaux) ; enfin, avoir une âme d’entrepreneur. Nous investissons continuellement dans la formation pour développer les talents individuels et gérer les potentiels de l’entreprise, aussi bien sur le plan technique que sur le plan du développement personnel. Une culture et une expérience reconnues par les investisseurs Monter des dossiers de financement en période de crise n’est jamais facile. Pour autant, notre petit savoir-faire en matière de reprise d’entreprise, ajouté à une certaine aptitude au choix de l’homme-clé représentent un véri- table levier pour obtenir des financements. Je crois que les banques aiment voir que ceux que nous mettons à la tête des entreprises rachetées sont de vrais patrons opérationnels. » Date de création: 1950 Secteur : Génie civil de l’eau et bâtiments industriels 250 salariés OUTIL 6 Développer les compétences internes de l’entreprise
  • 24. 24 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME ADOUR FORÊT SERVICES : Au cœur de la crise, miser sur le potentiel humain pour rebondir JD : Richard Muzas | Tarbes ......................................................................... Après des années de croissance ininterrompue, ADOUR FORET SERVICES prend de plein fouet la crise. D’abord, l’éclatement de la bulle immobilière sur le marché espa- gnol où l’entreprise était très présente, puis la tempête Klaus. Des difficultés qui conduisent au licenciement de 10 salariés sur 15, afin de sauver l’entreprise, et qui pro- voquent un véritable électrochoc, tant pour le dirigeant que pour les salariés restants. La crise comme révélateur « À vouloir toujours courir après plus de business, on en oublie soi-même, sa famille, ses équipes et on risque sérieusement le burn-out général, dirigeant comme salariés. Le retournement de conjoncture nous a obligés à remettre en cause notre fonctionnement, notre stratégie et à nous donner les moyens de préparer la reprise. Prendre du recul en s’ouvrant à d’autres perspectives J’ai décidé de faire appel à un accompagnement personnel pour réfléchir au futur de l’entreprise et pour me poser en tant que dirigeant. Un accompagnement qui m’a permis une ouverture sur d’autres horizons, pour repenser la vision straté- gique de l’entreprise - au service de la forêt de demain -. Remobiliser les équipes au cœur de la tourmente Ayant expérimenté les bienfaits de l’accompagnement sur le plan personnel et professionnel, j’ai décidé de proposer une démarche similaire à mes collaborateurs. L’objectif est de les aider à retrouver des sources de motivation et de mobilisation, faire un point par rapport à leur poste et à leurs aspirations et se projeter individuellement dans la nouvelle vision de l’entreprise. L’équipe au complet s’est retrouvée alors pour un sémi- naire au vert, pour débattre de notre vision et pour fédérer l’équipe. Un travail de cohésion essentiel pour préparer le redémarrage et les nouvelles orientations stratégiques de l’entreprise. Créer un environnement favorable au travail Dans le même temps, l’entreprise a déménagé dans de nouveaux locaux. Les espaces de travail sont repensés et décorés en fonction des activités de l’entreprise. Le résultat ne se fait pas attendre. Une fois la vision bien définie et appropriée par chacun, le cap donné, l’équipe a trouvé ses repères et l’énergie nécessaire pour aborder les enjeux de la reprise. Investir pour renforcer la confiance des salariés en l’avenir Pour limiter les risques liés aux aléas climatiques, l’entreprise s’est diversifiée en développant le commerce de produits finis (lames de terrasse, parquets, lambourdes, bardage), ce qui a nécessité de renforcer la force commerciale. Une embauche qu’il faut pouvoir financer au moins 6 mois avant d’espérer un retour sur investissement. Dans un contexte morose, en sortie de crise pour l’entreprise, négocier avec les banquiers pour financer les besoins de trésorerie nécessaire est difficile. Pour consolider le retour de la croissance, nous n’avons pas eu d’autre choix que d’apporter nous-mêmes de nouveaux fonds propres. » Date de création: 2000 Secteur : Exploitation forestière 8 salariés OUTIL 5 Favoriserlebien-êtrepourunmieuxtravaillerensemble
  • 25. 25 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME BARRAL TRAITEUR : Avoir toujours un plan d’avance JD : Bertrand BARRAL | VIlleneuve-sur-Lot ......................................................................... BARRAL TRAITEUR est une société familiale née en 1984. Au départ fabricant de conserves pour l’épicerie fine (Audiard, Fauchon …), l’entreprise entrevoit clairement que l’avenir ne sera plus là. Dès 1985, son dirigeant se forme aux techniques de conservation sous vide et lance la production de salades traiteurs. BARRAL TRAITEUR ouvre la voie d’un nouveau marché et devient fournisseur de grands noms comme Fleury Michon. Une croissance qui conduit à l’ouverture d’une nouvelle usine et d’une mise aux normes, pour répondre à la demande des clients en matière de frais et de conserves. Face à la crise : faire face, se projeter et investir « Notre culture d’entreprise repose sur une volonté d’ou- verture permanente qui nous pousse à ne pas hésiter à remettre en cause notre stratégie et à regarder bien en face les problèmes. Être en mesure d’expliquer ce qui s’est passé, de comprendre. Puis se projeter et dire à nos partenaires (clients, fournisseurs, banquiers, salariés) où l’on va, et comment on compte y aller. Que ce soit au cœur de la crise de la vache folle, ou face à l’arrivée de concurrents dangereux sur notre secteur, nous avons fait face en effectuant d’impor- tants virages stratégiques et en investissant. Investir aussi dans les hommes L’erreur que l’on fait souvent est d’oublier d’investir dans les hommes, au fur et à mesure que l’on développe l’en- treprise. Traditionnellement, les investissements portaient sur le matériel, l’outil de production. Or aujourd’hui, les difficultés surviennent par manque de compétences en interne. Pour que l’entreprise passe de nouveaux caps et gagne en performance, il nous faut de solides compé- tences managériales et d’encadrement en interne. Il nous faut être capables d’accompagner les équipes dans le changement et l’intégration de nouvelles méthodes. Sans hésiter à aller les chercher en externe. Pour renfor- cer le pôle R&D, nous nous sommes adjoint les services d’un professionnel du secteur. Un appui qui donne un nou- veau souffle aux produits et aux recettes proposés. Travailler sur l’organisation permet d’améliorer les condi- tions de travail et de diminuer le taux d’absentéisme, autant desourcesd’améliorationdelaperformancedel’entreprise. Savoir sortir de son entreprise Je suis convaincu qu’il faut sortir de son entreprise, ne pas hésiter à visiter d’autres usines, pour affiner ce que l’on veut ou ne veut pas. Aller sur le terrain pour comprendre les attentes des clients, prendre la mesure du marché, s’ouvrir à ce que font les autres, à d’autres secteurs d’acti- vité connexes, comme les chaînes de restaurant. Les réseaux aussi sont à prendre en compte : professionnels, associatifs. Ils sont autant d’opportunités de rencontres et d’échanges. Communiquer puis communiquer Pour appuyer notre développement commercial, nous avons profité de l’ouverture de la nouvelle usine pour prendre contact avec toute la presse spécialisée. L’inves- tissement financier a été très conséquent, l’investisse- ment en communication faible mais les retours ne se sont pas fait attendre. L’image de l’entreprise s’en est trouvée transformée et de nouveaux clients manifestent leur intérêt pour venir visi- ter l’usine. Une communication qu’il faut aussi soigner en interne pour mobiliser les hommes. Le dirigeant doit porter sa vision au cœur de son entreprise. C’est lui qui tire et pousse les choses. Pour autant, il faut accepter que des personnes ne suivent pas. Il ne faut pas hésiter alors à les changer de poste et à aller chercher à l’extérieur, les compétences dont l’entreprise a besoin. » Date de création de l’entreprise : 1984 Secteur : Agroalimentaire 80 salariés OUTIL 2 Des outils de réfléxion stratégique
  • 26. 26 REGARDSDEJDSURLACROISSANCEDELEURPME CLIM : L’homme au centre du développement et de la relation bancaire JD : Romain Rippert | Pays-Basque ......................................................................... Date de création de l’entreprise : 1980 Secteur : Vente et réparation automobile 300 salariés OUTIL 10 Maîtriser le financement de la croissance de mon entreprise L’histoire du groupe débute en 1980 par le rachat d’une entre- prise de vente-réparation d’automobiles, en difficulté. En 1999, Romain Ripert rejoint son père et en 13 ans, ils quin- tuplent la taille de l’entreprise familiale. Désormais à la tête d’un groupe de 14 établissements et de plus de 300 salariés, Romain revient sur ce qui fait la réussite de cette aventure. L’humain au cœur du processus de déve- loppement et clé de la réussite. Aimer ce que l’on fait, Les hommes au cœur de tout, Le client au cœur de tout, La conscience des réalités. Savoir s’entourer « Pour moi, la qualité de mon équipe de direction est un point fondamental. Pour mener à bien les projets de déve- loppement, comme l’intégration de nouvelles sociétés dans le groupe, il faut savoir choisir les bonnes personnes, tant sur le plan des compétences que sur celui du savoir-être (état d’esprit, amour du défi, capacité d’implication pour le groupe, esprit collectif avant tout). Ce qui nécessite aussi de savoir partager et expliquer ses projets pour susciter l’adhésion, pour responsabiliser les personnes et pour déléguer. Travailler à créer des liens forts entre les personnes, les équipes et développer le sentiment d’appartenance au groupe Une à deux fois par an, des soirées professionnelles et fes- tives réunissent les 300 salariés ; le but est de communiquer sur l’entreprise, de faire passer des messages mais aussi et surtout, de faire en sorte que les gens se connaissent. Faire que malgré la diversité des marques et des sociétés, tous nos collaborateurs se sentent dans une entreprise à taille humaine. De même qu’il faut investir dans la formation et le développe- ment personnel pour permettre aux salariés d’évoluer en in- terne, il faut aussi être présent auprès de la personne ; savoir la considérer dans toute sa dimension humaine au-delà de sa qualité de salarié. C’est par exemple être là dans les grands moments : naissance, décès, divorce. C’est important que les personnes aient le sentiment que vous vous intéressez réellement à elles. Croissance choisie et maitrisée Si croître c’est savoir saisir les opportunités, nous le faisons tou- joursselondescritèresbienprécis: • avoir l’homme ou la femme capable de porter le projet. Sijen’aipaslapersonnejen’yvaispas. • La proximité. Ne pas aller à plus de 200 km de la maison mère pour rester proche des clients et des salariés. L’équipe porte l’entreprise, mais c’est le client qui nous fait vivre. La satis- factionduclientdoitresterpremière. •Le financier: Nous ne dépensons que ce que nous avons dans la poche. On ne rachète jamais plus cher que le résultat annuel. Il faut que le résultatN-1dugroupesoitsupérieurauprixdel’entreprisecible. J’ai racheté bon nombre d’entreprises au bord du dépôt de bilan que nous avons redressées en moins d’un an, en mettant les bonnes personnes au bon endroit. Mettre des personnes plus performantes à certains postes clés, comme la force commer- ciale, permet de remotiver le reste de l’équipe. Nous tirons aussi partidenotretaille:meilleuremaîtrisedesachats,diminutiondes coûts pour structurer… Nous veillons à avoir une stratégie cohé- rentederachat:choixdemarquesfortes,solidesfinancièrement, nerisquantpasdedisparaître. Entretenir les relations avec ses banquiers Un levier de développement réside pour nous dans les bonnes relations instaurées avec les banquiers. Nous les réunissons tous, une fois par an, et je leur présente les résultats passés, la stratégie à 2 ans ; ce qui a été réalisé et ce qui ne l’a pas été. Je leur montre que je suis transparent : un même discours à tous. Il est important que les financiers apprennent à vous connaître. Il faut des relations transparentes, régulières, pour ne pas les appeler seulement quand ça va mal. Si vos banquiers ont appris à vous connaître, ils savent que vous pouvez rebondir, que vous savez diriger et gérer votre affaire. Ils seront alors plus enclins à vousaider. En résumé, il faut : - ne pas faire l’erreur d’aller trop vite dans la croissance. - bien s’entourer avant de se développer. - maîtriser les métiers et tous les process. - toujours penser au client dans l’orientation de son déve- loppement. »
  • 27. 27 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES LA BOÎTE À OUTILS PRATIQUES POUR IMPULSER LA CROISSANCE, DÈS DEMAIN, DANS NOS PME
  • 28. 28 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Optimiser son modèle économique : une façon de voir l’ensemble ....................................................................... ..................................................................................... ....................................................................... Le business Model Canvas de Alexandre Osterwalder : « Business Model : nouvelle génération », édition John Wiley & Sons Ltd (20 août 2010) Cet outil permet de décrire la manière dont son entreprise génère, capte et offre de la valeur, à travers 9 blocs et s’en servir comme processus de réflexion et de création de nouveaux modèles. C’est simple, factuel et surtout visuel. Exemple : Tom d’Aqui Partenaires Partenaires Coûts Coûts Revenus Revenus Activités Activités Ressources Ressources Offre Offre Relation Relation Canaux de distribution Canaux distrib. Clients Clients Avec qui Ce que je dois Ce que je gagne et comment Ce qu’il faut faire Proposition de valeurs Segments clients Fidélisation Livraison, communication Avec quoi Serres Entrepôt Label Rougeline Rougeline Vente Rougeline GMS Logistique Tomates cueillies à maturité Pas de pesticides Développement durable Tomates françaises Animation en GMS Site web Particulier Vente directe Vente sur place Production Vermilion (eau chaude) Système de chauffage Région Aquitaine Crédit Agricole Main d’oeuvre Main d’œuvre Installation de production Transporteur Adhésion Rougeline Energie (-70%) OUTIL 1
  • 29. 29 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES .................................................................. .................................................................. Des outils de réflexion stratégique ............................................................. > Comment structurer les informations, les réflexions pour faciliter la prise de décisions ? > Quels sont les points essentiels issus du diagnostic stratégique de l’entreprise ou de la veille stratégique sur son envi- ronnement ayant un impact sur mon entreprise ? > Quelques outils d’aide à la structuration des idées. Prendre le temps de la réflexion tout en développant ses compétences > COPERNIC : Voir fiche outil CJD n°12 > GAD : Groupe d’aide à la décision « Offensif » : Voir fiche outil CJD n°12 Voici des outils simples et rapides pour faire un point : • La matrice SWOT (Atouts-Faiblesses-Opportunités-Menaces) avec une balance interne/externe • Le diagramme de PESTEL pour la vision globale de son environnement EXTERNE POSITIF INTERNE NÉGATIF S O W T STRENGTHS OPPORTUNITIES THREATS WEAKNESSES FORCES OPPORTUNITÉS MENACES FAIBLESSES ÉCOLOGIQUE Protection environnementale Traitement des déchets Consommation énergie POLITIQUE Politique fiscale Commerce extérieur Stabilité gouvernementale LÉGAL Droit du travail Normes Législation sur la santé SOCIOCULTUREL Démographie Modes de vie Éducation Revenus TECHNOLOGIE Dépenses R&D Nouvelles technologies Vitesse de transfert Technologique Taux d’obsolescence ÉCONOMIQUE PNB Taux intérêts Inflation Chômage ENTREPRISE OUTIL 2
  • 30. 30 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Mieux connaître ses clients La Carte d’empathie : Un outil pour « se mettre à la place de » en se dissociant de son rôle de dirigeant, en se projetant et en approfondissant sa connaissance du client. Sans oublier les actions suivantes « Comment mieux connaître ses clients » > Ne pas hésiter à rencontrer vos clients réguliers et fidèles, ceux qui vous ont quittés, ceux de vos concurrents : écoute client, enquêtes de terrain, observations > Analyser vos fichiers clients, faire un point sur vos clients vus de l’intérieur pour optimiser votre segmentation et votre portefeuille de clients. > Faire le suivi des réclamations (service Qualité) et des demandes faites au SAV (idées clients) Solution CRM, boîte à idées, enquêtes de satisfaction, les solutions trouvées par le client pour compenser nos « manques » ou nos « absences »… > Quelle expérience le client a-t-il de notre offre lors des différentes phases : acquisition, utilisation, recyclage… ? Quels sont les freins qu’il peut rencontrer à l’usage ? MON CLIENT QUE PENSE-T-IL? Qu’est-ce qui est important pour lui ? QU’ENTEND-T-IL? Qui l’influence, quels sont les prescripteurs, où cherchent-ils les infos, que disent les gens autour de lui ? QUE VOIT-IL? Concurrents, partenaires, clients, autres offres disponibles QUE DIT-IL? Son comportement, comment s’exprime-t-il? BESOINS | OBJECTIFS Que veut-il faire ? Comment ? FREINS | PROBLÈMES Quels sont les obstacles, les craintes ? Les risques qu’il ne veut pas prendre .................................................... OUTIL 3 ....................................................
  • 31. 31 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Pour développer son entreprise il faut de bons OGM Organisation – Gouvernance – Management Agir sur l’organisation pour plus d’efficacité opérationnelle > Quels sont les points forts et les points faibles de ton organisation ? > En quoi l’organisation permet-elle d’accélérer la réactivité ? > Favorise-t-elle l’autonomie et l’engagement des salariés ? > Facilite-t-elle les liens transversaux entre les salariés ? Une fusion nécessite de revoir l’organisation pour prendre en compte les apports, homogénéiser les politiques salariales et les pratiques managériales, renforcer sa structure d’encadrement et sa gouvernance, nouvelles règles de fonctionne- ment et de nouveaux comités de direction... Pour faire le point tu peux t’appuyer sur la CCI qui dispose de plusieurs dispositifs d’aide : diagnostic organisationnel, stratégique, … qui te permettront de bénéficier de conseils d’experts à moindre coût. Renforcer la dimension stratégique et tactique par une gouvernance adaptée Comment prends-tu tes décisions ? Comment pilotes-tu l’entreprise ? Comment dialogues-tu avec les collaborateurs ? Plus on grossit, plus on a besoin d’expertises. Il faut savoir s’entourer : > en interne : équipe compétente, équipe de direction > en externe : • Créer un comité consultatif. Une instance composée de membres extérieurs à l’entreprise ayant des connaissances et des compétences directement liées aux enjeux et aux défis de croissance, dont le rôle est d’aider le dirigeant à réfléchir aux questions complexes touchant à l’évolution de l’organisation (gestion RH, diversification, investissement, actionnariat…) • Faire appel à un consultant ou expert externe régulièrement • Participer à des réseaux d’entrepreneurs et tirer parti du partage d’expérience Renforcer la structure managériale : > formation des cadres, recrutements extérieurs > développer la culture d’entreprendre (intrapreneur) > manager par les moyens plus que par les objectifs Management par les objectifs Tendu Détendu Mécanique Organique Fermé sur soi Attentif à la réalité (réseau, territoire) Attentif à l’atteinte des objectifs Attentif au processus et au personnel Centralisé Décentralisé Démobilisation, perte de sens Des salariés impliqués et responsables Management par les moyens ....................................................................................... OUTIL 4 .......................................................................................
  • 32. 32 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Favoriser le bien-être pour un mieux travailler ensemble Quel sens a mon engagement dans l’entreprise ? Quel sens je trouve à mon travail ? Quelles sont mes aspirations réelles ? Comment faire pour diminuer le stress et mieux vivre mon travail ? Quel est le climat de mon entreprise ? Comment faire mieux travailler ensemble les membres d’une même équipe, d’une entreprise ? Comment faire pour tirer le meilleur parti des ressources internes ? Comment faire évoluer mes salariés pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes ? Solliciter un regard extérieur • Bénéficier d’un autre regard sur l’entreprise, les opportunités et leviers de performance, ses propres pratiques managériales • Pour prendre du recul pour soi, pour mieux réfléchir à sa stratégie • Pour avoir un regard sur l’animation des équipes dans son contexte Développer les talents de l’entreprise • Repérer les potentiels : à travers un processus de GPEC, les entretiens individuels •Accompagner ses collaborateurs dans la prise en main de nouvelles responsabilités, de nouvelles fonctions (fiche de poste /mission avec objet, objectif, méthode), •Apprendreàretrouverdusensdanssontravailàpartirdelavision,desambitions etdes actions quien découlent • Faciliter la communication interpersonnelle pour développer les synergies et la coopération Comment faire ? • Des formations rapides CJD (VISA, catalogue de formations CJD) • Intégrer une commission « bien-être en entreprise » (voir fiche outils du CJD n°12) • Profiter des modules « Diversité » et « Compétences » de la formation Copernic • Faire appel à un consultant : il existe plusieurs possibilités de l’accompagnement personnel à l’utilisation de techniques d’animation qui favorisent la créativité et les échanges au sein de l’équipe. Mettre en œuvre une démarche QVT (qualité de vie au travail) Pour une meilleure attractivité de l’entreprise, une meilleure implication des salariés (moins de turn-over et d’absentéisme) •Danstouslesprojetsdel’entrepriseprendreencomptel’impactdessolutionspouraméliorerlaperformancesur les personnes (santé, bien-être, développement professionnel, socialisation...), •Impliquerlessalariésetleursreprésentantsdansl’élaboration decessolutionsoudansleschoixorganisationnels • Mettre en place des indicateurs QVT • Contacter l’ANACT de votre région (agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) ...................................................... OUTIL 5 ......................................................
  • 33. 33 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Développer les compétences internes de l’entreprise La formation est un bon moyen pour rendre son entreprise plus agile, pour pouvoir s’adapter et pour évoluer. Le CJD t’invite régulièrement aux forums formation. Où en es-tu de ton plan de formation personnel ? Comment fais-tu évoluer les compétences de tes salariés ? Où en es-tu dans l’élaboration du plan de formation ? Comment recenser les besoins en formation ? > S’appuyer sur les entretiens individuels annuels • Quels sont les points sur lesquels je dois progresser sur le plan personnel et professionnel ? • Quelles sont les nouvelles compétences à acquérir ? (évolution des technologies, du poste) > Quelles seront les compétences nécessaires demain • À partir de l’analyse stratégique de l’évolution de son secteur •Àpartirdesorientationssouhaitéespourl’entreprise:repositionnement,développementsurdenouveauxmarchés…. • Qui faire évoluer ? Comment faire évoluer les compétences internes ? > Les formations au CJD C’est le cœur même du CJD à travers les plénières et les Forum Formation. • Formation pour nous, dirigeants, • Formation ouverte à nos collaborateurs (en profitant des intervenants proposés) •Invitersescollaborateursàuneplénièreprestige / ouverteestaussil’occasiondeleurapporterdenouveauxsavoirs > Former en interne • Décliner certaines formations reçues dans le cadre du CJD à nos collaborateurs (Process communication, ) •Faireappelàdesconsultants,organismesdeformationpourdesformationssurmesureintra-entrepriseouinter-entreprise > Formation qualifiante pour faire grandir ses collaborateurs-clés : • Apprentissage • Formation professionnelle (continue) • Action de professionnalisation (VAE) Quels financements ? > les OPCA •optimiservoschancesdefinancementenétablissantunplandeformationàl’année,àfairevaliderparvotreOPCA > le DIF : droit individuel à la formation ......................................................... OUTIL 6 .........................................................
  • 34. 34 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Faire et penser différemment : La stratégie océan bleu L’innovation n’est pas l’apanage des grandes entreprises ou des start-up technologiques. C’est une question avant tout d’attitude et de stratégie. Vous pouvez innover de bien des manières : modèle économique (voir la fiche 1), orga- nisation, relation client, offres produit / service, pratiques managériales… Comment faire pour innover en réduisant les risques? La stratégie océan bleu est tout à la fois : une démarche, une méthode et des outils qui vous aident à vous démar- quer de vos concurrents en apprenant à faire et à penser différemment pour mieux répondre aux attentes de vos clients. Principes : remettre en question les idées reçues ; toujours se demander si on peut faire différemment - Observer l’environnement - Créer l’offre : ne pas se contenter de répondre à la de- mande, anticiper les besoins et les attentes - Chercher le dénominateur commun des besoins clients pour éviter l’hypersegmentation de l’offre - Augmenter la valeur et diminuer les coûts en vous concentrant sur ce qui est réellement valorisé par vos clients Un processus qui aide à se poser les bonnes questions et qui favorise la créativité État des lieux : quel est le positionnement de mon offre par rapport à mes concurrents ? Les critères que je jugeimportantssont-ilsvraimentimportantspourmesclients? Exploration : Quelles sont les alternatives à mon offre, aux besoins des clients ? Qui sont mes non-clients et pour- quoi ? Quelle est la chaine des acheteurs-utilisateurs ? Que recherchent les clients ? Que font-ils, comment ? Reconstruction : Recomposer mon offre, en recom- binant les éléments clés issus des phases précédentes. Étatsdeslieux Exploration Validation Reconstruction NIVEAUDEL’OFFRE ELÉMENTS-CLÉSPRIX CONCURRENT MOI Réduire Quels facteurs réduire bien en dessous des stan- dards de l’industrie Eliminer Quels facteurs tenus pour évidents par l’industrie devraient être éliminés Créer Quels facteurs créer que l’industrie n’a jamais offert Augmenter Quels facteurs augmenter au-dessus des standards de l’industrie Nouvelle offre ......... .................... .................... .................... .................... ......... ......... ......... ......................................................... OUTIL 7 .........................................................
  • 35. 35 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Les clés de l’export Développer son entreprise en prospectant de nouveaux marchés et / ou en s’implantant à l’international. Où en es-tu de ton développement à l’inter- national ? > Le comment faire •Plusieursorganismesaccompagnentledévelop- pementdesprimo-exportantscomme: UBIFRANCE,lesCCI. • La CCIR d’Aquitaine a créé un dispositif d’accompagnement personnalisé en fonction de votre situation, de votre expérience. http://www.aqui-cci-international.com/ > La connaissance des marchés étrangers auprès de : • Les conseillers du commerce extérieur et le réseau des CCI françaises à l’étranger. • Se renseigner autour de soi: JD qui y sont déjà, personnes originaires du pays (HELLO). • Sedéplacer:allervisiterlepays,desentreprises, regarderlapresseéconomique,lesétudesdupays (CCI, UBIFRANCE). > Et de la culture de ces pays • Recenser les compétences en langues parmi ses salariés. • Embaucher des personnes originaires des pays cibles. Que dois-je prendre en compte pour intégrer l’export à ma stratégie ? > Bien connaître la culture du pays cible : aller sur le ter- rain, se former, embaucher… > Définir sa stratégie export : pays, moyens, timing, orga- nisation, structurer sa prospection commerciale. > Prévoir l’impact sur l’organisation : logistique, marketing, commercial, réglementaire : • As tu les compétences en interne ou en externe pour démarrer rapidement ou non ? > Prévoir l’impact en termes de capacité de production : • Où en somme nous de notre capacité de production ? • De quels moyens supplémentaires aurons- nous besoin ? • Comment : investissement, partenariats, sous-traitance… > Traduire et adapter ses documents commerciaux, régle- mentaires, son site web. Où puis-je trouver des informations sur les pays et sur les potentiels marchés ? > UBIFRANCE, COFACE, réseau des CCI, les conseillers au commerce extérieur. > Embaucher un VIE (volontaire international en entre- prise), qui une fois sur place servira de relais pour, d’une part, mener les études de marché, se renseigner sur la culture et les habitudes du pays et, d’autre part, prospecter ! Qui peut m’aider dans la prospection, dans les formalités administratives et douanières
 ? > UBIFRANCE, les conseillers au commerce extérieur. > Les CCI qui organisent les missions collectives, peuvent s’occuper des formalités administratives. > Le réseau des CCI françaises à l’étranger peut vous aider à identifier les bons contacts. > Les transitaires peuvent gérer pour vous toutes les for- malités douanières. > Des cabinets de conseil spécialisés dans l’accompagne- ment à l’international.   ..................................... OUTIL 8 .....................................
  • 36. 36 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Jouer des réseaux comme levier de communication, de développement Utiliser les réseaux sociaux Les réseaux sociaux sont une fabuleuse caisse de réson- nance pour votre communication et pour la relation client. Il convient toute fois d’adapter sa démarche selon le profil de clientèle. FACEBOOK (B2C) : vous faire connaître, fidéliser vos clients consommateurs Notreconseil:ouvrirunepagefacebookpro,plutôtqu’unprofil. > Bénéficier d’un outil de reporting puissant pour piloter et pour ajuster votre animation. > Offrir une presence non intrusive : les internautes qui vous suivent ont la garantie que vous n’accédez pas à leurs informations personnelles publiées sur Facebook. Les + : aller donc voir la page Facebook d’A-QUI-S (CJD Pau) https://fr-fr.facebook.com/AquiS VIADEO, LINKED IN (B2B) : Être visible et jouer des liens pro- fessionnels de vos contacts car ce n’est pas un lieu de vente à proprementparler.Celasetraduitparlesactionssuivantes: > Identifier des prescripteurs ou des sources d’information pour mieux approcher vos prospects. > Encourager ses collaborateurs à créer leurs réseaux de contacts (inventive) > Faire une communication décalée avec un sponsorship ou mécénat voire un concours sans lien avec votre métier. > Pour mieux recruter les futurs talents > Participer à des communautés de pratiques. Pour les addicts, il y a aussi Twit ou pinterest Créer des partenariats : L’entreprise peut faire le choix de nouer des partenariats avec d’autres entreprises ou avec des structures publiques comme les centres de recherche, les plateformes technologiques,… > Pour mutualiser des ressources (commerciales, logis- tique, R&D, compta,…), des moyens … > Pour renforcer leur positionnement sur la chaîne de valeur en intégrant des activités complémentaires (par exemple : IC’SE, Pépinières Scrive avec Indya Charms). L’intérêt du partenariat est sa grande souplesse de fonc- tionnement, la possibilité de réduire les coûts des investis- sements et, à terme, le cas échéant, faciliter une fusion. Favoriser le travail en réseau au sein de l’entreprise > Créer des réseaux sociaux internes à l’entreprise pour faciliter les échanges. > Créer ou participer à des communautés de pratiques (club d’utilisateurs, …) > Favoriser l’interdisciplinarité au sein des équipes projets. > En s’appuyant sur des outils collaboratifs de partage de projet/dossier : solution informatique /web tels que Office 365 (sharepoint), Yammer ou Azendoo.fr (JD de Bordeaux) Utiliser ses réseaux personnels et profes- sionnels pour créer des opportunités > CJD bien sur !, MEDEF, CGPME > Syndicats professionnels > CCI, pôles de compétitivité, > Clubs d’entreprises (géographique, activité commune, synergie/complémentarité, …) ...................................................................... OUTIL 9 ......................................................................
  • 37. 37 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Maîtriser le financement de la croissance de mon entreprise Je maîtrise les fondamentaux de mon exploitation > J’ai en tête les repères clés de ma rentabilité d’exploitation. > Je connais les indicateurs clé de mon business (par ex. : CApar homme ; objectif de CAjournalier ; objectif d’apport de marge brute périodique…). > Je connais les ratios standard d’une bonne rentabilité d’exploitation : - Quel objectif de rentabilité d’exploitation / CA ? - La CAF, le seul juge de paix… - Quelles sont les performances de mes concurrents directs ? > Je connais mon point mort d’exploitation : - …Exprimé en objectif de chiffre d’affaires. - …Exprimé en objectif d’apport de marge > J’ai en tête mes objectifs de « rendement des fonds propres » - …À combien s’élèvent mes fonds propres ? - …Quelle rentabilité j’en attends … 5%, 10%, 15% ? J’ai construit en conséquence et je suis mon tableau de bord périodique. Je maîtrise mes équilibres financiers > Je suis à l’aise avec les principaux ratios financiers : > Je respecte l’équilibre Fonds propres / Endettement LMT > Je suis à l’aise avec les équilibres structurels de mon bilan… - … Fonds de roulement ? - … Besoins en fonds de roulement ? - … Trésorerie nette ? > J’ « optimise » ma cotation Banque de France > Je n’ai qu’une obsession, la maîtrise de ma trésorerie à court terme : > Je connais mes sources de financement possibles à CT, à LT - Je les connais et les actualise chaque année. - J’ai sous le coude des financements possibles pour mon poste clients. - Je les discute chaque année avec mes banquiers. > Je limite mes engagements personnels : - Je « sanctuarise » mon patrimoine personnel. - Je m’assure autant que possible (sur les financements ; sur les pertes d’exploitation ; sur les hommes clés ; sur la responsabilité mandataire…) - Je sais chercher des cautionnements extérieurs. - Je connais tous les types de garanties et sûretés. Je connais les fondamentaux du financement de ma croissance > Je sais exprimer en termes financiers mes objectifs de croissance : > J’ai en tête les équilibres financiers pour un projet d’investissement: - Un petit-tiers de fonds propres ? - Deux gros tiers d’endettement LMT… - Quelles alternatives ? > En cas de croissance rapide, je sais évaluer l’évolution de mon BFR: - Je sais l’exprimer simplement en jours de CA. - Je peux compter sur mes banquiers pour le financer et dans quelle mesure ? > Je sais définir les critères financiers d’appréciation de la rentabilité d’un investissement : - Délai de retour sur investissement. - Calcul actuariel de rentabilité (VAN, TRI…) Réponse Je réponds par oui ou par non à toutes les assertions ci-dessous. Plus j’ai de réponses négatives, moins je maîtrise le financement de ma croissance… .............................................................................. OUTIL 10 ..............................................................................
  • 38. 38 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Une lecture des stratégies de croissance pour les PME Pour Wikane, « la croissance est une affaire de potentiel et de méthode, pas de conjoncture… » Il convient d’identifier les verrous de la croissance et de jouer avec les clés, les leviers. Les verrous à identifier Pour évaluer ces ressources, il est nécessaire de définir des outils de mesure concrets et spécifiques à l’action marketing et commerciale. A Les fluctuations du marché • Le privilège de la PME : être indépendant des tendances lourdes du marché. Elle ne re- présente en général qu’une part infime de son marché. • Un client gagné peut générer 10 % de croissance supplémentaire. B Trop de chantiers internes • Une PME qui ne se fixe pas de cap stratégique est condamnée à subir les événements. • La réactivité, grande force des PME, se retourne contre elle quand elle n’est pas ordonnée par un objectif. C Les concurrents • Les PME manquent d’outils de veille sur leur marché, sur leurs concurrents, sur l’innovation produite… • Elles passent à côté de vrais risques… …et de vraies opportunités D L’insuffisance de moyens financiers • Le manque de moyens financiers résultedumanquedecroissanceet nonl’inverse. • Un vrai projet de croissance mobi- liseplusfacilementlescapitaux. E La culture technique de l’entreprise peut freiner le dirigeant à investir dans des res- sources commerciales et marketing ....................................................... OUTIL 11 .......................................................
  • 39. 39 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Les leviers sur lesquels agir A- Définir une stratégie formalisée qui ressemble à l’entreprise et à son dirigeant. B- Décliner cette stratégie par fonction : marketing, commercial, organisation et finance. C- Avoir une approche globale et systémique : en mode « si tu ne fais pas ». D- Traduire la stratégie en plans d’actions : pas de stratégie gagnante sans mise en œuvre efficace. E- Communiquer en interne et en externe : fédérer les forces vives autour d’un projet. stratégique si tu n’as pas de vision stratégique formalisée pas de vision sur le potentiel ni sur la stratégie qui en découle quels sont les vrais potentiels de développement? on n’adapte pas l’organisation à la stratégie, mais la stratégie à l’organisation quel LBO peut-on envisager à 2 ans, et quelle vision à 5 ans? pas de vision prospective des marchés et pas d’analyse des potentiels si tu n’as pas de vision prospective des marchés et pas d’analyse des potentiels pas de vision marketing pas les moyens d’une fonction marketing gestion sous contraintes des ressources pas de dimen- sionnement aux ambitions ni aux potentiels si tu n’as pas d’attaque exhaustive des marchés cibles pas de dimensionnement correct du commercial pas d’anticipation des ressources financières pas d’anticipation des ressources pas d’anticipation des besoins de développement organisation pilotée par les ressources de trésorerie si tu n’as pas de vision du financement de la croissance pas d’anticipation des ressources pas d’anticipation de l’organisation commerciale si tu as une gestion sous contrainte de l’organisation quelle organisa- tion peut-on offrir pour financer la croissance ? pas d’anticipation de l’organisation et gestion sous contrainte pas d’anticipation des ressources une réponse réactive aux besoins pas d’anticipation des ressources on n’avance sur les projets qu’au rythme des ressources disponibles marketing commercial finance organisation dim tech MESSAGES-CLÉS • Miser sur les forces vives de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et non sur le marché. • Faire de la croissance l’objectif n°1 qui ordonne tous les autres. • Établir un diagnostic sans complaisance de l’entreprise en statique et en dynamique. • Associer une vision stratégique à long terme et la logique opérationnelle au quotidien en jouant sur les 5 leviers d’action, de manière globale et systémique. • Industrialiser les processus d’actions, baser les actions sur les principes d’exhaustivité, de répétitivité et de durée et les mesurer. ............................................... ...............................................
  • 40. 40 LABOÎTEÀOUTILSPRATIQUES Savoir utiliser les outils du CJD COPERNIC Ils’agitd’uncyclecompletdeformationorientéverslescompétences nécessairespourréussirdansl’exercicedumétierdedirigeant-entre- preneuràtraversdethèmes-cléssuivants: > Comprendre la complexité. > Mieux appréhender la diversité. > Faire progresser les compétences de son entreprise. > Faire de la médiation un outil de management. > Savoir passer de la vision au résultat. I NOVE YOU Le jeu de la performance globale Il est apprécié notamment pour : > Intégrer les nouveaux salariés en les formant à toutes les facettes de l’entreprise. > Préparer salariés, managers ou directeurs à une réflexion sur les valeurs, l’innovation ou la stratégie de l’entreprise. > Sensibiliser les dirigeants à la Performance globale. > Échanger les bonnes pratiques entre services et/ou entre partenaires. > Réunir ses parties prenantes externes, élargir leur point de vue sur l’entreprise. > Faire un état des lieux simple et rapide de son entreprise. >Enrichirledirigeantavecdesrepèresetdesidéesconcrètes. GAD « OFFENSIF » Ce module représente une réelle opportunité de valeur ajoutée pour les membres du CJD, s’appuyant sur les valeurs du mouvement, et capitali- sant sur les savoir-faire, l’expérience et l’expertise de ses membres et du réseau. Le GAD a pour vocation de contribuer à différents desseins : > Aider un JD à réfléchir à un problème ou à une situation rencontrée, dont doivent résulter identification et validation de pistes d’action. > Le faire bénéficier d’un effet miroir, sans complaisance, mais en toute confidentialité, avec respect et bienveillance. > Lui redonner de l’énergie, à un moment où il en a particulièrement besoin, en fonction de la situation rencontrée et après analyse, lui propo- ser l’accompagnement adéquat. > L’éclairer dans les choix stratégiques essentiels pour son entreprise. > Lui permettre de rompre son isolement. En dernier lieu, c’est toujours le JD demandeur qui prend la décision. Le rôle du GAD consiste uniquement à éclairer ses choix. Le « Parcours Performance globale» : plusieurs facettes pour t’amener à améliorer ta performance. .......................................................... OUTIL 12 ..........................................................