Baromètre LEEM - BPI group - 2011

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L'objectif principal du Baromètre Emploi du LEEM est de comprendre la dynamique de l'emploi, les stratégies industrielles et de ressources humaines des entreprises du médicament, en particulier à travers le contexte économique actuel.
La Baromètre vise à fournir des premières indications sur les trajectoires de l'emploi et l'évolution des stratégies des entreprises.
Il s'agit d'élaborer une première évaluation des trajectoires de l'emploi de la branche pour l'année entamée.

Le Baromètre Emploi du LEEM constitue la transcription des perceptions des entreprises de leur environnement économique et un état de leurs perspectives en matière de stratégies d'emploi et de ressources humaines.

Les résultats du Baromètre reflètent l'état des perceptions des entrepreneurs au premier semestre, période de réalisation de la phase de terrain de cette vague du Baromètre.

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Baromètre LEEM - BPI group - 2011

  1. 1. Ce document reste la propriété intellectuelle de BPI. Il ne doit en aucun cas être diffusé à des tiers quels qu´ils soient sans l´autorisation expresse de BPI. Des documents spécifiques pourront être réalisés autant que de besoin pour servir de supports de communication. Conseil en stratégies de changement Etienne GRAU Laurent POUQUET Christelle MORHAIN BAROMETRE EMPLOI 2011 16 juin 2011
  2. 2. 2 Le baromètre emploi du LEEM en 2011  Les objectifs du Baromètre Emploi du LEEM  L'objectif principal du Baromètre Emploi du LEEM est de comprendre la dynamique de l'emploi, les stratégies industrielles et de ressources humaines des entreprises du médicament, en particulier à travers le contexte économique actuel.  La Baromètre vise à fournir des premières indications sur les trajectoires de l'emploi et l'évolution des stratégies des entreprises de l'année 2010 dès le premier semestre de l'année en cours (2011).  Il s'agit d'élaborer une première évaluation des trajectoires de l'emploi de la branche pour l'année entamée (2011) depuis le premier semestre.  Le contenu du Baromètre  Le Baromètre Emploi du LEEM constitue la transcription des perceptions des entreprises de leur environnement économique et un état de leurs perspectives en matière de stratégies d'emploi et de ressources humaines.  Les résultats du Baromètre reflètent l'état des perceptions des entrepreneurs en mars 2011, date de réalisation de la phase de terrain de cette vague du Baromètre.
  3. 3. 3 Méthodologie suivie pour l’exploitation  Le champ du Baromètre Emploi LEEM 2011  La population-mère de l'enquête est constituée de l'ensemble des entreprises de l'industrie pharmaceutique adhérentes au Leem, complétée des sous traitants de production pharmaceutique non adhérents. La base de sondage a été construite à partir du fichier de routage du LEEM.  Les questionnaires ont été adressés en janvier 2011 par courrier électronique à l'ensemble des entreprises adhérentes, ainsi qu'aux sous traitants de production pharmaceutique (non adhérents) intégrés pour la première fois dans le dispositif d’enquête.  La procédure de traitement des réponses  L'échantillon de réponses est constitué de 72 questionnaires exploitables, soit un taux de retour de 36%. Ce taux dépasse 73% (50% en 2010) dans les unités employant plus de 1 000 salariés. Les 72 réponses obtenues représentent environ 74% des effectifs de la branche.  Toutes les questions ont été renseignées par ces répondants, hormis une dizaine de cas qui n'ont pas fourni d'indication sur leurs projets d'évolution des effectifs en 2011. Des projections tendancielles ont été utilisées pour pouvoir produire des éléments d'évolution globale des effectifs au niveau de l'ensemble de la branche.  Le redressement des réponses repose sur une procédure traditionnelle de calage sur marge d'un échantillon stratifié selon la taille des unités interrogées (5 tranches d'effectifs). Tous les résultats présentés dans ce document sont redressés selon cette procédure.  Les résultats sont systématiquement présentés pour deux périmètres :  le "champ Leem" correspond à l'ensemble des entreprises adhérentes à la branche ; pour permettre la comparaison des évolutions avec les résultats des années précédentes, il comprend les sous traitants de production pharmaceutique adhérents du Leem ;  le "champ sous traitants de production pharmaceutique" comprend l'ensemble des sous traitants de production pharmaceutique, adhérents ou non au Leem ; il permet de mettre en évidence les spécificités des réponses fournies par ces entreprises.
  4. 4. 4 Les facteurs économiques des mutations OPPORTUNITES •Le développement des marchés à l'exportation •Comportements des consommateurs & situation épidémiologique •L'accès au financement public ou privé pour la R&D •Une opération de fusion-acquisition MENACES •Le renforcement de la concurrence •L'inflation des coûts de production et de R&D •L'arrivée de génériques ou d'analogues Le Baromètre Économie-Emploi du LEEM Éléments de synthèse de la vague 2011 104 600 emplois en 2010 -1,8% en 2010 -1,4% en 2011 Priorités stratégiques •Reconfigurer le portefeuille d'activités : un chantier majeur face à la compétition internationale •Mutualiser certaines fonctions ou partager des personnels •Réorganiser / faire évoluer le métier de la visite médicale : en net recul par rapport à 2010 •Optimiser la production •Intensifier l‘effort de R&D Priorités RH •Développer le management de la performance et la transversalité •Former les salariés : en forte progression par rapport à 2010 •Fidéliser les personnels : forte hausse également en 2011 •Développer la polyvalence Nouveaux métiers Les principaux déterminants de l'emploi OPPORTUNITES •L'exportation •Les financements publics/privés pour la R&D MENACES •Le renforcement de la concurrence •L'inflation des coûts de production Les perspectives économiques •La croissance de l'activité demeure fortement contrainte par l'environnement économique et la hausse des prix des matières premières, mais : • les sous-traitants de production pharmaceutique continuent à créer de l'emploi ; • les perspectives de développement des marchés à l'exportation restent bien orientées. •Les perspectives de reprise de l’investissement industriel restent limitées. La reconfiguration des stratégies des entreprises du médicament a été accélérée par le contexte de crise jusqu'en 2010. La stabilisation des effectifs dans la plupart des fonctions, à l'exception de la commercialisation, semble laisser entrevoir la possibilité d'un prochain retournement de la courbe de l'emploi.   Communication & médico-marketing Commercialisation Amélioration continue - Chargé de relation régionales Clients & Centres - Responsable régional accès au marché - Conseillers scientifiques régionaux - Attaché relations Hôpital… - Négociateur grands comptes - Support à la visite numérique - Business leader - Sales force effectiveness - Sales outcome - Expert amélioration continue (AMC) - Expert compliance affaires réglementaires - Lean manager - Value stream manager   Les trajectoires de l'emploi restent globalement calées sur le scénario le plus favorable d'Arthur D. Little. (Etude prospective 2007)
  5. 5. 5 Les tendances clés du baromètre 2011  Perspectives économiques  Les prévisions des entreprises concernant leur chiffre d'affaires en 2010 confirment un ralentissement global de la croissance de l'activité depuis 2008.  Les prévisions sur les volumes de production semblent moins optimistes, et une part importante des entreprises envisagent une évolution à la baisse en 2010.  Un mouvement général de stagnation de l'investissement est constaté, à l'exception des dépenses en R&D qui continueraient de progresser.  Tendances de l'emploi  Le taux d'évolution de l'emploi confirme et accentue significativement sa tendance négative depuis 2008.  A l'image de l'année précédente, les grands groupes réduisent l'emploi tandis que les petites et moyennes entreprises le stabilisent, voire dans certains cas en créent sensiblement.  Les effectifs de production et de promotion restent nettement les plus impactés par ces réductions d'effectifs.  Les leviers de performance privilégiés  Les entreprises continuent globalement à miser sur l'impact positif de facteurs exogènes tels que la situation épidémiologique et le comportement des consommateurs.  Le développement de l'export représente un des leviers privilégiés de croissance des entreprises interrogées.  Des options stratégiques de désinvestissement des activités à moins forte valeur ajoutée (conditionnement, distribution…) semblent encore être envisagées.  Les stratégies RH privilégiées  Les stratégies RH privilégiées restent dans la continuité de celles exprimées en 2008, elles visent à rationaliser et optimiser la répartition des compétences et l'utilisation des ressources : former, développer la polyvalence, la transversalité, le management par la performance…  Des stratégies à moyen terme apparaissent clairement : priorité mise sur le développement du capital humain en interne par sa flexibilité pour s'adapter et faire face au contexte économique dégradé.
  6. 6. 6 Les principaux facteurs susceptibles d’impacter la performance de votre entreprise dès 2011 Lecture : les facteurs dévolution sont triés sur les soldes de réponses (différence entre la proportion d'entreprises considérant que le facteur améliore leur performance et la proportion d'entreprises considérant qu'il la détériore) Les principaux facteurs susceptibles d’impacter la performance de votre entreprise en 2011 Les principaux facteurs susceptibles d'impacter la performance de votre entreprise en 2011 1 3 5 9 10 16 2 11 10 47 16 45 18 50 65 45 50 59 37 64 27 44 27 21 34 16 13 5 3 17 15 1 4 3 10 2 7 6 9 2 3 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le développement de marchés à l’exportation L'accès aux financements publics et/ou privés (pour la R&D) L’évolution de la demande et la situation épidémiologique Une opération de fusion-acquisition La recomposition de la filière de distribution L’inflation des coûts de production Les coûts croissants de R&D Le renforcement de la concurrence L’arrivée de génériques ou d’analogues Très négatif Négatif Indéterminé Positif Très positif  Deux principales opportunités : l'export et la demande du marché (consommation et épidémiologie)  Deux principales menaces : l'inflation des coûts de production et le renforcement de la concurrence.
  7. 7. 7 Les principaux facteurs susceptibles d’impacter la performance de votre entreprise dès 2011 Les 4 principales opportunités Ensemble 2010 Ensemble 2011 Commentaires Tendance chez les sous traitants de production pharmaceutique L'évolution de la demande et la situation épidémiologique 37% 40% L’évolution de la demande et la situation épidémiologique sont perçues comme une opportunité pour les entreprises, et cette perception est stable par rapport à 2010. L’évolution de la demande et la situation épidémiologique sont également perçues comme une opportunité pour 32% des sous traitants de production pharmaceutique. Le développement des marchés à l'exportation 46% 36% Levier de croissance considéré comme plus important pour les grandes entreprises, dont la part de l'activité à l’export est proportionnellement plus importante que celle des petites entreprises. Les opportunités liées au développement des marchés à l’exportation rencontrent un écho encore plus favorable pour les sous traitants de production pharmaceutique. L’accès au financement public et/ou privé (pour la R&D) Modalité de réponse non proposée avant 2011 23% Prés d’un quart des entreprises considèrent que l’accès au financement public et / ou privé est un facteur clé de la performance. Les opportunités liées à ce facteur sont perçues par moins d’un cinquième des sous traitants de production pharmaceutique. Une opération de fusion-acquisition 24% 23% La structuration du secteur se poursuit et plus d'une entreprise sur cinq considère qu’une opération de fusion- acquisition est un facteur favorable à la performance. Près d'un tiers des sous traitants de production pharmaceutique considèrent qu’une opération de fusion-acquisition est favorable à la performance.  L'évolution de la demande et la situation épidémiologique représenteraient cette année pour la plupart des entreprises des facteurs favorables à leur performance. Malgré les vagues de déremboursements successives, les débouchés sont le facteur principal de la performance des entreprises.  L'essor des marchés à l'exportation (répondant aux besoins de masse dans les pays émergents…) reste en 2011 un des principaux levier de développement de la performance, selon les entreprises, malgré une baisse de 12 points par rapport à 2010. Lecture : le tableau ne reprend que la proportion d'entreprises considérant que le facteur améliore leur performance
  8. 8. 8 Les principaux facteurs susceptibles d’impacter la performance de votre entreprise dès 2011 Les 4 principales menaces Ensemble 2010 Ensemble 2011 Commentaires Tendance chez les sous traitants de production pharmaceutique Le renforcement de la concurrence 71% 54% Les grandes entreprises se déclarent plus sensibles au renforcement de la concurrence, du fait d’un portefeuille de produits plus large. Le renforcement de la concurrence est la principale menace en 2011. Le mouvement de cession de la production de la part des laboratoires se poursuit et introduit de nouveaux concurrents dans cette activité (27 sites de production passés au façonnage en 2010). L'inflation des coûts de production 61% 52% L’inflation des coûts de production, liée à la celle des matières premières, impacte plus directement les grandes entreprises. Ce facteur est la menace principale pour les sous traitants de production pharmaceutique (69%) car la production est leur cœur de métier et le cours des matières premières utilisées ne cesse de progresser. L'arrivée de génériques ou d'analogues 43% 34% Elle reste une menace forte, spécialement pour les grandes entreprises. Ce facteur constitue une faible menace (10% des sous traitants de production pharmaceutique). Les coûts croissants de R&D 34% 25% Cette menace s’est accrue depuis 2009. La révolution des biotechnologies apparaît plus palpable, notamment du fait d’acquisitions emblématiques par des "Big Pharma". Ce facteur constitue une menace (19%) inférieure à son impact sur les laboratoires.  L’opinion des entreprises traduit une contraction du sentiment des menaces par rapport à 2010. Une hypothèse de surévaluation des indicateurs de la part des entreprises en période de crise pourrait expliquer la baisse généralisée des facteurs. Les entreprises peuvent également avoir intégré qu’elles vont fonctionner sur un trend de croissance moins élevé sur les prochaines années.  L’arrivée des génériques ou analogues constitue une menace pour la performance des entreprises, comparativement aux sous traitants de production pharmaceutique pour lesquels ce facteur constitue davantage une opportunité qu’une menace , néanmoins leur modèle économique montrerait une assez forte sensibilité à l’inflation des coûts de production.
  9. 9. 9 Les principaux facteurs susceptibles d’impacter les effectifs en 2011 1 4 6 11 7 4 9 10 19 11 18 10 28 31 64 73 64 41 65 50 72 59 52 20 11 16 7 16 2 0 2 4 0 2 0 0 2 1 4 2 2 5 2 16 0% 20% 40% 60% 80% 100% Le développement de marchés à l’exportation L'accès au financement publics et/ou privés (pour la R&D) L’évolution de la demande et la situation épidémiologique Une opération de fusion-acquisition La recomposition de la filière de distribution L’arrivée de génériques ou d’analogues Les coûts croissants de R&D L’inflation des coûts de production Le renforcement de la concurrence Très négatif Négatif Indéterminé Positif Très positif Les principaux facteurs susceptibles d’impacter les effectifs de votre entreprise dès 2011  La progression significative des réponses indéterminées traduit une atonie globale des opinions sur les facteurs pouvant impacter les effectifs en 2011, tant à la hausse qu'à la baisse.  Le renforcement de la concurrence est jugé comme susceptible d'impacter plus négativement les effectifs en 2011 que l'an dernier. L'arrivée des génériques ou analogues impacterait négativement les effectifs des entreprises en 2011, les sous traitants de production pharmaceutique estiment logiquement que ce facteur sera plus favorable à l'emploi. L'inflation des coûts de production et les logiques d'adaptation, de rationalisation, de décentralisation et d'externalisation des activités impacteraient négativement les effectifs des entreprises.  Une opération de fusion acquisition impacterait négativement les effectifs des entreprises en 2011 alors que ce facteur est jugé plus positif sur la performance économique.
  10. 10. 10 L’évolution des principaux indicateurs économiques en 2011  Plus de la moitié des entreprises anticipent une hausse du prix des matières premières pour 2011, cette tendance perdure depuis 2009.  La progression des exportations se poursuivrait. Pour une entreprise sur dix, une très forte hausse des ventes à l'export est envisagée en 2011.  Bien que la majorité des entreprises projettent encore en 2011 une augmentation de leur chiffre d'affaires, plus d'un quart d'entre-elles envisagent un recul de ce dernier.  La stabilisation des dépenses d'investissement se poursuivrait en 2011 tandis que les efforts significatifs de dépenses en R&D se réduisent en 2011 comparativement à 2010. Industrie pharmaceutique Baisse supérieure à -10% Baisse inférieure à -10% Stabilité Hausse inférieure à 10% Hausse supérieure à 10% Chiffre d'affaires 6.8 22.0 21.6 39.3 10.2 Production en volume 8.0 6.9 20.0 46.8 4.8 Investissement 3.7 13.0 45.2 29.6 4.3 Dépenses de R&D 2.4 6.9 44.5 30.8 1.8 Exportations 1.3 2.6 35.4 32.3 9.0 Prix des matières premières 0.0 3.0 26.2 45.7 8.5 Anticipations économiques pour l'année 2011 Variation estimée en 2009 Variation estimée en 2010 Variation estimée en 2011 2.0% 1.4% 1.2% 2.3% 0.9% 1.1% 0.9% 1.0% 0.7% 0.8% 1.7% 0.9% 2.5% 1.9% 2.3% 2.8% 2.3% 2.9%
  11. 11. 11 92 200 95 300 96 300 98 100 101 500 103 530 103 099 104 605 106 564 108 668 107 200 108 407 98 900 99 400 87 700 90 100 70 000 75 000 80 000 85 000 90 000 95 000 100 000 105 000 110 000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 L'estimation des effectifs intègre l'ensemble des sous-traitants de production pharmaceutique à partir de 2006 2.7% 2.3% 3.4% 1.0% 1.9% 0.8% 0.5% 2.1% 2.0% 1.4% -1.4% -1.8%-1.7% -0.2% -3% -2% -1% 0% 1% 2% 3% 4% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Le taux de croissance des effectifs est calculé à partir de l'année 2007 sur l'ensemble de l'industrie pharmaceutique, y compris les sous- traitants de production L’évolution des effectifs de la branche Le trend de décroissance de l'emploi de la branche entamée en 2008 semble devoir se poursuivre en 2011. Après son passage dans le négatif en 2008 (-0,2% avec les sous traitants de production pharmaceutique), le trend de décroissance semble avoir atteint son point bas en 2010 et se retourner au cours des prochaines années. La décroissance des effectifs se poursuivrait en 2011, mais le point de bas de l'évolution pourrait avoir été atteint en 2010 ce qui permet d'envisager un retournement prochain de la trajectoire de l'emploi
  12. 12. 12 Sous-traitants de production pharmaceutique 2006 2007 2008 2009 2010 2011 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 R&D 195 219 237 272 372 378 12.3% 8.2% 14.8% 36.8% 1.5% Production 4 807 5 407 5 859 6 716 6 590 6 811 12.5% 8.4% 14.6% -1.9% 3.4% Comm°/ Diffusion 650 731 792 908 914 957 12.5% 8.3% 14.6% 0.7% 4.7% Support / Administratif 1 561 1 756 1 903 2 182 2 182 2 275 12.5% 8.4% 14.6% 0.0% 4.3% Total Industrie Pharma. 7 213 8 113 8 791 10 078 10 057 10 420 12.5% 8.4% 14.6% -0.2% 3.6% Industrie pharmaceutique 2006 2007 2008 2009 2010 2011 06/07 07/08 08/09 09/10 10/11 R&D 13 886 13 874 14 898 14 885 13 883 13 801 -0.1% 7.4% -0.1% -6.7% -0.6% Production 39 756 40 522 40 892 40 188 40 043 40 074 1.9% 0.9% -1.7% -0.4% 0.1% Comm°/ Diffusion 33 726 32 296 32 493 31 896 31 716 30 271 -4.2% 0.6% -1.8% -0.6% -4.6% Support / Administratif 19 832 21 977 20 124 19 595 18 963 18 952 10.8% -8.4% -2.6% -3.2% -0.1% Total Industrie Pharma. 107 200 108 668 108 407 106 564 104 605 103 099 1.4% -0.2% -1.7% -1.8% -1.4% L’évolution des effectifs par grandes fonctions  La tendance de l’emploi en 2011 se caractérise par une baisse globale des effectifs dans l'ensemble de l’industrie pharmaceutique. L'emploi continuerait toutefois de progresser chez les sous-traitants de production pharmaceutique qui observeraient une progression significative de leurs effectifs en 2011.  Les effectifs des métiers de la production se stabiliseraient autour de 40 000 unités. De même, l'évolution défavorable de l'emploi constatée dans la R&D et les fonctions support semble marquer un point d'arrêt. En revanche, les restructurations de la fonction commercialisation mises en œuvre ces dernières années verraient leurs effets se poursuivre dans le courant de l’année 2011. Effectifs faibles : estimation des évolutions par familles de métiers non significatives Vers une stabilisation des effectifs en 2011 dans l'ensemble des fonctions, à l'exception de la commercialisation qui continue de subir les effets des restructurations déjà entamées. Un trend plus favorable chez les sous-traitants de production.
  13. 13. 13 Les principales actions stratégiques qui seront mises en œuvre en 2011  Les stratégies d'actions envisagées en 2011 pour s'adapter au marché et à l'environnement économique restent globalement dans la continuité de celles présentées en 2010.  Les stratégies de reconfiguration du portefeuille d’activité constituent un enjeu majeur pour les entreprises et notamment au travers de la place à attribuer à la distribution et au process de production.  L’externalisation de l’outil de production se poursuit et l’optimisation de la production devient un enjeu majeur, et davantage pour les sous traitants de production pharmaceutique, qui pour conserver leurs clients dans un contexte de rationalisation du nombre de sous traitants, doivent faire preuve de rigueur dans ce domaine.  L’intensification des dépenses à destination de la R&D ne sera plus la priorité en 2011 pour les entreprises. Certaines entreprises (dont les sous traitants de production pharmaceutique) vont poursuivre cet effort comme axe stratégique de développement afin de pérenniser des centres de compétitivité et privilégier des investissements dans la recherche.  L’entrée en vigueur au 1er janvier 2011 de la réglementation concernant la traçabilité a un impact en termes de coûts de production pour l’ensemble des entreprises.  Les sous traitants de production pharmaceutique envisagent à 81% l’externalisation ou la relocalisation de certaines fonctions en 2011 pour accompagner des réorganisations (opérations de rachat-acquisition…). 36 30 28 28 25 23 21 16 15 0 0 10 20 30 40 50 Reconfigurer le portefeuille d’activités (axes thérapeutiques, produits…) Mutualiser certaines fonctions ou partager des personnels (au sein ou à l'extérieur d'un groupe) Réorganiser / faire évoluer le métier de la visite médicale Optimiser la production Intensifier l’effort de R&D (partenariats scientifiques, montant des investissements…) Développer les actions de communication (séminaires, congrès, publicité…) Investir dans les moyens de production Adapter la politique de distribution (diffusion, commercialisation) Externaliser ou relocaliser totalement ou partiellement certaines fonctions (production, R&D, support…) Restructurer l’entreprise 2010 2011
  14. 14. 14 Les principales actions stratégiques qui seront mises en œuvre en 2011 Les 4 premières actions Ensemble Commentaires Tendance chez les sous traitants de production pharmaceutique Reconfigurer le portefeuille d’activités 36% La reconfiguration du portefeuille devient la première priorité des entreprises. Elle constitue une tendance stratégique de fond car elle témoigne de la capacité à lancer de nouveaux produits et à remplacer les produits dont les brevets arrivent à expiration. L’envolée des génériques pour les sous traitants de production pharmaceutique est certes un moteur de croissance pérenne, néanmoins la profession doit choisir le modèle économique adéquat (Multi spécialiste / Acteur de niche) Mutualiser certaines fonctions ou partager des personnels (au sein ou à l’extérieur d’un groupe) 30% La rationalisation des coûts est un impératif qui régit de nombreuses fonctions au sein des entreprises et la mutualisation de l’outil de travail reste un axe majeur pour y arriver. Garantir le meilleur ratio coût/qualité/ délai au travers d’une organisation optimale est la condition sine qua non dans le contexte d’externalisation de l’outil de production. Réorganiser / Faire évoluer le métier de la visite médicale 28% Les entreprises tendent à faire évoluer leurs portefeuilles vers des pathologies rares qui concernent davantage les spécialistes d’hôpitaux. Ainsi, la visite médicale tend à se recentrer vers l’hôpital, mais le volume d’activité est moindre qu’en médecine de ville. Néanmoins, cette action est moins plébiscitée que l'an passé, sans doute du fait que les grandes réorganisations ont déjà été réalisées en majorité dans la visite médicale. Les sous traitants de production pharmaceutique mettent en œuvre des stratégies qui visent à dynamiser la promotion et la vente de leurs produits. Intensifier l’effort de R&D 25% Les entreprises, comme en 2010, souhaite intensifier l’effort de R&D pour s’orienter vers des produits de spécialités. Intensifier l’effort de R&D n'apparaît qu'au 7ème rang des actions à mettre en œuvre en 2011 pour les sous traitants de production pharmaceutique. Les stratégies de reconfiguration du portefeuille d’activité constituent un enjeu majeur pour les entreprises
  15. 15. 15 Les priorités de 2011 en matière de ressources humaines  Les priorités RH en 2011 se focalisent sur l'optimisation et la fidélisation des ressources. Comme en 2010, la priorité des entreprises en matière de ressources humaines reste le développement du management de la performance et de la transversalité.  La formation des personnels est une priorité en matière de ressources humaines en 2011 pour les entreprises répondantes ; cette priorité répond aux besoins d’adapter les personnels à l’évolution du portefeuille produits de l’entreprise ainsi qu’à homogénéiser les compétences lorsque des mouvements internes ou externes ont eu lieu en 2010.  La fidélisation des personnels répond également aux besoins des entreprises de stabiliser leurs compétences après avoir subit une réorganisation de leur activité par exemple  La polyvalence fait partie des priorités en matière de ressources humaines en 2011 car elle permettra aux entreprises d’améliorer leur compétitivité. 50 48 43 37 17 13 12 11 11 7 0 10 20 30 40 50 60 Développer le management de la performance et la transversalité Former les salariés Fidéliser les personnels Développer la polyvalence Renouveler les compétences Diminuer les effectifs Reclasser / Reconvertir les personnels Revoir la politique de rémunération Intensifier le recours à la main d'œuvre temporaire et aux prestataires Recruter 2010 2011
  16. 16. 16 Les priorités de 2011 en matière de ressources humaines Les 4 premières actions Ensemble Commentaires Tendance chez les sous traitants de production pharmaceutique Développer le management de la performance et la transversalité 50% Ces actions restent les priorités depuis 2009. Elles s'expliquent par l'enjeu majeur pour les entreprises de réussir une approche pluridisciplinaire des problématiques d'amont en aval de la chaîne de valeur Former les personnels 48% Compte tenu du mouvement amorcé de reconfiguration des portefeuilles, les entreprises doivent accompagner les personnels en les formant aux différentes évolutions de leurs produits. Souvent spécialisés dans des secteurs de niche, les sous traitants de production pharmaceutique ont pour objectif de développer davantage les compétences de leurs salariés. Fidéliser les personnels 43% Les entreprises semblent identifier la fidélisation de leur personnel comme une des actions RH prioritaires pour 2011, action qui est complémentaire à l’effort de formation que les entreprises souhaiteront mettre en œuvre dans le même temps. Développer la polyvalence 37% Transverse à beaucoup d'activités En vue de garantir leur compétitivité, les sous traitants de production pharmaceutique optent également, pour 75% d’entre eux, pour l’action "développer la polyvalence ». Les priorités RH en 2011 se focalisent sur l'optimisation de l'existant (performance, transversalité, compétences) et la fidélisation des collaborateurs
  17. 17. 17 L'apparition de nouveaux métiers ces dernières années  L'apparition de nouveaux métiers :  Est croissante selon la taille de l'entreprise  Concerne particulièrement les entreprises multi-activités (environ 2/3 des réponses)  Concerne principalement 2 grandes filières distinctes : Communication / médico – marketing et Commercialisation  Peut être transverse à l’ensemble des filières de la branche (Le déploiement et la mise en œuvre des processus d’amélioration continue) - Chargé de relation régionales Clients et Centres - Responsable régional de l’accès au marché - Conseillers scientifiques régionaux - Attaché relations Hôpital… - Souci croissant d'une stratégie client plus individualisée (recherche d'une plus forte valeur ajoutée) - Recentrage sur des produits de spécialités - Souci d’améliorer l’efficacité commerciale Commercialisation - Négociateur grands comptes - Support à la visite numérique - Business development - Sales force effectiveness - Sales outcome - … -Redéploiement de la stratégie vers un renforcement de l’ancrage territorial parallèle à celui des politiques de santé - Recentrage des relations institutionnelles et de la communication au niveau régional - Développement du marketing direct Communication & médico-marketing - Expert amélioration continue (AMC) - Expert compliance / affaires réglementaires - Lean manager - Value stream manager - … Les métiers de l’amélioration continue se déploient dans l’ensemble des filières avec pour objectif d’optimiser les flux d’activité, les process et la qualité, et ainsi réduire au maximum les coûts, les délais,… L’amélioration continue
  18. 18. Ce document reste la propriété intellectuelle de BPI. Il ne doit en aucun cas être diffusé à des tiers quels qu´ils soient sans l´autorisation expresse de BPI. Des documents spécifiques pourront être réalisés autant que de besoin pour servir de supports de communication. Annexes 1. Données détaillées 2. Analyse comparative avec l'étude prospective réalisée par A.D.Little en 2007(*) (*) : L’emploi dans l’Industrie pharmaceutique en France – Leem - 2007
  19. 19. 19 Données détaillées Facteurs susceptibles d'impacter la performance des entreprises Industrie pharmaceutique   Ø     Ø   Le développement de marchés à l’exportation 1 2 50 27 9 0 10 31 40 10 L’évolution de la demande et la situation épidémiologique 3 10 45 34 6 0 27 31 19 13 L'accès aux financements publics et/ou privés (pour la R&D) 1 2 65 21 2 0 0 66 16 0 Une opération de fusion-acquisition 3 11 50 16 7 10 0 44 19 10 La recomposition de la filière de distribution 4 10 59 13 0 0 18 53 10 0 L’arrivée de génériques ou d’analogues 16 18 44 15 3 0 10 29 52 10 Les coûts croissants de R&D 9 16 64 3 0 19 0 56 6 0 Le renforcement de la concurrence 10 45 27 17 0 18 29 22 31 0 L’inflation des coûts de production 5 47 37 5 0 10 59 13 9 0 Effet sur la performance Effet sur la performance Sous-traitants de production pharmaceutique Lecture : 10% des sous traitants de production pharmaceutique interrogés estiment qu’une opération de fusion acquisition est susceptible d'avoir un impact très positif sur leur performance
  20. 20. 20 Données détaillées Évolution des facteurs susceptibles d'impacter la performance des entreprises entre 2009 et 2011 Lecture : 40% des entreprises interrogées estiment que l’évolution des comportements des consommateurs et la situation épidémiologique sont susceptibles d'avoir un impact positif sur leur performance 2009 2010 2011 2009 2010 2011 L’évolution des comportements des consommateurs 32 17 22 40 La situation épidémiologique de l’année 17 10 22 35 Le développement de marchés à l’exportation 7 0 3 49 46 36 L'accès aux financements publics et/ou privés (pour la R&D)* - - 3 - - 23 Le renforcement de la concurrence 45 71 54 12 16 17 L’arrivée de génériques ou d’analogues 26 43 34 7 15 18 L’arrivée de produits de substitution (biotech…) 38 36 0 15 6 0 Les coûts croissants de R&D 42 34 25 12 1 3 L’inflation des coûts de production 65 61 52 3 3 5 Une opération de fusion-acquisition 18 16 13 32 24 23 La recomposition de la filière de distribution 11 5 14 3 20 13 (*) modalité de réponse non proposée avant 2011 Facteurs impactant la performance 4012 Effets négatifs Effets positifs Industrie pharmaceutique
  21. 21. 21 Données détaillées Facteurs susceptibles d'impacter les effectifs des entreprises Industrie pharmaceutique Sous-traitants de production pharmaceutique Lecture : 10% des sous traitants de production pharmaceutique interrogés estiment que le développement des marchés à l’exportation est susceptible d'avoir un impact très positif sur leur performance   Ø     Ø   Le développement de marchés à l’exportation 1 2 64 20 2 0 10 50 22 10 L'accès au financement publics et/ou privés (pour la R&D) 1 2 73 11 0 0 0 69 6 0 L’évolution de la demande et la situation épidémiologique 4 10 64 16 2 0 27 25 29 10 Une opération de fusion-acquisition 6 19 41 16 4 10 10 44 19 0 La recomposition de la filière de distribution 4 11 65 7 0 0 18 57 6 0 L’arrivée de génériques ou d’analogues 11 18 50 16 2 0 0 25 65 10 Les coûts croissants de R&D 7 10 72 2 0 10 0 62 6 0 L’inflation des coûts de production 4 28 59 0 0 10 40 37 0 0 Le renforcement de la concurrence 9 31 52 5 2 28 22 30 6 10 Effet sur les effectifs Effet sur les effectifs
  22. 22. 22 Données détaillées Évolution des facteurs susceptibles d'impacter les effectifs des entreprises entre 2009 et 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011 L’évolution des comportements des consommateurs 19 14 16 22 La situation épidémiologique de l’année 7 3 4 14 Le développement de marchés à l’exportation 4 0 3 37 35 22 L'accès aux financements publics et/ou privés (pour la R&D) - - 3 - - 11 Le renforcement de la concurrence 42 45 39 2 6 7 L’arrivée de génériques ou d’analogues 37 43 29 4 11 18 L’arrivée de produits de substitution (biotech…) 27 25 0 12 6 0 Les coûts croissants de R&D 28 12 17 10 10 2 L’inflation des coûts de production 43 39 32 4 0 0 Une opération de fusion-acquisition 27 30 25 16 10 19 La recomposition de la filière de distribution 9 7 15 3 9 7 14 18 Facteurs impactant les effectifs Effets négatifs Effets positifs Industrie pharmaceutique
  23. 23. 23 Données détaillées Évolution des actions stratégiques mises en œuvre entre 2009 et 2011 Industrie pharmaceutique 2009 2010 2011 Variations 2010 - 2011 Reconfigurer le portefeuille d’activités (axes thérapeutiques, produits…) 41 46 36 -10.7 Intensifier l’effort de R&D (partenariats scientifiques, montant des investissements…) 34 26 25 -1.4 Investir dans les moyens de production 21 22 21 -1.2 Développer les actions de communication (séminaires, congrès, publicité…) 27 30 23 -7.3 Adapter la politique de distribution (diffusion, commercialisation) 18 18 16 -2.5 Réorganiser / faire évoluer le métier de la visite médicale 44 47 28 -18.8 Externaliser ou relocaliser totalement ou partiellement certaines fonctions (production, R&D, support…) 12 11 15 4.6 Optimiser la production 23 32 28 -3.6 Mutualiser certaines fonctions ou partager des personnels (au sein ou à l'extérieur d'un groupe) - - 30 - Restructurer l’entreprise 25 19 - -
  24. 24. 24 Données détaillées Évolution des priorités RH exprimées entre 2009 et 2011 Industrie pharmaceutique 2009 2010 2011 Variations Développer le management de la performance 73 56 Développer la transversalité 43 39 Former les salariés 48 35 48 13 Fidéliser les personnels 39 27 43 16 Développer la polyvalence 40 33 37 4 Renouveler les compétences 14 25 17 -8 Diminuer les effectifs 16 20 13 -7 Reclasser / Reconvertir les personnels 9 19 12 -7 Revoir la politique de rémunération 3 5 11 6 Intensifier le recours à la main d'œuvre temporaire et aux prestataires 7 6 11 4 Recruter 31 22 7 -15 50
  25. 25. 25 L’évolution des principaux indicateurs économiques en 2011 Baisse supérieure à -10% Baisse inférieure à -10% Stabilité Hausse inférieure à 10% Hausse supérieure à 10% Chiffre d'affaires 6.8 22.0 21.6 39.3 10.2 Production en volume 8.0 6.9 20.0 46.8 4.8 Investissement 3.7 13.0 45.2 29.6 4.3 Dépenses de R&D 2.4 6.9 44.5 30.8 1.8 Exportations 1.3 2.6 35.4 32.3 9.0 Prix des matières premières 0.0 3.0 26.2 45.7 8.5 Anticipations économiques pour l'année 2011 Variation estimée en 2009 Variation estimée en 2010 Variation estimée en 2011 2.0% 1.4% 1.2% 2.3% 0.9% 1.1% 0.9% 1.0% 0.7% 0.8% 1.7% 0.9% 2.5% 1.9% 2.3% 2.8% 2.3% 2.9% Baisse supérieure à -10% Baisse inférieure à -10% Stabilité Hausse inférieure à 10% Hausse supérieure à 10% Chiffre d'affaires 15.8 18.4 34.7 31.0 0.0 Production en volume 15.8 18.4 18.4 47.3 0.0 Investissement 0.0 19.0 43.3 31.3 6.3 Dépenses de R&D 0.0 9.5 43.3 19.2 0.0 Exportations 0.0 9.5 47.1 34.4 0.0 Prix des matières premières 0.0 0.0 25.3 65.8 8.9 Anticipations économiques pour l'année 2011 Variation estimée en 2011 -1.7% -1.1% 1.4% 0.4% 1.0% 3.9% Industrie pharmaceutique Sous-traitants de production pharmaceutique
  26. 26. 26 Les principales actions qui seront mises en œuvre en 2011 2011 Externaliser ou relocaliser totalement ou partiellement certaines fonctions (production, R&D, support…) 81 Réorganiser / faire évoluer le métier de la visite médicale 38 Reconfigurer le portefeuille d’activités (axes thérapeutiques, produits…) 34 Mutualiser certaines fonctions ou partager des personnels (au sein ou à l'extérieur d'un groupe) 22 Adapter la politique de distribution (diffusion, commercialisation) 19 Optimiser la production 16 Intensifier l’effort de R&D (partenariats scientifiques, montant des investissements…) 10 Investir dans les moyens de production 9 Développer les actions de communication (séminaires, congrès, publicité…) 0 Sous-traitants de production pharmaceutique Les principales actions qui seront mises en œuvre en 2011 Les priorités en matières de Ressources Humaines en 2011 2011 Développer la polyvalence 75 Former les salariés 62 Développer le management de la performance et la transversalité 38 Diminuer les effectifs 22 Revoir la politique de rémunération 18 Fidéliser les personnels 16 Reclasser / Reconvertir les personnels 13 Renouveler les compétences 13 Recruter 0 Intensifier le recours à la main d'œuvre temporaire et aux prestataires 0
  27. 27. 27 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 45 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Production Comparaison avec les projections d’Arthur D. Little L’évolution des effectifs par grandes fonctions Scénario « Statu Quo » Scénario « Volontariste » 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 16 000 18 000 20 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 12 000 14 000 16 000 18 000 20 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 R & D 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Comm° / Difusion 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Admin / Support Production & commercialisation limitent leur recul, perspectives moins favorables dans la R&D  Les évolutions d'effectifs envisagées par les entreprises de l'industrie pharmaceutique pour l'année 2011 s'inscrivent de façon différente dans les perspectives de longue période décrites dans les scénarios de long terme ("statu quo" & "volontariste") définis dans l'étude prospective d'Arthur D. Litlle de 2007.  Les trajectoires de l'emploi dans les fonctions "production" et "commercialisation" suivraient plutôt les évolutions envisagées dans le scénario "volontariste" qui traduisent un recul modéré des effectifs dans ces fonctions. Les perspectives déclarées par les entreprises pour 2011 dans la R&D et les fonctions support s'inscrivent en revanche davantage dans la ligne du scénario "statu quo".

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