Enquête nationale sur l’obligation de reclassement

Enquête Reclassement 2013
Enquête
Reclassement 2013
1ère édition
Etude en ligne réalisée par un institut spécialiste
Enquête
Méthodologie :
Etude menée en ligne via un questionnaire auto-administré entre le 4 juin 2013 et le 29
aout 2013.
201 répondants qui ont personnellement participé à la mise en œuvre d’un201 répondants qui ont personnellement participé à la mise en œuvre d un
licenciement économique dans leur entreprise (Chefs d’entreprise, DG, DRH, Directeurs
administratifs, juridiques ou financiers).
Ces résultats bruts sont une lecture à plat sans redressement.
P é t ti d t li d l
Enquête réalisée en partenariat avec :
Présentation des ateliers de la convergence
Les « Ateliers de la convergence » sont nés début 2012. Ils réunissent des dirigeants
d'entreprise, des syndicalistes, des juristes et des praticiens du reclassement souhaitant
développer une réflexion transversale et des propositions concrètes pour concilier
compétitivité et emploi.
Cette démarche s’est développée autour du constat que la France, en privilégiant une
réglementation dissuadant les licenciements, perdait sur tous les tableaux.
Les Ateliers de la Convergence cherchent à dégager le "New Deal" social dont la France a
besoin..
Les « Ateliers de la convergence » ont pour objectif de :Les « Ateliers de la convergence » ont pour objectif de :
• Permettre le dialogue entre des acteurs économiques, juridiques et syndicaux autour des
enjeux de compétitivité et d'emploi
• Développer de nouvelles approches mettant en avant l’innovation sociale et sociétale
• Contribuer au débat de manière libre et originale
Membres fondateurs

Profil des répondants et contexte
Quel est son secteur d’activité principal ?
Industrie 39 %
Commerce / Distribution 17 %
Autre (précisez) 15 %
Service aux entreprises 11 %
Informatique / Technologies 7 %
Banque / Etablissements financier / Assurance 4 %
Edition / Presse / Communication 4 %
Service aux particuliers 2 %
Formation / Enseignement 1 %
L'entreprise appartenait-elle à un groupe à la date du projet
de licenciement économique ?de licenciement économique ?
Oui 77 %
Non 23 %
Votre entreprise était-elle soumise aux dispositions :
Du congé de reclassement (entreprises ou groupes de + de 1 000 salariés) 53 %
De la convention de reclassement personnalisé / du contrat de sécurisation professionnelle
(entreprises ou groupes de moins de 1 000 salariés) 47 %(entreprises ou groupes de moins de 1 000 salariés) 47 %
Le projet impliquait-il la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde
de l’emploi (PSE) ?
Oui 66 %
Non 34 %
Effectif total de l'entreprise à ce moment là (Moyenne des réponses) 1084Effectif total de l entreprise à ce moment-là (Moyenne des réponses) 1084
Q. A quelle année remonte le dernier projet de licenciement économique
engagé par votre entreprise ?
29%2013 57% des projets
d t t d 2013
28%
7%
11%
10%
2012
2011
2010
2009
datent de 2013
ou de 2012
5%
8%
2%
2008
Avant 2008
Avant 2000
IMPORTANT : Les répondants à ce questionnaire font parti d’entreprises toujours en activité
après le PSE. L’analyse exclut donc les dépôts de bilan.
2

Récapitulatif
Sur 100 licenciements prévus
23 %
77 %
Bénéficient d’une offre
de reclassement interne:
40 % d’entre eux
l’acceptent
Sur 100
postes de
reclas-
sements
identifiés :
30%
70%
Dans l’entreprise
Dans le groupe en
France ou dansp
9 % 13 %
90 % de reclassements externes / licenciements du au projet
un autre pays
9 % de
reclassements
internes
RECLASSEMENT INTERNE
Q. Selon vous, ces mesures ont-elles facilité ce reclassement interne ?
% concernés par chaque mesure
62 % des répondants ont eu recours à des mesures de reclassement interne.
Ils en utilisent 4 en moyenne.
La période d’adaptation, la délai de réflexion, la formation d’adaptation et l’aide à la mobilité
géographique concernent entre 91 % et 88 % des entreprises concernées par l’enquête.
Le tutorat 66 % d’entre eux.
91%Le délai de réflexion
89%
88%
88%
66%
L’aide à la mobilité géographique
La formation d’adaptation
La période d’adaptation
Le tutorat
3

RECLASSEMENT INTERNE (suite)
Q. Selon vous, ces mesures ont-elles facilité ce reclassement interne ?
% réponse, hors non concernés
43% 31% 20% 7%La période d’adaptation
Tout à fait d'accord Assez d'accord Peu d'accord Pas du tout d'accordBase :
concernés
Sous total
D'accord
74%43%
34%
30%
31%
39%
40%
20%
19%
22%
7%
8%
8%
La période d’adaptation
Le délai de réflexion
La formation d’adaptation
74%
73%
70%
46%
8%
22%
29%
16%
40%
16%
24%
L’aide à la mobilité géographique
Le tutorat
68%
37%
(base concernés)
Tout à fait
d'accord Assez d'accord Peu d'accord
Pas du tout
d'accord
Sous total tout
à fait + assez
d’accord
La période d’adaptation 43% 31% 20% 7% 74%
Le délai de réflexion 34% 39% 19% 8% 73%
La formation d’adaptation 30% 40% 22% 8% 70%
L’aide à la mobilité géographique 46% 22% 16% 16% 68%
Le tutorat 8% 29% 40% 24% 37%
Q. Les aides à la mobilité géographique suivantes ont-elles aidé au reclassement
interne ?
Parmi les aides à la mobilité géographique, l’aide au déménagement est la plus courante, puisque
utilisée dans la totalité des cas ; elle est aussi la plus appréciée avec 97 % des répondants concernés qui
la jugent aidante. La « prime de rideaux », même si elle est moins utilisée (88 % des cas) est jugée
efficace par 94 % des répondants concernés.
97%L'aide au déménagement
% Tout à fait ou assez d'accord % concernés
100%
94%
88%
87%
83%
Une prime d’aide à l’installation ("prime de rideaux")
Une prime à la mobilité
Les frais de double résidence
L'aide au reclassement du conjoint
88%
86%
91%
78%
78%La découverte du nouvel environnement 93%
4

Q ti O t Q di l' ffi ité d l' bli tiQuestion Ouverte : Que pouvez-vous dire sur l'efficacité de l'obligation
de reclassement interne pour éviter les licenciements ?
En positif
72 répondants ont développé une réponse / sélection
1. Une obligation constructive POUR L’ENTREPRISE (32% des citations):
– Dans ses valeurs : « Solidarité groupe / Prise de conscience d'appartenance à un
groupe pour les managers »
– Dans son équilibre : « Il permet de conserver des compétences et un historique
important dans l'entreprise »
– Dans son organisation et sa vision : « L’anticipation / Casse les ilots
organisationnels et amène de la transversalité / cela oblige à réfléchir sur les
passerelles métiers / oblige à réfléchir sur la notion de compétences et non pas en
terme de poste de travail »
« conserver des compétences, être dans la recherche de solutions qui aboutissent,
une communication forte avec les intéressés pour lesquelles les solutions sont
trouvéestrouvées. »
… comme POUR LE SALARIÉ (14% des citations):
– « permet de clarifier les priorités individuelles des salariés / … une réelle
opportunité de continuité / Opportunité d'évolution/ Position du salarié à prendre
sur son propre avenir avec accompagnement de la société »
2. Le bénéfice du « sauvetage » de certains salariés, même dans de faibles proportions :
« 2 collaborateurs "sauvés" » …(1/4 des citations)
3. Un cadre nécessaire dans 12% des remarques développées : « C'est bien sûr une
obligation positive qui pousse les entreprise à imaginer des solutions et empêche de
faire n'importe quoi. »
4. Un cosmétique : « Bon pour l’image de l’entreprise et diminuer la culpabilité de ceux
qui restent » ….
Avec des si qui rejoignent les citations négatives: « Si l'entreprise a précédemment
déployé une véritable politique GPEC, l'obligation de reclassement s'en trouve facilité et à
condition que les salariés soient mobiles. »
5

En négatif
• Vaine FACE AU SALARIÉ (35% des citations) :
Immobile :
« Exercice imposé pour des salariés non mobiles / N'intéresse pas ou peu les salariés
Obligation qui ne sert à rien / Il est très difficile de faire accepter une mobilité
géographique, même avec des mesures d'accompagnement importantes.
Démotivé :
« Après un PSE beaucoup de nos salariés préfèrent tourner la page et parfois même en
profitent pour changer radicalement de vie / Le salarié reclassé, même volontaire,
garde à l'esprit qu'il a fait partie du PSE et se sent rescapé. Sentiment de rejet » …
• … Et FACE AU MANAGEMENT (10% des citations): « Pas toujours compris les démarches
de recherche en interne par les autres équipes qui confondent licenciement éco et
insuffisance professionnelle / les responsables des services concernés estiment se voir
imposer des salariés qu'ils n'ont pas choisis/ Chaque entité ou service susceptible de
pouvoir accueillir un salarié en mobilité interne était plutôt réticent à cette idée en
raison du cout (reprise de l'ancienneté, salaire et avantages, ...) et du climat
(sauvegarder la rentabilité, maintenir équipe soudée) » …
• Lourde … Voire impossible (1/4 des citations) :p ( )
trop contraignant pour l'entreprise de petite taille / Très difficile à mettre en œuvre
problématique parfois (durée du reclassement, compétence et savoir être ...)/ Autant d
'efforts et de travail administratif pour aussi peu...
« Obligation de proposer même ce qui n'est pas proposable / ne pas imposer l'obligation
de reclassement interne à l'étranger, c'est impossible à faire appliquer, illusoire / la
notion de reclassement groupe pour les groupes internationaux s'avère dans la plupart
des cas un processus artificiel et formel dénué de sens»p f f
• Risquée voire contraire aux intérêts de l’entreprise (1/4 des citations) :
c'est un réel problème de sécurité juridique et de procédure. les délais notamment
lorsqu'une période d'adaptation est prévue; celle-ci ne pouvant d'ailleurs pas être
imposée sauf accord express / le salarié reclassé importe sur sa nouvelle affectation
l'amertume de la suppression de son poste antérieur et la peur / elle a tendance à
dégrader la productivité des services qui accueillent des personnes reclassées / undégrader la productivité des services qui accueillent des personnes reclassées / un
parcours semé d'embuche où la sécurité juridique nuit à l'efficacité du reclassement /
Procédure de Reclassement dans un groupe non comprise par les salariés --> échec de la
mesure et effets médiatiques négatifs »
6

RECLASSEMENTS
• Les licenciements, le plan de sauvegarde de l’emploi n’a pas été contesté en justice
pour en moyenne 71 % des cas.
• 29 % ont été contestés devant le tribunal de grande instance et / ou devant le conseil
des prud’hommes
Q Les licenciements / le plan de sauvegarde de l'emploi ont il étéQ. Les licenciements / le plan de sauvegarde de l emploi ont-il été
contestés en justice ?
Non 71 %
Oui : Contestation du PSE devant le tribunal de grande instance 8 %
Oui : Contestation du PSE ou des licenciements devant le conseil de
prud’hommes 22 %
Pour 62 % des répondants, les actions sont encore en cours
RECLASSEMENT EXTERNE
Le reclassement externe s’entend du dispositif mis en œuvre dans le cadre d’un
PSE et/ou dans le cadre du congé de reclassement pour faciliter le réemploi des
salariés licenciéssalariés licenciés.
Pour ceux qui ont peu se prononcer, il semble que sur 100 licenciés au titre du projet, 65 ont
pu retrouver un emploi.
Sur une base 100, ces emplois se répartissent selon les pourcentages suivants:
Création
d'entreprise :
Formation
Longue :
8%
d entreprise :
5%
Bases
faibles entre
39 % et 50 % de
« trop récent
CDI :
42%
T il
CDD :
22%
p
pour répondre »
Travail
Temporaire :
23%
7

RECLASSEMENT EXTERNE (suite)
Quelles mesures de reclassement externe avez-vous utilisées ?
84% des répondants ont utilisés des mesures de reclassement externe.
Ils en utilisent 7 en moyenne :
78%Aide à la création / reprise d’entreprise
% réponses, base utilisateurs
78%
75%
73%
69%
69%
Aide à la création / reprise d entreprise
Indemnités supra-légales de licenciement
Aide à la mobilité géographique
Antenne emploi
Congé de reclassement
57%
56%
53%
52%
48%
Formation d’adaptation
Compensation du différentiel de salaire
Formation de reconversion
Incitation à l’embauche pour un nouvel employeur
Engagement de proposition d’une ou plusieurs…
47%
41%
7%
g g p p p
Prime d’incitation à un reclassement rapide
Possibilité de retour dans le congé de reclassement…
Autres
Q Quelle est votre avis pour chacune de ces mesures utilisées ?Q. Quelle est votre avis pour chacune de ces mesures utilisées ?
Très utile Assez utile Peu utile
Pas du tout
utile
Sous total
Très utile +
Assez utile
Antenne emploi 64% 28% 7% 1% 92%
Formation de reconversion 37% 54% 8% 2% 90%
Congé de reclassement 54% 33% 10% 4% 87%Congé de reclassement 54% 33% 10% 4% 87%
Formation d’adaptation 32% 51% 16% 0% 84%
Possibilité de retour dans le congé de
reclassement en cas d’échec de l’embauche 39% 43% 14% 4% 82%
Aide à la création / reprise d’entreprise 40% 39% 20% 0% 80%
Prime d’incitation à un reclassement rapide 38% 41% 20% 2% 79%
Indemnités supra-légales de licenciement 48% 24% 17% 11% 72%
E d i i d’ l iEngagement de proposition d’une ou plusieurs
solutions d’emploi 33% 38% 21% 9% 71%
Compensation du différentiel de salaire 25% 43% 31% 0% 69%
Aide à la mobilité géographique 22% 39% 34% 6% 60%
Incitation à l’embauche pour un nouvel
employeur 15% 37% 44% 5% 52%
8

RECLASSEMENT EXTERNE (suite) Mesure très
utilisées mais
jugées moins
Mesure très
utilisées et
jugées plus utiles
Quelles mesures de reclassement externe
avez-vous utilisées ? % des citations
X Q. Quelle est votre avis pour chacune de
ces mesures utilisées ?
% Très utile + Assez utile
% Utilisées
j g
utiles que la
moyenne: leviers
de progression
jugées plus utiles
que la moyenne:
les piliers
Mesure moins
utilisées et
jugées moins
utiles que la
moyenne: les
fausses pistes ?
Mesure moins
utilisées et
jugées plus utiles
que la moyenne:
les généraliser ?
Aide à la création /
i d’ i
Indemnités supra-
légales de
li i t
80%
90%
% Utilisées
Antenne emploi
Congé de
reclassement
reprise d’entreprise
Aide à la mobilité
géographique
licenciement
Moyenne60%
70%
% Utile
Engagement de
proposition d’une ou
l i l ti P ibilité d t
Prime d’incitation à
un reclassement
rapide
Formation
d’adaptation
Formation de
reconversion
Compensation du
différentiel de salaire
Incitation à
l’embauche pour un
nouvel employeur
Moyenne
50%
60%
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 90% 95%
% Utile
plusieurs solutions
d’emploi
Possibilité de retour
dans le congé de
reclassement en cas
d’échec de
l’embauche
30%
40%
Prudence
di i
Q. Antenne Emploi : Quelle a été la durée de prise en charge ?
Pour les moins de 50 ans : 11,7 mois
Pour les 50 ans et plus : 13,7 Mois
Q - [Assujettissement] Quelle était la durée du congé de reclassement ?
Pour les moins de 50 ans : 8,3 mois
Pour les 50 ans et plus : 10 0 Mois
dispersion
Pour les 50 ans et plus : 10,0 Mois
Q. Formation d’adaptation : Quel montant a été engagé par salarié ? 3 418 € en moyenne
Q. Formation de reconversion : Quel montant a été engagé par salarié ? 6 146 € en moyenne
Q Quel a été le niveau des indemnités supra-légales de licenciement ?Q Q p g
En nombre de mois de salaire 15,25 en moyenne
En montant global (€) 74 279 en moyenne
9

Q ti O t S l t é i diQuestion Ouverte : Selon votre expérience, que pouvez-vous dire sur
l'efficacité de l'obligation de reclassement externe pour faciliter le
retour à l’emploi ?
En positif
1. Une obligation efficace pour retrouver un emploi (45% des citations):
« une différence incontestable de retour à l'emploi entre ceux qui ont pris le congé
de reclassement et les autres / Particulièrement utile pour des salariés avec une
ancienneté importante qui n'ont pas les outils (CV, lettre de motivation...) pour une
recherche d'emploi efficace / La participation à la formation a permis à un grandp ff p p f p g
nombre de personne de se remettre à niveau. L'antenne emploi a permis pour les
plus anciens de mieux appréhender le marché du travail aujourd'hui, avec
l'utilisation d'internet et des sites récents comme LinkedIn ou Viadeo. »
2. Soutien matériel et psychologique constructif (36% des citations):
« Elle aide les salariés à rester dans l'action pour rechercher un emploi/ apporte un
soutien matériel et psychologique essentiel/Accompagnement réel des salaries/
Aide extérieure à la prise de recul et à la formalisation d'un projet professionnel »
3. Au conditionnel dans 12% des remarques développées :
Cela dépend de l'investissement des consultants et de la volonté des
salariés/Efficace si gérée avec intelligence et volontarisme/on accompagne des
l ié i t déjà j t/ L l t t t d' t t l ffisalariés qui ont déjà un projet/ Le reclassement externe est d'autant plus efficace
qu'il est associé à un PIC. L'effet de groupe est extrêmement important et motivant
pour la recherche d'un emploi.
Avec des optimisations possible « l'efficacité ne sera que meilleure si on s'attache
à éli l' l bili é d l éà améliorer l'employabilité des personnels concernés »
10

En négatif
1 Attentisme de l’ex salarié :
« peu incitatif pour ceux qui ne se projette pas dans l'avenir/ elle dépend beaucoup
de la motivation de l'ancien collaborateur à vouloir retrouver du travail/ Les
salariés ne souhaitent pas retravailler tout de suite et se précipitent sur les
formations de reconversion / Conditions souvent trop confortables, incitant lesf p f ,
salariés à retarder leur recherche véritablement active d'emploi»
2. Cout « Cout élevé / Perte de temps / Coût très élevé uniquement pour la paix
sociale »
3. Un marché de l’emploi difficile : « Cela ne fait pas un marche..... Du travail. »
4. Complexe et Risqué « Aucun effet positif. Aucun aspect incitatif pour le
collaborateur ; juste un risque supplémentaire pour l'entreprise / utilisée que
comme levier d'action contentieuse future pendant et après la procédure / Depuis
2011 il existe un maquis à la fois juridique (risque de recours aux Prud'hommes,
ANI, notion d'obligation de reclassement floue,...) et des dispositifs ( Fin du
financement des antennes de reclassement DIRECCTE/DGEFP, Pole Emploi devenant
t à t tiè d t t ti l ' t i iun acteur à part entière en cas de restructuration alors qu'auparavant sa mission
était le placement des chômeurs, les incompréhensions liées au Contrat de
Sécurisation Professionnel (CSP), la différence entre les OPP (Opérateurs Privés de
Placement, le Pole Emploi et les cabinets d'outplacement,...)Bref pas facile de s'y
retrouver et de présenter les choses clairement aux salariés licenciés économiques»
Sous condition : « Nécessite de bien choisir son cabinet d'aide externe et de suivre
de prêt les prestations. »
11

Reclassement – enseignements clés
Contexte décrit : complexe et risqué
Constat : interne ou externe, un reclassement qui dépend
• De l’employabilité du salarié
• De la qualité de l’accompagnement du salarié comme du management de
l’entreprise
• De la qualité et de la sincérité du dialogue
12

ANNEXE VERBATIMS – RECLASSEMENT INTERNE
Q ti O t Q ll t t f ilité l tQuestion Ouverte : Quelles autres mesures ont facilité ce reclassement
interne ?
• Aide au logement appui au travail du conjoint
• Aide au reclassement du conjoint Possibilité de
visite du nouveau lieu de vie avec la famille
• Le reclassement interne a peu fonctionné
• L'entretien avec le futur manager direct
• Maintien du package salarial même si le poste
• Aide fournis par société d'outplacement dans le
cadre de l'élaboration d'un projet professionnel
individuel et de préparation aux entretiens
• Aides à la mobilité interne
• Antenne Emploi
• Appel à un consultant extérieur et aide de la
en reclassement était d'un niveau inférieur.
'chaises musicales' internes organisées pour
libérer des postes accessibles aux personnes en
reclassement
• Maintien du salaire et reclassement sur un
poste administratif au lieu de productif.
Maintien pendant une durée du salaire en cascommune
• Aucune mesure ne peut "pousser" à la mobilité
géographique !
• Cabinet reclassement
• Clause de rétractation au terme de la période
d'adaptation Clause de "mieux-disant
• Maintien pendant une durée du salaire en cas
de poste accepté à u salaire plus bas Possibilité
après période d'adaptation, et en cas d'échec,
de retourner sur le PSE
• Même métier, même région
• Paiement du permis de conduire, prêt pour
l'achat d'un véhicule de 7000€,p
professionnel" : principe de priorité accordé à
une seconde mobilité interne sous 18 mois si
une meilleure opportunité
• Découverte d'un nouveau site et de son
environnement (WE de Découverte de la ville
d'implantation)
Di d' ti ité é
l achat d un véhicule de 7000€,
• Parcours professionnel clairement défini avec
les intéressés
• Portage salarial : prime sur deux ans pour
compenser une perte de revenu
• Pour le poste à l'étranger, l'incitation
financière.
• Dispense d'activité payée
• En amont des offres, des sessions générales
d'information sur le fait de travailler à
l'étranger
• Entretiens individuels
• Frais de double résidence, aide à la recherche
d' l i d j i t i d ité d'i t ll ti
financière.
• Prime de reclassement interne = 18 mois de
salaire
• prise en charge dégressive des écarts de salaire
• Prise en charge déménagement et mise en
location maison
P éd d'i té ti t t ld'emploi du conjoint, indemnité d'installation
• Incitation financière même si licenciement
évité
• Indemnité de reclassement interne
• La présentation des postes disponibles et la
possibilité de découvrir ces postes avant de
'
• Procédure d'intégration et rencontre avec la
nouvelle équipe et le management
• Propositions à proximité du domicile, maintien
des conditions de rémunérations
• Rapprochement du lieu de travail du domicile
• Réflexions sur l'organisation
s'engager
• La prise en charge du déménagement + l'aide
au reclassement du conjoint.
• La proximité d'un autre établissement à 17 kms
• L'accompagnement du salarié reclassé dans ses
choix et orientations.
• Un dispositif de préretraite maison pour les
autres. Donc, aucun licenciement
• Une allocation temporaire dégressive sur 4 ans
pour compenser tout ou partie de l'éventuelle
baisse de salaire.
13

• Elle permet de maintenir dans l'emploi des
personnes dont l'ancienneté est un vrai
• Dans le cas très spécial mentionné, il s'agissait
d'un plan d'amélioration de la compétitivité
En positif
p
handicap.
• (1)démarche socialement logique (2)encourage
une réflexion gpec/employabilité proactive (3)
casse les ilots organisationnels et amène de la
transversalité (4) permet de clarifier les
priorités individuelles
• 11 reclassements sur 37, soit presque 1/3 des
p p
• Dans l'esprit c'est une bonne chose si le salarié
veut retrouver du travail car il bénéficie d'un
accompagnement exceptionnel par rapport à
une recherche externe
• Démonstration de la recherche effective de
solution : permet de réduire le risque
contentieux !, p q
personnes licenciées
• 2 collaborateurs "sauvés"
• 2 personnes sauvées sur 60
• 50% de reclassements internes = plutôt positif.
• Affichage positif atténuant l'effet négatif des
licenciements
Aid à l h h d' l i
• Dés lors que des postes sont disponibles, cela
permet d'éviter des licenciements, ce qui est
bien l'objectif. Mais nous avons dû constater
que certains salariés "préféraient" être
licenciés.
• Efficace si présence de site en proximité,
implication nécessaire des équipes RH avec la
• Aide à la recherche d'emploi
• AUCUNE
• Bien d'obliger les entreprises à regarder s'il n'y
a pas de possibilité de reclassement interne
• Bon pour l image de l entreprise et diminuer la
culpabilité de ceux qui restent
• Cela oblige à beaucoup de créativité et des
implication nécessaire des équipes RH avec la
mise en place d'une cellule de reclassement
• Effort sur l'organisation à mettre en place
• Elle nous a permis de proposer à des
collaborateurs des postes et 9 d'entres eux ont
accepté un changement de lieu de vie
• Elle permet de reclasser des salariés si postes =
besoin pérenneCela oblige à beaucoup de créativité et des
solutions non précédemment envisagées
• Cela oblige à réfléchir sur les passerelles
métiers
• Cela permet d'officialiser les offres de
reclassement en interne
• C'est bien sûr une obligation positive qui pousse
les entreprise à imaginer des solutions et
besoin pérenne.
• Elle permet d'éviter une lésion de la culture
d'entreprise et d'économiser des indemnités de
rupture
• Evite un licenciement
• GESTION HUMAINE EQUILIBREE
• Il permet de conserver des compétences et un
les entreprise à imaginer des solutions et
empêche de faire n'importe quoi.
• C'est une possibilité de recherche active en
faveur des salariés de proposition de garder
leur emploi
• Cette obligation engage un cercle vertueux
pour l'emploi si les possibilités existent sans
fortes contraintes géographiques
historique important dans l'entreprise.
• Importante pour favoriser des décisions moins
externes systématiquement et favoriser des
évolutions
• Impose une réflexion en amont
• Indispensable pour augmenter les chances de
maintenir la personne dans l'emploifortes contraintes géographiques
• Chaque contexte est différent alors en faire
des généralités m'apparaît inadapté
• Chaque salarié est obligé de se projeter sur
d'autres postes, ce qui le prépare à une
mobilité, quelle qu'elle soit.
• Conserver des compétences, être dans la
maintenir la personne dans l emploi
• L anticipation
• La possibilité de rester dans le même groupe
en changeant de métier
• Le décret encadrant le questionnaire de
souhaits en matière de mobilité interne est une
bonne chose.
recherche de solutions qui aboutissent, une
communication forte avec les intéressés pour
lesquelles les solutions sont trouvées.
14

• Le fait que cela soit une obligation
réglementaire ne fait que rejoindre une
• Peut présenter une opportunité de carrière
pour les salariés concernés, soit un très petit
En positif (suite)
g q j
pratique usuelle du Groupe
• Le reclassement permet d'offrir à ceux qui le
souhaitent une réelle opportunité de
continuité, et à l'entreprise de garder ses
compétences
• Les fonds utilisés permettent d'être en contact
avec les acteurs locaux
p p
nombre qui est mobile géographiquement...
• Plus réaliste dans une société de taille plus
importante
• Positif si appliqué avec du bon sens, c'est à dire
quand il est réaliste de réussir dans le poste
offert en reclassement. positif s'il n'y a pas
application des critères d'ordre dans une
• L'esprit de la loi fixe un cap
• L'examen prioritaire des profils à risque permet
avec des formation d'adaptation le cas échéant
un reclassement effectif l'examen des activités
externalisées peut permettre également des
reclassements s
• L'obligation légale est forte et incite
pp
catégorie d'e
• Position du salarié à prendre sur son propre
avenir avec accompagnement de la société
• Possibilité pour les collaborateurs de bénéficier
de nouvelles expériences Des talents ne sont
pas perdus pour l'entreprise
• Pour les salariés cela donne le sentiment de• L obligation légale est forte et incite
l'entreprise à mettre en œuvre des processus
de reclassements efficaces
• Même si nous n'avions pas d'obligation, nous
ferions tout notre possible pour permettre aux
salariés de rester dans l'entreprise, nous
n'avons aucun intérêt à perdre des
compétences
• Pour les salariés, cela donne le sentiment de
ne pas avoir simplement été une pièce d'un
puzzle à un moment donné: de la
considération.
• Prise de conscience d'appartenance à un
groupe pour les managers
• Psychologique
Ri dicompétences
• Montrer la bonne volonté de l'entreprise à
proposer des postes - préservation de l'emploi
• Motivation
• Oblige à réfléchir sur la notion de compétences
et non pas en terme de poste de travail.
• Oblige les entreprises à chercher de vraies
• Riens a dire
• Salarié connaissant l'environnement de
l'entreprise et ses métiers
• Si elle est menée de façon honnête et
rigoureuse par l'entreprise elle peut réellement
entraîner la sauvegarde de quelques emplois
• Si le groupe a les moyens de financer un
solutions
• Opportunité d'évolution
• Ouverture sur les compétences des fonctions
• Pas grand chose dans le sens où les salariés
sont très peu mobiles
• Permet de conserver les compétences dans
l'entreprise
dispositif de préretraite, pas de souci.
• Si l'entreprise a précédemment déployé une
véritable politique GPEC, l'obligation de
reclassement s'en trouve facilité et à condition
que les salariés soient mobiles.
• Solidarité groupe
• Tant qu'il y a des postes disponiblesl entreprise
• Permet de proposer des solutions aux bons
éléments et de les garder au sein de
l'entreprise
• Permet d'éviter des licenciements quand les
opportunités existent.
• Permet d'imposer de chercher des solutions
P tt à l ié ti é d t d
Tant qu il y a des postes disponibles
• Très bien dans la mesure où l'entreprise a la
capacité de proposer des solutions de
reclassement internes mais pas toujours le cas
quand effectif réduit
• Permettre à un salarié motivé de rester dans
l'équipe
15

• (1) situation induite par une définition du motif
économique inadaptée (la moindre
• C'est une procédure assez longue à mettre en
place.
En négatif
q p (
réorganisation qui engage + de 10 suppressions
de poste) doit faire l'objet d'une justification
économique légale décalée de la vie réelle des
organisations (2) socialement ( et sans être
particulièrement provocant), il y a une
"appétence" au licenciement éco de la part des
salariés senior proches (de 2 à 4 ans) de la
p
• Complètement illusoire
• compliquer de trouver en interne ou à
l'étranger au même niveau de salaire
• Contraint parfois à garder des mauvais
éléments
• Contrainte légale Obligation de proposer même
ce qui n'est pas proposableretraite (3) la notion de reclassement groupe
pour les groupes internationaux s'avère dans la
plupart des cas un processus artificiel et formel
dénué de sens
• A quoi servent les services de l'emploi,
opérations couteuses avec résultats faibles.
• Absence totale de mobilité géographique des
ce qui n est pas proposable
• Dans tous les cas, en dehors de la dimension
sociale, elle a tendance à dégrader la
productivité des services qui accueillent des
personnes reclassées
• Des écarts concernant les compétences parfois
non transférables (motivation personnelle) et
des écart de salaires à ajuster au mieux disantsalariés (conjoint, enfants, maison...)
• Appartenir à une fédération nationale est
considéré par le législateur comme appartenir
à un groupe. Or, des associations qui se
fédèrent gardent leur identité juridique et leur
autonomie juridique. Ceci pose problème si un
salarié qui doit être reclassé accepte la
des écart de salaires à ajuster au mieux disant
pouvant créer des disparités au sein d'un même
groupe de personnes.
• Des mouvements internes naturels sont parfois
via PSE qui est tout sauf clair et axe sur
compétences...
• Difficulté d'adéquation entre les profils à
l t l t à d làproposition de reclassement. En effet il sera
difficile de faire admettre au nouvel
employeur que c'est un transfert de contrat qui
est opéré et que c'est obligatoire. La
jurisprudence ne dit rien sur ce cas, qui peut
mettre les deux structures en porte à faux.
• Au final c'est le salarié qui répond d'abord à
reclasser et les postes à proposer au-delà
même de la formation à dispenser. Salarié plus
attiré par la possibilité de percevoir une
somme indemnitaire que de rester dans
l'entreprise (licenciement. éco peut être une
opportunité de se réorienter)
• DIFFILCULTES DE MISE EN OEUVRE
éune autre question : veut-il se reclasser ou le
PSE est-il une opportunité pour lui d'encaisser
de l'argent et de toucher le chômage
• Autant d 'efforts et de travail administratif
pour aussi peu... Que d'énergie perdue
• Ca ne sert à rien... Mieux vaut prévoir pour
tous salariés un capital qui s'élève au fil des
• Dispositif purement administratif qui se résume
à des courriers pré établis entre les différentes
structures du groupe.
• Disproportion des efforts et du travail
administratif pour des résultats désespérément
minces, des résultats que parce que des
volontaires au départ!
ans, à consommer au terme d'un emploi... Sous
conditions bien sûr (stage planche à voile
interdit)
• Certains salariés encadrent tous les pays du
monde, tous types de contrats avec une
rémunération indifférente. Notre groupe est
présent dans 26 pays. Ceci détourne l'objectif
• Du fait de la faible mobilité des collaborateurs
voire dans certaines régions quasi nulle,
l'obligation de reclassement devient un vrai
casse tête pour l'employeur et pour le
collaborateur concerné une valeur de
négociation.
• D'une façon générale, si on met en place un
du questionnaire qui est de faire des
propositions pertinentes.
PSE, c'est que les problèmes sont tels que l'on
ne peut reclasser personne ou très peu de
salariés.
16

• Economiquement, c'est anti compétitif (donc
cela la fragilise), d'obliger une entreprise à
• L’attentisme quant a la finalisation de la
négociation du PSE
En négatif (suite)
g ) g p
reclasser en interne, des salariés dont elle n'a
pas besoin. Cela est très difficile à mettre en
œuvre, voir, cela n'a pas de réalité pour une
petite entreprise
• Elle connait des limites: peu d'intérêt sans une
réelle volonté du salarié de se former,
s'adapter...
g
• La délimitation du périmètre réel de mobilité
géographique et fonctionnel devrait être mieux
en pris en compte pour sécuriser la démarche
• La difficulté de justifier le choix d'un salarié
par rapport à un autre (même si
compétences/savoir-faire ont été à l'appui)
• La loi est trop contraignante car en matière de
• Elle limite la capacité de l'entreprise à enrichir
ses compétences
• Elle ne permet de toute façon pas de
sauvegarder tous les emplois menacés et crée
une lourdeur importante de gestion
• Elle prête parfois à confusion : certains salariés
s'imaginent que l'entreprise doit
La loi est trop contraignante car en matière de
recherche reclassement on peut toujours
prétendre que tout n'a pas été fait....
• La mobilité géographique des salariés
concernés est faible et donc cela limite les
possibilités même avec les aides apportées au
changement de région
• La réussite des reclassements internes dépends imaginent que l entreprise doit
obligatoirement leur proposer quelque chose et
s'estiment léser quand ça n'est pas le cas.
• Être obligé de se séparer d'un bon élément
récemment engagé et conserver un poids pour
l'entreprise parce qu'il est ancien
• Exercice imposé pour des salariés non mobiles
• Frilosité de certains managers qui ne
• La réussite des reclassements internes dépend
fortement de la volonté de l'entreprise de
procéder à ces reclassements mais également
de la volonté des salariés de rester (confiance
rompue, opportunité de mettre en place un
projet perso ou pro,...).
• Le coût est important pour l'employeur Manque
de coordination des services de l'état• Frilosité de certains managers qui ne
souhaitent pas prendre de risque sur certains
profils alors que des formations peuvent être
envisagées
• Généralement en dehors de l'entreprise, sinon
on y aurait pensé avant de faire le
licenciement
Id 2 PSE é ê tég i
de coordination des services de l état
• Le juge du TGI nous a obligé à augmenter de
manière significative le nombre de
reclassements internes au vu de la situation
qu'il avait de notre Groupe, sans tenir compte
de la réalité !
• Le salarié reclassé, même volontaire, garde à
l'esprit qu'il a fait partie du PSE et se sent• Idem 2 PSE vécus : mêmes catégories
d'employés, mêmes aides : un plutôt positif,
l'autre pas du tout. Les contextes étaient
opposés
• Il est très compliqué de convaincre les
personnes à être mobiles géographiquement,
lorsqu'il y a une fermeture de site, le
reclassement interne est très compliqué
l esprit qu il a fait partie du PSE et se sent
rescapé. Sentiment de rejet
• Le salarié touché par la suppression de son
poste n'a que très rarement la volonté de
poursuivre son contrat de travail avec son
employeur, sur un autre poste.
• Le sujet devrait être mieux maitriser et
communiquer au préalablereclassement interne est très compliqué.
• Il est très difficile de faire accepter une
mobilité géographique, même avec des
mesures d'accompagnement importantes.
• Il faudrait pouvoir proposer des salaires
inférieurs : c'est dur moralement, mais si c'est
ça ou rien...
communiquer au préalable
• L'entreprise n'étant tenue à aucune obligation
de résultat, l'efficacité me semble contestable
• Les personnels préfère la prime du PSE plus les
ASSEDIC à la mobilité. Il faudrait réduire l'une
et l'autre en cas de refus de mobilité sans
perte de revenus
• Inefficace
17

• Les salariés reclassés n'ont pas forcément
toutes les compétences pour les postes
• Ne sert à rien car les salariés ne sont pas
mobiles ! Trop nombreux sont ceux qi
En négatif (suite)
p p p
proposés ; les responsables des services
concernés estiment se voir imposer des salariés
qu'ils n'ont pas choisis ; le salarié reclassé
importe sur sa nouvelle affectation l'amertume
de la suppression de son poste antérieur et la
peur.
• Les vrais reclassements sont souvent effectués
p q
préfèrent attendre l'indemnité licenciement +
les ASSEDICS !
• N'intéresse pas ou peu les salariés Obligation
qui ne sert à rien
• Nos agences ont été vendues à un concurrent.
C'est le siège qui a été concerné par le PSE. Il y
avait donc très peu de reclassement possible.
avant le déclenchement de la procédure, pour
essayer de l'éviter ou d'en diminuer l'ampleur -
les reclassements impliquant une mobilité
géographique (soit la plupart) sont vécus
comme une "provocation" par le salariés et
n'aboutissent que très rarement.
• L'obligation de proposer des postes à des
• Obligation beaucoup trop lourde dans des PME
bien souvent le salarié licencié n'est pas mobile
et le reclassement n'a pas lieu sans incitation
financière de l'employeur impossible pour une
PME en difficulté financière
• On ne peut rien faire si le salarié n'est pas
mobile
P f i ' l i f i l i ipersonnes dont on sait qu'elles vont refuser est
une hypocrisie. L'employeur ne se sépare
jamais des compétences dont il a besoin : pas
besoin d'une "obligation réglementaire" pour
cela
• L'obligation de reclassement groupe est
incomprise par nos homologues des autres pays
• Parfois c'est une clause qui favorise le maintien
dans l'emploi de salariés qui en fait n'ont
aucune envie de rester dans l'entreprise
• Pas beaucoup de possibilité quand il n'y a pas
d'offre en France. Beaucoup de travail
administratif pour proposer des postes à
l'étranger à des personnes qui se disaient
mobiles mais qui dans les faits n'avaientet fonctionne donc très peu
• L'obligation d'offres de reclassements à
l'étranger est une formalité lourde qui ne
profite pas à l'emploi réel
• L'obligation s'étend au groupe alors que les
personnes concernées ne souhaitent jamais
déménager
mobiles, mais qui dans les faits n avaient
jamais eu l'intention de considérer
sérieusement un déménagement et un emploi à
l'étranger sous contrat local
• Pas d effet réel faute de mobilité des salaries
• Pas toujours bien perçue par les salariés
concernés par les licenciements Pas toujours
compris les démarches de recherche en interne
• L'obligation vis a vis du groupe n'est pas claire
et parait fictive
• Longueur de la procédure avec le calcul des
critères d'ordre
• Lourdeur de gestion car la cellule de
reclassement a été mise en place en interne
• Mauvaise efficacité étant donnée les sommes
compris les démarches de recherche en interne
par les autres équipes qui confondent
licenciement éco et insuffisance
professionnelle
• Pas toujours facile à implémenter selon les
structures
• PERTE DE TEMPS
• Peu de personnes sont intéressées par le• Mauvaise efficacité étant donnée les sommes
énormes versées aux partants
• Même remarque à l'envers : pas réaliste dans
une structure de 50- 70 personnes
• Mesure ponctuelle qui est juste un plus
• Ne concerne qu'un nombre limité
• Ne pas impose l'obligation de reclassement
p p
reclassement, après un PSE beaucoup de nos
salariés préfèrent tourner la page et parfois
même en profitent pour changer radicalement
de vie.
• Peu d'offres internes dans une PME. Il n'est pas
possible de former un salarié à un métier
totalement différent.
interne à l'étranger, c'est impossible à faire
appliquer, illusoire...
18

• Proposition de progrès : la mobilité interne
doit être abordée avant tout comme une
réflexion, entretien et visite sur place, si le
salarié le demande), avant que son
En négatif (suite)
mobilité et doit donc faire l'objet d'un vrai
accompagnement au changement; la mobilité
interne doit être le résultat d'un projet
personnel et professionnel
• Pour certains une démarche passive "j'attends
que l'on me propose quelque chose
d'intéressant"
) q
licenciement ne lui soit notifié ; - tous les
postes vacants doivent être gelés dans le
Groupe pendant toute la durée de la
procédure;
• Tous les postes proposés non assurés =
licenciement de salariés sur un site et
recrutement en parallèle sur un autre !
è• Pour l'employeur, une grosse contrainte
administrative avec finalement très peu de
retours. les salariés partent avec le sentiment
que le contrat moral est rompu donc cela ne
vaut pas la peine de recommencer dans la
même structure.
• Procédure de Reclassement dans un groupe non
comprise par les salariés > échec de la
• Très administrative
• Très difficile à mettre en œuvre problématique
parfois (durée du reclassement, compétence et
savoir être ...)
• Très peu utilisé. Chaque entité ou service
susceptible de pouvoir accueillir un salarié en
mobilité interne était plutôt réticent à cette
idée en raison du cout (reprise de l'anciennetécomprise par les salariés --> échec de la
mesure et effets médiatiques négatifs (image
de l'entreprise dégradée)
• Procédure qui rallonge les délais
• Proposition de tous les postes à pourvoir même
ceux pour qui nous savons que cela ne pourra
pas fonctionner... Cosmétique du
reclassement
idée en raison du cout (reprise de l ancienneté,
salaire et avantages, ...) et du climat
(sauvegarder la rentabilité, maintenir équipe
soudée)
• Trop contraignant pour l'entreprise de petite
taille
• Trop lourd, trop contraignant
• Un parcours semé d'embuche où la sécuritéreclassement.
• Reclassement à l'international est purement de
forme sauf exception (déjà assez difficile de
reclasser en France avec mobilité)...en
revanche, c'est un réel problème de sécurité
juridique et de procédure. les délais
notamment lorsqu'une période d'adaptation est
prévue; celle-ci ne pouvant d'ailleurs pas être
Un parcours semé d embuche où la sécurité
juridique nuit à l'efficacité du reclassement
• Un seul poste est proposé à plusieurs salariés,
ce qui donne moins l'impression à chacun que
Le poste lui correspond.
• Utopique
p ; p p
imposée sauf accord express.
• Refus de mobilité
• refus des salariés
• Ridicule de l'étendre à l'ensemble des sociétés
du groupe (en particulier dans le cas d'un grand
groupe international), et impossible à
respecter de surcroit.
• si les salariés ne sont pas mobiles
géographiquement, les possibilités sont
limitées
• souvent non en adéquation avec les souhaits
salariés
• Totalement impraticable dans un Groupe de 20
000 personnes : - tous les postes que pourrait
h l ié d i t l i êtoccuper chaque salarié doivent lui être
proposés et il doit y répondre (délai de
19

ANNEXE VERBATIMS – RECLASSEMENT
Q [QO A ti j di i i ] Q l été l é lt t d tiQ - [QO - Actions judiciaire] Quel a été le résultat de ces actions
judiciaires ?
• Condamnation uniquement sur l'application de
la clause de non concurrence
• débouté au TGI et en chambre sociale de la
cour d'appel pour les prud'hommes débouté
• Médiation
• motif du PSE accepté mais non envoi de lettre
individuelle de la possibilité de reclassement --
paiement de dommages et intérêt d'environcour d appel. pour les prud hommes, débouté
en CPH et condamné en cour d'appel.
• déboutés
• désistement du CE a la suite des négociations
menées pour clore la procédure contentieuse
(pour ce PSE engagé avant l'arrêt de la
chambre sociale de mai 2012)
• La salarié a obtenu réparation en cour d'appel
> paiement de dommages et intérêt d environ
25 K€ par personne
• Nous avons été condamnés à leur verser
environ 10% de ce qu'ils demandaient.
• obligation reclassement non satisfaite
• Perdu sur de la forme par l entreprise malgré
avocats
• Positif pour les salariés• La salarié a obtenu réparation en cour d appel,
sur le motif du reclassement.
• l'Association a eu une pénalité (amende )pour
manque de respect dans les critères de priorité
de licenciement qui se sont fait en 2 temps
• Le PSE a été validé en appel
• le salarié a été débouté
• le TGI a reconnu la validité du PSE
• Positif pour les salariés
• positif pour l'employeur
• Salarié débouté par décision judiciaire en
départage
• TGI : accord de médiation
CPH : encore en cours
• un premier PSE annulé
• une condamnation
• L'entreprise a été condamnée
ANNEXE VERBATIMS – RECLASSEMENT EXTERNE
Q31 - [QO - engagement] Engagement de proposition d’une ou plusieurs
solutions d’emploi : Quelles en étaient les principales caractéristiques ?
• 1 cdi ou 2 cdd de plus de 6 mois
• 2 offres d'emploi véritables (offres de contrat,
CDD débouchant sur CDI ou CDI, ou formation
longue de reconversion)
• 2 OFFRES PAR PERSONNE
• Emploi : CDD mini 6 mois Projet perso tel que
Création entreprise Formation reconversion
donnant lieu à diplôme
• Emploi correspondant au même niveau de
qualification avec un différentiel de salaire ne• 2 OFFRES PAR PERSONNE
• 2 OVE
• 2 OVE / salarié concerné
• 2 pour le - de 50 ans et 3 pour les + de 50 ans
• 2 PROPOSITIONS VALABLES PAR OUTPLACEUR
• 3 OVE : poste pour durée >= 8 mois
• 3 propositions sinon radiation
• 80% de la REM et moins de 30 km
qualification avec un différentiel de salaire ne
dépassant pas 20% du salaire précédent.
• emploi équivalent dans une zone géographique
de moins de 80km
• Engagement sur 2 offres valables d'emploi pour
des CDI ou CDD de plus de 6 mois
• fonction, zone géographique, rémunération
• Mise en œuvre du réseau des Administrateurs80% de la REM et moins de 30 km
• cdd + 6 mois ou cdi. fonction du projet
professionnel
• CDD 6 mois ou CDI
• CDI ou CDD sup à 6 mois
• CDI, CDD 6 mois, autre solution satisfaisante
selon le projet du salarié
• CONSEILS
Mise en œuvre du réseau des Administrateurs
pour faciliter les mises en relation.
• Nombre d'offres valables d'emploi
• On entend par OVR (Offre Valable de
Reclassement) toute proposition ferme de
contrat de travail, portant sur un emploi
correspondant au métier, aux compétences,
aux aptitudes du salarié ou au projet
• critères du salariés en matière de contenu, de
salaire, de localisation
• Définition classique de l'OVE
p p j
• OVE
• OVE : emploi et salaire similaire
• postes de vendeurs dans le groupe
20

• Accompagnement beaucoup plus efficace que l'emploi atone son efficacité semble peu
En positif
le suivi de Pôle emploi
• Accompagnement individuel des salariés.
• Accompagnement par antenne emploi et
exigence de résultat pour cette dernière et
dans la durée.
• Accompagnement réel des salaries
• aide aux salariés non mobile
Aid té i à l i d l t à l
probante. En revanche au-delà des aspects
financiers, il est évident que l'entreprise doit
mettre en œuvre tous les moyens dont elle
dispose pour permettre à ses collaborateurs de
préparer leur transition professionnelle dans
des conditions idoines
• engagement du cabinet d'outplacement
L t d d l iti d• Aide extérieure à la prise de recul et à la
formalisation d'un projet professionnel
• apporte un soutien matériel et psychologique
essentiel
• assez efficace si les ex salariés jouent le jeu
• ATTENTION : les reclassements indiqués à la
question 21 reprennent les informations à la
date du 23/05/2013 pour 226 licenciement
• L ove permet de cadrer les propositions de
poste et donc d éviter des refus
• La participation à la formation a permis à un
grand nombre de personne de se remettre à
niveau. L'antenne emploi a permis pour les plus
anciens de mieux appréhender le marché du
travail aujourd'hui, avec l'utilisation d'internet
et des sites récents comme LinkedIn ou Viadeodate du 23/05/2013 pour 226 licenciement
notifiés entre septembre 2012 et avril 2013. La
plupart des salariés sont encore en congé de
reclassement en mai 2013...
• atteste pour le salarié des efforts entrepris par
l'employeur dans la recherche de solution en sa
faveur
• AUCUNE
et des sites récents comme LinkedIn ou Viadeo.
• L'accompagnement par un cabinet de
reclassement est un vrai plus pour le retour à
l'emploi. La possibilité de reconversion pendant
le congé de reclassement (donc avec une
sécurité financière pendant un certain délai)
peut dynamiser certains salariés qui
s'essoufflaient dans leur emploi.AUCUNE
• avec l'aide d'une antenne emploi
• bof
• Cela dépend de l'investissement des
consultants et de la volonté des salariés.
• C'est une aide précieuse pour les anciens
collaborateurs, motivés qui acceptent de l'aide
pour retrouver du travail
s essoufflaient dans leur emploi.
• Le reclassement externe est d'autant plus
efficace qu'il est associé à un PIC. L'effet de
groupe est extrêmement important et motivant
pour la recherche d'un emploi.
• LE RECLASSEMENT PAR UNE CELLULE
EXTERIEURE ET UNE BONNE PARTICIPATION DE
POLE EMPLOI EST DE NATURE A LIMTER LAp
• C'est une belle idée ...
• Donne un maximum de chances au salarié pour
retrouver du travail et parfois pour changer de
voie et trouver quelque chose qui lui convienne
mieux
• Dynamise les salariés dans leur recherche de
solutions. Particulièrement utile pour des
CASSE
• l'efficacité ne sera que meilleure si on
s'attache à améliorer l'employabilité des
personnels concernés
• les antennes emploi recensent des offres pour
la plupart des personnels adaptables mais
peinent pour le personnel non qualifié
salariés avec une ancienneté importante qui
n'ont pas les outils (CV, lettre de motivation...)
pour une recherche d'emploi efficace
• efficace dans le cas d'un accompagnement
individualisé et de proximité
• Efficace si gérée avec intelligence et
volontarisme
Elle aide les salariés à rester dans l'action po r
• les cellules font un bon travail
• on accompagne des salariés qui ont déjà un
projet
• Permet au salarié d'avoir un réel
accompagnement par un cabinet qui le
conseille utilement sur ses orientations et les
formations à engager
permet de conser er n lien a ec le monde d• Elle aide les salariés à rester dans l action pour
rechercher un emploi
• En période de crise et avec un marché de
• permet de conserver un lien avec le monde du
travail et maintient le collaborateur dans une
dynamique positive
21

• PERMET SOUVENT DE DONNER UNE NOUVELLE • Toute mesure permettant à des salariés
En positif (suite)
ORIENTATION A SA CARRIERE PROFESSIONNELLE
• Peut être une solution, si il existe un sous
traitant à proximité géographique
• peut réussir avec une implication du
management
• positif, évidemment
• rassurant pour le personnel. Aide au CV.
P t d êt l
d'éviter le chômage me parait être utile.
• très efficace surtout quand le cabinet
d'accompagnement est compétent
• très positif et vraiment efficace
• un discours extérieur fait mieux passer
l'acceptation de la réalité adaptation des
structures d'aide au reclassement
diffé i t t bl d t àPermet de ne pas être seul.
• rien adire
• Suivi personnalisé des salariés nécessaire
• Support moral Parfois reclassement réel
• tous les salariés ont été reclassés
• une différence incontestable de retour à
l'emploi entre ceux qui ont pris le congé de
reclassement et les autres.
• Utile, pratico pratique
22

• ACCOMPAGNEMENT NECESSAIRE PAR DES reconversion
En négatif
PROFESSIONNELS DU RECLASSEMENT
• ATTENTION : indemnité supra-légale = 10 à 95
k€ selon l'ancienneté
• Aucun effet positif. Aucun aspect incitatif pour
le collaborateur ; juste un risque
supplémentaire pour l'entreprise.
• beaucoup d'air remué par les élus locaux,
liti i d' ffi ité
• L'IDL était tellement favorable (ma réponse à
la question précédente n'est pas juste, car
c'était un calcul en fonction de l'âge et de
l'ancienneté, et je n'ai pas pu indiquer le
détail) qu'elle a favorisé le reclassement
externe.
• mais qui n'est utilisée que comme levier
d' ti t ti f t d t t èpolitiques... mais peu d'efficacité
• bof les salariés comme les entreprises d'accueil
ne se décident pas sur cet élément
• Cela ne fait pas un marche..... Du travail.
• Certains salariés attendent trop de choses du
consultant et ne se prennent pas en charge.
• Conditions souvent trop confortables, incitant
les salariés à retarder leur recherche
d'action contentieuse future pendant et après
la procédure
• met certains salariés dans une position
attentiste
• Nécessite bien choisir son cabinet d'aide
externe et de suivre de prêt les prestations
Difficultés avérés pour certains collaborateurs
déstabilisé par une perte de leur emploiles salariés à retarder leur recherche
véritablement active d'emploi
• Cout élevé
• Depuis 2011 il existe un maquis à la fois
juridique (risque de recours aux Prud'hommes,
ANI, notion d'obligation de reclassement
floue,...) et des dispositifs ( Fin du
financement des antennes de reclassement
déstabilisé par une perte de leur emploi
notamment en cas de forte ancienneté
• Obligations lourdes pour l'employeur si le
salarié a décidé de ne pas retravailler
• Opération couteuse pour les entreprises en
difficulté avec peu de résultats
• Pas de bilan de compétence préalable - durée
de celui-ci trop longue. Ce dispositif estfinancement des antennes de reclassement
DIRECCTE/DGEFP, Pole Emploi devenant un
acteur à part entière en cas de restructuration
alors qu'auparavant sa mission était le
placement des chômeurs, les incompréhensions
liées au Contrat de Sécurisation Professionnel
(CSP), la différence entre les OPP (Opérateurs
Privés de Placement, le Pole Emploi et les
de celui ci trop longue. Ce dispositif est
indispensable pour une bonne orientation
professionnelle et formation adéquate
• Pas ou peu de retour.
• pas toujours évident sans mobilité du salarié
• PERTE DE TEMPS
• peu de résultats
• Peu d'embauches en CDI à l'issue de, p
cabinets d'outplacement,...)Bref pas facile de
s'y retrouver et de présenter les choses
clairement aux salariés licenciés économiques
• elle dépend beaucoup de la motivation de
l'ancien collaborateur à vouloir retrouver du
travail
• Elle ne permet pas de créer des emplois
l'accompagnement. Dispositif de l'antenne
emploi coûteux.
• peu incitatif pour ceux qui ne se projette pas
dans l'avenir
• procédure chronophage souvent inopérante
• Rajoute un cout supplémentaire au
licenciement pour les entreprises.
• Extrêmement difficile à mener : différence de
salaires notamment
• le plus souvent les salariés veulent de l'argent
et profiter du chômage avant de s'intéresser à
leur reclassement
• le succès dépend quand même du cabinet et du
consultant
Les salarié ne so haitent pas retra ailler to t
• Risque de se "laisser couler" tranquillement
pendant le congé de reclassement, en profitant
de l'indemnisation du congé et en attendant
d'arriver au moment de l'indemnisation par
Pôle Emploi
• Structures lourdes et dépassées par le nombre.
Une très belle vitrine, mais en réalité très peu
d'aides concrètes apportées Coût très éle é• Les salarié ne souhaitent pas retravailler tout
de suite et se précipitent sur les formations de
d aides concrètes apportées. Coût très élevé
uniquement pour la paix sociale.
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Enquête nationale sur l’obligation de reclassement

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