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![Les Dossiers
de l’Institut du
Leadership
Corporate Social
Responsability
- Mai 2014, en
anglais, proposent un état des
lieux du socialement responsable
dans les pays industrialisés
20 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
Il ne faut pas oublier, par ailleurs, que les entreprises ne sont pas les seuls acteurs en
présence. Le positionnement des autres parties prenantes doit également être analysé, et
questionné : services publics de l’État, partenaires sociaux, salariés acteurs et promoteurs
de leurs employabilités, entreprises du bassin d’emploi, et bien sûr les cabinets de conseil
intervenant sur le champ du reclassement individuel ou collectif, en particulier les adhérents
de SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle.
19/ http://www.iso.org/iso/fr/home/
standards/iso26000.htm
20/ http://www.developpement-durable.
gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite.
html
Le concept de RSE est apparu dans les cercles de recherche en management dans les années 1960, mais
n’a fait son entrée dans la réflexion des pouvoirs publics et des entreprises que dans les années 1990.
Les grands principes définissant cette notion ont été construits progressivement, en premier lieu au
niveau supranational :
ƒƒ publication en 1976 des principes directeurs de l’OCDE visant à sensibiliser les multinationales à leur
responsabilité sociale ;
ƒƒ déclaration tripartite de l’Organisation internationale du travail (OIT), en 1977, portant sur les entreprises
multinationales et la politique sociale ;
ƒƒ la Global Reporting Initiative initiée en 1997 par le Programme des Nations unies pour l’environnement
(PNUE) et la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) définissant des indicateurs
internationaux de reporting à destination des entreprises, dans les champs de la RSE ;
ƒƒ le livre vert de la Commission européenne publié en 2001.
Depuis novembre 2010, la norme internationale ISO 26000, issue du travail collaboratif d’une centaine
de pays, durant cinq ans et auquel BPI group a contribué, définit les principes directeurs de la RSE
à destination des organisations. Elle n’est pas un outil de certification des organisations et relève au
contraire de la soft law : elle définit des « lignes directrices » pour l’action et non des exigences19
.
Cette norme définit ainsi la RSE :
« Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la
société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :
ƒƒ contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;
ƒƒ prend en compte les attentes des parties prenantes ;
ƒƒ respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales ;
ƒƒ est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier les domaines d’action pertinents et fixer
ses priorités, il convient que l’organisation traite [toutes] les « questions centrales » suivantes :
ƒƒ la gouvernance de l’organisation ;
ƒƒ les droits de l’Homme ;
ƒƒ les relations et conditions de travail ;
ƒƒ l’environnement ;
ƒƒ la loyauté des pratiques ;
ƒƒ les questions relatives aux consommateurs ;
ƒƒ les communautés et le développement local ».20
Les gouvernements français successifs sont, depuis les années 2000 et la publication du livre vert de
la Commission européenne, relativement actifs sur les sujets de la RSE.
LES GRANDS PRINCIPES DE LA RSE](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-20-320.jpg)
![34 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
de conformité […] fait que l’on ne s’est jamais véritablement intéressé à ce qui constituait
une nouveauté et un apport de ces directives : l’obligation de négocier et non pas seulement
d’être consulté sur les incidences sociales des restructurations »42
. Il faudra attendre la LSE
pour que la possibilité soit donnée aux partenaires sociaux de négocier le contenu d’un
PSE. Contrairement à ce qu’indique la directive, cela ne reste qu’une possibilité et non une
obligation de négocier.
La directive du 22 septembre 1994 institue le comité d’entreprise européen (CEE),
nouvelle instance de représentation des intérêts des salariés au niveau transnational, détenant
des compétences générales et devant notamment être consultée en cas de restructuration43
.
Dans les faits, les CEE sont globalement peu actifs et rarement le lieu où s’opère une négocia-
tion collective réelle. Ils sont généralement informés de la mise en œuvre d’une restructuration
d’ampleur transnationale après que la décision a été prise. La directive de 2008 a introduit des
changements à la marge, ne modifiant pas fondamentalement leur place et ne résolvant pas
le problème de l’articulation entre les instances d’information/consultation, au niveau national
et au niveau communautaire44
. Néanmoins, dans certains groupes ou entreprises d’envergure
transnationale, le CEE s’affirme comme un réel espace de discussion et de négociation. Cela
est généralement lié au caractère transnational de la gouvernance et à une culture d’entreprise
accordant une place de choix au dialogue social.
Enfin, la directive de 2002 marque une avancée dans la reconnaissance du rôle des repré-
sentants des salariés. Ils doivent être informés et consultés de manière régulière dans les
entreprises de plus de 50 salariés et dans les établissements de plus de 20 salariés.
Il est précisé dans le préambule que cette directive constitue un « instrument de gestion des
restructurations »45
et doit permettre aux représentants de connaître la situation économique
de l’entreprise et la situation de l’emploi.
Malgré les lacunes de ces différentes directives, on est passé, en trois décennies, de la
reconnaissance d’un droit à négocier sur les conséquences sociales de restructurations à
un système permettant aux représentants des salariés de prendre part aux débats sur l’anti-
cipation des restructurations.
En parallèle de ces évolutions du droit social communautaire des restructurations, s’affirme,
depuis les années 2000, une « politique communautaire des restructurations ». Celle-ci
prend place dans le cadre de la stratégie européenne pour l’emploi (SEE), lancée en
1998 par le Conseil européen. Elle définit des lignes directrices européennes pour l’emploi,
chacune associée à des objectifs à court, moyen et long termes, et des indicateurs quantitatifs
et qualitatifs propres, permettant de suivre régulièrement les avancées des États membres.
La SEE poursuit en premier lieu un objectif général de lutte contre le chômage mais vise également
à orienter les politiques nationales vers davantage d’anticipation des mutations économiques46
.
A partir de 2005, la Commission s’est engagée dans une stratégie dédiée aux restructura-
tions, en vue d’atteindre les objectifs fixés par la SEE. Plusieurs avancées ont vu le jour, sur
divers plans :
ƒƒ sur le plan du partage des pratiques, 16 forums dédiés au sujet des restructurations ont
été organisés depuis 2005, rassemblant les diverses parties prenantes ;
ƒƒ plus concrètement, le Fonds européen d’ajustement à la mondialisation a vu le jour en 2007 ;
ƒƒ sur le plan du cadre légal des restructurations, les enjeux sont clairs et s’inscrivent dans
la dynamique de flexisécurité : accompagner les restructurations dans le secteur public
comme dans le secteur privé en favorisant l’anticipation, promouvoir la gestion respon-
sable des crises et accompagner le développement de l’employabilité des salariés.
42/ LAULOM S. (2010), Ibid., p. 81
43/ Les entreprises concernées par la mise
en place d’un CEE sont définies à l’article
L2341-1 du code du travail, résultant
de la transposition en droit français de
la directive de 1994 : « On entend par
entreprise de dimension communautaire
l’entreprise ou l’organisme qui emploie
au moins mille salariés dans les États
membres de la Communauté européenne
ou de l’Espace économique européen et
qui comporte au moins un établissement
employant au moins cent cinquante salariés
dans au moins deux de ces États ». Cette
directive prévoit que l’organisation et les
compétences du CEE soient définies
par un groupe spécial de négociation,
composé des représentants des salariés
et la direction. S’ils ne parviennent pas
à s’accorder, les annexes de la directive
s’appliquent. Elles prévoient que soient
reconnues au CEE des compétences
générales en matière d’emploi, et
notamment qu’il soit consulté « en cas
de délocalisation, de fermeture, ou de
licenciements collectifs »
44/ LAULOM S. (2010), p. 88
45/ LAULOM S. (2010), p. 81
46/ LAULOM S. (2010), p. 85](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-34-320.jpg)
![BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 35
Les avancées restent encore timides et non contraignantes : le Parlement, soutenu par les
syndicats, est en faveur de l’adoption d’une directive dédiée, alors que la Commission se
contente pour le moment de communications. Elle a ainsi publié, en janvier 2012, un livre vert
intitulé « Restructurations et anticipation du changement : quelles leçons tirer de l’expérience
récente ? » et le cadre qualité de l’Union européenne « pour l’anticipation des changements
et des restructurations » (en décembre 2013). Ce dernier document propose des orientations
aux diverses parties prenantes pour « agir en amont des restructurations d’entreprises et en
limiter les effets sur les travailleurs et les incidences sociales ». Les États membres sont encou-
ragés à le promouvoir auprès des acteurs privés et publics et à mieux utiliser les possibilités
du Fonds social européen et du Fonds européen d’ajustement à la mondialisation, dans les
régions les plus touchées par les restructurations.
La Commission repousse à 2016 la possibilité de déposer une proposition législative au
Parlement européen, en fonction des résultats de l’application de ce cadre qualité.
L’évolution du système de pré-retraite
Les pré-retraites sont un dispositif public, mis en place en 1963, et permettant aux chômeurs
de plus de 57 ans et demi, puis de plus de 55 ans, de conserver leur revenu, alors même
qu’ils cessent leur activité avant l’âge légal du départ à la retraite.
Ce système est financé par un certain nombre de fonds publics, dont le principal est l’alloca-
tion spéciale du Fonds national de l’emploi (AS-FNE). Les pré-retraites ont représenté pendant
30 ans une « modalité consensuelle d’accompagnement des licenciements collectifs pour
motif économique, rencontrant l’assentiment de tous les acteurs et permettant d’assurer
une forme de paix sociale dans la mise en œuvre des plans sociaux. […] Pour les salariés et
leurs représentants, les pré-retraites constituent une forme de sécurisation des trajectoires
professionnelles de salariés jugés « âgés » »47
.
Bien que permettant de réduire les chiffres du chômage et étant une mesure phare des PSE
pendant de nombreuses années, les pré-retraites ont été remises en cause à partir des
années 2000 et la réforme des retraites. Peu incitatives pour les salariés, elles étaient surtout
extrêmement coûteuses pour l’État.
La plupart des dispositifs de financement des pré-retraites disparaissent progressivement
depuis les années 2000. Elles ont été en partie compensées par la dispense de recherche
d’emploi (DRE), disparue depuis le 1er
janvier 2012.
De nouvelles formes de pré-retraites apparaissent toutefois sous la forme de « pré-retraites
maison », financées entièrement par les employeurs, de grandes entreprises principalement.
Souhaitant favoriser le maintien dans l’emploi des seniors, l’État a accru les charges patro-
nales sur ce dispositif, en 2003 (réforme des retraites), puis en 2008 (loi de financement de
la Sécurité sociale).
La tentation du recours au volontariat
Les dispositifs de PDV sont peu encadrés par le législateur. Ils ont été progressivement
encadrés par la jurisprudence de la chambre sociale de la Cour de cassation. Ils peuvent
prendre trois formes :
ƒƒ « PDV pur » ;
ƒƒ phase de volontariat dans le cadre d’un PSE, durant laquelle les critères d’ordre ne
s’appliquent pas ;
ƒƒ dispositif d’incitation au volontariat en « continu », intégré à la politique GPEC, prévu par
un accord d’entreprise ou de groupe.47/ BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT
G. (2012), Ibid., p. 48](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-35-320.jpg)
![38 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
Jean Mantelet, porteur d’une culture de l’invincibilité face au
chômage
Jean Mantelet, inventeur du moulin-légumes est la figure emblématique
de Moulinex : animé d’une énergie de l’innovation et du challenge, par
la conviction que la consommation devait se démocratiser et permettre,
grâce à la robotisation des tâches ménagères, la libération de la femme,
il porte une culture d’entreprise extrêmement forte et à laquelle adhéraient
ses salariés. Dans une veine paternaliste, il incarne le patron rassurant,
proche de ses salariés, protecteur de l’emploi et du facteur humain. Il
permet aux ouvriers non qualifiés entrés très jeunes à l’usine de grimper
dans la hiérarchie, autant d’éléments de reconnaissance qui renforcent
l’attachement à Moulinex. Ses successeurs ne parviendront d’ailleurs
jamais à effacer son empreinte et à justifier la fin de la protection de
l’emploi, au nom de la protection de l’outil de production.
Le choc de la fermeture des usines de Basse-Normandie n’en sera que
plus traumatisant : les salariés, fortement attachés à leur entreprise de
renommée mondiale, confiants en l’avenir de Moulinex, avaient évolué
dans une culture de l’invincibilité. La lente prise de conscience de la réalité
du licenciement renforcera les difficultés de reclassement, aggravées
également par l’ancienneté dans l’entreprise, le fait d’être une femme,
d’être peu diplômé(e), peu mobile géographiquement et d’appartenir
aux sites les moins valorisés : Falaise et Saint-Lô regroupent les salariés
les moins diplômés, au contraire de « l’usine-reine » d’Alençon, première
implantation de Moulinex en Normandie.
Les réactions à l’annonce de la fermeture et les attitudes face à la
perte d’emploi
Quatre grandes formes de réactions s’expriment à l’annonce de la
fermeture des usines chez des salariés qui, pour la plupart, n’ont connu
aucune autre entreprise que Moulinex (l’ancienneté moyenne sur les cinq
sites est de 26 ans).
ƒƒ La colère face aux nouveaux dirigeants tenus responsables de la
faillite, qui se traduit par l’engagement dans des mouvements de
protestations et de défense de l’emploi. Portés par les syndicats, ils
sont suivis par plus de 60 % des licenciés. Cette forme d’engagement
collectif favorise l’entretien des solidarités et des réseaux entre salariés.
Cela devient la seule manière désormais de conserver un lien avec ses
anciens collègues. C’est aussi un moyen de « manifester sa dignité de
travailleur », de prendre le pouvoir sur les anciens lieux de travail et de
rechercher le soutien de la population locale.
ƒƒ L’anéantissement et l’incompréhension, renforcés par la confiance
en la pérennité de Moulinex. Cela se traduit par une forte vulnérabilité
personnelle et professionnelle, une peur en l’avenir. Ces personnes
fortement fragilisées ont plutôt tendance à s’isoler pour progressivement
prendre conscience d’une nouvelle réalité, sans Moulinex.
ƒƒ Le soulagement chez certains pour qui le licenciement libère d’un
travail physiquement épuisant. Il s’agit généralement de salariés âgés,
peu qualifiés, qui choisissent la pré-retraite au moment de la fermeture.
La perte de son travail est alors dédramatisée et permet de se recentrer
ainsi sur son cercle familial et amical.
ƒƒ Le fatalisme chez ceux qui ont pu pressentir la fermeture de leur usine,
et s’y préparer. Il s’agit principalement d’hommes qualifiés et avec peu
d’ancienneté. Confiants en l’avenir, ils envisagent la recherche d’emploi
avec sérénité et leur licenciement comme une étape et non une rupture
dans leur parcours professionnel.
Le rôle controversé des cabinets de reclassement
Trois mois après l’annonce de la fermeture de Moulinex, des antennes
emploi sont mises en place sur les cinq sites et chez deux sous-
traitants particulièrement touchés. Ces antennes emploi, basées sur
les sites en question le temps du reclassement des salariés, permettent
à des consultants de recevoir les salariés licenciés individuellement
et collectivement pour les accompagner dans leur repositionnement
professionnel.
Sept cabinets privés, dont BPI group, sont mobilisés, pour des durées
d’accompagnement allant de 12 à 18 mois. L’engagement pris au
moment de la négociation du PSE est que chaque salarié se voit proposer
trois offres valables d’emploi (OVE) au minimum. Les OVE sont définies
dans ce PSE par les critères cumulatifs suivants : « une offre à moins
de 30 km et deux à moins de 50 km, […] un CDI ou un CDD de plus
de six mois, […] un niveau de rémunération au moins égal à 80 % de la
rémunération antérieure »51
.
Du fait du désarroi de la majorité des salariés, les cellules de reclassement
sont accueillies favorablement à 84 %. Elles engendrent néanmoins
des attentes très hétérogènes : 60 % des salariés veulent être
accompagnés vers une reconversion professionnelle, d’autres trouver
des solutions sociales pour ne plus avoir à reprendre d’activité.
Au moment de l’enquête, en 2002, la moitié des salariés se dit satisfaite
de l’accompagnement. Certains candidats critiquent l’éloignement entre
salariés et consultants à tous points de vue : décalage générationnel,
géographique (les consultants viennent tout droit de Paris), de culture
professionnelle (les consultants sont accusés de méconnaître le monde de
l’usine). Ce sentiment d’étrangeté se traduit par une défiance réciproque,
alimentée par les syndicats.
Malgré tout, les antennes emploi permettent aux licenciés de maintenir
une certaine sociabilité et, souvent, les consultants se révèlent être de
véritables soutiens psychologiques. On reconnaît que leur action est
particulièrement difficile sur les trois sites du Calvados, qui représentent
les trois-quarts des licenciements, sur des bassins d’emploi aux taux de
chômage élevés.
La marche vers l’emploi et le devenir professionnel des
« ex-Moulinex » : quels facteurs de différentiation ?
La façon d’envisager la recherche d’emploi est fortement différentiée
selon les divisions catégorielles qui avaient cours chez Moulinex.
Alors que les cadres et ingénieurs avaient anticipé la fermeture des
usines et déjà mobilisé leur réseau professionnel, les ouvriers n’ont
pour la majorité jamais été confrontés au marché du travail. Rédiger
un CV ou une lettre de motivation relève alors de ce que l’auteure
nomme la « violence symbolique » : alors que la culture ouvrière
est celle de l’oralité, du matérialisme, que 42 % du personnel de
production rencontrent des problèmes d’illettrisme, on exige une
présentation de soi théorique et écrite.
Les populations ouvrières et peu qualifiées ne peuvent trouver du soutien
pour leur recherche dans leur réseau proche : il est fréquent que plusieurs
personnes du cercle familial52
ou amical soient également touchées. Ainsi,
devant l’urgence de retrouver une activité, s’observe une tendance au
« n’importe quoisme » : les licenciés sont prêts à accepter n’importe quel
type ou forme d’emploi. Ce sont toutefois les femmes qui font le plus de
concessions quant au contenu de leur travail, alors que les hommes sont
davantage enclins à s’éloigner géographiquement de leur domicile pour
51/ ROUPNEL-FUENTES M. (2011), Ibid., p. 305
52/ Lorsque les deux membres du couple travaillaient chez Moulinex et sont confrontés simultanément au chômage, on parle de « famille Moulinex »](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-38-320.jpg)
![42 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
L’étendue de l’obligation de reclassement externe incombant à l’employeur :
évolution jurisprudentielle récente
L’arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 30 septembre 201364
vient
préciser l’obligation de reclassement externe incombant à l’employeur qui décide de
licencier un salarié pour motif économique.
En l’espèce, la salariée demanderesse bénéficiait de l’accompagnement d’un cabinet de
reclassement dans le cadre de la convention de reclassement personnalisé prévue au PSE.
Ce dernier prévoyait que « le cabinet […] proposerait au minimum trois offres valables d’emploi
par salarié, en CDI et que le licenciement serait notifié soit lors du reclassement effectif chez
le nouvel employeur, soit à l’issue [de la convention] ».
La salariée a été licenciée à l’issue de sa convention et le cabinet n’a pas été en mesure de lui
présenter les trois OVE prévues dans le plan. Elle conteste donc son licenciement et attaque
son employeur au motif qu’il n’a pas respecté son obligation de reclassement externe.
Déboutée en première et en seconde instance, la Cour de cassation lui a donné raison en
jugeant que « le licenciement devait s’analyser comme étant sans cause réelle et sérieuse ».
Les juges estiment que l’employeur avait, en l’espèce, respecté son obligation de reclasse-
ment interne (un poste avait été proposé à la salariée, qui avait décliné l’offre) mais pas ses
obligations de reclassement externe, dont les conditions de mise en œuvre étaient détermi-
nées par le PSE.
Le cabinet en question était, dans cette affaire, absent du contentieux. Mais, sans doute,
cet arrêt va-t-il contribuer à accroître la pression des employeurs et organisations syndicales
sur les cabinets concernant les OVE… même si cela constitue un risque pour la qualité de
l’accompagnement et la durabilité du retour à l’emploi.
Les cabinets de conseil en reclassement et le débat sur les OVE
Les cabinets privés de reclassement sont mobilisés dans le cadre de la mise en œuvre de
l’obligation de reclassement incombant à l’employeur. Le code de déontologie de SYNTEC
Conseil en Évolution Professionnelle a pour objet d’éviter les dérives en fixant des cadres et
en garantissant le respect des intérêts des salariés. Néanmoins, l’accélération du recours aux
cabinets de reclassement, dans un contexte de restructuration permanente, et les récents
débats sur les OVE interpellent la profession et amènent à s’interroger sur les conditions d’un
accompagnement du retour à l’emploi de qualité.
Une profession décriée
La tendance à critiquer une profession de « vautours » qui prospéreraient sur les ruines de
notre économie, et surtout de nos emplois, est un cliché solidement établi.
La récente une de l’Humanité du 7 novembre 2013 s’inscrit dans cette tradition : « Cabinets,
experts, coachs… les licenciements, c’est vous qui les vivez, c’est eux qui en vivent ». Cet article
met en cause le développement d’un « business du reclassement […] à toutes les étapes du
processus » de restructuration, qu’il s’agisse de conseil aux directions aussi bien qu’aux IRP.
La question très politique du recours à des PSE localisés dans des groupes globalement
rentables est également, et de façon tout aussi traditionnelle, reposée et associée à la précé-
dente. Il y aurait ainsi une forme de collusion d’intérêts plus ou moins explicite entre patrons
voyous et consultants profiteurs (voire escrocs !).
64/ Chambre sociale de la Cour de
cassation, arrêt du 30 septembre 2013,
n°12-13.439](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-42-320.jpg)
![44 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
-- buts de l’accompagnement : « apporter au bénéficiaire la vision la plus claire et la
plus complète possible sur les plans personnel et professionnel » et le rendre « plus
autonome dans la conduite de sa carrière » (disposition 2.2 et 2.3).
ƒƒ Relations avec les clients, les bénéficiaires et les confrères :
-- principe de liberté du bénéficiaire : « la prestation ne débute qu’après accord du
(des) bénéficiaire(s) et l’engagement irrévocable du client et du [cabinet] de conseil »
(disposition 3.1) ;
-- entretien d’une relation loyale avec le client ;
-- maintien, par les consultants, d’une « relation confraternelle et loyale avec leurs
confrères, en s’interdisant tout dénigrement ou critique injustifiés » (disposition 3.4).
Il est par ailleurs fait mention de l’obligation, pour les consultants exerçant au sein de cabi-
nets membres de SYNTEC CEP, de signer le code de déontologie et ainsi s’engager à en
respecter les dispositions.
Enfin, si un conflit entre un cabinet membre, un client et/ou un bénéficiaire survient, SYNTEC
CEP « peut être choisi comme arbitre par commun accord des deux parties. Il rendra son
arbitrage après avoir entendu les deux parties et sur la base du code de déontologie » (dispo-
sition introductive et disposition 1.8 du code).
En cas de non-application du code de déontologie, les cabinets sont radiés de SYNTEC CEP
(disposition 4.1 du code).
La charte des engagements des sociétés adhérentes en matière d’accompagnement
social formalise les conditions dans lesquelles se noue la relation tripartite entre employeur,
salarié bénéficiant d’un accompagnement et cabinet.
Il reprend certaines dispositions du code, mais apporte des précisions sur trois points :
ƒƒ les objectifs que se fixe le cabinet dans le cadre de sa prestation doivent avoir été fixés
préalablement, et en concertation « avec la direction et les partenaires sociaux en fonc-
tion des moyens mis à disposition et de l’environnement du bassin d’emploi concerné »
(disposition 7 de la charte) ;
ƒƒ le bénéficiaire doit s’engager activement dans son repositionnement professionnel en
honorant les entretiens fixés avec son consultant et en suivant ses recommandations
(disposition 8 de la charte) ;
ƒƒ le cabinet doit être présent lors des commissions paritaires de suivi de la mise en œuvre
du PSE, de façon à faire part de « l’avancement et des difficultés rencontrées au cours
de la mission » (disposition 9 de la charte).
Ces différentes dispositions encadrant la profession permettent de garantir, dans une certaine
mesure, la qualité de l’accompagnement, la qualité de la relation tripartite entre consultant/
client et bénéficiaire. L’enjeu est de se donner toutes les chances d’un retour durable à l’emploi.
Néanmoins, la question du cadrage contractuel de cette relation et du degré de responsabilité
du cabinet dans le retour à l’emploi se pose avec plus de vigueur ces dernières années, avec
l’émergence du débat sur les OVE.
Qualité du retour à l’emploi et débat sur les OVE
L’objet des PSE est de proposer différents dispositifs et mesures permettant de sécuriser
l’avenir professionnel des salariés dont le licenciement pour motif économique est envisagé.
L’article L1233-62 du code du travail rappelle que le PSE doit contenir des mesures « en vue
du reclassement interne des salariés », mais peut également contenir des mesures telles que :
ƒƒ « Des créations d’activités nouvelles par l’entreprise ;
Charte des
engagements
d’accompa-
gnement
social SYNTEC](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-44-320.jpg)
![BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 53
La clarté des rôles et le partage des responsabilités dans l’accompagnement du retour à
l’emploi
Le bon déroulement d’un PSE est lié à la capacité des acteurs en présence – direction,
organisations syndicales, administration du travail – à s’accorder, à la fois sur des mesures
sociales adaptées à l’employabilité des salariés et à la situation de l’emploi sur le territoire,
mais aussi, à définir un cadre clair de mise en œuvre.
Ce cadrage suppose, d’abord, la maîtrise de l’élément « temps », mais également la définition
précise des rôles et responsabilités de chacun. Il questionne aussi l’aptitude des partenaires
sociaux (employeurs et représentants des salariés) à s’engager dans un dialogue social
constructif et collaboratif, permettant l’anticipation, la préparation et la mise en oeuvre du
dispositif.
Les enjeux sont de taille : l’expérience montre que la mise en œuvre de PSE sans cette
conscience des enjeux temporels, de transparence et de cadrage des rôles a donné lieu à
des dérives dommageables pour les salariés en termes de qualité du retour à l’emploi.
Qualité du retour à l’emploi : enjeu de transparence et partage des responsabilités
La qualité du retour à l’emploi dépend du degré de maturité et de responsabilité des princi-
paux acteurs impliqués dans l’élaboration du PSE. Il s’agit avant tout des partenaires sociaux
au niveau de l’entreprise (direction / DRH / DRS et représentants des salariés / élus au CE).
Les représentants de l’administration de l’État, au travers de la Direccte, ainsi que les conseils
– côté direction, comme côté organisations syndicales et IRP – ont bien sûr également un rôle
clé à jouer, tant dans la phase d’élaboration du PSE que dans sa phase de mise en œuvre.
Phase d’élaboration du PSE
Trois éléments nous apparaissent clés pour élaborer un PSE réussi, c’est-à-dire mettant en
place les conditions du retour durable à l’emploi des salariés impactés :
1. Construire les conditions de légitimation du PSE en faisant le pari du dialogue et de
la transparence avec les représentants des salariés
Ces dernières années ont vu l’accroissement des obligations de négociation au niveau de
l’entreprise, notamment sur la GPEC, doublé d’un encouragement à négocier des accords
multidimensionnels, c’est-à-dire : formation et GPEC (loi Borloo de 2005, loi sur la sécu-
risation de l’emploi de 2013), incitation à regrouper, à titre expérimental, tous les sujets de
négociation annuelle obligatoire au sein d’un accord unique « qualité de vie au travail » (ANI
sur la qualité de vie au travail de 2013).
Ces changements institutionnels modifient l’orientation des débats au sein de l’entreprise.
Elodie Bethoux et Annette Jobert estiment ainsi que l’on est passé « d’une logique domi-
nante de protection de l’emploi dans les années 1980-1990 […] à une logique où dominent
prévention et anticipation des restructurations. […] On passe ainsi d’une négociation collective
comme vecteur de création et de maintien dans l’emploi à une négociation collective comme
mode de gestion de l’emploi »70
.
Ce mouvement modifie la posture des organisations syndicales qui déploient des « stratégies
intégrées en matière d’emploi ». Ces stratégies se définissent comme suit :
ƒƒ prise en compte par les organisations syndicales de l’ampleur des transformations de
l’organisation du travail et de leurs impacts sur les métiers et l’emploi ;
ƒƒ implication active des organisations syndicales dans les réflexions sur l’avenir de l’entre-
prise et évolution de sa stratégie, afin « de ne pas laisser aux directions d’entreprise la
70/ BETHOUX E. et JOBERT A. (janvier
2012), « L’emploi en débat ? Dynamiques
de l’action syndicale dans les entreprises en
restructuration », in Revue de l’IRES n°72,
Ibid., p. 120](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-53-320.jpg)
![54 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
pleine maîtrise de la gestion de l’emploi […] et d’être un acteur reconnu et légitime des
transformations en cours, par une activité de co-construction – avec les directions – de
nouvelles règles du travail inscrites dans des dispositifs variés »71
.
Parvenir à impliquer en amont les organisations syndicales dans les réflexions sur les évolu-
tions stratégiques de l’entreprise participe à la légitimation d’un PSE et joue en faveur de son
acceptabilité par le corps social.
C’est un pari difficile car il oblige la direction à partager un certain nombre d’informations
économiques et financières et à dépasser les divergences, parfois historiques, avec les repré-
sentants des salariés. Cela est pourtant indispensable pour la construction d’un diagnostic
commun de la situation économique de l’entreprise et de ses impacts sur l’emploi. Emergent
alors des buts communs entre employeur, organisations syndicales et IRP, et salariés.
Si les motifs d’une restructuration paraissent acceptables (sur le plan économique et parce
que les acteurs RH se sont donnés le temps de rechercher des alternatives à la suppression
de postes), le niveau de conflictualité en sera réduit d’autant et l’élaboration de mesures
adaptées à la situation des salariés impactés et des territoires n’en sera que plus efficiente.
Le niveau de conflictualité entourant un PSE impacte parfois directement les chances
de retour à l’emploi des salariés. Un PSE se déroulant dans un contexte violent et
médiatisé entache l’image de l’entreprise mais aussi de ses salariés, confrontés
ensuite au phénomène bien réel de « blacklistage » par les employeurs potentiels sur
leur bassin d’emploi.
2. Se donner les moyens de mesurer le niveau d’employabilité des salariés et de cerner
la réalité du bassin d’emploi
La réalisation d’études de bassin fouillées et d’études d’employabilité des salariés (mesurant la
distance qui les sépare de l’emploi) est un préalable nécessaire à la réflexion sur les mesures
sociales les plus adaptées pour accompagner les salariés vers un nouvel emploi, durable et
adapté à leurs appétences.
Les études « Besoins en main-d’œuvre » de Pôle emploi peuvent donner une première idée
de la situation de l’emploi sur un bassin, mais elles n’en donnent qu’une vision partielle : elles
ne prennent pas en compte le marché caché (ensemble des emplois qui ne font pas l’objet
d’annonces par les entreprises), étant donné qu’elles consistent à identifier les postes publiés
par les entreprises et non pourvus.
Les informations relatives à la réalité du marché de l’emploi sur le bassin doivent être commu-
niquées aux salariés et décryptées par des consultants, sans quoi ils ne peuvent avoir tous
les éléments pour construire un projet professionnel réaliste et réalisable. Le choix du support
et du mode de communication a son importance : un langage RH trop conceptuel ou un
outil RH trop complexe à prendre en main ne permettra pas une appropriation efficace de
ces informations par les salariés.
3. Passer d’une logique d’indemnisation à une logique d’accompagnement des salariés
La conflictualité historique des relations sociales en France s’est longtemps traduite par une
logique d’indemnisation de la perte d’emploi, au détriment de l’investissement dans des
dispositifs collectifs d’accompagnement vers un nouvel emploi durable.
Rachel Beaujolin et al. analysent les facteurs qui jouent en faveur de la construction de
compromis allant plutôt dans le sens de la logique indemnitaire ou plutôt dans le sens de la
logique de « reclassement »72
. L’analyse de neuf cas de restructurations conduites entre 2005
et 2009 les a amenés aux conclusions suivantes :
71/ BETHOUX E. et JOBERT A. (janvier
2012), Ibid., P. 131
72/ BEAUJOLIN R. et al. (janvier 2012),
« Entre indemnisation et effort de
reclassement quel compromis social lors
des restructurations ? », Revue Française
de Gestion](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-54-320.jpg)
![BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 91
L’anticipation et la recherche de repreneurs
L’anticipation des évolutions stratégiques ne se limite pas à la mise en œuvre d’une politique
GPEC opérationnelle. C’est également ce qui permet, si l’on envisage une fermeture de site,
de rechercher des alternatives à la fermeture, dans des conditions et délais réalistes. Ainsi,
pour l’employeur socialement responsable souhaitant se séparer d’une activité, les options
de reprise, de cession de site et d’externalisation d’activité permettent, à la fois, de préserver
l’emploi d’un site et de limiter les impacts d’une fermeture sur le territoire, tout en présentant
des bénéfices d’image et financiers non négligeables.
Mais l’engagement dans ce type de démarche nécessite de se donner du temps, d’identifier
suffisamment tôt la probable fermeture d’un site et, donc, de dépasser le cadre légal de la
recherche de repreneur.
En France, le droit du travail accorde depuis quelques mois une place particulière à la
recherche de repreneur, venant ainsi systématiser des bonnes pratiques déjà à l’œuvre dans
certaines entreprises. Depuis la LSE, les entreprises de plus de 1 000 salariés sont soumises à
une obligation de recherche de repreneurs, en cas de fermeture de site. Elles doivent informer
le CE des modalités de la recherche, des différentes offres de reprise et motiver pourquoi
l’entreprise et/ou les PME intéressées n’ont pu concrétiser le projet de reprise. Cette infor-
mation/consultation s’effectue en parallèle de l’information/consultation sur le PSE. La loi
Florange du 29 mars 2014 (ou loi de reconquête de l’économie réelle) est venue légèrement
modifier ce point, indiquant que les recherches de repreneurs doivent s’effectuer « au plus
tard » au moment de l’annonce du PSE.
Néanmoins, la période de quatre mois d’information/consultation prévue par la loi est en réalité
bien trop courte pour permettre de se donner des chances de trouver un repreneur. Ce délai
est en effet estimé à environ un an. S’engager dans des recherches, en amont de l’annonce
d’un projet de fermeture de site, permet à la temporalité économique, par nature longue, de
croiser une temporalité sociale qui, le moment venu, sera courte. De plus, cela permet de
diminuer les risques de conflit social et d’allongement des délais de procédure. En effet, en
cas de contentieux devant le tribunal de commerce portant sur la recherche de repreneur, la
Direccte ne peut se prononcer sur l’homologation du document unilatéral, fixant les modalités
de mise en œuvre du PSE, qu’une fois la décision du tribunal rendue.
En aval de restructurations destructrices d’emplois, une autre obligation légale se joue sur le
territoire : l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi.
Les enjeux de l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi
La revitalisation des bassins d’emploi est directement induite par la mise en œuvre d’un PSE
et la destruction d’emplois. Cette obligation légale est néanmoins l’occasion pour l’entreprise
de faire la preuve de son caractère socialement responsable.
Le cadre légal
La loi de modernisation sociale de 2002 pose le principe que les entreprises de plus
de 1 000 salariés, ou établissements appartenant à un groupe de plus de 1 000 salariés,
conduisant un plan de licenciement collectif « affectant, par son ampleur, l’équilibre du ou
des bassins d’emploi dans lesquels elles sont implantées […] sont tenues de contribuer à la
création d’activités et au développement des emplois et d’atténuer les effets du licenciement
envisagé sur les autres entreprises dans le ou les bassin(s) d’emploi107
» .
C’est l’administration du travail qui, une fois notifiée du projet de PSE d’une entreprise,
décide de l’assujetissement ou non de l’entreprise à l’obligation de revitalisation, en fonc-
107/ Article L1233-84 du code du travail](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-91-320.jpg)
![92 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
tion de l’ampleur des impacts sur l’emploi du ou des bassins d’emploi. L’entreprise peut
ensuite décider de négocier avec l’administration (préfet et/ou Direccte) des conditions de la
convention de revitalisation ou bien engager des négociations avec ses partenaires sociaux,
en vue d’aboutir à un accord collectif portant sur la revitalisation. C’est très majoritairement
la première formule qui est retenue.
L’obligation de revitalisation, une négociation
La détermination de la nature, du financement et de la mise en œuvre de la convention de
revitalisation s’effectue via une négociation, pouvant aller jusqu’à six mois, avec l’administra-
tion. Sur la base d’une valeur du SMIC mensuel, le calcul du montant d’assujettissement à
la revitalisation dépend du nombre d’emplois supprimés, de l’ampleur des impacts du licen-
ciement et de la santé économique du groupe. Cette négociation se traduit en obligation de
mettre en œuvre un certain nombre d’actions visant le soutien ou le développement d’emplois
sur un territoire (essaimage, financement de pépinière d’entreprises, aides aux PME locales...).
Dans certains territoires, les représentants de l’État mettent en cohérence les mesures sociales
du PSE et la convention de revitalisation : celle-ci est parfois moins coûteuse si l’entreprise a
intégré au PSE des mesures sociales d’accompagnement du retour à l’emploi ambitieuses,
ou des aides significatives à la création d’entreprise attribuées aux salariés impactés.
Ancrage territorial et intérêt « business » de la revitalisation
Si beaucoup d’entreprises envisagent l’obligation de revitalisation comme une contrainte et
un coût, certaines en font un réel levier pour la continuité de leur activité économique sur un
territoire, et se placent ainsi dans une démarche socialement responsable vis-à-vis de leurs
salariés « restants », des salariés licenciés et du territoire dans lequel elles sont implantées.
L’étude de 2011, réalisée par l’Ires à partir de l’analyse de 22 cas d’entreprises ayant mis
en œuvre des conventions de revitalisation, montre que « le comportement des entreprises
assujetties […] est étroitement lié à la nature de la restructuration et à leur ancrage au terri-
toire »108
. Ainsi, une entreprise qui ferme un site et quitte un territoire n’aura pas la même
approche qu’une entreprise qui supprime ou externalise une de ses activités mais reste
présente sur son territoire.
Dans les cas de fermeture, une démarche socialement responsable consiste en la recherche
de repreneur, la convention de revitalisation pouvant tout à fait contribuer à la financer.
Dans les cas de maintien d’activité sur le territoire, des entreprises intègrent la revitalisation
dans une politique active de gestion de l’emploi : elles vont, par exemple, soutenir l’activité
de PME sous-traitantes avec qui elles travaillent, accompagner les salariés sortants dans un
processus de création d’activité, en passant par exemple par un processus d’essaimage,
ou encore soutenir des start-up locales dont les innovations technologiques les intéressent.
L’idée est bien d’utiliser la revitalisation pour construire ou renforcer des liens avec les acteurs
économiques de leur territoire qui se révèlent stratégiques pour leurs activités.
La revitalisation peut aussi être l’occasion de renforcer des actions à fort enjeu social : actions
en faveur des travailleurs handicapés, insertion de jeunes éloignés du marché de l’emploi…
Revitalisation et démarche socialement responsable
Ce processus de transformation d’une obligation légale en un intérêt économique et social
s’intègre pleinement à une démarche socialement responsable, en ce qu’elle développe
l’activité sur le territoire impacté et permet de soutenir intelligemment l’activité de l’entre-
prise, et donc l’emploi de ses salariés « restants ». La profondeur de l’ancrage territorial de
l’entreprise et la force des liens entretenus avec l’écosystème économique et institutionnel,
108/ GRIMAULT S. et MERIAUX O.
(juillet 2012), « La mise en œuvre de
l’obligation de revitalisation des territoires,
un révélateur des relations entre l’entreprise
en restructuration et le territoire »,
Communication à la session spéciale
« Mobilités, ancrages et dynamiques
organisationnelles » du colloque de
l’ASRDLF, p.2](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-92-320.jpg)
![94 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
L’entreprise étendue, ou l’entreprise en réseau, s’affirme aujourd’hui
comme une réalité économique, sociale et territoriale. Son existence
résulte de profonds changements de notre paysage productif, opérés
depuis une trentaine d’années : accroissement de l’externalisa-
tion et donc du recours à la sous-traitance, montée en puissance
des modèles « B to B », des groupes, des réseaux de franchises...
Désormais, les relations inter-entreprises sont nombreuses et quoti-
diennes. Ce mouvement interroge la définition des frontières de
l’entreprise, de plus en plus floues, et bouleverse les modes d’orga-
nisation internes.
Bien que cette réalité soit avérée, il semble que le concept même
d’entreprise étendue ne soit pas entré dans les représentations de
l’entreprise et les discours. Pourtant, les enjeux sont de taille : une
compréhension erronée de la réalité conduit à des actions mal adap-
tées, inefficaces, voire dommageables pour les salariés, les entreprises
et les territoires.
C’est ce constat qui a conduit Astrées à mener une étude sur le
sujet. L’association Astrées (Association, travail, emploi, europe,
société), fondée en 2007, regroupe des acteurs de tous horizons
(« entreprises, partenaires sociaux, organismes de protection sociale,
services publics, praticiens, chercheurs »). Ils travaillent sur des sujets
d’actualité engendrant des mutations des systèmes économiques et
sociaux, à partir de cas réels. La notion d’entreprise étendue a, ici,
été abordée au travers de six « pratiques et propositions », permet-
tant d’identifier les facteurs de prise de conscience de la réalité de
l’entreprise étendue, de la mise en œuvre d’actions partagées et de
l’émergence de formes de dialogue social territorial.
L’analyse d’Astrées retient une définition restreinte de cette notion :
l’entreprise étendue comme désignant l’entreprise encastrée dans
des réseaux productifs inter-entreprises. L’autre option, écartée, est
de définir l’entreprise étendue en lien avec le jeu multidimensionnel de
diverses parties prenantes sur un territoire.
Force est de constater que les initiatives partagées dans le cadre de
l’entreprise étendue restent expérimentales. Elles prennent plutôt place
en réaction à des crises, au lieu d’être construite de manière anticipée
par les acteurs concernés. Ces initiatives, certes isolées, témoignent
néanmoins d’un processus de prise de conscience à l’œuvre, annon-
çant le développement plus systématique d’actions adaptées aux
nouvelles réalités des entreprises en réseau : « Le temps de l’action,
ou de ce que certains appellent la pro action, n’est pas encore arrivé.
Mais la conscience qu’on ne peut en rester là progresse fortement »109
.
Nous revenons ici sur les principaux points mis en avant par Astrées :
ƒƒ les trois questions saillantes soulevées, aujourd’hui et en pratique,
par la notion d’entreprise étendue, mises en avant par Astrées Lab
sur le sujet ;
ƒƒ le rôle des dispositifs publics dans le développement de l’entreprise
étendue ;
ƒƒ les conditions permettant de mettre en mouvement les acteurs de
l’entreprise étendue.
Sous-traitance, GPEC partagée et dialogue social inter-entre-
prises : les enjeux soulevés par l’entreprise étendue
Les pratiques et propositions étudiées relevant de ces trois questions
sont riches d’enseignements.
La question de la sous-traitance a été abordée via le cas de
l’entreprise RTE (Réseau de transport d’électricité), filiale d’EDF dont
les effectifs sont répartis partout sur le territoire. Au vu de nombreux
accidents du travail chez ses prestataires mettant en danger la sécu-
rité des individus et la qualité des prestations engagées, les parties
prenantes (direction et IRP, avec le soutien d’un cabinet de conseil)
ont décidé de créer un comité national sur la sécurité. Sans pouvoir
légal, cette instance permet aux acteurs d’échanger de façon libre
et transparente. Elle constitue l’échelon adéquat pour organiser le
dialogue puisque « l’éloignement des différents sites en chantier ainsi
que leur caractère rural rend[aient] difficiles les échanges entre IRP de
RTE et prestataires »110
.
La prise en compte des sous-traitants est essentielle à trois points
de vue :
ƒƒ du point de vue d’abord de la protection de la sécurité des sous-
traitants, comme le montre l’exemple de RTE. Cela implique une
certaine responsabilisation des acteurs RH et des managers ;
ƒƒ la sous-traitance pose également la question du partage de la valeur
ajoutée, le chiffre d’affaires de certaines entreprises donneuses
d’ordre étant parfois assuré, à plus de 50 %, par les sous-traitants.
Dans de telles situations, « prendre soin de ses sous-traitants »
est directement lié à la performance globale de l’entreprise. Le
rééquilibrage des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants
est également une des conditions permettant le développement de
l’innovation entre acteurs de rangs différents. Cela permet aussi de
partager les risques et opportunités liés à l’activité au sein d’une
filière ;
ƒƒ enfin, la prise en compte des sous-traitants par le donneur d’ordre
relève de la maîtrise d’un risque juridique (un accident du travail
mettant en effet en cause la responsabilité pénale du donneur
d’ordre) et d’un risque d’image.
L’une des difficultés posées par l’entreprise étendue étant la mise en
place d’espace d’échange à un niveau dépassant les frontières de
l’entreprise donneuse d’ordre, l’UIMM, sollicitée par Astrées, propose
de mettre en place, annuellement, « une réunion d’information et
d’échange entre un donneur d’ordre et l’ensemble des sous-traitants
de sa chaîne »111
.
Les conditions d’émergence d’un « dialogue social de site » ou inter-
entreprises ressortent de l’étude deux cas particuliers :
ƒƒ le cas du chantier de l’EPR de Flamanville, projet sur lequel EDF est
maîtrise d’œuvre et fait travailler dix sous-traitants. Les questions de
conditions de travail et conditions de vie sur le chantier ont progres-
sivement fait émerger la nécessité de structurer un « dialogue social
de site », autrement dit, un dialogue social ne se limitant pas aux IRP
d’EDF. Porté par la CFDT et la CGT, ce débat a fait naître un comité
de suivi dédié aux « questions de sécurité, conditions de travail,
transports et intégration des travailleurs ». En parallèle, les direc-
tions des différentes entreprises mobilisées sur le chantier se sont
rassemblées au sein d’une association propre. Progressivement,
le comité de suivi s’est imposé comme une instance stratégique,
jouant « un rôle majeur sur les relations entre entreprises et salariés
du chantier ainsi que vis-à-vis de l’extérieur »112
;
ƒƒ le cas du centre commercial Lyon Part-Dieu, caractérisé par une
présence syndicale très faible, principalement portée par le syndicat
de copropriété. Les conditions de travail difficiles ont conduit la CGT
à se mobiliser et à créer une instance de discussion sur le sujet.
Mais ce fut un échec, du fait de la difficulté à mobiliser les salariés
et les différentes instances de direction (de la copropriété et des
enseignes présentes).
« L’ENTREPRISE ÉTENDUE, UNE RÉALITÉ SOCIALE ÉMERGENTE », ASTRÉES, AVRIL 2013](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-94-320.jpg)
![BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 99
ƒƒ les restructurations ont des impacts sur les filières, ou chaînes de valeur, dans lesquelles
elles s’inscrivent. Ces impacts sont d’autant plus importants que les entreprises ont eu
tendance à fortement externaliser des pans de leurs activités depuis les années 1990 ;
ƒƒ un territoire met un certain temps à « absorber » les effets d’une restructuration, phéno-
mène qui, paradoxalement, survient de façon plutôt soudaine. Cela caractérise un « choc
des temporalités, notamment entre les temporalités des stratégies d’entreprises et les
temporalités des stratégies d’un territoire »115
;
ƒƒ l’éloignement des acteurs des territoires et des acteurs de l’entreprise, particulièrement
les sphères dirigeantes, conduit à une situation d’asymétrie d’information : les acteurs
territoriaux n’ont pas les leviers pour anticiper les impacts des restructurations sur leurs
territoires ;
ƒƒ le fait que les territoires soient placés en situation de compétition les uns par rapport aux
autres complexifie leur coopération.
L’enjeu, pour les acteurs territoriaux, est de parvenir à créer un jeu d’acteurs, adapté aux
spécificités du territoire et aux effets des restructurations sur ce dernier. L’émergence de
phénomènes efficaces de « coordination multi-acteurs » est favorisée par différents facteurs,
communs aux études de cas analysés : le fait que les acteurs aient déjà eu l’occasion de
travailler ensemble ; que préexistent des « formes de dialogue social territorial » ; qu’une
mise en débat des problématiques ait pris place, permettant l’émergence d’un diagnostic
commun ; que les initiatives menées pour pallier les effets des restructurations soient soute-
nues par des dispositifs nationaux et, enfin, que les directions d’entreprises annoncent de
manière anticipée les restructurations pour que se crée un « événement autour duquel les
acteurs peuvent se mobiliser »116
.
Les actions et dispositifs mis en place par les acteurs territoriaux, dans les cas de restruc-
turations, sont multiples et visent à dynamiser le marché du travail local, à accompagner les
transitions professionnelles des salariés licenciés (création de plateformes inter-entreprises de
reclassement, financement de formations de reconversion...) et à soutenir le développement
local (par l’aide à la création d’entreprise, la professionnalisation des PME...).
Ces dispositifs sont innovants s’ils « dépassent et déplacent, de trois façons différentes, les
modes d’actions traditionnels » en :
ƒƒ décloisonnant les actions de nature sociale et les actions de nature économique ;
ƒƒ menant des actions qui ne se limitent pas aux frontières de l’entreprise engageant une
restructuration ;
ƒƒ déplaçant les modes d’actions traditionnels, par exemple « en dédiant des ressources
importantes non pas à ce [que l’on] considère habituellement comme des publics priori-
taires, mais à des ingénieurs hautement qualifiés »117
.
Pour en arriver à ces innovations dans les dispositifs, il est nécessaire que s’opèrent des
innovations dans les processus et dans les façons de travailler ensemble. La bonne coor-
dination des acteurs sur un territoire est fortement liée au fait qu’ils soient pilotés par une
seule instance, préexistante ou créée ad hoc à l’occasion de la survenue d’un projet d’une
restructuration ayant un impact conséquent sur le territoire. La décentralisation des pouvoirs
publics joue aussi en faveur de l’émergence d’un dialogue social territorial efficace118
.
Un certain nombre de problèmes a pu être identifié au regard de l’efficacité des acteurs
territoriaux, dans les six cas étudiés. Il s’agit notamment de la question de l’évaluation des
dispositifs, des leviers pour amener les organisations syndicales à s’engager sur le long court
115/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre
2006), Ibid., p. 2
116/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre
2006), Ibid., p 7
117/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre
2006), Ibid., p 5
118/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre
2006), Ibid., p 6](https://image.slidesharecdn.com/dossierrestructurationsocialementresponsable-150319041454-conversion-gate01/85/Dossier-Restructurations-Socialement-Responsables-99-320.jpg)
Téléchargé parBPI group
Dossier Restructurations Socialement Responsables
Le document aborde le concept de restructurations socialement responsables en France, en insistant sur l'importance d'adapter les entreprises à des environnements économiques changeants tout en minimisant les impacts sociaux négatifs des licenciements collectifs. Il souligne le besoin d'un accompagnement fort pour les employés touchés et de la collaboration entre toutes les parties prenantes pour favoriser des solutions durables. En conclusion, il propose que la responsabilité sociale d'entreprise et l'anticipation des évolutions professionnelles et territoriales doivent être au cœur de toute restructuration.
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Dossier Restructurations Socialement Responsables
- 1. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 1 LES DOSSIERS DE L’INSTITUT Restructurations Socialement Responsables Février 2015 ©DR
- 2. Ce numéro desDossiers de l’Institut résulte des travaux d’un groupe de consultants de BPI group de toutes les directions qui s’est réuni entre mars et novembre 2014. Contributeurs experts : Chrystelle BALLEUX Audrey BARBE Gérard BARDIER Anne-Laure BÉNILAN Philippe BIGARD Jocelyne CHEVILLARD Astrid DHAMS Sandrine GINESTE Nicolas MARION Aurélie NOUGAYROL Cloé RAULT Karine RÉMY Jean-Marie THUILLIER Catherine de TROGOFF Marie de TROGOFF Illustrations : Jean-Michel MILON Les illustrations sont issues du blog de J.-M. Milon (http://lamineducoach.fr/). Elles ont été choisies et utilisées avec l’accord de l’auteur. Leur reproduction est interdite. Directeur de la publication : Jean-Marie THUILLIER Coordination et rédaction : Anne LEMAÎTRE Les sources externes utilisées à l’appui de ce document sont référencées et mentionnées explicitement (bibliographie, webographie). Tout ce qui n’est pas référencé comme tel renvoie à des réflexions développées par les consultants de BPI group et rédigées en interne. De ce fait, nous vous remercions de ne pas utiliser et citer ce dossier sans la permission des auteurs.
- 3. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 3 Les hommes n’acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. Jean MONNET
- 4. 2 1 3 4 5 6 Édito 5 Introduction 6 Chapitre Des restructurations àrestructurations socialement responsables : de quoi parle-t-on ? 9 Les définitions 9 Les statistiques des sorties du marché du travail et l’évolution du nombre de PSE en France : « le grand plan social silencieux » 16 L’intérêt bien compris du « socialement responsable » 19 Chapitre L’historique de la conduite des PSE en France 25 Le chômage de masse et la naissance des cabinets privés de reclassement 25 Les évolutions des politiques publiques et des dispositifs légaux encadrant les restructurations 30 La tentation du recours au volontariat 35 Chapitre L’accompagnement du retour à l’emploi 37 Les enjeux d’un accompagnement du retour à l’emploi de qualité : l’exemple des « chômeurs de Moulinex » 37 L’obligation de reclassement incombant à l’employeur : quelle efficacité ? 40 Les cabinets de conseil en reclassement et le débat sur les OVE 42 La clarté des rôles et le partage des responsabilités dans l’accompagnement du retour à l’emploi 53 Chapitre L’après-restructuration, un futur porté par les « restants » 59 L’impact des restructurations, le malaise des individus 59 L’impact des restructurations sur la performance et l’organisation du travail : de l’évaluation des coûts directs à la recherche des coûts cachés 66 L’interrogation sur la gestion des « restants » à chaque étape d’une restructuration 68 Chapitre L’anticipation, condition du « socialement responsable » 69 L’anticipation au niveau de l’entreprise 69 L’anticipation au niveau des branches et des fédérations professionnelles 77 Implication de l’État dans l’anticipation de l’évolution des métiers 88 Chapitre La prise en compte de l’écosystème territorial 89 La vie des entreprises sur un territoire 89 Les passerelles territoriales : exemple d’une initiative originale sur les territoires 96 Les conditions du « socialement responsable » sur un territoire 97 Perspective européenne sur les stratégies territoriales face aux restructurations : le projet MIRE 98 Références bibliographiques 101 Lexique 104
- 5. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 5 Le concept de « restructuration socialement responsable » a déjà donné lieu à de nombreux travaux, tels que des études comparatives entre des pays et diverses parutions, depuis la fin des années 1990. La présente publication vient s’inscrire dans un contexte législatif favorable malgré la conjoncture économique morose. En effet, l’accord national interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2013, repris dans la loi de sécurisation de l’emploi (LSE) du 14 juin 2013, donne aux entreprises installées en France un cadre désormais adapté, ainsi que des outils opérationnels, pour optimiser l’innovation sociale, minimiser les risques liés à la soudaineté d’une annonce de restructuration et faire en sorte que le plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ne soit utilisé qu’en dernier recours. Que l’on soit salarié, dirigeant, représentant du personnel ou élu territorial, chacun poursuit le même objectif : éviter les conséquences générées sur l’emploi par une restructuration tout en sachant que son coût pourrait parfois être optimisé en choisissant un cadre différent. L’acceptation d’un changement sera toujours un point de difficulté pour celui qui le subit. Aussi, faut-il parvenir à l’inscrire dans une logique de petites évolutions continues, vécues naturellement et consciemment, car l’entreprise se doit d’être en adaptation permanente afin de rester compétitive sur ses marchés. Les femmes et les hommes, première source de vitalité d’une entreprise et d’un territoire, ont aujourd’hui envie de transparence et de vérité, et sont prêts à accepter d’absorber les perturbations quotidiennes pour en faire un mode de vie, si leur devenir professionnel s’éclaircit. De même, la promotion du dialogue social et de la négociation collective va faciliter la nécessaire prise en compte des intérêts des différentes parties prenantes (tant internes qu’externes), affectées par un projet de transformation comme de restructuration (environ 67 % des négociations débouchent aujourd’hui sur un accord majoritaire PSE). La compétitivité d’une entreprise est interdépendante de celle de son territoire d’implantation. Le devenir des uns et des autres est source d’un projet commun fort et fédérateur. L’interactivité entre toutes les parties prenantes a démontré que des solutions étaient toujours envisageables si l’on agissait à temps. Enfin, et par-delà l’instauration d’un dialogue social et territorial vertueux, l’attention doit se porter sur le niveau d’employabilité interne et externe d’un salarié, indice-clé de son évolution au sein d’une organisation, comme pour s’envoler avec plus d’assu- rance vers une autre. Une autre approche voit le jour, empreinte de pragmatisme, source de productivité, de bien-être au travail et de rebond économique. Osons admettre que la construction de solutions socialement responsables et économiquement acceptables repose souvent sur un simple changement de posture et d’angle de vue, ouvrant l’accès à des gains économiques avec des résultats durables au bénéfice de l’emploi, de l’entreprise, du salarié et du territoire. Construire les fondations d’une structure socialement responsable (SSR), c’est parvenir en cas de restructuration à décliner les actions prévues, à se focaliser sur un accompagnement renforcé des plus fragilisés, cœur des préoccupations socialement responsables, et partie intégrante de la responsabilité sociétale, et à garder mobilisées l’ensemble des forces de l’entreprise. Il restera à déployer des accompagnements renforcés au bénéfice des plus fragilisés, d’agir au cœur des territoires, là où tout se joue et se déjoue, de développer et d’intégrer la responsabilité sociale d’entreprise dans les organisations, comme une valeur de progrès et de performance partagées. La gestion éthique et durable des sociétés et des territoires modélise un nouveau paysage fait de projets à imaginer et de promesses à tenir. Édito Les leviers du socialement responsable Jean-Marie Thuillier Directeur associé, Directeur des Practices, des Métiers et de l’Innovation BPI group
- 6. 6 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group INTRODUCTION Le choix pour ce quatrième numéro des Dossiers de l’Institut du thème des restructurations socialement responsables pourra peut-être surprendre, au moins de prime abord. En premier lieu parce que restructurer, au sens de conduire des plans de licenciements collectifs plus ou moins importants, peut sembler (au moins en partie) contradictoire avec les principes de responsabilité sociale. C’est d’autant plus vrai avec la tendance à l’élargissement des motifs recevables pour justifier un PSE, en particulier avec la prise en compte du motif de sauvegarde de la compétitivité. Mais aussi parce que le sujet est rien moins que rebattu et a fait l’objet d’un grand nombre de rapports et d’ouvrages. La tendance est naturelle, tant on cherche forcément à limiter autant que possible les impacts des plans de licenciement collectifs, forcément dramatiques pour les salariés concernés, mais aussi souvent pour les territoires et l’économie des bassins d’emploi par effet d’entraînement sur les fournisseurs ou les sous-traitants. Et bien c’est précisément en revenant à ces deux observations qu’il nous a semblé plus que jamais utile, sinon nécessaire, de faire un point d’étape sur les nouveaux enjeux, mais aussi les solutions innovantes, déjà opérantes ou à promouvoir, aux multiples problèmes soulevés par les situations contemporaines de restructuration des organisations de toute nature. Sur le premier point, nous n’entrerons pas dans le débat de savoir si un « plan social » peut ou non être qualifié de « boursier ». Le simple bon sens, allié à l’expérience de la conduite des affaires, montre que la restructuration est et sera sans doute de plus en plus un mode de fonctionnement naturel des organisations privées mais aussi publiques. Elles n’ont d’autres choix aujourd’hui que de s’adapter aux contraintes mouvantes d’environnements eux-mêmes le plus souvent instables et de marchés volatiles, et de s’organiser pour répondre aux nouveaux besoins des clients ou usagers dans un contexte de montée inexorable des pressions concurrentielles. Mais on peut tout mettre en œuvre pour accompagner les transitions professionnelles, trouver de nouvelles sources de développement économique sur les territoires, fédérer les parties prenantes autour d’objectifs partagés, faire le lien entre compétences disponibles et besoins des entreprises. Tout mettre en œuvre aussi pour anticiper au mieux les évolutions de l’activité (qui ne sont hélas pas toujours prévisibles) et traiter ainsi « à froid » les problèmes latents. C’est tout l’enjeu de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dont on parle depuis des décennies mais qui pourrait bien être en train d’entrer dans une nouvelle phase plus opérationnelle à travers notamment, là aussi, une meilleure prise en compte des réalités territoriales (la fameuse GPECT !). Philippe Bigard Institut du Leadership BPI group
- 7. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 7 Deuxièmement, les enjeux de conduite de restructurations socialement responsables connaissent des changements d’ampleur dans un contexte de mutation en profondeur de notre économie, tout comme les réponses qu’on peut y apporter. Les parties prenantes sont multiples : directions et représentants du personnel bien sûr, sala- riés eux-mêmes, juges, administration du travail, élus des territoires, cabinets de reclassement ou structures de développement économique internes à certains grands groupes. La nature, comme l’importance, du rôle des unes et des autres a du reste changé de façon significative avec la LSE, à travers, en particulier, une limitation de l’intervention du juge judi- ciaire ex post (c’est la fameuse « déjudiciarisation ») et une montée en puissance de celle des Direccte ex ante. Mais au-delà de cette réforme, il est essentiel de bien voir qu’il s’agit d’une tendance de fond : la responsabilité sociale en matière de restructurations est de plus en plus partagée et ne peut reposer sur les seules directions d’entreprises, même si la leur reste bien sûr éminente. Et c’est bien en fédérant les efforts et contributions de chacune des parties prenantes, en plaçant chacune face aux responsabilités qui lui sont propres, qu’on continuera à progresser sur la voie de restructurations de plus en plus socialement responsables.
- 8. 8 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
- 9. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 9 Des restructurations à restructurations socialement responsables : de quoi parle-t-on ? Chapitre 1 Les définitions La notion de restructuration même s’envisage et se définit de façon plus ou moins restrictive ou extensive dans une perspective internationale. En France, on associe les restructurations aux « plans de licenciement collectif » (plus de 10 emplois sur une période de 30 jours, au sens du code du travail). Depuis la loi de moder- nisation sociale de 2002, on les nomme PSE – « plans de sauvegarde de l’emploi » – son objet étant de mettre en place des mesures sociales d’accompagnement du retour à l’emploi, en interne (reclassement interne) ou à l’extérieur des frontières de l’entreprise (reclassement externe). Néanmoins, la notion juridique de PSE recouvre des réalités bien différentes : à la fois, des plans sociaux détruisant de nombreux emplois et très médiatisés, des opérations beaucoup plus limitées, des plans sociaux impactant de manière significative le corps social d’une entreprise ou, au contraire, une frange marginale des effectifs. L’ampleur des impacts individuels et collectifs des PSE dépend grandement de ces différents facteurs. Dans l’univers anglo-saxon, la notion de « restructuring » est plus large et désigne toute réorganisation d’ampleur, qu’elle conduise ou non à supprimer des emplois. L’encadrement juridique des procédures de restructurations est aussi une variable clé de compréhension des différences entre pays. En France, il s’inscrit dans un cadre juridique notoirement contraignant, auquel la loi de sécurisation de l’emploi (LSE) est venue apporter quelques assouplissements. De la structuration socialement responsable à la RSR La structuration socialement responsable (SSR) est bien la prémisse de la restructuration socialement responsable. Elle en constitue le terreau fertile et la graine semée. Les rites et les symboles du travailler ensemble sont des amortisseurs de chocs lorsque l’entreprise rencontre des difficultés. Le thermomètre de la santé et de la motivation au travail procèdent des mêmes fondements. On ne construit pas une identité d’entreprise socialement responsable à la carte et seulement en cas d’urgence. Il en va ainsi du sens donné à la définition et à l’action de ce qu’on entend par restructuration socialement responsable. Restructuration socialement responsable
- 10. 10 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Le Grand Robert définit le terme restructuration comme suit : « Fait de donner une nouvelle structure, une nouvelle organisation à quelque chose, d’organiser sur de nouvelles bases ». Trois synonymes sont répertoriés : remodelage, réaménagement, réorganisation. Le dictionnaire en ligne, créé en 2005 par le CNRS (CNRTL1 ), précise cette définition générale. Le terme « restructuration » y est associé à trois domaines : l’urbanisme, la psychologie et la sociologie. ƒƒ En urbanisme : « restructuration d’un espace urbain, des sols ». ƒƒ En psychologie : -- « reconstruction de l’individualité, de la personnalité » ; -- « structuration perceptive nouvelle qui se substitue à une structuration existante à la suite de certaines modifications dans le système de stimulation ou dans l’attitude du sujet ». ƒƒ En sociologie : « action, fait d’acquérir ou de retrouver une nouvelle structure sociale ». Par analogie avec les situations de restructurations d’entreprises, ces définitions font ressortir deux points principaux. La restructuration d’entreprise a tout d’abord des impacts dans ces trois domaines : ƒƒ elle peut bouleverser l’environnement urbain, et plus globalement le territoire dans lequel l’entreprise s’inscrit ; ƒƒ au niveau individuel, elle constitue un bouleversement psychologique, un bouleversement des repères lié à la perte d’emploi ; ƒƒ au niveau sociologique enfin, une restructuration d’entreprise amène à repenser l’organisation du travail et impacte le « corps social » de l’entreprise : nouvelle répartition de la charge de travail, nouvelles dynamiques dans les relations entre parties prenantes, nouveau mode de management des équipes... Second élément intéressant dans l’analogie : le mot « restructuration » est teinté d’un sens positif, décrit un processus de renaissance et de reconstruction, bien loin de la dimension souvent exclusivement négative associée communément aux plans de restructurations d’entreprises. Pourtant, elles peuvent aussi être porteuses, à moyen et long terme, d’opportunités nouvelles, tant pour les entreprises que pour les individus et pour les territoires, sous réserve bien sûr de pouvoir réunir un certain nombre de conditions qui y soient favorables. DÉFINITIONS DU DICTIONNAIRE Les particularités des restructurations dans le secteur public A la fin des Trente Glorieuses, Pierre Rosanvallon pointait déjà les difficultés grandissantes de financement des appareils étatiques européens construits après la Seconde Guerre mondiale sur le modèle de l’État-providence2 . En parallèle, le new public management appelait à une rationalisation de l’action publique dans une optique de dérégulation et d’accroissement de l’efficacité des services publics. Aujourd’hui et sous l’effet de la crise de 2008, puis de la grave crise financière traversée par la zone euro en 2010 et 2011, des programmes de rationalisation des administrations publiques sont mis en place ou approfondis dans nombre de pays membres. Au global dans l’Union européenne, les services d’intérêt général (SIG, « services fournis directement par les pouvoirs publics »3 ) représentent 64 millions d’individus, soit plus de 30 % de la main- d’œuvre globale de l’UE. Trois éléments caractérisent le secteur public et influent sur la manière dont sont anticipées, gérées et vécues les restructurations : ƒƒ un attachement des travailleurs à la qualité du service rendu ; en France, attachement au « service public », notion propre à notre droit public ; ƒƒ une relation à l’employeur traditionnellement statutaire et une sécurité de l’emploi élevée ; ƒƒ un secteur avec des taux de syndicalisation plus élevés que dans le secteur privé. 1/ Centre national de ressources textuelles et lexicales. La description en ligne explique que ce centre a pour objectif « de réunir au sein d’un portail unique, le maximum de ressources informatisées et d’outils de consultation pour l’étude, la connaissance et la diffusion de la langue française ». http://www.cnrtl.fr/ 2/ ROSANVALLON P., La crise de l’État- providence (1981), coll. Points, éd. du Seuil, 1992 3/ « Les restructurations dans les services publics – Crise, dialogue social et innovations » (février 2013), IRENE Policy Paper, p. 4
- 11. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 11 De plus, alors que les restructurations sont gérées en interne dans le secteur privé, « des motivations externes et politiques peuvent affecter la nature et le rythme du changement plus directement et de façon plus inattendue »4 dans le secteur public. Cela pose la question, plus fortement, de l’acceptation du changement par les salariés concernés et de la légitimité des restructurations engagées. Elles obligent donc à se réinterroger sur la finalité et les missions des administrations publiques et autres délégataires de SIG, et à en redéfinir en conséquence les contours et les modes de financement. Jusqu’alors, les restructurations dans les services publics se sont traduites par « une réor- ganisation du travail ou du lieu de travail ou encore une relocalisation sans perte d’emplois pour les travailleurs permanents »5 . L’ampleur des réorganisations dépend naturellement de la temporalité des changements. C’est ce que souligne le réseau IRENE dans son Policy Paper de février 2013 : ƒƒ des changements à court terme n’amèneront pas à modifier la nature du travail et se traduiront plutôt par une réduction du personnel, du temps de travail ou des salaires ; ƒƒ des changements structurels, obligeant au contraire à « changer la façon de faire les choses », conduiront à des phénomènes de privatisation ou de recours à la sous-traitance, voire à des suppressions d’emplois. En France, les restructurations dans le secteur public ont pris un véritable essor à partir de 2007, sous la présidence Sarkozy, avec la politique de révision générale des politiques publiques (RGPP), programme de rationalisation de l’appareil administratif de l’État de grande ampleur : réforme de la carte judiciaire, création de la Direction générale des Finances publiques, réforme des services déconcentrés de l’État, règle de non-remplacement d’un départ sur deux à la retraite. L’objectif était de diminuer les dépenses publiques et d’accroître l’efficacité et la qualité du service public. La RGPP s’est principalement traduite par une réduction des coûts, la réflexion sur le spectre des missions de l’État étant resté le parent pauvre de la réforme. Devenue la modernisation de l’administration publique (MAP) sous la présidence Hollande, elle n’a pris réellement corps que récemment avec le lancement de la réforme territoriale. Cela semblerait annoncer une deuxième grande étape de réforme des administrations publiques, à tous les niveaux : État central et déconcentré, collectivités locales, sécurité sociale et opérateurs. 4/ IRENE Policy Paper (février 2013), Ibid.., p. 5 5/ IRENE Policy Paper (février 2013), Ibid.., p. 5.
- 12. 12 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Pour éclairer le contexte français, il est intéressant de caractériser à gros traits les dispositifs existant dans quatre pays emblématiques de modèles différents du nôtre : nous avons choisi le Royaume-Uni et les États-Unis pour le modèle anglo-saxon, la Suède pour le modèle nordique et l’Allemagne pour le modèle continental. Au Royaume-Uni, l’employeur dispose d’une grande liberté dans la conduite de restructurations, de façon à adapter les organisations et les activités aux exigences des marchés. Les décisions de suppressions de postes pour motif économique sont unilatérales et ne peuvent que difficilement être remises en cause. En effet, la définition du motif du licenciement économique collectif est très large, accordant une grande flexibilité aux entreprises. La définition est la suivante : « un ou plusieurs motifs non inhérents à la personne du travailleur visé par le licenciement collectif », sans que ne soit fait référence à quelque difficulté économique présente ou future. Les directives européennes ont fortement influencé le droit du travail britannique sur un point en particulier : la nécessité d’informer et de consulter les représentants des salariés sur les projets de restructurations destructrices d’emploi. Enfin, les employeurs n’ont aucune obligation particulière de mise en place de mesures sociales compensatrices de la perte d’emploi, comme c’est le cas en France au travers du PSE. La prise en charge des chômeurs et l’accompagnement du retour à l’emploi est réalisé par des agences publiques. En Suède, la négociation aux niveaux branche et entreprise est au centre de la gestion des restructurations. Quel que soit le nombre de salariés à licencier, les organisations syndicales doivent être informées et consultées de tout projet de licenciement collectif. Du fait de leur présence dans les conseils d’administration (dans les entreprises de plus de 20 salariés), elles participent activement à la détermination de la stratégie de gestion de l’emploi et des restructurations. Comme en France, l’employeur ne peut licencier que si le licenciement comporte une cause réelle et sérieuse et, en cas de licenciement économique, que s’il a cherché à le reclasser en interne. En cas de difficulté économique, la détermination du nombre de salariés à licencier revient à l’employeur. Le contrôle du juge s’effectue donc principalement sur le respect de la procédure de consultation des organisations syndicales et de l’obligation de reclassement interne. Depuis les années 1970, existent des « conventions de sécurité de l’emploi » gérées, par secteur d’activité, par des « comités de sécurité de l’emploi ». L’organisation de ces instances est paritaire. Lorsque surviennent des restructurations, elles ont pour rôle d’accompagner les salariés licenciés dans leur recherche d’emploi et peuvent également leur verser des indemnités de licenciement supra-légales. Ce sont les entreprises adhérentes mettant en œuvre des restructurations qui les financent. L’agence publique de l’emploi intervient aussi parfois dans le reclassement des salariés licenciés, tout comme des organismes, depuis le début des années 1990 et l’ouverture à la concurrence du marché du reclassement. La place historiquement importante accordée au dialogue social en Suède explique une responsabilisation élevée des acteurs concernant la gestion de l’emploi. Les partenaires sociaux au niveau des entreprises vont bien souvent au-delà des exigences légales et se placent dans une logique anticipée d’accompagnement des mobilités des salariés. La place centrale de la négociation se traduit également par une diversité des approches en matière de gestion des restructurations. En Allemagne, les restructurations s’intègrent dans le concept plus large de « réorganisation interne », constituant un droit reconnu à l’employeur et pouvant inclure des réductions d’effectif. Les licenciements économiques doivent néanmoins être justifiés. Ils ne peuvent survenir qu’en cas « d’exigences opérationnelles urgentes empêchant la continuation du contrat de travail »6 . Les comités d’entreprise (CE) ont un rôle central dans la gestion des restructurations. Ils sont élus dans les entreprises de plus de cinq salariés et leurs prérogatives sont définies par la loi. Notamment, le CE, appuyé par les organisations syndicales de son secteur d’activité, LES RESTRUCTURATIONS À L’INTERNATIONAL : LES EXEMPLES DU ROYAUME-UNI, DE LA SUÈDE, DE L’ALLEMAGNE ET DES 6/ « Allemagne : restructuration négociée », Projet MIRE http://www.mire-restructuration.eu/docs/recommandation%20FR.pdf, p. 3
- 13. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 13 ÉTATS-UNIS négocie en cas de restructuration destructrice d’emploi un « plan social compensatoire ». Il est composé principalement d’indemnités de licenciement, mais peut aussi contenir d’autres mesures : aides à la recherche d’emploi, actions de formation... Dans ce second cas, le service public de l’emploi peut subventionner des « sociétés de transfert » permettant de verser des indemnités aux salariés pendant leur reclassement. Toutefois, à peine la majorité de la population active travaille dans une entreprise comprenant un CE. Une importante part des salariés allemands est donc peu protégée, en cas de licenciement collectif pour motif économique. Contrairement à la France, la loi allemande ne fait pas peser sur l’employeur une obligation de reclassement en cas de licenciement économique. Dans les entreprises de plus de 500 salariés, une protection supplémentaire des intérêts des salariés existe. Des représentants des salariés doivent en effet obligatoirement faire partie de leur conseil de surveillance, validant nécessairement les décisions de restructuration. Aux États-Unis, la gestion des restructurations diffère largement de celle du continent européen. En effet, la notion de At-will employment régit, par défaut, la relation entre employeurs et employés7 . Cela signifie que les deux parties peuvent mettre fin à leur contrat de travail sans raison particulière et sans préavis. L’employeur peut ainsi licencier un salarié si celui-ci refuse des modifications de son contrat qui seraient considérées en France comme des modifications substantielles du contrat de travail : salaire, lieu de travail, temps de travail. Cette règle de l’At-will peut être modifiée individuellement par contrat, par exemple pour définir les causes de licenciement. Dans les faits, cela concerne surtout les cadres supérieurs et dirigeants. Par ailleurs, certains États définissent les conditions d’un licenciement abusif. C’est par exemple le cas de l’État du Montana. La manière de gérer des restructurations réduisant fortement les effectifs est donc largement laissée à la liberté de chaque employeur. Cette flexibilité accordée aux employeurs, au détriment de la sécurité de l’emploi côté salarié, ne serait néanmoins pas possible sans un marché du travail, lui aussi, bien plus flexible que sur le vieux continent. L’accompagnement du retour à l’emploi est assuré par des structures publiques, mais uniquement dans les bassins sinistrés et pour les publics les plus éloignés de l’emploi. Aux États-Unis, la notion de licenciement collectif n’existe pas en tant que telle. L’adaptation des effectifs aux fluctuations des marchés se fait « au fil de l’eau », dans le cadre des politiques RH dites de Workforce Planning. L’accompagnement du retour à l’emploi passe du coup, en particulier dans les grandes entreprises, par l’outplacement individuel qui est d’abord apparu aux États-Unis, avant d’être « exporté » dans d’autres régions du monde. Cette pratique est bien plus développée qu’en France et s’adresse à toutes les catégories de salariés. Elle constitue une manière d’accompagner les salariés licenciés dans leur repositionnement professionnel et est d’ailleurs présentée comme une réelle opportunité d’évolution de carrière. Enfin, certaines entreprises versent des packages aux salariés qu’elles licencient, pouvant s’apparenter aux indemnités de licenciement. Cela comprend fréquemment, par exemple, la continuité de la prise en charge des frais de santé, sur une période déterminée. 7/ « The at will presumption and exceptions to the rule », www.ncsl.org (National Conference of State Legislatures)
- 14. 14 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les restructurations d’entreprises : définition synthétique Il s’agit d’une transformation organisationnelle qui a des impacts sur l’emploi, mais pas néces- sairement en termes de suppression d’emplois. Les restructurations peuvent en effet conduire à des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques, ou encore se traduire en un change- ment de statut, comme dans le cas des entreprises publiques qui s’ouvrent à la concurrence. En d’autres termes, les restructurations, au sens large, ont des effets sur l’emploi à plusieurs niveaux : ƒƒ effets quantitatifs : suppressions d’emplois ; ƒƒ effets qualitatifs : adaptation du contenu du travail sans suppression d’emplois ou modi- fication du statut du travailleur ; ƒƒ accroissement des mobilités sans suppression d’emplois : mobilités fonctionnelles et/ou géographiques. Définir la « restructuration socialement responsable » Comment, dès lors, définir la notion de restructuration socialement responsable ? Elle se caractérise par trois dimensions principales : anticipation, réduction des externalités négatives à chaud et gestion de « l’après-restructuration ». Les restructurations socialement responsables supposent en effet, en premier lieu, que les parties prenantes se placent dans une démarche d’anticipation, visant à éviter autant que possible de futures suppressions d’emplois. Cette démarche prend place au niveau de l’entreprise, mais aussi à l’extérieur de ses frontières. Dans l’entreprise, elle consiste à anticiper les évolutions de l’activité pour être en mesure de s’engager dans une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Se donner les moyens d’anticiper les évolutions de son/ses activité(s) permet aussi d’anticiper en amont les éventuelles fermetures de sites et d’envisager, dans des conditions réalistes, des alternatives à de telles situations via, notamment, la recherche de repreneurs. En dehors des frontières de l’entreprise, plusieurs acteurs ont un rôle à jouer : ƒƒ les fédérations professionnelles : par la connaissance des secteurs d’activité qu’elles fédèrent, elles sont un échelon clé du travail d’anticipation de l’évolution des marchés, et donc des métiers ; ƒƒ les États et administrations publiques, tant au niveau national qu’aux niveaux commu- nautaire ou international : elles sont garantes de l’élaboration de systèmes économiques et sociaux permettant le déploiement de logiques anticipatrices (cadre légal des restruc- turations, système de formation initiale et continue, système d’assurance chômage...) ; ƒƒ les acteurs des écosystèmes économique et institutionnel des entreprises en restruc- turation : entreprises appartenant à sa chaîne de valeur, élus des collectivités locales, interlocuteurs de l’administration du travail, maisons de l’emploi... Chacun est porteur d’un certain nombre de leviers pour une démarche socialement respon- sable, le défi consistant à fédérer et à coordonner les efforts de tous ces acteurs. Chacun est porteur d’un certain nombre de leviers pour une démarche socialement respon- sable, le défi consistant à fédérer et à coordonner les efforts de tous ces acteurs. Restructuration socialement responsable
- 15. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 15 En second lieu, les restructurations, lorsqu’elles comportent des suppressions d’em- plois, sont socialement responsables lorsque les parties prenantes s’attachent à en réduire au maximum les externalités négatives. Cela passe par une politique d’accom- pagnement du retour à l’emploi efficace et qualitative. En dernier lieu enfin, il s’agit de se soucier de l’après-restructuration et d’accompagner les salariés « restants », en recréant de l’engagement et en remobilisant le corps social vers un projet d’avenir. Pour citer l’avocat Jean Martinez, les restructurations socialement responsables appellent à concilier créativité et sécurité juridique et à être en capacité de distinguer le socialement souhaitable du légalement possible. La GPEC part d’une idée simple qui se décline en trois étapes : ƒƒ l’établissement de scénarios d’évolution de l’activité ; ƒƒ l’analyse de l’impact que chaque scénario aurait sur les métiers et les compétences ; ƒƒ la mise en place de diverses actions RH permettant d’adapter les salariés aux besoins de l’entreprise en termes de métiers : formation, recrutement, mobilité interne, essaimage... La GPEC consiste donc à anticiper l’évolution des métiers en quantité (nombre d’emplois nécessaires) et en qualité (compétences requises), ceci afin que l’entreprise et ses salariés se préparent de part et d’autre aux évolutions en cours et à venir. C’est une façon de mettre en cohérence les différentes actions RH et de les orienter en fonction des enjeux de l’entreprise. La mise en œuvre d’une politique GPEC opérationnelle n’est toutefois pas si simple en pratique. Cette démarche oblige à se confronter aux défis de l’anticipation et du partage de l’information au sein de l’entreprise. DÉFINIR LA GPEC
- 16. 16 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les statistiques des sorties du marché du travail et l’évolution du nombre de PSE en France : « le grand plan social silencieux »8 L’examen des causes d’entrées à Pôle emploi et des statistiques « flux de main-d’œuvre » de la Dares9 montre que les licenciements économiques ne représentent qu’une très faible partie des causes de sortie du marché du travail, environ 3 %, bien loin donc de la place que semble leur donner le miroir déformant des médias. RÉPARTITION DES MOTIFS D’ENTRÉE À PÔLE EMPLOI EN % Fins de CDD 23 % Fins de missions d’intérim 5 % Licenciements économiques 3 % Autres licenciements 8 % Démissions 3 %Premières entrées 8% Reprises d’activité 8% Autres cas 42 % Catégories A, B et C en février 2014 - Source : Dares, mars 2014 Cette faible part des licenciements économiques dans les causes d’inscription au chômage peut être vue comme un succès du législateur, qui a réussi à limiter le nombre de PSE. Mais cela masque en fait une réalité moins reluisante. Les causes principales de sortie du marché du travail sont en effet les fins de contrats courts et les autres cas, dont la rupture conven- tionnelle. Ainsi, la forme la plus protectrice du salarié en cas de sortie du marché du travail, le licenciement pour motif économique, est la moins utilisée. C’est, en effet, seulement dans le cadre d’un licenciement pour motif économique que les salariés peuvent bénéficier d’un congé de reclassement ou d’un contrat de sécurisation profes- sionnelle pour les accompagner dans leur recherche d’un nouvel emploi. Néanmoins, si les licenciés économiques sont peu nombreux chaque année, ils le sont suffi- samment pour qu’un actif du privé sur trois environ en ait fait l’expérience, au moins une fois dans sa carrière professionnelle. Une analyse du marché de l’emploi sur longue période, c’est-à-dire depuis le début des années 2000, conduit à quatre constats. 1) Le nombre de PSE n’augmente pas de manière significative. Certes, il y a eu une forte pointe en 2009, au plus fort de la crise, mais, depuis, le nombre de PSE se situe un peu en-dessous du niveau observé de 2001 à 2007. Pourtant, le taux de marge des entreprises est nettement plus défavorable ces dernières années, en comparaison de la période 2001-2007, comme le montrent les deux graphiques ci-après. Cela signifie que les entreprises ont recours à d’autres dispositifs d’adaptation de leur main- d’œuvre aux évolutions de leur(s) activité(s), notamment le recours croissant aux contrats courts (CDD et intérim). 8/ Expression fréquemment utilisée par François Chérèque pour désigner l’importance des sorties du marché du travail dues à des fins de CDD ou de contrats d’intérim 9/ « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs
- 17. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 17 GRAPHE : NOMBRE DE PSE NOTIFIÉS PAR TRIMESTRE DEPUIS 2000 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600 650 700 2000T1 2001T1 2002T1 2003T1 2004T1 2005T1 2006T1 2007T1 2008T1 2009T1 2010T1 2011T1 2012T1 PSE concernant plus de 50 licenciements Source : Dares, mars 2014 2) La hausse des liquidations d’entreprises Les situations nécessitant le recours à une procédure de PSE sont diverses : fusion- acquisition, situation financière dégradée, perte de marchés/clients importants, durcissement de la concurrence dans le secteur ou la filière, délocalisation, sauvegarde de la compétitivité, fermeture de site, réorganisation, dépôt de bilan10 . Toutefois, la cession de paiement, précé- dant une procédure de sauvegarde, de redressement judiciaire ou de liquidation judiciaire, est la situation la plus fréquente puisque c’est ce qui motive plus d’un tiers des PSE11 . Le récent baromètre des défaillances de l’assureur-crédit Coface confirme une tendance à la hausse des liquidations d’entreprises, principalement des PME12 . Sur l’année 2013, plus de 62 400 entreprises ont fait l’objet d’une procédure de sauvegarde, de redressement ou de liquidation judiciaire, soit une hausse de 4 % par rapport à 2012. Deux faits alarmants ressortent de l’étude : ƒƒ 30 % de ces entreprises bénéficient d’un redressement judiciaire, 70 % sont directement placées en procédure de liquidation judiciaire. C’est majoritairement le cas des PME et TPE, particulièrement fragilisées par la crise actuelle ; ƒƒ le nombre de liquidations d’entreprises dépasse aujourd’hui le niveau de 2009 : les entre- prises signataires de conventions de cellules de reclassement étaient à 63 % en liquidation judiciaire en 2011, contre 51 % en 200913 . 3) La part de l’emploi stable dans l’emploi total a tendance à légèrement diminuer sur la durée, avec des aléas importants liés à la conjoncture. En période de basse conjonc- ture, le nombre de CDD et d’intérimaires diminue, les emplois stables n’augmentant pas en nombre mais augmentant en part relative de l’emploi total. Part des CDD dans les embauches Taux de sortie pour fin de CDD Janvier 2004 72 % 5,5 % Janvier 2009 78,5 % 7 % Janvier 2013 82,6 % 10 % Ces quelques chiffres illustrent le phénomène grandissant de dualisation du marché du travail. La barrière pour accéder à l’emploi stable n’a jamais été aussi élevée, alors que l’embauche en CDD, censée être l’exception, s’affirme désormais comme la règle. Source : « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs LE CDD EN QUELQUES CHIFFRES 10/ Rappelons que le droit français reconnaît quatre causes réelles et sérieuses justifiant un licenciement pour motif économique : les difficultés économiques, les mutations technologiques, les cessations d’activité ou les réorganisations nécessaires à la sauvegarde de la compétitivité de l’entreprise ou du groupe auquel elle se rattache 11/ D’après l’exploitation statistique réalisée par la Dares pour l’Idies sur un échantillon de 945 PSE sur la période 2002-2007. « Chiffrer les restructurations : un exercice difficile » (mai 2010), Les Chantiers de l’Idies 12/ « Les liquidations d’entreprises atteignent des sommets en France » (22/11/13), Le Monde 13/ « Les dispositifs d’accompagnement des restructurations en 2012 » (mars 2014), Analyses de la Dares
- 18. 18 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group 4) Les entrées ou sorties de l’emploi pour cause de début ou de fin de CDD sont en augmentation forte sur la durée. Les fins de CDD sont bien plus nombreuses en nombre que les autres types de sorties du marché du travail, comme le montrent les graphiques ci-après. Cela signifie que la durée des contrats de travail diminue et que le nombre de contrats courts ou très courts est en constante augmentation. C’est ainsi que Charles de Froment qualifiait récemment la France de « championne de la flexibilité externe », avançant que sur les 19 millions de contrats de travail signés par an, 12 millions sont des CDD de moins d’un mois et « chaque mois, pour un licencié économique, on compte au moins huit anciens titulaires d’un contrat court (CDD, intérim) ».14 Pour pleinement comprendre les particularités du contexte français, il est essentiel de s’inté- resser à deux variables, influençant l’entrée sur le marché du travail et l’évolution de carrière : la place du diplôme et des qualifications ainsi que le rôle des filières métiers. La récente publication par le Céreq d’une étude, sur le devenir à trois ans des jeunes sortis du système scolaire en 2010, montre une aggravation du phénomène d’impact du niveau de diplôme sur le taux d’emploi, en comparaison de la situation de la promotion 200415 . Les diplômés du supérieur (filières courtes ou longues) sont un peu mieux rentrés sur le marché du travail que leurs anciens de 2004. Trois sur quatre étaient en emploi dans les trois mois ayant suivi leur sortie de formation. A l’inverse, seuls 41 % des jeunes sortis sans diplôme de formation initiale sont en emploi trois ans après, soit 16 points de moins qu’en 2004. Par ailleurs, la plus ou moins grande tension sur un métier donné a des impacts majeurs. Les métiers de la santé et du social en sont un exemple extrême : dans la promotion 2010, 95 % des titulaires de diplômes de niveau bac +2 ou +3 ont trouvé un emploi en moins de trois mois, le chômage à trois ans y étant marginal (2 %). L’emploi des seniors n’y est d’ailleurs nullement problématique. Dans ce secteur, on voit des seniors (y compris de jeunes retraités, femmes ayant élevé trois enfants et ayant pu profiter de conditions de départ spécifiques) retrouver un emploi. Le poids du diplôme est donc majeur, même s’il doit être corrigé de l’impact des filières, plus ou moins favorables selon les cas et de la variable « âge », déterminante dans l’évolution professionnelle en particulier en début et en fin de carrière. Le diplôme influence fortement l’entrée et la sortie du marché du travail au cours de la carrière professionnelle. Ainsi, ce sont plutôt les salariés les plus diplômés et donc les plus employables qui sont embauchés en CDI. C’est également davantage eux qui ont recours à la rupture conventionnelle ou qui choisissent de profiter d’une phase de volontariat dans un PSE pour quitter leur entreprise. Quelles conclusions tirer de l’analyse de ces statistiques ? Comment les lire au regard de la négociation puis de la loi sur la sécurisation de l’emploi ? Aujourd’hui, en « stock », la proportion de salariés en contrats courts (CDD, intérim, temps partiel contraint) reste relativement faible16 . Mais les statistiques de flux (entrées et sorties du marché de l’emploi) augmentent de manière très significative : le taux de sortie du marché du travail pour fin de CDD étant passé d’environ 5 % en 1999 à plus de 10 % en 201317 . La précarisation et la dualisation du marché du travail s’installent dans notre paysage social et en deviennent une caractéristique structurante. Alors que le PSE focalise l’attention médiatique, c’est au contraire le recours accru aux contrats précaires qui fragilise le marché de l’emploi français et une frange croissante de la population. La lutte contre la précarité et la dualisation du marché du travail étaient un des quatre grands enjeux soumis aux négociateurs de l’ANI. Concrètement, une mesure de renchérissement du 14/ De FROMENT C. (30/01/14), « Droit du travail : le pari de la souplesse », Le Figaro 15/ « Face à la crise, le fossé se creuse entre niveaux de diplôme » (mars 2014), Bref du Céreq 16/ Depuis 2000, la part de CDD dans l’emploi total se situe à 13 % et celle de l’emploi intérimaire à 2 %. Pour plus de détails, voir « L’évolution des formes d’emploi » (avril 2014), Conseil d’orientation pour l’emploi 17/ « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs
- 19. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 19 coût du recours au contrat court a été mise en place, mais elle n’est vraisemblablement pas de nature à infléchir significativement les choses en la matière, le taux d’embauches en CDD n’ayant jamais été aussi important, comme on le constate déjà avec près d’un an de recul. L’évolution du nombre de PSE demeure avant tout déterminée par la conjoncture écono- mique, ce qui explique le pic de 2008-2009. On peut faire l’hypothèse que la relative baisse, observée depuis un an, est en partie liée aux mesures de la LSE visant à faire du PSE un dispositif de « dernier recours ». Néanmoins, il est intéressant de noter que les liquidations d’entreprises représentent une part grandissante du motif conduisant à des licenciements économiques, et donc à des PSE. Or, les liquidations d’entreprises ont potentiellement un impact déstabilisant plus fort que la mise en place d’un PSE dans une entreprise qui n’est pas en passe de disparaître. Au final, le mode de rupture du contrat de travail importe moins que le niveau d’em- ployabilité des individus, fortement lié au diplôme, au niveau de qualification, à la filière métier, à l’âge et au bassin d’emploi, dans une perspective d’efficacité du retour à l’emploi. L’intérêt bien compris du « socialement responsable » Le premier anniversaire de la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 tout juste passé, et alors même que tous les effets ne peuvent en être à ce jour mesurés, dans un contexte économique marqué depuis 2008 par une crise qui n’en finit plus de se terminer, du moins en France, il paraît plus que jamais nécessaire de se demander ce que signifie en pratique conduire des restructurations de façon socialement responsable. Le concept en lui-même est simple : il s’agit de réduire autant que possible les externalités négatives pour les différentes parties prenantes impactées, aux plans économique, social et humain. Qui plus est au moment où la responsabilité sociale des entreprises (RSE) semble bien s’installer durablement et réellement dans le management des entreprises, il s’agit d’un objectif incontournable. Rappelons que la notion de RSE, apparue dans les années 1960 et diffusée largement dans les années 1990, est définie par la Commission européenne comme étant « la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société »18 . Nous sommes convaincus qu’il est possible de progresser vers une meilleure prise en compte et une meilleure gestion de ces impacts sociaux et environnementaux (externalités négatives). Comme pour tout ce qui relève de la RSE, il en va aussi de l’intérêt bien compris des entre- prises : ce qu’une entreprise refuse de payer à court terme, elle le paiera à moyen terme. Ainsi, ne pas investir au moment de la négociation et la mise en œuvre d’un PSE dans des mesures favorisant réellement le retour à l’emploi de tous les salariés impactés, c’est prendre un risque financier à terme : image entachée auprès des clients, désengagement des salariés « restants », difficulté à attirer de nouveaux talents ou de nouveaux investisseurs, alors que le rôle des agences de notation d’entreprises sur les éléments extra-financiers se renforce. On garde en mémoire des opérations de boycott par les consommateurs de grands groupes de B to C suite à des opérations de restructuration jugées « injustes ». 18/ http://www.developpement-durable. gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite. html Ne pas investir au moment de la négociation et la mise en œuvre d’un PSE dans des mesures favorisant réellement le retour à l’emploi de tous les salariés impactés, c’est prendre un risque financier à terme. Restructuration socialement responsable
- 20. Les Dossiers de l’Institutdu Leadership Corporate Social Responsability - Mai 2014, en anglais, proposent un état des lieux du socialement responsable dans les pays industrialisés 20 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Il ne faut pas oublier, par ailleurs, que les entreprises ne sont pas les seuls acteurs en présence. Le positionnement des autres parties prenantes doit également être analysé, et questionné : services publics de l’État, partenaires sociaux, salariés acteurs et promoteurs de leurs employabilités, entreprises du bassin d’emploi, et bien sûr les cabinets de conseil intervenant sur le champ du reclassement individuel ou collectif, en particulier les adhérents de SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle. 19/ http://www.iso.org/iso/fr/home/ standards/iso26000.htm 20/ http://www.developpement-durable. gouv.fr/Qu-est-ce-que-la-responsabilite. html Le concept de RSE est apparu dans les cercles de recherche en management dans les années 1960, mais n’a fait son entrée dans la réflexion des pouvoirs publics et des entreprises que dans les années 1990. Les grands principes définissant cette notion ont été construits progressivement, en premier lieu au niveau supranational : ƒƒ publication en 1976 des principes directeurs de l’OCDE visant à sensibiliser les multinationales à leur responsabilité sociale ; ƒƒ déclaration tripartite de l’Organisation internationale du travail (OIT), en 1977, portant sur les entreprises multinationales et la politique sociale ; ƒƒ la Global Reporting Initiative initiée en 1997 par le Programme des Nations unies pour l’environnement (PNUE) et la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) définissant des indicateurs internationaux de reporting à destination des entreprises, dans les champs de la RSE ; ƒƒ le livre vert de la Commission européenne publié en 2001. Depuis novembre 2010, la norme internationale ISO 26000, issue du travail collaboratif d’une centaine de pays, durant cinq ans et auquel BPI group a contribué, définit les principes directeurs de la RSE à destination des organisations. Elle n’est pas un outil de certification des organisations et relève au contraire de la soft law : elle définit des « lignes directrices » pour l’action et non des exigences19 . Cette norme définit ainsi la RSE : « Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui : ƒƒ contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; ƒƒ prend en compte les attentes des parties prenantes ; ƒƒ respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales ; ƒƒ est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations. Pour définir le périmètre de sa responsabilité sociétale, identifier les domaines d’action pertinents et fixer ses priorités, il convient que l’organisation traite [toutes] les « questions centrales » suivantes : ƒƒ la gouvernance de l’organisation ; ƒƒ les droits de l’Homme ; ƒƒ les relations et conditions de travail ; ƒƒ l’environnement ; ƒƒ la loyauté des pratiques ; ƒƒ les questions relatives aux consommateurs ; ƒƒ les communautés et le développement local ».20 Les gouvernements français successifs sont, depuis les années 2000 et la publication du livre vert de la Commission européenne, relativement actifs sur les sujets de la RSE. LES GRANDS PRINCIPES DE LA RSE
- 21. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 21 Le tableau pages suivantes présente les bonnes pratiques RH, exemples issus de la pratique de nos consultants et se rattachant aux chapitres de la norme directement liés aux restruc- turations : « Conditions of work and social protection », « Employment and employment relationships » et « International Labour Organization principles ». Les sept pilliers de la RSE ƒƒ La gouvernance de l’organisation ƒƒ Les droits de l’Homme ƒƒ Les relations et conditions de travail ƒƒ L’environnement ƒƒ La loyauté des pratiques ƒƒ Les questions relatives aux consommateurs ƒƒ Les communautés et le développement local Restructuration socialement responsable Ainsi, la France a été le premier pays en Europe, avec le Danemark, à imposer une obligation de reporting sur les éléments extra-financiers pour les entreprises cotées (en 2001). Le processus du Grenelle de l’environnement constitue une seconde étape de taille. Il a pris place de 2007 à 2010 et a donné lieu à deux lois : ƒƒ loi du 3 août 2009 de programmation relative au Grenelle de l’environnement ; ƒƒ loi du 12 juillet 2010 portant engagement national pour l’environnement. Enfin, sous l’impulsion de parties prenantes, le gouvernement Ayrault a lancé, le 17 juin 2013, la plateforme RSE, structure rattachée à France Stratégie (anciennement Commissariat général à la stratégie et à la prospective). L’idée est de créer un espace de discussion sur les multiples aspects et enjeux de la RSE, de sensibiliser l’opinion publique à la RSE et, surtout, d’accompagner les actions relevant de la RSE dans les petites comme dans les grandes organisations. La plateforme s’organise autour de trois groupes de travail : ƒƒ RSE, compétitivité et développement durable, en particulier pour les PME ; ƒƒ amélioration de la transparence et de la gouvernance des entreprises en matière de développement durable en réponse aux attentes de la société et de la finance responsables, tout en intégrant les évolutions normatives européennes et internationales ; ƒƒ implications de la RSE sur la chaîne de valeurs des entreprises (filiales et fournisseurs), telles que recommandées par les normes internationales. 48 organisations sont membres de la plateforme. De nature diverse, elles ont été réparties en cinq pôles : économique, public, société civile, syndical et académique. Les préoccupations des pouvoirs publics et des entreprises quant à la RSE, ainsi que l’attention grandissante apportée aux éléments de performance non-financiers, ont encouragé le développement d’agences de notation des entreprises sur des éléments de performance extra-financiers. En Europe, la plus célèbre d’entre elle est Vigéo, mais il en existe beaucoup d’autres. On peut notamment citer les Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) qui évaluent les entreprises à partir d’indicateurs de performance dans les champs économiques, sociaux et environnementaux, ou encore le FTSE4 Good Global Index.
- 22. 22 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Cadre ISO 26000 Champs d’intervention Pratiques de niveau 1 (initialisation, mise en adéquation) Pratiques de niveau 2 (actions de progression) Performanceglobaleetpratiquessociales- Relationsetconditionsdetravail Développement des compétences individuelles et collectives Respect des règles juridiques françaises et internationales Mise en place d’un entretien annuel orienté compétences Plan de formation formalisé Plan de formation facilitant une mise à jour régulière des compétences des collaborateurs Formation des managers à l’entretien annuel (développement des compétences et objectifs de progrès) Groupe d’échanges de pratique (plateforme) Professionnalisation des managers Mobilité (fonctionnelle ou géographique) et logique « d’employablité » Visibilité des opportunités et processus de recueil des souhaits Mise en place de mesures financières d’accompagnement à la mobilité Procédures d’évolution écrites et diffusées Politique formalisée de mobilité GPEC intégrée à la stratégie d’entreprise Réponse à l’obligation légale de s’engager dans une négociation GPEC (vision prospective des emplois et métiers) Accords GPEC construits autour d’objectifs négociés entre partenaires sociaux dans une démarche de dialogue Approche responsable du reclassement des salariés licenciés lors d’un PSE Respect du dialogue social Transparence, équité et mesures financières pour le reclassement des salariés Gestion responsable du repositionnement et implication des parties prenantes Prévention des risques psychosociaux Accompagnement des managers dans leur rôle pendant la période de procédure légale Performanceglobaleetpratiquessociales- Communautésetdéveloppementlocal Contribution au développement économique local Identification des enjeux économiques clefs pour le territoire Identification des impacts externes en matière d’emploi et de compétences Suivi des obligations légales de revitalisation du bassin Analyse d’impact territorial (choix d’implantation, technologiques ou de réorganisation) Appui au développement économique local Association des parties prenantes dans la mise en place des actions en vue de l’atténuation des effets des licenciements sur le territoire Dialogue avec les acteurs clefs du territoire Identification des parties prenantes externes sur le territoire Connaissance des communautés locales (dimension socio-culturelle) dans le cadre d’implantations à l’étranger Information des parties prenantes sociopolitiques du territoire sur les enjeux prioritaires les concernant (choix d’investissements ou d’externalisation, fermeture de site...) Plan d’action cible sur les parties prenantes actrices de l’emploi Consultation des groupes représentatifs des communautés locales sur les questions les impactant Contribution au développement des compétences sur le bassin d’emploi Identification des enjeux du bassin en matière de compétences Actions positives en matière de non discrimination Analyse d’impact des licenciements collectifs sur les compétences et les métiers du bassin d’emploi Implication dans des filières universitaires ou d’apprentissage Contribution à la diffusion et à l’accès à la technologie Logiques d’employabilité territoriales des salariés Identification des enjeux prioritaires en matière de compétences pour les fournisseurs Soutien aux PME pour favoriser le développement des compétences dans les PME locales et chez les fournisseurs Restructuration socialement responsable Les bonnes pratiques RH
- 23. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 23 Source : BPI group , 2010 Pratiques de niveau 3 (optimisation, innovations) Pratiques de niveau 4 (maturité, amélioration continue) Correspondance aux domai- nes d’actions ISO 26000 Mise en place d’organisations du travail permettant l’apprentissage individuel et collectif Suivi de la non-discrimination Mise en place de moyens et outils permettant de sensibiliser et de faciliter l’accès à la formation Organisation apprenante Politique de formation en lien avec la stratégie de performance globale Suivi des résultats avec les parties prenantes Développement du capital humain Politique de valorisation des parcours Formation des managers à l’accompagnement des carrières Employabilité et mobilité comme axe fort de la politique RH et des enjeux de performance globale Suivi des résultats avec les parties prenantes Emploi et relations employeurs/ employés Développement du capital humain Anticipation sur la base d’une vision prospective intégrant stratégie économique, R&D, transformation métiers et enjeux de RSE Outils et processus RH en cohérence avec les enjeux RSE Réflexion et actions menées avec l’ensemble des parties prenantes (organisations syndicales et territoire) pour favoriser une réelle employabilité et l’évolution des filières locales Développement du capital humain Approche individualisée et qualitative du reclassement Moyens dédiés (formations, nouvelles technologies) Analyse de l’impact en matière de RPS pour les employés restants Actions proactive vis-à-vis du bassin, des sous- traitants et des fournisseurs Accompagnements innovants des transitions professionnelles, construits avec les parties prenantes internes et externes Suivi des résultats Développement du capital humain Relations employeurs/employés Dialogue social Collaboration active à des programmes de développement en lien avec les engagements RSE du territoire (plateforme d’emploi territoriale) Soutien à la création d’emplois et d’entreprises Approche intégrée de la revitalisation des bassins d’emploi et du reclassement des salariés Actions volontaires et proactives en faveur de l’attractivité économique et sociale du territoire Promotion de l’innovation économique et sociale du territoire Modèles économiques de type bottom of the pyramid Création d’emplois et développement de compétences Création de richesses et de revenus Dialogue structuré et régulier avec les parties prenantes externes sur les enjeux prioritaires (avec des outils dédiés) Transparence des relations avec les pouvoirs publics Coopération avec les parties prenantes territoriales sur les enjeux clefs économiques et sociaux et sur l’attractivité du territoire Innovations et mutualisation de solutions pour la redynamisation du bassin Suivi des actions dans une logique de performance globale Implication auprès des communautés Création de richesses et de revenus Engagements sur l’embauche et la formation de la main-d’œuvre locale Actions cibles pour l’accessibilité à l’emploi et le développement des compétences des jeunes Mise en place d’une GPEC territoriale Participation active à une GPEC territoriale Participation à la création de filières d’éducation Actions positives en matière de diversification des profils issus du bassin (notamment groupes vulnérables) Développement des technologies et accès à la technologie, éducation et culture Création d’emplois et développement de compétences santé
- 24. 24 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group
- 25. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 25 L’historique de la conduite des PSE en France Chapitre 2L’évolution de la conduite des PSE ne peut être pleinement comprise qu’à la lumière de deux éclai- rages, proposés dans ce chapitre : • les évolutions du contexte social, politique et économique ; • l’adaptation de l’arsenal législatif à ces évolutions, dans le but de réguler la conduite et la gestion des restructurations en tentant de construire un équilibre entre protection des intérêts des salariés et respect de la liberté des entreprises dans la conduite de leurs affaires. Le chômage de masse et la naissance des cabinets privés de reclassement La période d’après-guerre (décennies 1950 et 1960) se caractérise par des bouleverse- ments économiques. C’est à cette époque que les premiers phénomènes de restructurations apparaissent. Certains secteurs en crise voient leurs effectifs se réduire drastiquement : entre 1954 et 1962, le secteur agricole accuse une réduction de 25 % de ses effectifs, de 21,6 %21 pour le secteur minier. Les premières opérations de concentration et de fusion se font jour avec, par exemple, la fusion de Saint-Gobain et Pont-à-Mousson. Celles-ci n’ont qu’un faible impact social, économique et médiatique, du fait du contexte de plein emploi qui permet aux personnes licenciées de retrouver rapidement une activité. Dans le même temps, l’économie française s’ouvre à la concurrence internationale et notamment européenne : le marché commun se structure en Europe, avec la signature du traité de Rome en 1957. De Gaulle, de retour au pouvoir en 1958, engage une politique de modernisation de l’économie. Inspirée par le courant libéral porté par Raymond Aron, l’enjeu est de permettre aux entreprises françaises d’être des acteurs incontournables dans la concurrence mondiale. L’historien Serge Berstein estime ainsi qu’à partir des années 1960 « l’agent essentiel du dynamisme espéré est l’entreprise dont on attend un esprit de conquête et la réalisation des profits qui sont sa raison d’être et lui fourniront les moyens de l’innovation et d’une nouvelle agressivité commerciale »22 . Dans un tel contexte de mise en concurrence des économies nationales, les politiques de l’emploi se complexifient. Le gouvernement, conscient des effets sociaux et humains négatifs de l’ouverture à la concurrence, met en place un certain nombre de dispositifs protecteurs. L’assurance chômage est créée en 1958, l’Agence nationale pour l’emploi en 1967, succédant aux Services extérieurs du travail et de la main d’œuvre (SETMO). Les chômeurs représentent alors seulement 2,1 % de la population active23 . La fin des Trente Glorieuses, le premier choc pétrolier en 1973, mais surtout le second en 1979, marquent le début d’une nouvelle ère. La croissance ralentit, le chômage s’accroît de façon continue. Les grandes vagues de restructurations apparaissent et sont appelées 21/ THOMAS C. (septembre 2000), « Le fonds national de l’emploi », extraits du cahier du Chatefp 22/ BERSTEIN S. (1989), cité par BROUTE R., « La genèse des restructurations en France » (2010), in DIDRY C., JOBERT A. (2010), L’entreprise en restructuration – Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives, Presses universitaires de Rennes, p. 47 23/ « Il y a trente ans le jeune Chirac inventait l’ANPE » (26/06/1997), L’Express
- 26. 26 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group « restructurations de crise »24 : restructurations systématiques de l’outil productif du fait de la nécessité de l’adapter à une concurrence internationale plus agressive. On assiste alors à des vagues marquantes de restructurations, qui signent la disparition de pans entiers de l’industrie française, notamment la sidérurgie et le textile dont les sites de production sont délocalisés. Les licenciements collectifs défraient alors la chronique, le chômage de masse fait son entrée dans le paysage économique et social français : le taux de chômage représente, en 1987, 10 % de la population active. Depuis cette date, il ne descendra plus en dessous de 7,5 %25 . La gestion des restructurations se caractérise alors par une logique de réparation indemnitaire, l’indemnité de licenciement venant compenser la perte d’emploi. Les impacts sociaux d’un marché de l’emploi de plus en plus tendu s’aggravent. Le service public de l’emploi n’est plus en capacité d’absorber le nombre grandissant de chômeurs et de les accompagner de manière satisfaisante vers le retour à l’emploi. Face à ce constat, deux nouveaux types d’accompagnement des travailleurs vont voir le jour dans les années 1980 : ƒƒ En 1984, la création de BPI group est aussi celle du premier cabinet privé de reclassement collectif en France. Ce modèle, inspiré des cabinets d’outplacement individuel américains, permet de « démocratiser » l’outplacement en mutualisant les accompagnements. Nous avons fêté nos 30 ans en avril dernier. Après une première décennie de quasi-monopole, la concurrence s’est rapidement développée. ƒƒ En parallèle, certaines grosses entreprises au modèle social fort développent leur propre structure de reclassement et de développement économique. On peut citer Saint-Gobain Développement – fondé en 1982 « afin d’aider au reclassement des salariés et de participer aux actions de réindustrialisation et de redynamisation des territoires »26 – ou encore Michelin Développement qui voit le jour en 1990. A noter que certaines structures de développement économique, historiquement rattachées à une entreprise, ont progressivement diversifié leurs activités pour devenir des cabinets de conseil privés à part entière. Sodie en est un exemple notable : les sept Sodie sont créées en 1983 pour prendre en charge la reconversion sidérurgique ; quatre ans plus tard, ces sociétés intègrent Usinor-Sacilor (aujourd’hui Arcelor-Mittal), puis diversifient leurs activités avec le reclassement. La filiale d’Usinor prend en 1995 le nom de Sodie27 , aujourd’hui filiale « conseil au comité de direction » du Groupe Alpha, dont l’activité principale est le conseil aux CE et CHSCT. A partir des années 1990, on passe de « restructurations de crise » ou « défensives », principalement à l’œuvre dans l’industrie, à des « restructurations de compétitivité » ou « offensives »28 . Les restructurations – et les réductions d’effectifs qui en résultent – deviennent un moyen d’anticiper les évolutions économiques et financières, dans l’optique de « sauve- garde de la compétitivité », motif reconnu par la loi, à partir de 2005, comme constituant une cause réelle et sérieuse d’un licenciement économique. La première partie des années 1990 voit le taux de chômage augmenter fortement, passant de 8 % en 1990 à près de 11 % en 1994. Des caractéristiques structurelles du chômage s’installent à partir de cette époque : chômage des jeunes (le taux de chômage des moins de 25 ans passe la barre des 13 % en 1990), chômage de longue durée c’est-à-dire un an ou plus (le taux de chômage de longue durée concerne en moyenne 40 % des chômeurs depuis les années 199029 ) et chômage des seniors (le taux de chômage des plus de 50 ans passe la barre des 4 % en 1983 et représente aujourd’hui 6,7 % de la population active)30 . 24/ BEAUJOLIN-BELLET R., SCHMIDT G. (2012), Les restructurations d’entreprises, coll. Que Sais-je, p. 17 25/ www.insee.fr 26/ www.saint-gobain.fr 27/ http://www.sodie.com/fr/qui-sommes- nous/histoire.html 28/ BEAUJOLIN-BELLET R., SCHMIDT G. (2012), Ibid., p. 18 29/ « Le Chômage de longue durée » (décembre 2011), Conseil d’orientation pour l’emploi, p. 17 30/ Chiffres de la Dares et de Pôle emploi. D’après une infographie réalisée par le Journal du Net, « Taux de chômage et chômeurs en France : le point en juillet 2014 » (18/07/14)
- 27. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 27 Les grandes entreprises, confrontées de façon plus violente à la concurrence internationale et à la montée en puissance des marchés émergents, délocalisent, se recentrent sur leur cœur de métier et externalisent certaines de leurs activités31 . C’est à cette période que la « cellule de reclassement », ou « antenne emploi », s’affirme comme dispositif phare de l’accompagnement du retour à l’emploi des salariés touchés par un PSE. Ce type de dispositif a vu le jour dans les années 1970, à l’époque des « restructurations de crise ». C’est du fait du renforcement de l’obligation de reclassement dans les années 1990 qu’elle s’est « progressivement imposée comme le socle minimal de tout PSE »32 . Différents types de cellules existent, en fonction de la taille et des moyens de l’entreprise : les cellules non conventionnées sont financées directement par les entreprises mettant en œuvre un PSE, les cellules conventionnées sont, quant à elles, financées par l’État et concernent particulièrement les entreprises de moins de 1 000 salariés et celles en redressement ou liquidation judiciaire. La crise de 2008 s’est traduite par une nouvelle augmentation significative du taux de chômage. Désormais, les restructurations relèvent plutôt de la notion générale de « mutation économique » : elles sont inscrites dans le quotidien de la vie économique. Pour améliorer l’accompagnement des chômeurs, Pôle emploi, qui résulte de la fusion de l’ANPE et des Assedic, délègue, à partir de septembre 2009, l’accompagnement de certains chômeurs particulièrement en difficulté33 à des « opérateurs privés de placement » (OPP), autrement dit à des cabinets privés d’accompagnement du retour à l’emploi. Ces derniers doivent remplir un certain nombre de critères pour être retenus. Suite à la publication des résultats d’une évaluation du dispositif au regard de la qualité du retour à l’emploi des chômeurs accompagnés, la plus-value des prestations des cabinets privés a été mise en cause. Cela ouvre le débat sur la qualité des prestations fournies par les OPP, mais questionne aussi les exigences élevées des cahiers des charges de Pôle emploi et les conditions de rémunération de leurs OPP. Depuis quelques mois, Pôle emploi a ainsi engagé une réflexion sur les conditions de mobilisation des OPP. Cela se traduit par un premier changement de taille : les OPP devraient désormais accompagner les chômeurs les plus autonomes et non les plus éloignés de l’emploi. 31/ MAZAUD F. et LAGASSE M. (2009), « Externalisation et coordination stratégique des relations de sous-traitance : le cas d’Airbus », in BAUDRY B. et DUBRION B., Analyses et transformations de la firme, La Découverte, p. 155-156 32/ RAMONET M. (2010), « Les cellules de reclassement », rapport du CESE, p. 7 33/ « La population ciblée est composée de demandeurs d’emploi en difficulté durable d’insertion dont les perspectives d’emploi sont limitées sur leur bassin d’emploi ou qui se confrontent pour la première fois au marché du travail », « Le recours aux OPP pour l’accompagnement des demandeurs d’emploi en difficulté d’insertion » (janvier 2012), Dares Repères et études
- 28. 28 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Jean-Pierre Aubert, expert des restructurations et mutations économiques, a eu plusieurs vies : militant cédétiste au début de sa carrière, dans le contexte de la reconversion du bassin lorrain après la faillite de la sidérurgie, il fut ensuite directeur du cabinet de Jacques Chérèque, puis délégué auprès de différents ministres de l’Industrie et de la Défense pour piloter des restructurations stratégiques en France. Responsable de la mission interministérielle sur les mutations économiques en 2003, il fut aussi directeur de l’emploi à la SNCF puis président de SNCF Développement. Ainsi, sa connaissance fine des processus de mutations économiques et sociales ont amené les gouvernements successifs à lui confier des missions sur les problé- matiques des restructurations. Il a également été à l’initiative de la chaire MAI de l’IAE de Paris- Sorbonne (Mutations - Anticipations - Innovations). Il a été missionné, en mars 2013, par le Premier ministre pour « renforcer l’accompagnement des mutations économiques » sur les territoires et aider à la coordination des parties prenantes locales. Comment caractériseriez-vous l’évolu- tion de la conduite des restructurations depuis 30 ans ? Pourquoi est-on obligé de se réinterroger sur la notion de « restructuration socialement responsable » ? On continue à se poser les mêmes questions depuis 20 ans, preuve que l’on n’y a pas encore apporté les réponses satisfaisantes. Si l’on se place dans une perspective histo- rique de la conduite des restructurations, on pourrait dire que l’on entre aujourd’hui dans une 3e phase : ƒƒ dans les années 1980, une première phase caractérisée par les restructurations de crise, restructurations de pans entiers de l’économie, tels que l’industrie sidérurgique ; ƒƒ dans les années 1990, une seconde phase caractérisée par les restructurations de compétitivité. Cette conception a eu des difficultés à entrer dans les mœurs, des groupes profitables étant amenés à licencier. C’est alors que la sémantique bascule dans le champ de l’anticipation et du « socialement responsable », par réfé- rence aux efforts menés dans la décennie précédente ; ƒƒ une troisième phase d’accompagnement des mutations économiques supposant un ajustement en continu des organisations, plus agiles, avec des individus mobiles. On voit ainsi que les formes que peuvent prendre les restructurations ne sont pas atemporelles mais, au contraire, très liées au contexte propre à chaque période. Comment a évolué l’accompagnement des restructurations ? Les années 1980 furent très marquées par les mesures d’âge, en grande partie finan- cées par la force publique via le Fonds natio- nal pour l’emploi (FNE). Cela s’affirme petit à petit ruineux pour les finances publiques, pénalise les entreprises en termes de perte de compétences et représente un coût social important pour les individus renvoyés à la non-activité alors qu’ils sont encore dans la force de l’âge. Petit à petit, s’est affirmée l’idée que les entreprises devaient assu- mer le prix de leurs propres mutations. Trois instruments illustrent particulièrement cette tendance : ƒƒ la revitalisation des bassins d’emploi (loi de modernisation sociale, 2002) ; ƒƒ la GPEC (loi Borloo, 2005) ; ƒƒ les accords de méthode (loi de moder- nisation sociale, 2002 et loi Fillon, 2003). Progressivement, on a évolué vers des modes de régulations des restructurations plus discrets, plus souples et se voulant moins traumatisants pour le corps social : les plans de départ volontaires (PDV), les indemnités supra-légales et la rupture INTERVIEW Jean-Pierre Aubert, président de la mission « Anticipation et accompagnement des mutations économiques », auprès du Premier ministre – 7 juillet 2014 Jean-Pierre Aubert
- 29. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 29 conventionnelle. Ces dispositifs participent d’un assouplissement du droit du licencie- ment. En particulier, les PDV permettent aux entreprises d’être moins contraintes par les lourdeurs procédurières du PSE et, ainsi, de lever en partie l’incertitude juridique qui lui est attachée. Malgré un taux de chômage élevé, les dispositifs de volontariat ont rencontré une forte adhésion auprès des salariés, au point même que, parfois, trop de candidats se présentent au départ. Mais côté syndical, ces procédés ont pu être décriés comme participant d’une GPSE (contraction de GPEC et PSE), la GPEC se réduisant alors à un outil annonçant la suppression d’emplois. Dans ce contexte, que recouvrent pour vous en pratique les restructurations socialement responsables ? La restructuration socialement responsable est liée à deux éléments. D’abord, il y a le fait que la gestion de l’em- ploi fasse l’objet d’une négociation entre les différentes parties prenantes. Quand j’écri- vais les premiers rapports sur le sujet à la fin des années 1990, cela était inenvisageable. Dans la lignée des directives européennes, la LSE du 14 juin 2013 permet de négocier sur l’emploi. Chaque partie défendant ses intérêts propres, on peut espérer que cela permette d’en arriver à une gestion légiti- mée de l’emploi et à un compromis sur trois points cruciaux : l’avenir de l’activité, l’avenir des salariés et les solutions alternatives pour les territoires. Cela suppose une responsabilité conjointe de l’entreprise, du salarié et des élus locaux. Un nouveau mode de régulation des restruc- turations doit être porté par ces trois acteurs, sur des territoires nécessairement à géomé- trie variable. Seconde idée : dans ce contexte de muta- tion, anticiper signifie intégrer au mieux ces différentes parties prenantes, le plus en amont possible. Cela appelle-t-il, selon vous, à de nouvelles réformes structurelles du marché du travail, par exemple à la remise en cause du sacro-saint CDI ? De fait, si le CDI a peu changé en droit, il a considérablement évolué en pratique. Les nouvelles régulations que j’appelle de mes vœux dépendent moins de la création de nouveaux dispositifs que d’un nouveau posi- tionnement des différentes parties prenantes, animées par la nécessité de mieux sécuriser les parcours. Toutefois, il existe peut-être une piste de réforme de ce point de vue : attribuer aux salariés en contrats précaires les mêmes droits qu’aux salariés en CDI, notamment au regard de l’accès à la formation profes- sionnelle. Le CDI intérimaire en est déjà une première illustration. Cela peut aussi reposer sur la généralisation d’expérimentations qui fonctionnent bien. Par exemple, j’avais mis en place à la SNCF des espaces « mobilité/emploi », permettant d’accompagner les salariés qui souhaitaient faire le pari de la mobilité. On pourrait imagi- ner que ce type de dispositif soit transposé à l’échelle du territoire. Cette nouvelle étape d’accompagnement des mutations se joue moins sur le mode de la crise, mais bien davantage sur l’ajustement continu des sala- riés à des contextes changeants et à l’ac- compagnement des mobilités des salariés. Dans ce processus, l’État doit se positionner en tiers capacitant : il doit orienter le débat dans la bonne direction, donner aux acteurs les moyens d’agir et toujours être vigilant quant aux processus pouvant déresponsa- biliser les acteurs. Par exemple, concernant la revitalisation, la loi autorise les partenaires sociaux au niveau de l’entreprise à en faire un objet de négociation. Dans la réalité, ce type d’accord est très minoritaire, la majorité des conventions de revitalisation se négociant avec les préfets. Mais cela ne permet pas une prise en compte réelle et négociée du territoire. Attribuer aux salariés en contrats précaires les mêmes droits qu’aux salariés en CDI, notamment au regard de l’accès à la formation professionnelle. Le CDI intérimaire en est déjà une première illustra- tion. Restructuration socialement responsable
- 30. 30 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les évolutions des politiques publiques et des dispositifs légaux encadrant les restructurations Les dates clés L’année 1945 marque le début de la structuration de la procédure de licenciement collectif pour motif économique. L’ordonnance du 24 mai 1945 créant les comités d’entreprises précise qu’ils doivent être informés et consultés « sur les questions intéressant l’organisation, la gestion et la marche générale de l’entreprise ». La loi du 18 juin 1966 vient préciser cette obligation d’information/consultation qui concerne désormais « les mesures qui sont de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ». Elle oblige les employeurs souhaitant mener un projet de licenciement collectif à recevoir préalablement l’autorisation des inspecteurs du travail et directeurs départementaux34 . L’ANI du 10 février 1969 relatif à la sécurité de l’emploi (déjà) marque une avancée certaine dans la responsabilisation des partenaires sociaux sur les questions d’anticipation des muta- tions économiques. Paraphé par le CNPF (ex-Medef), la CGPME et les cinq syndicats salariés, les parties se déclarent « convaincues qu’une politique active de l’emploi s’impose dans une économie en mouvement » et s’accordent sur : ƒƒ la création des commissions paritaires pour l’emploi au niveau des branches ; ƒƒ le principe de responsabilité des entreprises dans la « politique de sécurité de l’emploi » : les entreprises doivent « s’efforcer de faire des prévisions de façon à établir les bases d’une politique de l’emploi » et « à intégrer dans l’étude des opérations de fusion, concentration et restructuration, les incidences prévisibles en ce qui concerne l’emploi et préparer les solutions permettant de réduire les licenciements, notamment par un effort de formation facilitant les mutations internes »35 . Les années 1970 voient des évolutions notables concernant les restructurations. La loi du 12 juillet 1973 crée l’obligation d’une cause réelle et sérieuse à tout licenciement et mentionne la nécessité de respecter une procédure de licenciement. Le décret du 15 novembre 1973 oblige les entreprises menant un licenciement collectif pour motif économique à tenir compte de critères fixant l’ordre des licenciements. Ces critères sont définis par accord ou, à défaut, après information/consultation du CE ou des délégués du personnel. L’idée est de préserver au maximum les salariés aux situations personnelles ou familiales complexes et ceux dont l’employabilité est faible (personnes handicapées, salariés âgés). Le 21 novembre 1974, est signé un avenant à l’ANI de 1969 (sur lequel ne s’engagent toutefois pas la CFDT et la CGT). C’est la première apparition de la notion de « plan social », reprise ensuite dans la loi de 1989 puis de 2002 (sous l’appellation « plan de sauvegarde de l’emploi »). Dans un contexte d’accroissement du nombre de licenciements, la loi du 3 janvier 1975 « relative aux licenciements pour cause économique » instaure l’obligation d’information/ consultation du CE dans les cas de licenciements collectifs. Elle oblige également l’employeur, lorsque la procédure est dûment effectuée, « à saisir l’autorité administrative compétente d’une demande d’autorisation de licenciement collectif ».36 En 1986, l’autorisation administrative de licenciement est supprimée. Le rôle du juge dans le contrôle de la cause réelle et sérieuse des licenciements économiques s’accroît alors, renforçant la place de la jurisprudence dans l’évolution des normes sociales françaises. 34/ BROUTE R. (2010), Ibid., p. 55 35/ Accord national interprofessionnel du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi 36/ La loi du 3 janvier 1975 comporte un certain nombre de dispositions quant aux informations à fournir au CE préalablement à la mise en œuvre d’un plan social, notamment les mesures sociales pour éviter ou limiter le nombre de licenciements et « faciliter le reclassement du personnel dont le licenciement ne pourrait être évité », Journal Officiel de la République française, 4 janvier 1975
- 31. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 31 La loi dite « Soisson » du 2 août 1989 portant sur « le licenciement économique et le droit de conversion » permet au CE de faire systématiquement appel à un expert-comptable, en cas de mise en place d’un projet de licenciement économique. Cela vient à la suite des lois Auroux de 1982 qui étendent les possibilités de recours à l’expertise. Elle incite également à mener des actions d’accompagnement spécifiques aux salariés âgés ou « particulièrement exposés aux conséquences des évolutions économiques ou techno- logiques ». La loi du 29 janvier 1993 liste, pour la première fois, des mesures sociales visant à favoriser le reclassement interne et externe des salariés licenciés et devant figurer dans le plan social, sous la forme d’un « plan de reclassement ». La loi dite « de modernisation sociale » du 17 janvier 2002 introduit plusieurs nouveautés : ƒƒ la notion de « plan de sauvegarde de l’emploi » remplace celle de « plan social ». A noter que l’on distingue le « grand licenciement économique » (licenciement de 10 salariés ou plus sur 30 jours), nécessitant la mise en place d’un PSE dans les entreprises de plus de 50 salariés, du « petit licenciement économique » (licenciement de moins de 10 salariés sur 30 jours). Dans ce second cas, l’employeur doit informer et consulter les instances représentatives du personnel (IRP) sur le projet, mais les licenciements suivent ensuite la procédure du licenciement individuel pour motif économique37 ; ƒƒ c’est la première loi qui fait explicitement référence à la GPEC ; ƒƒ l’employeur est tenu de négocier sur la réduction du temps de travail avant de mettre en place un PSE ; ƒƒ l’obligation de reclassement interne préalable à tout licenciement économique, construite par la jurisprudence dans les années 1990, fait son entrée dans le code du travail. La loi du 18 mai 2010 a apporté des précisions quant aux caractéristiques des postes proposés par l’employeur dans le cadre de son obligation de reclassement interne, au niveau de l’entreprise et du groupe ; ƒƒ les entreprises ou établissements de plus de 1 000 salariés envisageant le licenciement économique d’un salarié doivent lui proposer et financer un congé de reclassement, visant à l’accompagner dans son reclassement en interne ou en externe ; ƒƒ l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi est instaurée ; ƒƒ les partenaires sociaux peuvent négocier des accords de méthode, dont l’objectif est double : permettre, préalablement à la mise en place d’un PSE, de négocier sur certaines de ces dispositions d’une part (notamment l’organisation de la mobilité interne), s’accorder sur le calendrier des informations/consultations du CE d’autre part. Les lois du 3 janvier 2003 et du 18 janvier 2005 sont venues préciser les conditions de mise en œuvre de ces accords. Deux ans plus tard, la loi dite « de cohésion sociale » du 18 janvier 2005 (loi Borloo) apporte à son tour quelques nouveautés très importantes : ƒƒ la sauvegarde de la compétitivité constitue un motif justifiant un licenciement pour motif économique. Obligation jurisprudentielle depuis le fameux « arrêt Vidéocolor » du 5 avril 1995, elle s’ajoute aux autres motifs : difficultés économiques, mutations technologiques ou cession d’activité ; ƒƒ les entreprises de moins de 1 000 salariés mettant en place un PSE sont tenues de proposer aux salariés licenciés une convention de reclassement personnalisée (CRP), en vue de les accompagner dans leurs recherches d’emploi. La CRP est devenue, depuis septembre 2011, le contrat de sécurisation professionnelle (CSP) ; 37/ RAY J.-E. (septembre 2011), Droit du travail, droit vivant, édition 2011/2012, Editions Liaisons, p. 384
- 32. 32 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group ƒƒ les obligations en matière de revitalisation sont précisées ; ƒƒ la loi instaure l’obligation triennale de négocier sur la GPEC. L’année suivante, « l’arrêt Pages Jaunes »38 instaure l’obligation de mettre en œuvre la GPEC préalablement à un PSE. Depuis la crise de 2008, on observe une tendance à assouplir un certain nombre de contraintes pour les employeurs, tout en s’efforçant d’en limiter les inconvénients pour les salariés. C’est toute la question de la sécurisation des parcours professionnels et de l’émer- gence d’une forme de « flexisécurité » à la française (inspirée du modèle danois). Plusieurs ANI ont été négociés dans cette perspective : ƒƒ l’ANI de 2008 instituant la rupture conventionnelle ; ƒƒ les ANI du 8 juillet 2009 et du 19 mai 2010 sur la gestion sociale des conséquences de la crise économique sur l’emploi : la mise en œuvre du dispositif de chômage partiel est élargie et facilitée, et les entreprises ont désormais la possibilité de faire du prêt de main-d’œuvre ; ƒƒ l’ANI du 13 janvier 2012 sur le chômage partiel. L’ANI du 11 janvier 2013, transposé dans la loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, marque probablement l’avancée la plus notable dans ce sens : ƒƒ encadrement de la procédure de licenciement dans des délais mieux maîtrisés ; ƒƒ possibilité de négocier, sous certaines conditions, des « accords PSE » entre directions et organisations syndicales ; ƒƒ possibilité de négocier des « accords de mobilité » : accords de droit commun (c’est-à- dire impliquant la signature par un ou plusieurs syndicats représentant au moins 30 % des salariés), pour permettre d’éviter la procédure de PSE, à condition toutefois que le plan ne comprenne aucune suppression de postes ; ƒƒ possibilité de négocier des « accords de maintien dans l’emploi ». Il doit alors s’agir d’accords majoritaires (50 % au moins) qui permettent, sur une période de deux ans, de jouer à la hausse du temps de travail ou à la baisse des salaires en cas de difficulté conjoncturelle. En contrepartie, l’employeur s’engage à ne supprimer aucun poste sur la période ; ƒƒ une nouvelle impulsion est donnée à la GPEC, déconnectée des situations défensives, et ne comportant plus le risque d’être vue avant tout comme ce que certains nommaient ironiquement « GPSE ». En complément des dispositions de la loi Borloo, la négociation sur la GPEC s’appuie sur une nouvelle consultation annuelle obligatoire sur les orientations stratégiques de l’entreprise et doit être formellement connectée au plan de formation ; ƒƒ est mise en place une base de données économiques et sociales, à disposition permanente des IRP et des organisations syndicales et rassemblant un grand nombre d’informations financières et RH sur l’entreprise. L’enjeu est de réduire l’asymétrie d’information entre directions et représentants des salariés et d’encourager l’employeur à la transparence ; ƒƒ les entreprises de plus de 1 000 salariés ayant le projet de fermer un établissement ont l’obligation d’engager une recherche de repreneurs. La loi dite « de sécurisation de l’emploi » (LSE) redonne ainsi un rôle central à l’administra- tion du travail puisque tout PSE doit avoir été « validé » (dans le cas d’un plan négocié) ou « homologué » (dans le cas d’un document unilatéral) par la Direccte avant sa mise en œuvre. L’objectif est ici clairement de réduire les dérives contentieuses (on parle souvent de « déjudi- ciarisation ») et d’éviter que les procédures ne s’éternisent. Quelques affaires ayant récemment défrayé la chronique ont montré à quel point on pouvait en arriver à des situations aberrantes, avec des procédures qui ont pu durer plus de cinq ans, ce qui ne sert à l’arrivée l’intérêt de personne, et en particulier pas celui des salariés concernés. 38/ Chambre sociale de la Cour de cassation, arrêt du 11 janvier 2006, n° 04-46.201
- 33. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 33 L’influence des institutions et normes européennes sur la conduite des restructurations Le droit communautaire des restructurations s’est progressivement construit depuis les années 1970. Il s’articule aujourd’hui avec une politique communautaire dédiée aux restructurations, lancée dans les années 2000. Le cadre qualité de l’Union européenne du 13 décembre 2013 « pour l’anticipation des changements et des restructurations » en constitue la dernière avancée. Sylvaine Laulom, professeure émérite de droit privé et spécialiste du droit social européen, revient en 2010 sur les trois grands temps de la construction du droit social communautaire des restructurations et sur l’affirmation, depuis les années 2000, de la politique communautaire spécifique aux restructurations. Les années 1970 et le début des années 1980 voient la naissance des premières directives consacrées aux restructurations. La principale est celle du 17 février 1975 sur les licencie- ments qui affirme deux principes fondamentaux : le droit des représentants des salariés à être informés et consultés sur les décisions de licenciements collectifs, la consultation étant centrée sur « la définition des mesures sociales qui devraient accompagner les licenciements »41 et la reconnaissance d’un droit à négocier sur les restructurations. Il faut souligner que de nombreux pays, dont la France, n’ont pas transposé cette directive du fait d’une culture de l’information/consultation déjà bien présente. Mais cette « présomption 39/ « L’essor de la négociation sur les questions de licenciement économique » (23/06/14), Semaine sociale Lamy 40/ RAY J.-E. (09/06/14), « Pourquoi négocier un plan de sauvegarde de l’emploi ? », Le Monde 41/ LAULOM S. (2010), « Le cadre communautaire des restructurations », in DIDRY C., JOBERT A., Ibid., p. 79 Le premieranniversaire de la LSE a donné lieu à un premier bilan chiffré39 . Trois points ressortent plus particulièrement. La négociation sur les mesures du PSE (L1) séduit les partenaires sociaux : ƒƒ la négociation concerne 75 % des entreprises mettant en œuvre un projet de PSE ; ƒƒ deux tiers des PSE faisant l’objet de négociations aboutissent à un accord, soit 40 % des PSE, à l’exclusion des PSE soumis à des règles de procédures spécifiques (redressements et liquidations judiciaires) ; ƒƒ Jean-Emmanuel Ray soulignait récemment les deux raisons de ce succès40 . D’une part, l’administration du travail est bien plus active dans la phase amont qu’elle ne l’était auparavant. Elle conseille les partenaires sociaux en fonction des critères qui l’amèneront à valider ou non l’accord. D’autre part, en cas d’accord sur le PSE, le contrôle de la Direccte est plus léger, tout comme celui du tribunal administratif en cas de contentieux (cf. la décision du tribunal administratif de Montreuil du 07/02/14 sur ce point). Les contentieux baissent : alors que 30 % des PSE menaient à contentieux avant la LSE, seules 7 % des décisions des Direccte font l’objet d’un recours devant le tribunal administratif. Néanmoins, certaines incertitudes, tant sur les procédures d’information/consultation et de négociation, que sur le contenu des accords PSE, subsistent. La construction progressive d’une doctrine administrative relative aux PSE permettra de les lever. ƒƒ Un arrêt du 10 septembre 2014 du TGI de Nanterre confirme que le contrôle du PSE, et tous les contentieux pouvant en découler, relève de l’ordre administratif. Cela comprend notamment le contrôle du respect de l’obligation de l’employeur de préserver la santé et la sécurité des salariés impactés par un PSE. Cet élément doit ainsi faire partie des critères conduisant la Direccte à homologuer ou à valider les PSE. ƒƒ Deux PSE, bien qu’ayant fait l’objet d’un accord majoritaire et ayant été validés par la Direccte, ont récemment été retoqués par la cour administrative d’appel de Versailles. La dernière décision en date annule la validation de l’accord par la Direccte au motif que ce dernier avait été paraphé par des délégués syndicaux dont le mandat n’était pas valide. Les conséquences de cette décision pour les salariés licenciés restent encore largement inconnues, alors qu’elle survient six mois après la mise en œuvre du PSE. LSE ET DIMINUTION DU CONTENTIEUX SUR LE PSE
- 34. 34 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group de conformité […] fait que l’on ne s’est jamais véritablement intéressé à ce qui constituait une nouveauté et un apport de ces directives : l’obligation de négocier et non pas seulement d’être consulté sur les incidences sociales des restructurations »42 . Il faudra attendre la LSE pour que la possibilité soit donnée aux partenaires sociaux de négocier le contenu d’un PSE. Contrairement à ce qu’indique la directive, cela ne reste qu’une possibilité et non une obligation de négocier. La directive du 22 septembre 1994 institue le comité d’entreprise européen (CEE), nouvelle instance de représentation des intérêts des salariés au niveau transnational, détenant des compétences générales et devant notamment être consultée en cas de restructuration43 . Dans les faits, les CEE sont globalement peu actifs et rarement le lieu où s’opère une négocia- tion collective réelle. Ils sont généralement informés de la mise en œuvre d’une restructuration d’ampleur transnationale après que la décision a été prise. La directive de 2008 a introduit des changements à la marge, ne modifiant pas fondamentalement leur place et ne résolvant pas le problème de l’articulation entre les instances d’information/consultation, au niveau national et au niveau communautaire44 . Néanmoins, dans certains groupes ou entreprises d’envergure transnationale, le CEE s’affirme comme un réel espace de discussion et de négociation. Cela est généralement lié au caractère transnational de la gouvernance et à une culture d’entreprise accordant une place de choix au dialogue social. Enfin, la directive de 2002 marque une avancée dans la reconnaissance du rôle des repré- sentants des salariés. Ils doivent être informés et consultés de manière régulière dans les entreprises de plus de 50 salariés et dans les établissements de plus de 20 salariés. Il est précisé dans le préambule que cette directive constitue un « instrument de gestion des restructurations »45 et doit permettre aux représentants de connaître la situation économique de l’entreprise et la situation de l’emploi. Malgré les lacunes de ces différentes directives, on est passé, en trois décennies, de la reconnaissance d’un droit à négocier sur les conséquences sociales de restructurations à un système permettant aux représentants des salariés de prendre part aux débats sur l’anti- cipation des restructurations. En parallèle de ces évolutions du droit social communautaire des restructurations, s’affirme, depuis les années 2000, une « politique communautaire des restructurations ». Celle-ci prend place dans le cadre de la stratégie européenne pour l’emploi (SEE), lancée en 1998 par le Conseil européen. Elle définit des lignes directrices européennes pour l’emploi, chacune associée à des objectifs à court, moyen et long termes, et des indicateurs quantitatifs et qualitatifs propres, permettant de suivre régulièrement les avancées des États membres. La SEE poursuit en premier lieu un objectif général de lutte contre le chômage mais vise également à orienter les politiques nationales vers davantage d’anticipation des mutations économiques46 . A partir de 2005, la Commission s’est engagée dans une stratégie dédiée aux restructura- tions, en vue d’atteindre les objectifs fixés par la SEE. Plusieurs avancées ont vu le jour, sur divers plans : ƒƒ sur le plan du partage des pratiques, 16 forums dédiés au sujet des restructurations ont été organisés depuis 2005, rassemblant les diverses parties prenantes ; ƒƒ plus concrètement, le Fonds européen d’ajustement à la mondialisation a vu le jour en 2007 ; ƒƒ sur le plan du cadre légal des restructurations, les enjeux sont clairs et s’inscrivent dans la dynamique de flexisécurité : accompagner les restructurations dans le secteur public comme dans le secteur privé en favorisant l’anticipation, promouvoir la gestion respon- sable des crises et accompagner le développement de l’employabilité des salariés. 42/ LAULOM S. (2010), Ibid., p. 81 43/ Les entreprises concernées par la mise en place d’un CEE sont définies à l’article L2341-1 du code du travail, résultant de la transposition en droit français de la directive de 1994 : « On entend par entreprise de dimension communautaire l’entreprise ou l’organisme qui emploie au moins mille salariés dans les États membres de la Communauté européenne ou de l’Espace économique européen et qui comporte au moins un établissement employant au moins cent cinquante salariés dans au moins deux de ces États ». Cette directive prévoit que l’organisation et les compétences du CEE soient définies par un groupe spécial de négociation, composé des représentants des salariés et la direction. S’ils ne parviennent pas à s’accorder, les annexes de la directive s’appliquent. Elles prévoient que soient reconnues au CEE des compétences générales en matière d’emploi, et notamment qu’il soit consulté « en cas de délocalisation, de fermeture, ou de licenciements collectifs » 44/ LAULOM S. (2010), p. 88 45/ LAULOM S. (2010), p. 81 46/ LAULOM S. (2010), p. 85
- 35. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 35 Les avancées restent encore timides et non contraignantes : le Parlement, soutenu par les syndicats, est en faveur de l’adoption d’une directive dédiée, alors que la Commission se contente pour le moment de communications. Elle a ainsi publié, en janvier 2012, un livre vert intitulé « Restructurations et anticipation du changement : quelles leçons tirer de l’expérience récente ? » et le cadre qualité de l’Union européenne « pour l’anticipation des changements et des restructurations » (en décembre 2013). Ce dernier document propose des orientations aux diverses parties prenantes pour « agir en amont des restructurations d’entreprises et en limiter les effets sur les travailleurs et les incidences sociales ». Les États membres sont encou- ragés à le promouvoir auprès des acteurs privés et publics et à mieux utiliser les possibilités du Fonds social européen et du Fonds européen d’ajustement à la mondialisation, dans les régions les plus touchées par les restructurations. La Commission repousse à 2016 la possibilité de déposer une proposition législative au Parlement européen, en fonction des résultats de l’application de ce cadre qualité. L’évolution du système de pré-retraite Les pré-retraites sont un dispositif public, mis en place en 1963, et permettant aux chômeurs de plus de 57 ans et demi, puis de plus de 55 ans, de conserver leur revenu, alors même qu’ils cessent leur activité avant l’âge légal du départ à la retraite. Ce système est financé par un certain nombre de fonds publics, dont le principal est l’alloca- tion spéciale du Fonds national de l’emploi (AS-FNE). Les pré-retraites ont représenté pendant 30 ans une « modalité consensuelle d’accompagnement des licenciements collectifs pour motif économique, rencontrant l’assentiment de tous les acteurs et permettant d’assurer une forme de paix sociale dans la mise en œuvre des plans sociaux. […] Pour les salariés et leurs représentants, les pré-retraites constituent une forme de sécurisation des trajectoires professionnelles de salariés jugés « âgés » »47 . Bien que permettant de réduire les chiffres du chômage et étant une mesure phare des PSE pendant de nombreuses années, les pré-retraites ont été remises en cause à partir des années 2000 et la réforme des retraites. Peu incitatives pour les salariés, elles étaient surtout extrêmement coûteuses pour l’État. La plupart des dispositifs de financement des pré-retraites disparaissent progressivement depuis les années 2000. Elles ont été en partie compensées par la dispense de recherche d’emploi (DRE), disparue depuis le 1er janvier 2012. De nouvelles formes de pré-retraites apparaissent toutefois sous la forme de « pré-retraites maison », financées entièrement par les employeurs, de grandes entreprises principalement. Souhaitant favoriser le maintien dans l’emploi des seniors, l’État a accru les charges patro- nales sur ce dispositif, en 2003 (réforme des retraites), puis en 2008 (loi de financement de la Sécurité sociale). La tentation du recours au volontariat Les dispositifs de PDV sont peu encadrés par le législateur. Ils ont été progressivement encadrés par la jurisprudence de la chambre sociale de la Cour de cassation. Ils peuvent prendre trois formes : ƒƒ « PDV pur » ; ƒƒ phase de volontariat dans le cadre d’un PSE, durant laquelle les critères d’ordre ne s’appliquent pas ; ƒƒ dispositif d’incitation au volontariat en « continu », intégré à la politique GPEC, prévu par un accord d’entreprise ou de groupe.47/ BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT G. (2012), Ibid., p. 48
- 36. Dans les années1980 et 1990, on a assisté à une certaine vogue des « PDV purs », manière de réduire les effectifs, sur des catégories identifiées de salariés, sans passer par la procédure longue et coûteuse du PSE et sans départ contraint, au moins formellement. Les indemnités qui accompagnent ces départs sont élevées. C’est ainsi qu'à partir de la seconde moitié des années 1990 une réflexion, soutenue par les avancées jurisprudentielles sur le sujet, s’engage sur la meilleure façon de construire, de communiquer sur et de mener un PDV. Désormais, ces « PDV purs » tendent à disparaître, porteurs d’insécurité pour les employeurs et de forts risques pour les salariés. En effet, si les PDV ont pu apparaître comme constituant un certain « apaisement des restruc- turations48 », ils comportent un certain nombre de risques qu’il s’agit de maîtriser. Du côté de l’employeur, les PDV peuvent contribuer à fragiliser l’entreprise sur plusieurs plans : ƒƒ la maîtrise de ceux qui partent est par définition très faible, voire nulle, ce qui constitue un risque de perte de compétences et de perturbation de la continuité même des opérations ; ƒƒ les incitations financières au départ représentent un coût important : elles ne sont pas exonérées des charges, contrairement aux indemnités supra-légales dans le cas d’un licenciement économique ; ƒƒ il peut être complexe de réengager les salariés ne s’étant pas portés volontaires ou dont le projet n’a pas été accepté alors qu’ils avaient souhaité quitter l’entreprise. Par ailleurs, certaines entreprises mettant en place un PDV doivent gérer le fait que trop de candidats se portent volontaires. Du côté des salariés, le risque est de minimiser les difficultés de reclassement et de passer par une longue période de chômage avant de retrouver un emploi stable. Le risque ici est aussi que l’employeur valide des projets insuffisamment viables et ne garantissant pas suffisamment la pérennité de leur retour à l’emploi. Aujourd’hui, les PDV sont généralement intégrés à un PSE, sous la forme d’une phase de volontariat préalable aux licenciements contraints. Dans un souci de retour durable à l’emploi et donc de posture d’employeur socialement responsable, il est nécessaire que les salariés volontaires au départ soient accompagnés dans la construction de leur projet et que ce dernier soit validé, uniquement dans le cas où il constitue un projet professionnel ou personnel viable. La formalisation de ces exigences est d’autant plus nécessaire si le PDV a vocation à être suivi par un nombre important de salariés49 . On voit également se développer, cette fois en déconnexion des PSE, des dispositifs d’incita- tion à la mobilité externe, organisés et négociés dans le cadre de la GPEC et qui s’apparentent à une politique RH permettant un ajustement en continu des organisations. Enquête IAE / BPI group sur le retour à l’emploi des personnes parties via un PDV BPI group et l’IAE de Paris-Sorbonne réalisent actuellement une étude portant sur l’impact des PDV. Deux variables essentielles sont mesurées : • la rapidité avec laquelle les salariés choisissant le PDV retrouvent un emploi ; • la pérennité de l’emploi retrouvé. Il s’agit de la première étude longitudinale sur ce sujet. Elle est actuellement en lancement et durera deux ans. Restructuration socialement responsable 36 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group 48/ BOURGUIGNON G. et GARAUDEL P. (2012), « Les départs volontaires comme mode de sélection des salariés licenciés : des risques à maîtriser », Revue de l’IRES n°72, numéro spécial : « Modes de gestion des restructurations », p. 99 49/ BOURGUIGNON G. et GARAUDEL P. (2012), Ibid., p. 103
- 37. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 37 L’accompagnement du retour à l’emploi Chapitre 3Les enjeux d’un accompagnement du retour à l’emploi de qualité : l’exemple des « chômeurs de Moulinex » Les chômeurs de Moulinex rend compte d’une enquête sociologique réalisée auprès des 3 000 salariés de Moulinex licenciés en 2001, dans les cinq usines du Calvados et du Maine (Normandie), au moment de la faillite de Moulinex. A l’instar des célèbres Chômeurs de Marienthal, de Lazarsfeld, publié en 1982, la sociologue Manuella Roupnel-Fuentes analyse, avec une grande finesse, les réactions de salariés à l’annonce de leur licenciement et les déterminants de leur reclassement. L’ouvrage né de ce travail de recherche a été récompensé en 2012 par le Prix du Livre RH (organisé par SYNTEC Conseil en Recrutement, Le Monde et Sciences Po Paris) et est plus que jamais d’actualité. Il illustre l’ampleur des impacts sur les salariés de restructurations non-préparées (impacts sur la carrière des salariés, bouleversement des modes de vie, dégra- dation de leur santé, et, plus globalement, impacts sur la structure économique et sociale des territoires) et questionne le rôle des cabinets privés de reclassement. Deux ans après l’annonce de la fermeture de Moulinex, Manuella Roupnel- Fuentes mène son enquête animée de deux convictions. Elle considère qu’il faut analyser « la perte d’emploi comme une expérience sociale totale, c’est-à-dire comme englobant une pluralité des facettes de la vie et de l’intégration d’un individu »50 , et également qu’on ne peut penser les méfaits du chômage qu’en lien avec le sens donné au travail. Après une phase d’observation, elle conçoit un questionnaire qu’elle administre à 830 salariés volontaires. Ces données sont ensuite analysées à l’aide de méthodes quantitatives, notamment l’économétrie, qui lui permet de raisonner « toutes choses égales par ailleurs » (mesure de l’impact de variables explicatives sur les variables d’intérêt, telles que l’influence de l’attachement à Moulinex, le fait d’avoir retrouvé du travail deux après le licenciement...). Une vingtaine d’entretiens semi-directifs a également été menée, à la fin de l’enquête, avec des personnes qui rencontraient des difficultés morales, économiques et/ou professionnelles. Il s’agissait de comprendre les parcours d’un point de vue biographique. L’exploitation de ces riches données permet à l’auteure de mettre en exergue trois dimensions nécessaires à la compréhension des effets de la perte d’emploi sur les salariés de Moulinex : tout d’abord la description de la « saga Moulinex » et des particularités de ses salariés ; puis les facteurs expliquant le devenir des individus deux ans après leur licenciement ; enfin, les effets du licenciement, d’un point de vue individuel, sur les sphères autres que professionnelles. La diversité des données apporte un certain dynamisme à la lecture, et notamment les nombreux extraits d’entretiens qui illustrent à merveille les propos de l’auteure. Nous nous proposons de revenir comme suit sur les grands résultats de l’ouvrage. Cela permettra de comprendre l’ampleur des effets des restructurations non préparées sur les salariés et les territoires, et de rendre compte de la difficile position des cabinets de reclassement : ƒƒ Jean Mantelet, porteur d’une culture de l’invincibilité face au chômage ƒƒ Les réactions à l’annonce de la fermeture et les attitudes face à la perte d’emploi ƒƒ Le rôle controversé des cabinets de reclassement ƒƒ La marche vers l’emploi et le devenir professionnel des « ex-Moulinex » : quels facteurs différentiant ? ƒƒ « Quand Moulinex est enrhumé, c’est tout le territoire qui tousse » ƒƒ « Une rupture sociale totale » LES CHÔMEURS DE MOULINEX, MANUELLA ROUPNEL-FUENTES, MAI 2011, ÉDITION PUF, COLL. LE LIEN SOCIAL 50/ ROUPNEL-FUENTES M. (2011), Les chômeurs de Moulinex, édition PUF, coll. Le Lien social, p. 4
- 38. 38 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Jean Mantelet, porteur d’une culture de l’invincibilité face au chômage Jean Mantelet, inventeur du moulin-légumes est la figure emblématique de Moulinex : animé d’une énergie de l’innovation et du challenge, par la conviction que la consommation devait se démocratiser et permettre, grâce à la robotisation des tâches ménagères, la libération de la femme, il porte une culture d’entreprise extrêmement forte et à laquelle adhéraient ses salariés. Dans une veine paternaliste, il incarne le patron rassurant, proche de ses salariés, protecteur de l’emploi et du facteur humain. Il permet aux ouvriers non qualifiés entrés très jeunes à l’usine de grimper dans la hiérarchie, autant d’éléments de reconnaissance qui renforcent l’attachement à Moulinex. Ses successeurs ne parviendront d’ailleurs jamais à effacer son empreinte et à justifier la fin de la protection de l’emploi, au nom de la protection de l’outil de production. Le choc de la fermeture des usines de Basse-Normandie n’en sera que plus traumatisant : les salariés, fortement attachés à leur entreprise de renommée mondiale, confiants en l’avenir de Moulinex, avaient évolué dans une culture de l’invincibilité. La lente prise de conscience de la réalité du licenciement renforcera les difficultés de reclassement, aggravées également par l’ancienneté dans l’entreprise, le fait d’être une femme, d’être peu diplômé(e), peu mobile géographiquement et d’appartenir aux sites les moins valorisés : Falaise et Saint-Lô regroupent les salariés les moins diplômés, au contraire de « l’usine-reine » d’Alençon, première implantation de Moulinex en Normandie. Les réactions à l’annonce de la fermeture et les attitudes face à la perte d’emploi Quatre grandes formes de réactions s’expriment à l’annonce de la fermeture des usines chez des salariés qui, pour la plupart, n’ont connu aucune autre entreprise que Moulinex (l’ancienneté moyenne sur les cinq sites est de 26 ans). ƒƒ La colère face aux nouveaux dirigeants tenus responsables de la faillite, qui se traduit par l’engagement dans des mouvements de protestations et de défense de l’emploi. Portés par les syndicats, ils sont suivis par plus de 60 % des licenciés. Cette forme d’engagement collectif favorise l’entretien des solidarités et des réseaux entre salariés. Cela devient la seule manière désormais de conserver un lien avec ses anciens collègues. C’est aussi un moyen de « manifester sa dignité de travailleur », de prendre le pouvoir sur les anciens lieux de travail et de rechercher le soutien de la population locale. ƒƒ L’anéantissement et l’incompréhension, renforcés par la confiance en la pérennité de Moulinex. Cela se traduit par une forte vulnérabilité personnelle et professionnelle, une peur en l’avenir. Ces personnes fortement fragilisées ont plutôt tendance à s’isoler pour progressivement prendre conscience d’une nouvelle réalité, sans Moulinex. ƒƒ Le soulagement chez certains pour qui le licenciement libère d’un travail physiquement épuisant. Il s’agit généralement de salariés âgés, peu qualifiés, qui choisissent la pré-retraite au moment de la fermeture. La perte de son travail est alors dédramatisée et permet de se recentrer ainsi sur son cercle familial et amical. ƒƒ Le fatalisme chez ceux qui ont pu pressentir la fermeture de leur usine, et s’y préparer. Il s’agit principalement d’hommes qualifiés et avec peu d’ancienneté. Confiants en l’avenir, ils envisagent la recherche d’emploi avec sérénité et leur licenciement comme une étape et non une rupture dans leur parcours professionnel. Le rôle controversé des cabinets de reclassement Trois mois après l’annonce de la fermeture de Moulinex, des antennes emploi sont mises en place sur les cinq sites et chez deux sous- traitants particulièrement touchés. Ces antennes emploi, basées sur les sites en question le temps du reclassement des salariés, permettent à des consultants de recevoir les salariés licenciés individuellement et collectivement pour les accompagner dans leur repositionnement professionnel. Sept cabinets privés, dont BPI group, sont mobilisés, pour des durées d’accompagnement allant de 12 à 18 mois. L’engagement pris au moment de la négociation du PSE est que chaque salarié se voit proposer trois offres valables d’emploi (OVE) au minimum. Les OVE sont définies dans ce PSE par les critères cumulatifs suivants : « une offre à moins de 30 km et deux à moins de 50 km, […] un CDI ou un CDD de plus de six mois, […] un niveau de rémunération au moins égal à 80 % de la rémunération antérieure »51 . Du fait du désarroi de la majorité des salariés, les cellules de reclassement sont accueillies favorablement à 84 %. Elles engendrent néanmoins des attentes très hétérogènes : 60 % des salariés veulent être accompagnés vers une reconversion professionnelle, d’autres trouver des solutions sociales pour ne plus avoir à reprendre d’activité. Au moment de l’enquête, en 2002, la moitié des salariés se dit satisfaite de l’accompagnement. Certains candidats critiquent l’éloignement entre salariés et consultants à tous points de vue : décalage générationnel, géographique (les consultants viennent tout droit de Paris), de culture professionnelle (les consultants sont accusés de méconnaître le monde de l’usine). Ce sentiment d’étrangeté se traduit par une défiance réciproque, alimentée par les syndicats. Malgré tout, les antennes emploi permettent aux licenciés de maintenir une certaine sociabilité et, souvent, les consultants se révèlent être de véritables soutiens psychologiques. On reconnaît que leur action est particulièrement difficile sur les trois sites du Calvados, qui représentent les trois-quarts des licenciements, sur des bassins d’emploi aux taux de chômage élevés. La marche vers l’emploi et le devenir professionnel des « ex-Moulinex » : quels facteurs de différentiation ? La façon d’envisager la recherche d’emploi est fortement différentiée selon les divisions catégorielles qui avaient cours chez Moulinex. Alors que les cadres et ingénieurs avaient anticipé la fermeture des usines et déjà mobilisé leur réseau professionnel, les ouvriers n’ont pour la majorité jamais été confrontés au marché du travail. Rédiger un CV ou une lettre de motivation relève alors de ce que l’auteure nomme la « violence symbolique » : alors que la culture ouvrière est celle de l’oralité, du matérialisme, que 42 % du personnel de production rencontrent des problèmes d’illettrisme, on exige une présentation de soi théorique et écrite. Les populations ouvrières et peu qualifiées ne peuvent trouver du soutien pour leur recherche dans leur réseau proche : il est fréquent que plusieurs personnes du cercle familial52 ou amical soient également touchées. Ainsi, devant l’urgence de retrouver une activité, s’observe une tendance au « n’importe quoisme » : les licenciés sont prêts à accepter n’importe quel type ou forme d’emploi. Ce sont toutefois les femmes qui font le plus de concessions quant au contenu de leur travail, alors que les hommes sont davantage enclins à s’éloigner géographiquement de leur domicile pour 51/ ROUPNEL-FUENTES M. (2011), Ibid., p. 305 52/ Lorsque les deux membres du couple travaillaient chez Moulinex et sont confrontés simultanément au chômage, on parle de « famille Moulinex »
- 39. éviter un déclassementprofessionnel. Néanmoins, seuls 30 % des salariés envisagent une mobilité géographique. Cette résistance à la mobilité géographique s’observe surtout chez les moins qualifiés qui souhaitent préserver leur vie personnelle et leur cercle de sociabilité amical, mais qui n’ont par ailleurs pas toujours les moyens matériels et financiers de se déplacer ou d’envisager un déménagement. Ainsi, « l’analyse de l’emploi est à replacer dans le contexte des trajectoires professionnelles, sociales et personnelles, et dans un cycle de vie particulier »53 . Manuella Roupnel-Fuentes analyse également les facteurs explicatifs du devenir des licenciés, deux ans après leur licenciement. Seuls 32 % ont alors retrouvé un emploi, et parmi eux, la moitié seulement a une situation stable et une activité à temps complet. Sans surprise, les hommes, les jeunes, les personnes diplômées et les salariés de l’usine mère d’Alençon (qui se trouve sur un bassin d’emploi plus dynamique) sont favorisés. En matière de forme d’emploi retrouvé, les femmes sont particulièrement desservies puisque 75 % d’entre elles ont un emploi à durée limitée et/ ou à temps partiel. Malgré ces nombreuses disparités, le PSE énonçait des mesures identiques pour tous les salariés, alors que l’on voit combien les besoins différaient d’une catégorie de salariés à une autre. Ainsi, les formations longues et qualifiantes n’avaient pas, au moment de l’élaboration du PSE, été envisagées comme un levier de retour à l’emploi pour les chômeurs de longue durée : en 2003, seuls 2 % des personnes sont en formation ou en stage longue durée. L’analyse statistique menée par l’auteure montre que l’intensité de l’attachement à l’entreprise et l’ancienneté déterminent faiblement le retour à l’emploi, deux ans après le licenciement. « Quand Moulinex est enrhumé, c’est tout le territoire qui tousse » En 1987, lorsque Hélène Blanc, alors préfet de l’Orne, fait ce constat, Moulinex représente 35 % de la taxe professionnelle de la mairie d’Alençon. La décision de Jean Mantelet d’implanter les usines Moulinex dans le Calvados et le Maine visait la facilitation des échanges entre sites et du contrôle sur l’activité de l’entreprise. Ces cinq sites étaient néanmoins volontairement éloignés les uns des autres, de façon à éviter la propagation d’éventuels mouvements sociaux. A l’échelle des territoires, cette décision a profondément modifié la structure économique et sociale de ces deux régions. Ainsi, dix ans avant la liquidation de l’entreprise, Moulinex était encore le premier employeur privé en Basse-Normandie. La fermeture de ces cinq sites a donc impacté de manière brutale les territoires. Outre les emplois directement détruits, on estime à 50 000 le nombre de sous-traitants pour lesquels Moulinex était le principal client. Les deux départements du Calvados et de l’Orne étaient, en 2003, encore marqués par la ruralité. Le dynamisme de ces deux territoires était cependant bien différent au moment de la fermeture de Moulinex, ce qui explique en partie les plus ou moins grandes difficultés des licenciés de Moulinex à se reclasser. Le Calvados ne comptait que quelques emplois dans l’industrie automobile, mais n’offrait en réalité des opportunités durables qu’aux plus qualifiés. Le taux de chômage y était plus élevé que dans les bassins de Saint-Lô et d’Alençon. Par ailleurs, le bassin d’Alençon avait connu, dans la décennie 1990, d’importantes restructurations, ce qui avait conduit au développement de nombreuses PME. Ce dynamisme économique a ouvert des possibilités d’embauche aux Moulinex. « Une rupture sociale totale » L’analyse détaillée des impacts du licenciement, deux ans après la fermeture des usines, sur les sphères de la vie extra-professionnelle conduit à des constats alarmants. Toutes les sphères de la vie sont touchées, expliquant combien cette restructuration non préparée a pu être vécue comme un traumatisme. Les impacts significatifs sont de trois ordres : ƒƒ Impacts sur la santé : ceux-ci relèvent principalement d’une fragilisation psychologique importante (énervement, perte de sommeil, augmentation de la prise d’anxiolytiques et de somnifères, perte de confiance en soi). L’auteure estime que, deux ans après leur licenciement, un tiers des personnes licenciées souffre encore psychologiquement des effets de leur licenciement. Les agents de production, particulièrement sollicités physiquement, estiment être en moins bonne santé deux ans après leur licenciement s’ils sont toujours au chômage. Enfin, l’auteure note que l’attachement à Moulinex accroît le risque de voir sa santé se dégrader. ƒƒ Impacts sur les modes de vie : les restrictions budgétaires et la diminution du niveau de vie contribuent à créer des angoisses. Surtout, le chômage représente une rupture sociale, en ce qu’il coupe les salariés de tout le monde social de Moulinex, de toutes les amitiés qui avaient pu s’y construire, mettant en concurrence d’anciens collègues sur un marché du travail difficile. Ainsi, le fait de s’être engagé collectivement au moment de l’annonce du PSE permet de mieux supporter l’épreuve de la perte d’emploi, en ce que cela préserve en partie les solidarités tissées entre salariés. ƒƒ Impacts sur les liens familiaux : la famille apparaît comme un facteur de protection, notamment la famille étendue. Cependant, les liens au sein de la cellule familiale pâtissent de la difficile période du chômage, notamment les relations entre conjoints, et d’autant plus chez les « familles Moulinex ». Cet ouvrage, même s’il s’inscrit dans le contexte très particulier de la faillite de Moulinex en 2002, vient questionner l’efficience des cabinets de reclassement : comment, en amont, prévenir les PSE et porter une culture de l’anticipation des restructurations ? Comment, en aval, déployer les actions nécessaires au reclassement durable des salariés ? Comment recréer de l’emploi sur les territoires via des dispositifs tels que la revitalisation ou la recherche de repreneurs ? Comment, enfin et peut être surtout, prendre en compte les limites identifiées dans l’accompagnement des salariés ? Sur ce dernier point, certaines évolutions récentes posent question, en particulier le recours aux OPP (opérateurs privés de placement, délégataires de Pôle emploi), selon des conditions tarifaires qui ne permettaient pas toujours, jusqu’à présent, de financer des accompagnements réellement qualitatifs. Mais l’essentiel est sans doute la façon dont ce très bon livre invite les cabinets de reclassement, profession déjà largement (et souvent injustement) décriée, à ré-interroger leurs pratiques, outils et méthodes de façon à répondre aux limites identifiées (méthodes insuffisamment modulaires, distance sociologique entre consultants et candidats... ). BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 39 53/ ROUPNEL-FUENTES M. (2011), Ibid., p. 178
- 40. 40 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group L’obligation de reclassement incombant à l’employeur : quelle efficacité ? L’employeur envisageant de licencier pour motif économique un salarié est soumis à deux obligations distinctes : l’obligation de reclassement interne d’une part, l’obliga- tion de reclassement externe d’autre part. L’obligation, préalablement à la notification du licenciement pour motif économique, de chercher à reclasser les salariés en interne a été construite par la jurisprudence, à partir du début des années 1990. Depuis, les juges n’ont cessé de définir l’étendue et la nature de l’obligation de reclassement. Jusqu’alors néanmoins, les effets de cette obligation et des mesures mises en place par les entreprises pour y répondre étaient assez peu connus. En ce sens, l’enquête récente menée par les Ateliers de la Convergence, dont nous rendons compte ci-dessous, constitue une première avancée notable. Enquête inédite des Ateliers de la Convergence sur les effets réels de l’obligation de reclassement interne et externe Faisant le constat d’un manque de données sur les effets de l’obligation de reclassement en France, les Ateliers de la Convergence ont lancé la première enquête nationale sur le reclassement durant l’été 2013, sous la forme d’un questionnaire administré à des responsables ayant eu à conduire des licenciements économiques. L’analyse des résultats a conduit à la publication, le 14 janvier 2014, d’un cahier intitulé : « L’obligation de reclassement face aux restructurations – Quelle réalité ? Quelle efficacité ? ». Il revient sur les enjeux de l’obligation légale du reclassement en France, à la fois du reclassement interne et du reclassement externe, en proposant pour chacun des suggestions visant à mieux « orienter les pratiques des acteurs ». La publication d’un livre blanc, en juillet 2012, portant sur l’émergence d’un « New Deal » social en France, avait déjà amené les Ateliers à s’interroger sur la pertinence et l’efficacité de l’obligation de reclassement faite aux entreprises. L’obligation de reclassement interne : « Beaucoup de bruit pour rien ? » Le reclassement interne est défini comme l’obligation faite à l’employeur de proposer aux salariés licenciés pour motif économique les postes disponibles au sein de l’entreprise ou du groupe, potentiellement en France ou à l’étranger. Les postes proposés doivent être de la même catégorie ou équivalents à celui précédemment occupé. Si ce type de poste est inexistant et si le salarié en est d’accord, des postes de catégories inférieures peuvent lui être proposés54 . Du point de vue des employeurs, cette obligation représente une contrainte forte à plusieurs égards. D’abord dans sa mise en œuvre, puisque les services RH de l’entreprise doivent être en capacité de compiler tous les postes disponibles dans un périmètre pouvant être immense (niveau monde pour les groupes internationaux). D’un point de vue juridique ensuite, l’enjeu est de taille car le non-respect de cette obligation est un motif d’annulation du licenciement par le juge. Les multiples évolutions et revirements de la jurisprudence sur le sujet ont créé une insécurité juridique, notamment sur la question du périmètre géographique du reclassement interne. L’enquête menée par les Ateliers de la Convergence interroge la pertinence d’une telle responsabilisation des employeurs sur le sujet, alors même que très peu de salariés sont, dans les faits, reclassés en interne : seuls 23 % des salariés se voient proposer une offre de reclassement interne et seuls 9 % des salariés sont reclassés à l’issue du processus. Ainsi, peu d’offres de reclassement sont proposées aux salariés dont on envisage le licenciement économique, et 60 % des salariés recevant une proposition de reclassement interne la refusent. Les répondants estiment pourtant que cette obligation est intéressante dans son principe, en ce qu’elle est porteuse d’une valeur sociale forte, et qu’elle contribue à protéger la performance globale de l’entreprise (maintien de la cohésion interne, conservation des compétences). Dès lors, comment expliquer le si faible succès du reclassement interne ? Deux explications sont avancées. Le faible nombre d’emplois disponibles, ou bien, dans les grands groupes, « la difficulté d’identifier des postes véritablement disponibles au sein d’entités extérieures »55 . Du côté des salariés, la faible mobilité géographique, mais également professionnelle, est un facteur explicatif important. Certaines des causes de cette faible mobilité sont totalement en dehors du champ d’action possible et donc du champ de responsabilité des entreprises : « le refus du salarié peut s’appuyer sur des raisons socio-culturelles, L’OBLIGATION DE RECLASSEMENT INTERNE ET EXTERNE, LES ATELIERS DE LA CONVERGENCE - JANVIER 2014 Les Ateliers de la Convergence est un think tank créé en 2012 par des dirigeants, des professionnels des RH, des syndicalistes et des juristes dans le but de sensibiliser les acteurs institutionnels aux enjeux économiques et sociaux de notre temps. Restructuration socialement responsable
- 41. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 41 ainsi de celui qui refusera d’être affecté sur un métier dit « de femme »56 ». On peut citer aussi l’effet du patrimoine immobilier détenu par les salariés, notamment dans des zones faiblement attractives57 . Des mesures de soutien au reclassement interne existent (délai de réflexion, aide à la mobilité géographique, formation d’adaptation, période d’adaptation), mais celles-ci sont visiblement insuffisantes. Les Ateliers adressent aux entreprises des propositions visant à améliorer les dispositifs de reclassement interne : ƒƒ impulser, au sein de l’entreprise, une « culture de la mobilité », en amont des périodes de difficultés économiques, en intégrant la dimension territoriale ; ƒƒ faire de la démarche anticipatrice portée par la GPEC une vraie composante de la réflexion sur la stratégie des entreprises et des groupes ; ƒƒ développer la communication interne sur les dispositifs de reclassement. L’obligation de reclassement externe : dépasser la logique indemnitaire Pour mémoire, l’obligation de reclassement externe incombe à l’employeur en cas d’échec du reclassement en interne. Ses modalités dépendent de la taille de l’entreprise. ƒƒ Pour les entreprises ou établissements de plus de 1 000 salariés, chaque salarié dont le licenciement économique est envisagé doit bénéficier d’un congé de reclassement (CR), pouvant durer de 4 à 12 mois et financé par l’employeur. Le salarié doit bénéficier d’un suivi individualisé de ses démarches de repositionnement professionnel. ƒƒ Pour les entreprises ou établissements de moins de 1 000 salariés ou pour les entreprises en redressement ou en liquidation judiciaire, les salariés bénéficient d’un contrat de sécurisation professionnelle (CSP)58 , d’une durée de 12 mois maximum, financé par l’allocation spécifique de sécurisation, à laquelle l’employeur contribue à hauteur de l’indemnité de préavis du salarié bénéficiaire. Les salariés sont alors accompagnés par Pôle emploi ou ses délégataires et éventuellement par un cabinet privé. NB : le salarié reste toujours libre d’accepter ou de refuser un CR ou un CSP. En cas de refus du salarié, le licenciement économique suit son cours normal (délai de carence, puis suivi et indemnisation par Pôle emploi en cas d’inscription). L’enquête montre que les entreprises mettent en place une grande variété de mesures d’aide au reclassement externe (aide à la création ou la reprise d’entreprise, indemnités supra-légales de licenciement, aide à la mobilité géographique, antenne emploi...). Toutefois, il existe des « décalages entre les mesures utilisées et l’utilité qui leur est attribuée par les responsables d’entreprise au regard de l’objectif de reclassement des salariés »59 . Il en est ainsi des aides à la mobilité géographique et des indemnités supra-légales de licenciement, mesures très utilisées mais jugées moins utiles que d’autres mesures. La question des indemnités supra-légales fait débat. La primauté donnée à cette mesure est en partie due au rapport de force à l’œuvre dans l’entreprise au moment de la négociation du PSE : les indemnités supra-légales permettent à l’employeur « d’acheter la paix sociale », au détriment de la réflexion sur des mesures d’accompagnement qualitatives, conditions d’un retour à l’emploi le plus rapide possible60 . Ce débat « quantité versus qualité » se retrouve également au sujet des offres valables d’emploi (OVE) : la quantité des OVE, de plus en plus souvent précisée dans les PSE, prime trop souvent sur la qualité des offres, entendue ici comme « une offre ferme et valable de reclassement »61 . L’enquête montre que ce sont les dispositifs permettant un accompagnement dans la durée qui sont les plus appréciés par les répondants : cellules de reclassement et congés de reclassement* . Néanmoins, les données manquent pour évaluer l’efficacité de ces dispositifs en termes de retour à l’emploi. D’après cette enquête, les solutions dont bénéficient les salariés ne seraient pas pérennes dans plus de la moitié des cas62 . Enfin, le reclassement externe ne peut être porté par les seules entreprises pour être pleinement efficace et durable. Des initiatives telles que les plateformes locales pluri-acteurs permettent d’y répondre et mériteraient d’être développées. Cet effort de coordination est d’autant plus nécessaire lorsqu’il s’agit de reclasser des salariés fragilisés, car peu qualifiés et peu employables.63 54/ Voir l’article L1233-4 du code du travail sur les obligations d’adaptation et de reclassement 55/ « L’obligation de reclassement face aux restructurations » (janvier 2014), Les Ateliers de la Convergence, p. 8 56/ Les Ateliers de la Convergence (janvier 2014), Ibid., p. 9 57/ « Le Livre Blanc - Pour un New Deal social : réconcilier emploi, compétitivité et sécurité juridique » (juillet 2012), Les Ateliers de la Convergence, p. 15 58/ Dispositif qui remplace, depuis septembre 2011, la convention de reclassement personnalisée et le contrat de transition professionnelle 59/ Les Ateliers de la Convergence (janvier 2014), p. 20 60/ Les Ateliers de la Convergence (janvier 2014), p. 23 61/ Les Ateliers de la Convergence (juillet 2012), p. 16 62/ A l’issue d’un processus d’accompagnement, 8 % des salariés suivent une formation longue, 22 % sont en CDD, 23 % en contrat de travail temporaire 63/ Les Ateliers de la Convergence (juillet 2012), p. 16 * Nous reviendrons plus loin dans ce chapitre sur la délicate question de la durée de l’accompagnement
- 42. 42 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group L’étendue de l’obligation de reclassement externe incombant à l’employeur : évolution jurisprudentielle récente L’arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 30 septembre 201364 vient préciser l’obligation de reclassement externe incombant à l’employeur qui décide de licencier un salarié pour motif économique. En l’espèce, la salariée demanderesse bénéficiait de l’accompagnement d’un cabinet de reclassement dans le cadre de la convention de reclassement personnalisé prévue au PSE. Ce dernier prévoyait que « le cabinet […] proposerait au minimum trois offres valables d’emploi par salarié, en CDI et que le licenciement serait notifié soit lors du reclassement effectif chez le nouvel employeur, soit à l’issue [de la convention] ». La salariée a été licenciée à l’issue de sa convention et le cabinet n’a pas été en mesure de lui présenter les trois OVE prévues dans le plan. Elle conteste donc son licenciement et attaque son employeur au motif qu’il n’a pas respecté son obligation de reclassement externe. Déboutée en première et en seconde instance, la Cour de cassation lui a donné raison en jugeant que « le licenciement devait s’analyser comme étant sans cause réelle et sérieuse ». Les juges estiment que l’employeur avait, en l’espèce, respecté son obligation de reclasse- ment interne (un poste avait été proposé à la salariée, qui avait décliné l’offre) mais pas ses obligations de reclassement externe, dont les conditions de mise en œuvre étaient détermi- nées par le PSE. Le cabinet en question était, dans cette affaire, absent du contentieux. Mais, sans doute, cet arrêt va-t-il contribuer à accroître la pression des employeurs et organisations syndicales sur les cabinets concernant les OVE… même si cela constitue un risque pour la qualité de l’accompagnement et la durabilité du retour à l’emploi. Les cabinets de conseil en reclassement et le débat sur les OVE Les cabinets privés de reclassement sont mobilisés dans le cadre de la mise en œuvre de l’obligation de reclassement incombant à l’employeur. Le code de déontologie de SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle a pour objet d’éviter les dérives en fixant des cadres et en garantissant le respect des intérêts des salariés. Néanmoins, l’accélération du recours aux cabinets de reclassement, dans un contexte de restructuration permanente, et les récents débats sur les OVE interpellent la profession et amènent à s’interroger sur les conditions d’un accompagnement du retour à l’emploi de qualité. Une profession décriée La tendance à critiquer une profession de « vautours » qui prospéreraient sur les ruines de notre économie, et surtout de nos emplois, est un cliché solidement établi. La récente une de l’Humanité du 7 novembre 2013 s’inscrit dans cette tradition : « Cabinets, experts, coachs… les licenciements, c’est vous qui les vivez, c’est eux qui en vivent ». Cet article met en cause le développement d’un « business du reclassement […] à toutes les étapes du processus » de restructuration, qu’il s’agisse de conseil aux directions aussi bien qu’aux IRP. La question très politique du recours à des PSE localisés dans des groupes globalement rentables est également, et de façon tout aussi traditionnelle, reposée et associée à la précé- dente. Il y aurait ainsi une forme de collusion d’intérêts plus ou moins explicite entre patrons voyous et consultants profiteurs (voire escrocs !). 64/ Chambre sociale de la Cour de cassation, arrêt du 30 septembre 2013, n°12-13.439
- 43. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 43 Bien qu’il nous soit ici impossible de rester totalement objectifs, disons quand même que si les cabinets de reclassement sont des entreprises privées, et donc soumis aux règles de la concurrence (laquelle est de plus en plus féroce sur ces marchés), et destinées à dégager des profits, ils font face aussi à tous les risques économiques, tout comme leurs propres clients. Suite à la crise de 2008, plusieurs acteurs ont dû mettre en place… des PSE ! Gageons que l’expérience, forcément douloureuse, aura pu instruire leurs consultants sur ce que vivent au quotidien les clients et candidats accompagnés… Déontologie des cabinets de conseil en évolution professionnelle et qualité du retour à l’emploi Code de déontologie et charte des engagements des cabinets adhérents à SYNTEC CEP SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est le principal syndicat professionnel français de cabinets de reclassement. Ses adhérents interviennent dans quatre domaines : ƒƒ le développement professionnel des collaborateurs ; ƒƒ l’évaluation et le développement des compétences ; ƒƒ l’accompagnement de la mobilité externe ; ƒƒ l’accompagnement de la mobilité interne. Il est intéressant de noter que l’appellation de la profession est reprise dans la LSE, et à nouveau dans la loi de mars 2014 portant réforme de la formation professionnelle, avec l’introduction du droit pour chaque salarié à un « conseil en évolution professionnelle ». Deux documents de SYNTEC CEP encadrent les pratiques des consultants mobilisés dans le cadre de PSE : le code de déontologie des cabinets adhérents et la charte des engagements des sociétés adhérentes en matière d’accompagnement social. Le code de déontologie encadre la pratique des cabinets à trois niveaux, dont les principales dispositions sont présentées ci-dessous : ƒƒ Professionnalisme des relations avec les clients et cadrage contractuel : -- principe de non-acceptation d’une clientèle privée ; -- distinction des activités d’outplacement liées au reclassement externe et au recru- tement : « une même entreprise exerçant les deux activités d’outplacement et de recrutement s’interdit de facturer à deux clients différents pour un même candidat un outplacement et un recrutement » ; -- capacité de réponse à la mission : le cabinet de conseil « refuse toute mission qui n’entre pas dans son domaine de compétence ou excède les moyens matériels dont il dispose » ; -- cadrage contractuel : la mission, les honoraires, ainsi que « le détail des prestations et des engagements pris » par le cabinet doivent figurer dans le contrat entre le cabinet et son client ; -- confidentialité des informations reçues et des documents produits lors de l’exécution d’une mission. ƒƒ Qualité et visées des prestations proposées : -- engagement des cabinets à « confier la réalisation ou l’encadrement des missions exclusivement à des professionnels reconnus par leurs pairs » (disposition 2.1 du code) ; -- mise en œuvre de l’accompagnement selon une méthode éprouvée ; -- principe d’individualisation de l’accompagnement, qui est adapté à la particularité de chaque personnalité ;
- 44. 44 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group -- buts de l’accompagnement : « apporter au bénéficiaire la vision la plus claire et la plus complète possible sur les plans personnel et professionnel » et le rendre « plus autonome dans la conduite de sa carrière » (disposition 2.2 et 2.3). ƒƒ Relations avec les clients, les bénéficiaires et les confrères : -- principe de liberté du bénéficiaire : « la prestation ne débute qu’après accord du (des) bénéficiaire(s) et l’engagement irrévocable du client et du [cabinet] de conseil » (disposition 3.1) ; -- entretien d’une relation loyale avec le client ; -- maintien, par les consultants, d’une « relation confraternelle et loyale avec leurs confrères, en s’interdisant tout dénigrement ou critique injustifiés » (disposition 3.4). Il est par ailleurs fait mention de l’obligation, pour les consultants exerçant au sein de cabi- nets membres de SYNTEC CEP, de signer le code de déontologie et ainsi s’engager à en respecter les dispositions. Enfin, si un conflit entre un cabinet membre, un client et/ou un bénéficiaire survient, SYNTEC CEP « peut être choisi comme arbitre par commun accord des deux parties. Il rendra son arbitrage après avoir entendu les deux parties et sur la base du code de déontologie » (dispo- sition introductive et disposition 1.8 du code). En cas de non-application du code de déontologie, les cabinets sont radiés de SYNTEC CEP (disposition 4.1 du code). La charte des engagements des sociétés adhérentes en matière d’accompagnement social formalise les conditions dans lesquelles se noue la relation tripartite entre employeur, salarié bénéficiant d’un accompagnement et cabinet. Il reprend certaines dispositions du code, mais apporte des précisions sur trois points : ƒƒ les objectifs que se fixe le cabinet dans le cadre de sa prestation doivent avoir été fixés préalablement, et en concertation « avec la direction et les partenaires sociaux en fonc- tion des moyens mis à disposition et de l’environnement du bassin d’emploi concerné » (disposition 7 de la charte) ; ƒƒ le bénéficiaire doit s’engager activement dans son repositionnement professionnel en honorant les entretiens fixés avec son consultant et en suivant ses recommandations (disposition 8 de la charte) ; ƒƒ le cabinet doit être présent lors des commissions paritaires de suivi de la mise en œuvre du PSE, de façon à faire part de « l’avancement et des difficultés rencontrées au cours de la mission » (disposition 9 de la charte). Ces différentes dispositions encadrant la profession permettent de garantir, dans une certaine mesure, la qualité de l’accompagnement, la qualité de la relation tripartite entre consultant/ client et bénéficiaire. L’enjeu est de se donner toutes les chances d’un retour durable à l’emploi. Néanmoins, la question du cadrage contractuel de cette relation et du degré de responsabilité du cabinet dans le retour à l’emploi se pose avec plus de vigueur ces dernières années, avec l’émergence du débat sur les OVE. Qualité du retour à l’emploi et débat sur les OVE L’objet des PSE est de proposer différents dispositifs et mesures permettant de sécuriser l’avenir professionnel des salariés dont le licenciement pour motif économique est envisagé. L’article L1233-62 du code du travail rappelle que le PSE doit contenir des mesures « en vue du reclassement interne des salariés », mais peut également contenir des mesures telles que : ƒƒ « Des créations d’activités nouvelles par l’entreprise ; Charte des engagements d’accompa- gnement social SYNTEC
- 45. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 45 ƒƒ Des actions favorisant le reclassement externe à l’entreprise, notamment par le soutien à la réactivation du bassin d’emploi ; ƒƒ Des actions de soutien à la création d’activités nouvelles ou à la reprise d’activités exis- tantes par les salariés ; ƒƒ Des actions de formation, de validation des acquis de l’expérience ou de reconversion de nature à faciliter le reclassement interne ou externe des salariés sur des emplois équivalents ; ƒƒ Des mesures de réduction ou d’aménagement du temps de travail ainsi que des mesures de réduction du volume des heures supplémentaires. » Les mesures visant à favoriser le reclassement externe des salariés ne doivent être mises en œuvre que lorsque le reclassement en interne est impossible. En pratique, les PSE fixent géné- ralement l’objectif suivant : chaque salarié doit disposer, à l’issue de son accompagnement (ou de son CR, selon ce qui a été négocié dans le PSE), d’une « solution de reclassement au titre du PSE ». Elle peut être : un CDI, un CDD de plus de six mois, une formation longue et qualifiante, un projet de création ou reprise d’entreprise, le départ en retraite. Certains PSE reconnaissent comme solution des « projets personnels » tels qu’un projet associatif, artistique, familial... Les mesures listées par le code du travail visant à favoriser le reclassement ne sont pas limitatives. Le PSE peut prévoir des mesures diverses et/ou innovantes, de façon à accompagner au mieux les salariés impactés, en fonction de leur employabilité et de la réalité de l’emploi sur le territoire. On peut citer par exemple : ƒƒ les aides à la mobilité en cas de nécessité de déménager ; ƒƒ la mise en place d’une cellule « information/conseil » en amont de la notification des licenciements pour informer les salariés sur le projet de réorganisation, les aider à définir leur projet professionnel et identifier les formations qui leur permettraient de développer leur employabilité ou de préparer une reconversion ; ƒƒ l’accompagnement de l’intégration dans le nouveau poste. Il est fréquent que les PSE prévoient que l’atteinte des objectifs d’OVE proposées par collabo- rateur constitue une « solution au titre du PSE ». Les OVE sont généralement définies par les critères suivants : entretien en vue de l’obtention d’un CDI ou d’un CDD débouchant sur un CDI, offre correspondant au projet professionnel du salarié, niveau de rémunération similaire à l’ancien poste, éléments sur l’éloignement géographique entre le nouveau poste et le domicile du salarié. Chaque PSE donne une définition propre de l’OVE, celle-ci pouvant également être modifiée pendant la mise en œuvre du PSE par la commission de suivi, même si cela survient, dans les faits, rarement. Apparus dans un contexte de plein emploi il y a environ 15 ans, les engagements quantitatifs en termes d’OVE sont de moins en moins en phase avec la réalité du marché de l’emploi. En effet, les critères de recrutement se sont déplacés, accordant une place grandissante aux compétences de savoir-être, à la capacité à être créatif et innovant, tout en continuant à valoriser les diplômes et l’expérience professionnelle. La pratique des OVE présente le risque d’entacher la qualité de l’accompagnement et la dura- bilité du retour à l’emploi, le débat se focalisant principalement sur le nombre d’offres d’emploi proposé. Plus récemment, les offres fermes de reclassement (OFR) ont fait leur entrée dans le débat, augmentant encore le niveau d’exigence sur les critères caractérisant la « solution au titre du PSE ». En ce sens, les OFR sont souvent qualifiées de « surenchère des OVE ». Aujourd’hui, un certain nombre d’acteurs, dont SYNTEC CEP, remettent en cause la pertinence de la pratique des OVE et OFR65 . En effet, celle-ci réduit le reclassement à un débat quantitatif, faisant passer au second plan la dimension qualitative de l’accompagnement, condition du 65/ Prise de position OVE/OFR de SYNTEC CEP, 2014
- 46. 46 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group retour à l’emploi durable. Les OVE ne doivent pas être une finalité de l’accompagnement, mais un moyen permettant de rendre le salarié autonome dans sa recherche d’emploi. Au contraire, la pratique des OVE présente un risque de désengagement des salariés quant à leur reclassement. Certains peuvent en effet être tentés de se placer dans une position d’attente envers leur consultant, chargé de leur présenter des offres, en particulier si la durée de l’accompagnement est longue. Ainsi, cette pratique tendrait à éloigner à la fois le salarié et le consultant, détourné de sa mission centrale d’accompagnement du salarié vers l’autonomie dans sa recherche d’emploi, de la réalité du marché de l’emploi. Par ailleurs, l’OVE ne permet pas de tenir compte de la réalité de plus en plus protéiforme du marché de l’emploi : il faut parfois désormais passer par des contrats courts (intérim, voire contrats saisonniers) pour accéder à un emploi stable, d’autant plus lorsque l’on change de métier. Pourtant, il semble que la jurisprudence récente aille dans le sens d’un renforcement des obligations incombant à l’employeur, concernant le reclassement externe caractérisé par la présentation d’un nombre donné d’OVE ou d’OFR. Cela risque bien, dans certains cas, d’entraîner une prévalence du résultat immédiat et d’une démarche « quantité » au détriment d’un accompagnement professionnel de qualité, fondé sur : ƒƒ l’élaboration et la réalisation d’un projet professionnel pérenne ; ƒƒ l’autonomisation des salariés dans leur recherche d’emploi, de manière à ce qu’ils puissent rebondir quels que soient les aléas auxquels ils seront confrontés au cours de leur carrière professionnelle. Evolutions des pratiques d’accompagnement au retour à l’emploi En pratique, les modes d’accompagnement des salariés licenciés bénéficiant d’un congé de reclassement ou d’un contrat de sécurisation professionnelle évoluent. Ils s’adaptent aux évolutions des projets professionnels, comme l’attrait grandissant qu’exerce l’aventure entrepreneuriale aux nouveaux enjeux de la numérisation du marché du travail, et intègrent les nouvelles possibilités offertes par les outils digitaux.
- 47. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 47 Les mutations économiques et sociales en France sur ces 25 dernières années : un nouveau contexte d’emploi L’entrepreneuriat, terminologie plus « élar- gie » que création / reprise d’entreprise, a connu, durant la dernière décennie, un engouement considérable dans notre pays. Ce phénomène s’inscrit dans une tendance à moyen / long terme que certains qualifient de « fièvre entrepreneuriale ». Témoigne de cet engouement une statis- tique établie en interne par BPI group : de 10 à 20 % des transitions professionnelles il y a dix ans, ce taux atteint plus de 30 % aujourd’hui, pour parfois dépasser 60 %, notamment dans des contextes de plans de départs volontaires. Plusieurs raisons l’expliquent : tout d’abord la liberté que confère le statut d’entrepreneur dans un contexte de crise du salariat et de déficit perçu de contreparties à la relation de subordination à l’employeur qu’il suppose ; ensuite, les évolutions législatives régu- lières afin de faciliter l’« accès » à la création d’entreprise (création par Raymond Barre des centres de formalités des entreprises, guichet unique des entrepreneurs dans les années 1980, jusqu’à la SARL et la SAS au capital social de 1 €, et plus récemment la création du régime auto-entrepreneur en passant par la loi Madelin dont on fête les 20 ans cette année). Enfin, les mutations économiques et sociales ont impacté significativement la structuration des emplois en France. Création / reprise d’entreprise en croissance : une réponse à la crise du salariat ? Depuis une dizaine d’années, la création d’entreprise a fortement progressé en France, passant d’environ 210 000 unités par an, au début des années 2000, à 330 000 en 2008, pour atteindre 550 000 en 2011, sous l’effet, notamment, de la mise en place du régime de l’auto-entrepreneur en 2009. Cette recrudescence du nombre d’entre- preneurs est, dans un certain nombre de situations, un signe d’adaptation à la crise, le travail non salarié étant un moyen de créer son emploi et constituant, dans certains cas, une solution par défaut pour ceux qui peinent à retrouver un emploi salarié. Elle trouve également son explication dans le recentrage des entreprises sur leur savoir- faire historique. Cela se traduit par des exter- nalisations d’activités, parfois reprises par les salariés. On observe donc que les frontières entre salariat et entrepreneuriat sont moins « étanches ». Formes alternatives d’emploi (tel que le portage salarial) et activité indé- pendante permettraient de satisfaire à des besoins de flexibilité. … mais aussi une évolution de la culture entrepreneuriale Si pendant longtemps la France a été présentée comme un pays doté d’une faible culture entrepreneuriale, de nombreuses et récentes analyses ont montré que ça n’est plus aussi vrai aujourd’hui et que le poten- tiel entrepreneurial progresse sensiblement dans notre pays. Ainsi, 15 millions de Français déclarent vouloir un jour créer ou reprendre une entre- prise, soit près de 50 % de la population active ! Aujourd’hui, 65 % des Français esti- ment que l’entrepreneuriat est un bon choix de carrière66 . Ces chiffres témoignent du dynamisme entrepreneurial actuel, malgré une légère diminution du nombre de création d’entre- prise en 2013 (538 100 entreprises ont été Karine Rémy Expert Entrepreneuriat BPI group PAROLE D’EXPERT Encourager et soutenir la création / reprise d’entreprise dans un contexte de restructuration 66/ « Les Français et l’esprit d’entreprise » (20/01/13), sondage de l’Institut Think
- 48. 48 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group créées en France, soit 2 % de moins qu’en 2012). C’est un bon signe dans la mesure où l’on considère souvent que le dynamisme entrepreneurial est un facteur clé de création d’emplois. L’entrepreneur : un acteur, un créateur de valeur dans notre économie ? Ce constat est toutefois à nuancer, du fait de la variété des profils d’entrepreneurs. J’ai pu observer, à travers ma pratique profes- sionnelle de l’accompagnement de créa- teurs, que deux grands profils peuvent être distingués : ƒƒ des personnes dont l’objectif principal est d’assurer leur propre emploi en toute autonomie ou encore de ne pas avoir de « chef » (88 % des créations d’entreprises sont réalisées sans salariés en 2011, contre 87 % en 2008 et 82 % en 2000) ! Le projet entrepreneurial est alors une alternative plus ou moins subie ou voulue au salariat. Ce type de création d’entreprise génère l’emploi du dirigeant et des éven- tuels associés, voire l’emploi du conjoint ; ƒƒ des entrepreneurs pleins de «fougue », investis d’une déter- mination à développer, à prendre des risques et à créer de la valeur. Ce sont ces derniers qui développent le plus souvent des organisations d’abord qualifiées de TPE, puis de PME, d’ETI et, pourquoi pas, de grandes entreprises. Aussi, si l’emploi salarié est peu fréquent au démarrage de l’activité (14 % des entreprises emploient des salariés, soit 2,4 salariés en moyenne), il se développe en revanche forte- ment durant les premières années de vie de l’entreprise (trois ans après la création, un tiers des entreprises pérennes emploie en moyenne quatre salariés). Quelles que soient les ambitions de l’entre- preneur, créer son entreprise représente un rebond professionnel et un cheminement qui se prépare. Entreprendre, c’est prendre conscience et accepter l’incertitude de l’envi- ronnement du chef d’entreprise et appréhen- der des business models de plus en plus complexes. Entreprendre, c’est aussi constituer et développer une organisation ouverte sur son environnement, une organisation qui noue des relations sur un territoire défini, relations internes (salariés, actionnaires) et externes avec ses parties prenantes (clients, fournisseurs, sous-traitants, État…). La mission du chef d’entreprise est de prendre en compte ces interactions afin de définir sa stratégie et de mesurer son efficacité. Restructurer en donnant le maximum de chances aux entrepreneuriaux de se réaliser La France est l’un des pays ayant prévu l’une des législations les plus complètes en matière d’accompagne- ment du retour à l’em- ploi, qu’il s’agisse du contrat de sécurisation professionnelle ou du congé de reclassement. Ce contexte est toute- fois souvent décrié et le bilan des modalités et des résultats des restructurations fréquem- ment remis en cause67 . Ces débats ont entraîné un élargissement du concept de responsabilité sociale dans un contexte de restructuration, et ce, afin de prendre en compte les enjeux de l’ensemble des parties prenantes (internes et externes à l’entreprise) impactées. La loi sur la sécu- risation de l’emploi de juin 2013 en est une parfaite illustration. La RSE, dans un contexte de restructuration, induit donc la prise en compte par l’entreprise de l’impact de ses activités sur son territoire « élargi » (cf. « l’entreprise étendue » p. 93). Rentabilité, compétitivité et poursuite d’objectifs sociaux ne sont donc pas antinomiques, mais, au contraire, conciliables. 67/ RAMONET M. (2010), Ibid. L’entrepreneur accompagné dans sa démarche... sera ainsi un acteur économique créateur et promoteur de valeur et éventuellement d’emplois salariés sur son territoire. PAROLE D’EXPERT
- 49. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 49 Comment parvenir à satisfaire à ce double objectif ? Dans une optique d’anticipation des trans- formations, l’entreprise peut, en interne, organiser et mettre en œuvre des actions de sensibilisation et de préparation des salariés aux changements à venir (évolu- tion des métiers et des compétences au regard du marché). La diffusion d’une culture intrapreu- nariale en est une décli- naison. Dans un contexte « contraint », il s’agit de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes (internes et externes). Encourager et soutenir les actions de mobilités externes vers l’entrepreneuriat, mettre tout en œuvre pour qu’un projet réunisse le maxi- mum de chances d’être pérenne consti- tuent autant de signes de responsabili- sation sociale en la matière. L’entrepreneur accompagné dans sa démarche (savoir- faire, savoir-être, facilitation de l’ancrage de l’entreprise et de son dirigeant dans son écosystème) sera ainsi un acteur écono- mique créateur et promoteur de valeur et éventuellement d’emplois salariés sur son territoire. Outre l’implication de l’ensemble des parties prenantes, il convient, pour accompagner au mieux les projets entrepreneuriaux, de prévoir un budget de formation qui permette au futur dirigeant, sous réserve que le projet réunisse les chances d’être réaliste et réali- sable, de se former, au-delà de la forma- tion technique « métier » liée à sa reconver- sion, en gestion, optimisation commerciale, management… Il est vivement recommandé de coupler ce budget à un budget accom- pagnement qui tienne compte du calendrier de la mise en œuvre de chaque projet. Il convient enfin de compléter l’accompagne- ment technique par un accompagnement humain de la transition professionnelle, du salariat vers l’entrepreneuriat, qui prenne aussi en compte les aspects personnels et émotionnels. Il est de la responsabilité de l’entreprise, qui orchestre une réorganisation, d’antici- per, par le dialogue social et territorial, les moyens à mobiliser, ainsi que de poursuivre comme objectif premier la « sécurisation des départs ». Il convient ainsi d’être vigilant quant aux mesures sociales et au disposi- tif d’accompagnement formulé dans le PSE. Les arbitrages sont souvent délicats à réali- ser, notamment entre incitations financières aux départs et sécurisation des projets professionnels. Dans la phase de mise en œuvre du PSE, la responsabilité du cabinet de reclasse- ment est de constamment mettre tout en œuvre pour que le contrat moral entre- preneur / projet personnel et profession- nel soit assuré. Cet engagement passe par l’accompagnement au changement et la proposition des méthodes les plus adaptées à la mise en œuvre réaliste et réalisable du projet entrepreneurial. Par ailleurs, l’essor de la culture entrepreneu- riale, ainsi que le besoin croissant de flexi- bilité des organisations, ont fait apparaître, dès le milieu des années 1990, de nouvelles formes d’emploi à la frontière du salariat et de l’entrepreneuriat. Le portage salarial en est une. Reconnaître qu’un projet profes- sionnel mêlant salariat et entrepreneuriat puisse s’inscrire dans la durée et soit admis comme un véritable rebond professionnel serait une avancée. La notion d’entrepre- neuriat permet ainsi d’élargir la vision de l’acte de création de valeur. Sur ce sujet, un grand nombre d’études et de publications de travaux de recherche a mis en évidence 2001 213 380 Nombre annuel de créations d'entreprises 2004 268 996 2007 325 739 2011 549 788 2012 549 975 2013 538 185
- 50. 68/ « Trois ansaprès leur création : facteurs de pérennité des jeunes entreprises » (février 2013), enquête APCE 69/ Il s’agit des dispositifs ARE, ARCE et ACRE 50 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group que les talents de demain auront dans leur « ADN » une culture entrepreneuriale (les écoles et les universités, entre autres, ont du reste développé et intégré dans leur cursus des modules qui y sont spécifiquement consacrés). Ce que pensent les nouveaux dirigeants : développement et pers- pectives d’évolution de leur activité, satisfaction personnelle Contrairement aux idées reçues, et encore trop souvent diffusées, trois ans après leur création, deux entreprises sur trois sont toujours en activité. « Cessation d’activité68 » ne signifie pas « défaillances » et difficultés économiques, tout comme taux de pérennité et taux de défaillance ne désignent pas la même chose ! Le taux de pérennité englobe toutes les formes de cessations d’activité, alors que le taux de défaillance est calculé à partir du décompte des entreprises en redressement ou en liquidation judiciaire. Certains entrepreneurs peuvent décider de cesser leur activité, sans que cela ne résulte de difficultés économiques. Il faut souligner ici que la France a mis en place des dispositifs de soutien à la création d’entreprise, plus particulièrement auprès des demandeurs d’emploi. Ces derniers peuvent ainsi tester l’aventure entrepreneu- riale en bénéficiant d’un certain nombre de « filets de sécurité »69 , notamment celui de pouvoir bénéficier de l’assurance chômage en cas de cessation de leur entreprise. S’agissant des entreprises qui poursuivent leur activité trois ans après leur création, certaines recrutent (3/10), développent leur chiffre d’affaires, réalisent des inves- tissements pour les deux tiers d’entre elles (investissements matériels et immatériels, notamment en recherche et développement ainsi que des investissements immobiliers). Leurs dirigeants estiment, pour la moitié d’entre eux, maintenir l’équilibre actuel de leur entreprise dans les 12 prochains mois. Sur cette même période, un peu plus d’un tiers souhaite développer son entreprise. En termes de création et de destruction d’em- plois, les chiffres méritent d’être soulignés : sur les 12 prochains mois, 13 % des diri- geants pensent embaucher un ou plusieurs salariés et 5 % pensent au contraire procéder à des licenciements. S’agissant de l’ancrage économique de l’entreprise dans son écosystème, trois ans après la création, trois entreprises sur dix exécutent des travaux de sous-traitance (ce taux est comparable à celui constaté en début d’activité). Par ailleurs, parmi les dirigeants ayant franchi le « cap » des trois ans, 83 % se déclarent satisfaits, dont 24 % très satis- faits. Cette courbe de satisfaction suit assez logiquement la courbe de l’évolu- tion du chiffre d’affaires et des ratios de gestion équilibrés ! Aussi, l’appartenance à une communauté de chefs d’entreprise valo- rise la bonne perception de soi du dirigeant. Enfin, il semblerait que quatre facteurs prin- cipaux favorisent la pérennité des entreprises nouvellement créées : le secteur d’activité, l’expérience du nouveau dirigeant dans son métier et dans l’entrepreneuriat, l’ambition du projet, les appuis financiers et la prise de conseil… sans occulter la volonté du diri- geant d’avoir une vision à long terme de sa stratégie de développement et de se projeter durablement dans ce projet ! Dans un monde en perpétuelle évolution, nos entrepreneurs d’aujourd’hui construisent l’avenir et contribuent à faire évoluer l’image d’une France déficiente dans sa culture busi- ness. Au sein des entreprises, le soutien aux initiatives entrepreneuriales est donc un enjeu dont l’importance est croissante. Cela doit être une préoccupation des entreprises, à la fois dans les phases de restructurations, mais également en amont des bouleverse- ments organisationnels. Le mot « entreprendre » proviendrait du terme latin « imprehendere » (saisir, prendre pour maîtriser). Au Moyen- Age, il signifiait « attaquer, s’interposer ». Son sens a ensuite évolué au fil du temps. Il a pu ainsi signifier « commencer à faire quelque chose », puis « prendre un risque, relever un défi » (vers 1480), désignant ensuite la conquête amoureuse (vers 1550), l’exécution d’un travail pour le compte d’un autre (en 1611). A la fin du XVIIe siècle, il prend le sens de « commencer des rapports marchands ». La première révolution industrielle, au XIXe siècle, donnera une nouvelle orientation au mot « entreprendre », en désignant l’entrepreneur comme celui qui dirige l’entreprise. Aux XXe et XXIe siècles, l’entrepreneur est celui qui crée une entreprise et qui prend des initiatives. ENTREPRENDRE… UN PEU D’ÉTYMOLOGIE !
- 51. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 51 BPI group réalise des plateformes web 2.0 sur mesure destinées à guider les salariés dans un monde professionnel en perpétuel changement. Conçues comme un guide au service du parcours professionnel, les plateformes aident les salariés à réfléchir et anticiper l’évolution de leur carrière. BPI group s’est également doté de deux autres types d’outils : Job@ccess qui permet d’opérer un « matching homme/poste » des plus précis, et également @toutjob dont l’ob- jectif est d’identifier des passerelles métiers. Ces trois types d’outils sont utilisés dans le quotidien de nos accompagnements du retour à l’emploi. Anne-Laure Bénilan nous donne ici quelques précisions sur leur intérêt et leur fonctionnement : En quoi les plateformes web 2.0 de BPI group changent-elles le regard des collaborateurs sur leur carrière ? La généralisation de l’usage des médias sociaux et les nouveaux outils de mobilité engendrent de profondes mutations pour les salariés. La connexion à internet, partout et tout le temps, associée aux nouveaux usages des médias sociaux contribuent largement à modifier le rapport à l’infor- mation, le rapport à la consommation mais également le rapport à la carrière profes- sionnelle. Dorénavant, chaque salarié est un internaute, ce qui oblige à repenser la mise à disposition des informations sur l’évolution professionnelle. Par ailleurs, le monde professionnel, les organisations et les entreprises sont en perpétuelle évolution, obligeant le salarié à vivre dans un environnement professionnel peu sécurisant. Nos plateformes web 2.0 aident le salarié- internaute à décrypter le web et à identifier les informations dont il peut avoir besoin pour réfléchir à sa carrière et à son évolution professionnelle. La mise à disposition d’une plateforme web 2.0 par l’employeur, avec l’aide de BPI group, sur l’ensemble des éléments d’une carrière, sous forme de tchats, vidéos, témoignages, webconférences, forums de discussion, FAQ... permet aux salariés d’être acteurs de leur développement profession- nel. Les collaborateurs entrent dans une logique de self-care, c’est-à-dire qu’ils vont travailler par eux-mêmes à leur gestion de carrière. Cet espace d’assistance carrière permet ainsi au salarié de se positionner comme « averti » vis-à-vis de son projet profession- nel. Son expérience est d’autant plus riche et vécue positivement qu’il trouve rapide- ment, au sein des plateformes web 2.0, des réponses de qualité à ses questions. Les plateformes permettent de développer de la connivence, de la proximité avec le questionnement des salariés. Quel changement organisationnel cela implique-t-il pour le service RH de l’entreprise ? De façon générale, l’équipe d’animation du portail web 2.0 et les services RH travaillent de concert afin que le portail web 2.0 offre un discours en phase avec la politique RH de l’entreprise. De plus, le contenu du portail peut s’adapter aux différents tempos RH de l’entreprise avec un éditorial facilement modulable. Quels bénéfices les salariés tirent-ils des plateformes web 2.0 ? Les salariés qui s’y connectent représentent généralement entre 50 et 70 % du corps social de l’entreprise et sont très présents, revenant plusieurs fois par semaine. Le portail est considéré comme une aide précieuse Anne-Laure Bénilan Expert à la Direction des Practices, des Métiers et de l’Innovation BPI group PAROLE D’EXPERT Le recours aux outils digitaux pour accompagner le retour à l’emploi
- 52. En savoir plus sur@toutJob 52 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group pour déclencher une action « carrière » (envi- sager une formation, une VAE, une mobilité interne, une mobilité verticale, une création d’entreprise ou une opportunité de reclasse- ment externe...). Et dans le cas précis de la mise en œuvre de PSE ? Que ce soit en amont de restructurations ou lors de la mise en œuvre d’un PSE, ces plateformes permettent de « rendre le web intelligent », au service de l’emploi et de l’employabilité des salariés. Dans le cas d’un accompagnement du retour à l’emploi, il est aujourd’hui impos- sible de faire l’économie de ce déco- dage du web. Ce travail de décryptage permet aussi de questionner les diffé- rentes étapes du retour à l’emploi. Il est par exemple nécessaire de clarifier son projet professionnel avant de mobiliser les réseaux sociaux, au risque sinon de se discréditer aux yeux des potentiels recruteurs. Comment les services RH de l’entre- prise accueillent-ils ces plateformes ? Les services RH, soucieux de la sécurisation des parcours professionnels des collabo- rateurs, sont bien conscients que dans un environnement écono- mique et professionnel en perpétuelle mutation, ils ne peuvent répondre, seuls, à l’ensemble des préoccupations de carrière des salariés. Ils considèrent les plate- formes web 2.0 comme un outil d’aide et d’en- traide unique qu’ils sont soucieux d’enrichir. A noter que, selon les besoins de nos clients, celles-ci peuvent être plus ou moins spéci- fiques à un métier et/ou à un secteur d’acti- vité. Les plateformes spécifiques à un métier sont particulièrement utiles lorsque l’on travaille avec des populations dont on sait que le métier évolue fortement ou est voué à dispa- raître : il est alors crucial de parvenir à identi- fier les compétences transférables à d’autres métiers. Celles spécifiques à un secteur d’activité trouvent leur sens dans les cas où l’on sait que les populations accompagnées auront tendance à rester dans le même secteur d’activité. Qu’en est-il des autres outils d’accom- pagnement du retour à l’emploi ? Pour ce qui est de l’identification des offres d’emploi, nous disposons d’un outil spéci- fique, « Job@ccess ». Celui-ci s’appuie sur des technologies puissantes de matching offres/compétences, utilisant l’intelligence artificielle et le « data mining ». Ainsi, l’adéquation homme/poste est faite de plus en plus intelligemment. Un nouvel outil – @toutjob – permet quant à lui, grâce à l’administration d’un question- naire, d’identifier des passerelles métiers tenant compte, à la fois, des intérêts et aspi- rations de la personne, de ses motivations, de son parcours et de son métier d’origine. Les plateformes permettent de développer de la connivence, de la proximité avec le questionnement des salariés. PAROLE D’EXPERT
- 53. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 53 La clarté des rôles et le partage des responsabilités dans l’accompagnement du retour à l’emploi Le bon déroulement d’un PSE est lié à la capacité des acteurs en présence – direction, organisations syndicales, administration du travail – à s’accorder, à la fois sur des mesures sociales adaptées à l’employabilité des salariés et à la situation de l’emploi sur le territoire, mais aussi, à définir un cadre clair de mise en œuvre. Ce cadrage suppose, d’abord, la maîtrise de l’élément « temps », mais également la définition précise des rôles et responsabilités de chacun. Il questionne aussi l’aptitude des partenaires sociaux (employeurs et représentants des salariés) à s’engager dans un dialogue social constructif et collaboratif, permettant l’anticipation, la préparation et la mise en oeuvre du dispositif. Les enjeux sont de taille : l’expérience montre que la mise en œuvre de PSE sans cette conscience des enjeux temporels, de transparence et de cadrage des rôles a donné lieu à des dérives dommageables pour les salariés en termes de qualité du retour à l’emploi. Qualité du retour à l’emploi : enjeu de transparence et partage des responsabilités La qualité du retour à l’emploi dépend du degré de maturité et de responsabilité des princi- paux acteurs impliqués dans l’élaboration du PSE. Il s’agit avant tout des partenaires sociaux au niveau de l’entreprise (direction / DRH / DRS et représentants des salariés / élus au CE). Les représentants de l’administration de l’État, au travers de la Direccte, ainsi que les conseils – côté direction, comme côté organisations syndicales et IRP – ont bien sûr également un rôle clé à jouer, tant dans la phase d’élaboration du PSE que dans sa phase de mise en œuvre. Phase d’élaboration du PSE Trois éléments nous apparaissent clés pour élaborer un PSE réussi, c’est-à-dire mettant en place les conditions du retour durable à l’emploi des salariés impactés : 1. Construire les conditions de légitimation du PSE en faisant le pari du dialogue et de la transparence avec les représentants des salariés Ces dernières années ont vu l’accroissement des obligations de négociation au niveau de l’entreprise, notamment sur la GPEC, doublé d’un encouragement à négocier des accords multidimensionnels, c’est-à-dire : formation et GPEC (loi Borloo de 2005, loi sur la sécu- risation de l’emploi de 2013), incitation à regrouper, à titre expérimental, tous les sujets de négociation annuelle obligatoire au sein d’un accord unique « qualité de vie au travail » (ANI sur la qualité de vie au travail de 2013). Ces changements institutionnels modifient l’orientation des débats au sein de l’entreprise. Elodie Bethoux et Annette Jobert estiment ainsi que l’on est passé « d’une logique domi- nante de protection de l’emploi dans les années 1980-1990 […] à une logique où dominent prévention et anticipation des restructurations. […] On passe ainsi d’une négociation collective comme vecteur de création et de maintien dans l’emploi à une négociation collective comme mode de gestion de l’emploi »70 . Ce mouvement modifie la posture des organisations syndicales qui déploient des « stratégies intégrées en matière d’emploi ». Ces stratégies se définissent comme suit : ƒƒ prise en compte par les organisations syndicales de l’ampleur des transformations de l’organisation du travail et de leurs impacts sur les métiers et l’emploi ; ƒƒ implication active des organisations syndicales dans les réflexions sur l’avenir de l’entre- prise et évolution de sa stratégie, afin « de ne pas laisser aux directions d’entreprise la 70/ BETHOUX E. et JOBERT A. (janvier 2012), « L’emploi en débat ? Dynamiques de l’action syndicale dans les entreprises en restructuration », in Revue de l’IRES n°72, Ibid., p. 120
- 54. 54 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group pleine maîtrise de la gestion de l’emploi […] et d’être un acteur reconnu et légitime des transformations en cours, par une activité de co-construction – avec les directions – de nouvelles règles du travail inscrites dans des dispositifs variés »71 . Parvenir à impliquer en amont les organisations syndicales dans les réflexions sur les évolu- tions stratégiques de l’entreprise participe à la légitimation d’un PSE et joue en faveur de son acceptabilité par le corps social. C’est un pari difficile car il oblige la direction à partager un certain nombre d’informations économiques et financières et à dépasser les divergences, parfois historiques, avec les repré- sentants des salariés. Cela est pourtant indispensable pour la construction d’un diagnostic commun de la situation économique de l’entreprise et de ses impacts sur l’emploi. Emergent alors des buts communs entre employeur, organisations syndicales et IRP, et salariés. Si les motifs d’une restructuration paraissent acceptables (sur le plan économique et parce que les acteurs RH se sont donnés le temps de rechercher des alternatives à la suppression de postes), le niveau de conflictualité en sera réduit d’autant et l’élaboration de mesures adaptées à la situation des salariés impactés et des territoires n’en sera que plus efficiente. Le niveau de conflictualité entourant un PSE impacte parfois directement les chances de retour à l’emploi des salariés. Un PSE se déroulant dans un contexte violent et médiatisé entache l’image de l’entreprise mais aussi de ses salariés, confrontés ensuite au phénomène bien réel de « blacklistage » par les employeurs potentiels sur leur bassin d’emploi. 2. Se donner les moyens de mesurer le niveau d’employabilité des salariés et de cerner la réalité du bassin d’emploi La réalisation d’études de bassin fouillées et d’études d’employabilité des salariés (mesurant la distance qui les sépare de l’emploi) est un préalable nécessaire à la réflexion sur les mesures sociales les plus adaptées pour accompagner les salariés vers un nouvel emploi, durable et adapté à leurs appétences. Les études « Besoins en main-d’œuvre » de Pôle emploi peuvent donner une première idée de la situation de l’emploi sur un bassin, mais elles n’en donnent qu’une vision partielle : elles ne prennent pas en compte le marché caché (ensemble des emplois qui ne font pas l’objet d’annonces par les entreprises), étant donné qu’elles consistent à identifier les postes publiés par les entreprises et non pourvus. Les informations relatives à la réalité du marché de l’emploi sur le bassin doivent être commu- niquées aux salariés et décryptées par des consultants, sans quoi ils ne peuvent avoir tous les éléments pour construire un projet professionnel réaliste et réalisable. Le choix du support et du mode de communication a son importance : un langage RH trop conceptuel ou un outil RH trop complexe à prendre en main ne permettra pas une appropriation efficace de ces informations par les salariés. 3. Passer d’une logique d’indemnisation à une logique d’accompagnement des salariés La conflictualité historique des relations sociales en France s’est longtemps traduite par une logique d’indemnisation de la perte d’emploi, au détriment de l’investissement dans des dispositifs collectifs d’accompagnement vers un nouvel emploi durable. Rachel Beaujolin et al. analysent les facteurs qui jouent en faveur de la construction de compromis allant plutôt dans le sens de la logique indemnitaire ou plutôt dans le sens de la logique de « reclassement »72 . L’analyse de neuf cas de restructurations conduites entre 2005 et 2009 les a amenés aux conclusions suivantes : 71/ BETHOUX E. et JOBERT A. (janvier 2012), Ibid., P. 131 72/ BEAUJOLIN R. et al. (janvier 2012), « Entre indemnisation et effort de reclassement quel compromis social lors des restructurations ? », Revue Française de Gestion
- 55. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 55 ƒƒ trois conditions sont favorables à l’atteinte d’un compromis de type indemnitaire : la faible employabilité des salariés touchés ; l’importance des ressources financières de l’entreprise ; le caractère significatif de l’activité syndicale ; ƒƒ l’atteinte d’un compromis de type « reclassement » est lié principalement à une condition : le fait que la décision de mettre en œuvre un PSE soit perçue comme légi- time. Les autres facteurs tels que la faible employabilité des salariés, des relations sociales apaisées, l’importance des ressources de l’entreprise ne jouent pas un rôle significatif. L’enjeu est bien de responsabiliser les partenaires sociaux : à la fois la direction, tentée de pencher vers la logique indemnitaire pour réduire la conflictualité et ainsi « acheter la paix sociale », et les organisations syndicales et représentants des salariés, pour qui le « chèque » apparaît comme la réparation d’un préjudice subi, celui de la perte de l’emploi. En réalité, la logique indemnitaire présente le risque d’accroître le chômage des salariés qui en bénéficie- raient : « Les primes individuelles ont tendance à augmenter le risque de chômage à terme : en cela, elles diminuent l’intensité de la recherche d’emploi et placent l’individu dans une situation où il doit lui-même arbitrer entre maintenir son niveau de vie ou investir en formation par exemple, et où il peut être tenté d’opter pour la solution dont les bénéfices sont les plus certains et obtenus à court terme »73 . Il semble que la prise de conscience de l’inefficacité et l’insuffisance de la logique indemnitaire soit aujourd’hui en marche. Elle doit se traduire par des investissements plus conséquents dans la formation des salariés licenciés, notamment lorsqu’un PSE impacte des salariés dont l’employabilité est faible, mais aussi par un travail de conviction auprès des salariés quant à l’intérêt de se lancer dans une formation longue et qualifiante (aujourd’hui choisie dans seulement 8 % des cas74 ). Dans ce processus de construction d’un compromis social autour du PSE, les cabinets de conseil, que ce soit du côté direction ou du côté IRP, ont un rôle de sensibilisation de leurs interlocuteurs sur ces trois points nécessaires à la construction d’un PSE « socialement responsable » : encourager les acteurs à faire le pari du dialogue social, adapter les mesures au contexte du bassin et au niveau d’employabilité des salariés impactés et dépasser la logique indemnitaire. Le cabinet de reclassement doit, pour sa part, être en capacité de structurer un chemin critique d’accompagnement du retour à l’emploi. Les acteurs publics et les représentants de l’État sur les territoires ont également un rôle essentiel dans cette phase d’élaboration de PSE, plus encore depuis la LSE, les négociateurs et le législateur ayant placé entre les mains de la Direccte la validation d’un accord PSE majo- ritaire ou l’homologation d’une décision unilatérale de l’employeur sur le PSE. L’appréciation de la pertinence et du contenu du PSE revient à la Direccte. Cette apprécia- tion se veut globale (respect des règles de procédure et de fond). Elle est restreinte en cas de signature d’un accord collectif majoritaire : il est, dans ce cas, présumé que le contenu du PSE est conforme à la loi. Ce dispositif a pour but d’inciter les partenaires sociaux à la négociation. Ainsi, la Direccte joue un rôle très tôt dans le processus (« ab initio » pour les juristes). Ce nouveau positionnement donne aussi à l’administration un rôle de régulation, presque de médiation, dont on observera le déploiement avec le plus grand intérêt mais qui semble astucieux. 73/ BEAUJOLIN R. et al. (janvier 2012), Ibid., p. 104 74/ Ateliers de la Convergence (janvier 2014), Ibid., p. 24 La réalisation d’études de bassin fouillées et d’études d’employabilité des salariés (mesurant la distance qui les sépare de l’emploi) est un préalable nécessaire à la réflexion sur les mesures sociales les plus adaptées. Restructuration socialement responsable
- 56. 56 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Phase de mise en œuvre du PSE Dans la phase de mise en œuvre du PSE, un autre acteur entre plus directement dans la responsabilité partagée du retour à l’emploi : le salarié accompagné. Le salarié bénéficiaire d’un congé de reclassement a un certain nombre de droits, auxquels son employeur, via un cabinet de reclassement généralement75 , doit satisfaire pour aider à son retour à l’emploi. Il a également des devoirs, indiqués dans le PSE, au premier rang desquels, le devoir d’être dans une démarche active de recherche d’emploi mais aussi de s’engager dans un projet réaliste et réalisable. Les obligations du cabinet de reclassement en termes qualitatifs (qualité de l’accompagnement) et quantitatifs (nombre d’OVE ou d’OFR à présenter) de l’accompagnement sont conditionnées au respect, par le candidat, de ces deux conditions cumulatives. Les responsabilités se répartissent ensuite principalement autour de trois acteurs : ƒƒ le cabinet de reclassement dont les consultants intervenant au quotidien dans l’antenne emploi doivent respecter les principes du code de déontologie de SYNTEC CEP. Le chef de projet se doit d’adresser à la direction un reporting régulier de l’avancement du reclassement des salariés et de remonter, lors des commissions de suivi, les situations individuelles problématiques, dans le respect des principes de confidentialité ; ƒƒ la direction doit s’impliquer dans le suivi de l’accompagnement collectif, dialoguer régu- lièrement avec le chef de projet, échanger avec les IRP et représentants des salariés pour rester à l’écoute de potentielles difficultés ; ƒƒ les représentants des salariés ont également un rôle de suivi du bon déroulement de la mise en œuvre du plan et un rôle d’alerte de la direction en cas d’émergence de situations problématiques. Les commissions de suivi regroupent les trois acteurs précités, parfois un représentant de Pôle emploi, ainsi que de la Direccte, davantage représentée en bonne logique depuis la LSE. L’objet de ces commissions, tenues à échéances régulières, est de permettre d’échanger sur l’avancement global du plan mais surtout sur les situations individuelles : validation et financement de projets de formation, validation des « solutions au titre du PSE », prise de décision sur des éléments non prévus dans le plan, décision de prolonger le CR ou le CSP... Les commissions de suivi, apparues dans les années 1990, sont aujourd’hui totalement intégrées aux pratiques ; leur fonctionnement est clairement défini dans le PSE. Néanmoins, leur bon fonctionnement dépend de la maturité et de l’implication des parties en présence. En 2010, le rapport Ramonet du CESE76 concluait à un manque de contrôle et de visibilité de ces instances de suivi des PSE. On peut espérer que la présence plus régulière de la Direccte fasse, de ce point de vue aussi, évoluer les choses dans la bonne direction. 75/ Il est possible que les prestations d’accompagnement du retour à l’emploi pendant le congé de reclassement soient réalisées par des salariés en interne désignés par l’employeur. Cela n’est toutefois possible que lorsque peu de licenciements sont envisagés. Sur ce point, voir la circulaire DGEFP du 5 mai 2002, relative à l’application de la loi de modernisation sociale 76/ RAMONET M. (2010), Ibid. 77/ Sur ce point, voir l’arrêt de la chambre sociale de la Cour de cassation du 25 novembre 1997, n°96-11.101 et l’arrêt dit « Pages Jaunes II » du 14 février 2007, n°05-45887 Le principe de proportionnalité du PSE aux moyens de l’entreprise a été construit par la jurisprudence à la fin des années 1990. Plusieurs arrêts de 1997 apprécient ainsi la pertinence des mesures du PSE au regard de la taille de l’entreprise et de sa situation financière. Ont ainsi été annulés des PSE menés dans des grands groupes et ne comprenant aucune mesure d’aide au reclassement interne ou externe.77 Le législateur a fait entrer cette exigence dans le code du travail en 2002 (loi de modernisation sociale), indiquant que « la validité du PSE est appréciée au regard des moyens dont dispose l’entreprise, l’unité économique et sociale, ou le groupe ». Depuis la LSE, le contrôle du principe de proportionnalité revient en premier lieu aux Direccte, instances de validation ou d’homologation des PSE. PSE ET PRINCIPE DE PROPORTIONNALITÉ
- 57. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 57 Les bonnes raisons de « cadrer » un PSE La transparence des rôles et des responsabilités, la qualité de la communication sur les raisons légitimant la mise en place d’un PSE, mais aussi la maîtrise du facteur « temps » et l’adap- tation des mesures d’accompagnement au niveau d’employabilité des salariés et à la réalité du bassin d’emploi sont autant d’aspects de cadrage d’un PSE qui permettent de supprimer certains éléments anxiogènes qui lui sont liés, à la fois pour les salariés impactés, pour l’équipe RH en place, pour les collaborateurs restants et pour les consultants intervenants. In fine, ce cadrage précis se fait toujours dans l’objectif du maintien dans l’emploi ou du retour durable à l’emploi des salariés dont le licenciement économique est envisagé. Circonscrire le PSE dans le temps et l’espace Les parties prenantes à l’élaboration et la mise en œuvre d’un PSE doivent être conscientes de la nécessité de maîtriser le facteur temps, à tous les moments de la restructuration, de façon à réduire les facteurs d’incertitude pour les salariés, partants et « restants ». En amont, la capacité de la direction à verbaliser suffisamment tôt une restructuration poten- tiellement destructrice d’emplois permettra de se donner les moyens de mettre en place des mesures sociales tenant compte d’une réalité complexe, dont l’analyse, via notamment des études de bassin et des études d’employabilité des salariés, ne peut se faire dans l’urgence. Ce temps sera également celui du dialogue avec les organisations syndicales, en amont de l’éventuelle négociation d’un accord PSE. Le fait de permettre cet échange dénote le courage d’une direction qui assume ses décisions stratégiques, leurs impacts éventuels sur l’emploi, et qui se donne le temps pour imaginer et déployer, avec les représentants des salariés, des actions adaptées, visant le maintien ou le retour à l’emploi rapide et durable des salariés impactés par un PSE. Une fois le PSE acté, direction et représentants des salariés, doivent être en capacité de fournir des informations claires à leurs collaborateurs. Celles-ci concernent en premier lieu le(s) site(s) impacté(s) par la restructuration et le temps qui sera dédié à l’accompagnement du retour à l’emploi. Ce dernier point comprend la détermination de la durée du congé de reclassement, ainsi que la détermination de la durée de l’accompagnement auquel les salariés auront droit. « L’enfer est pavé de bonnes intentions » La détermination des mesures sociales d’un PSE est un exercice délicat qui exige des parte- naires sociaux (direction et représentants des salariés), d’une part, une connaissance fine du niveau d’employabilité et de la situation de l’emploi sur le bassin impacté mais, également, une conscience des effets pervers de certaines mesures pouvant apparaître, de prime abord, généreuses et dans l’intérêt des salariés. Ainsi, des congés de reclassement (CR) de 12 mois (durée légale maximale), prolongés par « X » mois d’accompagnement supplémentaires et assortis d’importantes indemnités supra- légales, ne constituent pas nécessairement des dispositifs encourageant un engagement actif des salariés dans leur repositionnement professionnel. Au contraire, cela peut renforcer le risque pour les salariés de voir leurs compétences s’étioler et de s’enfoncer dans le chômage de longue durée. Il est possible de mettre en place des procédés plus incitatifs. Ainsi, certains PSE prévoient un CR de 10 mois, avec possibilité de prolonger l’accompagnement au-delà du terme du congé de reclassement si le consultant référent y est favorable du fait de la maturité de son projet, la
- 58. 58 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group décision finale revenant à l’employeur. Cela permet de responsabiliser, à la fois, les salariés et l’entreprise, prête à accorder plus de temps et d’argent lorsque le retour à l’emploi est proche. De même, certains PSE prévoient que la renonciation à l’adhésion au congé de reclasse- ment donne droit à une somme d’argent conséquente, correspondant peu ou prou à ce que l’entreprise aurait dû débourser pour financer un CR. Si le salarié est bien sûr toujours libre d’accepter ou de refuser d’adhérer au CR que l’employeur est dans l’obligation de lui proposer, ce type de mesure incite le salarié à la renonciation à ce droit, sachant que nombre de PSE associent CR et accompagnement. Cela revient donc à priver la personne d’un accompagnement au repositionnement professionnel. Il est aussi dommageable de voir ce type de pratiques fleurir auprès de collaborateurs dont le salaire n’est pas très élevé et qui, de ce fait, choisissent quasi-systématiquement de ne pas adhérer au CR. De telles mesures vont ainsi à l’encontre d’un engagement des partenaires sociaux (direction et représentants des salariés) dans une démarche socialement responsable.
- 59. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 59 L’après-restructuration, un futur porté par les « restants » Chapitre 4La prise en considération des « restants », un enjeu crucial dans la reconstruction de l’entreprise Les premières études, menées aux États-Unis dans les années 1930 sur les salariés concernés par des restructurations, se concentrent uniquement sur les personnes licenciées. Se développe alors une conception réductrice des « victimes » des restructurations. Il faudra attendre les années 1980 aux États-Unis et 1990 en France pour que de nouveaux travaux s’intéressent aux effets des restructurations sur les « non-partants ». Le psychologue Greenhalgh (1983) déstabilise, à cette époque, les représentations en vigueur, en établissant un lien théorique entre suppressions d’emplois, insécurité, impacts chez les « restants » (baisse de l’effort, résistance au changement, hausse du turnover) et performance globale. En démontrant les risques de dégradation des perfor- mances à l’issue des suppressions d’emplois, il sera l’un des premiers à parler de « paradoxe de la productivité ». Il résulte des différentes études menées depuis 30 ans, une vision plus large des victimes et de la « balance économique » des licenciements78 . En effet, si la mise en place d’un plan de restructuration est toujours liée à l’espoir d’un gain économique, la rentabilité à moyen et long termes d’une telle démarche est loin d’être évidente. Outre les impacts psychologiques, sanitaires, et comportementaux, les restructurations représentent des coûts indirects difficilement mesurables mais lourds de conséquences. Pour diminuer ces impacts, il conviendra d’accompagner ceux dont dépendra l’avenir de l’entreprise. C’est ainsi clairement aujourd’hui un des volets de l’accompagnement « socia- lement responsable » des PSE. L’impact des restructurations, le malaise des individus L’étude des différents états psychologiques au travers desquels passent les salariés « restants », l’étude de leurs réactions et changements d’attitudes envers l’employeur suite à une restructuration, l’ampleur des impacts de telles périodes d’incertitude sur leur santé sont autant d’éléments invitant les employeurs à les préserver et à s’interroger, dès la préparation d’un projet de PSE, sur leur devenir. 78/ BONNET M. (1997), « Gestion des entreprises après un plan social de restructuration : implication des salariés qui restent dans cinq cas d’intervention socio- économiques », in TREMBLAY M. et SIRE B., GRH face à la crise, GRH en crise ?, HEC Montréal, p. 92
- 60. 60 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group La mise en œuvre des restructurations, des plans de sauvegarde de l’emploi, impacte une population souvent oubliée : les salariés restants dans leur entreprise après un PSE, dénommés les « survivants »79 dans la littéra- ture anglo-saxonne, les « rescapés » ou les « restants » en France ; créant de nombreux états psychologiques et réactions attitu- dinales, comportementales, concourant à identifier divers profils-types. Bien que les recherches relatives à ces derniers se soient développées au milieu des années 1980 aux États-Unis, elles ne sont apparues qu’à la fin des années 1990 en France. Elles ont notamment démontré que deux états psychologiques majeurs sont ressentis80 : un sentiment d’injustice distribu- tive, procédurale et/ou interactionnelle et un sentiment d’insécurité. D’une part, les survivants peuvent éprou- ver un sentiment de justice ou d’injustice distributive, c’est-à-dire les salariés s’in- terrogent sur le ratio contributions appor- tées/récompenses, indemnités accordées, si leur entreprise a indemnisé ou aidé de façon équitable les salariés concernés par le PSE : les indemnités versées aux licenciés étaient-elles suffisantes voire généreuses ? L’entreprise a-t-elle aidé les licenciés à rechercher un nouvel emploi, à construire un nouveau projet professionnel et personnel, à suivre de nouvelles forma- tions... ? D’autre part, les survivants peuvent éprouver un sentiment de justice ou d’injustice procé- durale, c’est-à-dire les salariés s’interrogent sur le contenu substantiel des décisions et des procédures utilisées pour y aboutir : les protagonistes du PSE participent-ils à sa résolution ? Les règles et les procédures pré-établies par l’organisation, notamment si un accord de méthode a été signé, sont- elles respectées ? Les protagonistes ont-ils eu « voix au chapitre » ? Ont-ils pu exprimer leur point de vue sur les procédures mises en œuvre lors du PSE, notamment lors des réunions du comité d’entreprise ? Enfin, les survivants peuvent éprouver un sentiment de justice ou d’injustice interac- tionnelle, c’est-à-dire les individus vont s’in- terroger sur les éléments affectifs de celle- ci : quel a été le degré de communication entre les acteurs ? Leur entreprise ou leur supérieur hiérarchique leur ont-ils fourni des explications ou des informations lors de la mise en œuvre du PSE, notamment sur les mesures d’accompagnement social ? Quelle a été l’importance des informations et expli- cations fournies ? Quelle typologie d’argu- ments ont-ils utilisé pour réparer « l’outrage moral » ? Les ont-ils traités dignement, avec respect, en l’absence de remarques ou de commentaires désobligeants ? Ces réactions affectives et émotionnelles influencent fortement les perceptions de justice. Un « effet de vendetta » peut même apparaître, la perception d’un sentiment d’injustice est telle qu’elle peut provoquer une volonté de « vengeance » à l’égard de l’organisation. De plus, la perception d’un sentiment d’injustice, ressenti par un indi- vidu, influence la perception du sentiment d’injustice ressenti par les autres, selon un phénomène qualifié de « mimétisme ». Le second état psychologique ressenti par les survivants est un sentiment d’insécu- Delphine François-Philip de Saint-Julien Docteur en Sciences de gestion de l’université Panthéon- Sorbonne TRIBUNE La gestion des survivants 79/ BROCKNER J. (1988), « The Effects of Work Layoffs on Survivors: Self Esteem and Survivor Guilt: Research Theory and Practice », Research in Organizational Behavior, vol. 10, p. 213 80/ FRANCOIS-PHILIP DE SAINT-JULIEN D. (septembre 2010), « Les Plans de Sauvegarde de l’Emploi », Liaisons Sociales, coll. Entreprise et Carrières Delphine François-Philip de Saint-Julien travaille depuis une quinzaine d’années sur l’impact des PSE sur les « survivants ». Elle est aujourd’hui une des éminentes spécialistes du sujet en France. Docteur en Sciences de gestion de l’université Panthéon-Sorbonne, elle est maître de conférences en GRH à l’université Versailles-Saint-Quentin-en-Yvelines où elle y dirige le master 2 Gestion des ressources humaines.
- 61. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 61 rité, voire un sentiment de stress. Un PSE constituant une menace, ils vont chercher à évaluer si la situation induite par le PSE peut mettre en danger leur bien-être et s’ils ont les capacités à gérer le PSE, à mettre en œuvre des stratégies pour prévenir, maîtriser ou enrayer le stress perçu. S’il évalue qu’il est incapable de faire face à cette menace, alors sa réaction face au stress sera forte et il envisagera diverses stratégies d’ajuste- ment, de « coping », pour « faire face », en fonction de ses ressources individuelles et de sa résilience. Selon Lazarus et Folkman, deux stratégies de « coping » sont tout d’abord mobilisées. Les survivants vont cher- cher à mettre en place une ou des actions visant à « modifier ou à manager la situation » et à « réduire ou manager la détresse émotion- nelle ressentie ». Le spectre des stratégies d’ajustement s’élargit ensuite autour d’une recherche d’informations (par exemple, le survivant cherche à connaître l’évolution straté- gique de l’entreprise) ; d’une action directe (par exemple, il s’engage dans le suivi de nouvelles formations professionnelles) ; d’une inhibition de l’action (par exemple, il ne rencontre plus ses anciens collègues licen- ciés d’autant plus s’il éprouve un sentiment de culpabilité) ; de modes intra-psychiques qui se référent aux réflexions que se fait le survivant pour se sentir mieux (par exemple, il se considère comme non-responsable du licenciement de ses collègues). Ces divers états psychologiques se traduisent par diverses réactions de la part de survivants. D’une part, leur implication organisationnelle, à la fois affective, cognitive et normative, est modifiée : les survivants s’identifient moins aux buts et aux valeurs de l’organisation ; ils évaluent le coût de rester dans l’organisation en fonction des investissements réalisés, supérieur à celui de partir ; ils s’engagent moins dans leur organisation estimant que cela ne relève plus de leur devoir de le faire. D’autre part, l’engagement lié à l’emploi occupé et celui dans le travail en général sont modifiés : autant le salarié peut toujours accorder de l’importance au travail par rapport à sa vie en général, autant il s’iden- tifie moins psychologiquement à son emploi, à son poste. Enfin, les PSE peuvent avoir des consé- quences sur la santé des survivants, du fait de l’insécurité, du stress ressentis. Quatre indi- cateurs « négatifs »81 de stress peuvent être retenus : des troubles psychologiques, des maladies somatiques, des réactions émotion- nelles, attitudinales et comportementales. Une anxiété, une dépression, une colère, une agressivité ou une consommation de médicaments psychotropes ; des migraines et des maladies somatiques dans les sphères digestive, dermatologique, cardio-vascu- laire ; des troubles musculo-squelettiques peuvent se développer ou s’accentuer. Des formes de « burnout » ou d’épuisement professionnel peuvent également apparaître, se caractérisant par trois symptômes simul- tanés82 : un sentiment d’« assèchement professionnel » tel qu’une fatigue intense avec des douleurs diffuses et des troubles du sommeil ; un sentiment de «déperson- nalisation», de détachement émotionnel tel qu’un repli sur soi, une attitude négative, une indifférence vis-à-vis des autres ; un senti- ment de « non-accomplissement person- nel », tel qu’un sentiment d’inutilité, d’échec, d’incompétence. Enfin, différentes réactions attitudinales et comportementales peuvent être citées : une augmentation de la consommation d’alcool, de cigarettes ou de drogues, quali- fiée de conduites addictives ; des violences 81/ « Le stress au travail » (novembre 2005), dossier de l’INRS 82/ MASLACH C., SCHAUFELI W. et LEITER M. (2001), « Job burnout », Annual Review of Psychology, n°52, p. 397 Les survivants vont chercher à réduire ou manager la détresse émotionnelle ressentie
- 62. 62 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group physiques envers autrui ou envers soi- même ; une hausse de l’absentéisme, du surprésentéisme ou du présentéisme qu’il soit compétitif ou contemplatif83 . C’est ainsi qu’apparaît un « syndrome du survivant » : une motivation et un moral plus faibles ; une satisfaction au travail plus faible ; une baisse de l’engagement et de l’implica- tion, de la performance, de la confiance et de la loyauté à l’égard de l’entreprise ; un sentiment de culpabilité et de peur de perdre son emploi ; un sentiment de colère et de rancœur… C’est ainsi qu’in fine, sont identifiés quatre profils-types de survivants84 , en combinant leur caractère constructiviste ou destructi- viste et leur caractère actif ou passif. Les « avocats actifs » montrent plutôt des réac- tions pleines d’espoir vis-à-vis de l’organisa- tion, ont une attitude constructive et active à l’égard du processus et font preuve d’ini- tiatives, possèdent une importante capacité à résoudre les problèmes dont ceux liés à la restructuration. Bien que peu nombreux, les entreprises ont tout intérêt à chercher à s’appuyer sur cette population motrice. Les « disciples fidèles » montrent des réac- tions obligées c’est-à-dire de loyauté et non d’adhésion au changement engagé ; ont une attitude de respect à l’égard du processus de restructuration, des directives de la direc- tion mais ont un comportement routinier, sont relativement calmes et soulagés. Un peu plus nombreux, les entreprises peuvent mettre en œuvre une stratégie de communi- cation visant à les convaincre à devenir des « avocats actifs ». Les « meurtris suiveurs » montrent une attitude craintive à l’égard du processus : ils suivent les directives par peur et par crainte de représailles, éprouvent un senti- ment d’impuissance, de procrastination et se replient sur eux-mêmes. Enfin, les « critiques de critiques » montrent une attitude cynique : ils ont une attitude négative à l’égard du processus et agiront contre l’organisation, au travers de discours de représailles, de colère, de dégoût, voire inciteront à une stratégie de « grève froide »85 . Ces deux dernières populations sont souvent majoritaires : elles ressentent d’autant plus les états psycholo- giques décrits et les traduisent par les réac- tions décrites ci-dessus. En conclusion, la problématique des plans sociaux demeure, en partie, taboue, anxio- gène, voire dépressogène pour les parties prenantes d’une restructuration. Il est donc important qu’elles acquièrent une connais- sance des états psychologiques et des réactions provoqués par la mise en œuvre des PSE ; afin que les syndromes provo- qués auprès des survivants soient atténués et mieux maîtrisés, anticipés, à défaut de disparaître ; afin que le contrat psycholo- gique, construit de récompenses objectives et d’attentes subjectives entre les acteurs de l’entreprise, demeure vivant. 83/ MONNEUSE D. (2013), Le surprésentéisme, de Boeck 84/MISHRA A. et SPREITZER G. (1998), « Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign », Academy of Management Review, n° 23, p. 567 85/ MOREL C. (1994), La grève froide, Octarès TRIBUNE
- 63. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 63 86/ ARGYRIS C. (1960), Understanding Organizational Behaviora, Dorsey Press 87/ TURNLEY W. H. et FELDMAN D. C. (1997), « Psychological contract violations during corporate restructuring », Human Resource Management, vol. 37 n°1, p. 71 88/ Voir notamment ARMSTRONG- STASSEN M. (2004), « The Influence of Prior Commitment on the Reactions of Layoff Survivors to Organizational Downsizing », Journal of Occupational Health and Psychology, vol. 9 n°1, p. 46 89/ MISHRA A.K. et SPREITZER G.M. (1998), Ibid. 90/ BOURGUIGNON R., CORNOLTI C., FABRE C., FRANCOIS-PHILIP DE SAINT-JULIEN D. (2008), « Vingt-cinq ans de travaux consacrés aux survivants des restructurations : bilan et analyse des connaissances actionnables », in BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT G. (2008), Restructurations d’entreprises, des recherches pour l’action, coll. AGRH, éd. Vuibert, p. 49 Des enjeux humains lourds Les réactions des individus durant et après une restructuration sont extrêmement contin- gentes. Elles dépendent, dans leur nature et leur ampleur, d’une série de facteurs : le contexte de la restructuration et ses ambitions (est-ce un enjeu de survie pour l’entreprise ? Est-ce le premier plan ?), l’ampleur du plan, les moyens alloués (montant des indemnités, forma- tions…), la stratégie déployée et les modalités de mise en œuvre (le plan est-il accompagné, le management est-il soutenu, les collaborateurs sont-ils écoutés ?) et, bien sûr, les acteurs en présence et l’histoire de l’entreprise (âge et ancienneté des collaborateurs, métiers, culture et valeurs de l’entreprise…). La rupture du contrat psychologique, une nouvelle donne Le concept de contrat psychologique a été utilisé à pour la première fois par Argyris en 196086 pour décrire la relation qu’entretenaient des ouvriers avec leur contremaître dans une usine. Il s’agissait de démontrer que tous les éléments d’une relation d’emploi ne peuvent être présents dans un contrat écrit formel. Le contrat psychologique repose sur une série d’attentes réciproques non écrites entre un salarié et une organisation. Autrement dit, il s’inscrit au sein d’un processus d’échange de contributions et de rétributions : le salarié met sa force de travail au service de l’organisation, laquelle le récompense de ce fait. Il y a rupture de ce contrat psychologique lorsque les salariés considèrent que l’organisation n’a pas respecté un ou plusieurs de ses engagements, qu’ils soient explicites ou implicites87. Traditionnellement, l’organisation offre sécurité de l’emploi et rémunération en échange d’un travail long, sérieux et de la loyauté du collaborateur. De ce fait, un PSE engendre une rupture dans le contrat psychologique. Cette rupture du contrat psychologique s’accompagne souvent de réactions négatives de la part des collaborateurs et de modifications de la relation à l’employeur : obligations moins fortes envers l’employeur, comportement moins collaboratif, désengagement88 . Cela peut aller jusqu’à se traduire par une augmentation ou une mise en acte de l’intention de quitter l’organisation. De tels changements d’attitude envers l’employeur sont aussi liés aux changements de l’orga- nisation du travail induits par une restructuration. Très souvent, suite aux licenciements, les tâches de ceux qui partent sont redistribuées à « ceux qui restent », sans avoir nécessairement pris en compte leur activité réelle. Les « restants » peuvent aussi faire face à des difficultés techniques ou à des exigences clients alors même que les « sachants » sont partis sans qu’il y ait eu de transmissions de connaissances ou de savoir-faire. Peut alors se développer un sentiment de ne pas avoir les moyens de faire un travail de qualité, de manquer de compé- tences, de soutien et se retrouver en situation d’échec. Des réactions complexes et hétérogènes En fonction de l’ampleur des impacts de la restructuration mais aussi des caractéristiques individuelles, les réactions des « restants » peuvent varier au point même de se traduire positivement pour certains89 . On identifie deux types de réactions, étroitement imbriqués : des réactions psychologiques et émotionnelles, ainsi que des réactions comportementales90 . Les effets psychologiques et émotionnels Ces effets sont souvent formalisés, dans la littérature, par l’analogie au deuil. Ce parallèle amène les auteurs à parler de « syndrome du survivant ». Les « restants », affectés par la
- 64. perte de leurscollègues, mais aussi par le changement de leur organisation, vont passer par des phases de refus, voire de colère ou de dépression avant de pouvoir se reconstruire dans un nouveau contexte organisationnel et relationnel. Un sentiment de culpabilité à l’égard de ceux qui sont partis peut notamment s’exprimer. Ce sentiment peut provoquer anxiété, stress ou autres symptômes psychosomatiques qui, à leur tour, peuvent diminuer leur satisfaction du travail ou dégrader l’ambiance générale. Les effets sur le comportement : des analyses plus dispersées En comparant les comportements avant et après un PSE, on observe des phénomènes de maintien, de dégradation ou de renforcement de certains comportements. La plupart des études concluent en une propension à la dégradation des comportements suite à une restructuration destructrice d’emplois : baisse de la motivation pouvant se traduire au niveau des efforts au travail, de l’absentéisme et du turn-over91 . Néanmoins, les réactions des « restants » peuvent beaucoup différer selon les caractéristiques individuelles de chacun (âge, genre, qualification, statut, fonction, position hiérarchique…) et leurs ressources : un optimisme généralisé, des stratégies d’adaptation positives, l’espoir d’une réussite professionnelle future, influent positivement sur les comportements. Les risques sur la santé Suivant le contexte, la violence de la de rupture du contrat psychologique, la charge de travail, le degré d’insécurité, le soutien apporté et les caractéristiques propres à l’individu, les restructurations peuvent avoir des effets à la fois sur la santé physique et la santé mentale des salariés licenciés mais aussi des « restants »92 . Santé mentale et santé physique sont alors étroitement liées : ƒƒ effets sur la santé mentale : légère baisse de moral et/ou augmentation du stress. Les causes essentielles du stress sont à la fois l’angoisse provoquée par la perspective d’une perte d’emploi, le manque de lisibilité des tâches à venir et des compétences nécessaires pour les accomplir, la nécessité de s’adapter à la nouvelle organisation. Dans les cas extrêmes, cela peut conduire à des dépressions ; ƒƒ conséquences sur la santé physique : apparition de problèmes cardiovasculaires, de troubles musculo-squelettiques et de maladies psychosomatiques. Cela peut se traduire par une augmentation de la prescription de psychotropes, ainsi que par des changements de comportement en termes de santé : augmentation des addictions, régime alimentaire médiocre, manque d’activité physique, troubles du sommeil… Il résulte de l’application notamment des articles L4121-1 et suivants du code du travail que l’employeur en tant que chef d’entreprise a une obligation « générale » de sécurité vis-à-vis de ses salariés. Cette obligation de résultat institue un « principe de prévention » qui limite le pouvoir de direction de l’employeur. Restructuration socialement responsable 64 - RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group 91/ BOURGUIGNON R., CORNOLTI C., FABRE C., FRANCOIS-PHILIP DE SAINT- JULIEN D. (2008), Ibid. 92/ Voir notamment DUBOULOY M. et FABRE C. (mars 2002), « Les restructurations d’entreprises : de la rationalité économique à la souffrance des hommes », Annales des Mines. Gérer et comprendre, p. 43
- 65. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 65 Les cabinets de reclassement se réfèrent fréquemment à la courbe de deuil dans l’accompagnement des restructurations pour décrire les différentes phases de réaction émotionnelle face au processus de restructuration. Il s’agit d’un emprunt aux travaux de la psychiatre et psychologue clinicienne Elisabeth Kübler-Ross. Elle identifie les grandes étapes par lesquelles passe un individu condamné par la maladie. Choc Déni Colère Peur Décompression Acceptation Pardon Quête de sens Renouveau Sérénité Croissance Phase descendante attitude négative et contreproductive, tournée vers le passé et le refus Phase ascendante attitude productive, tournée vers le futur et le positif La transposition de ce modèle aux contextes de restructuration est particulièrement controversée, notamment depuis la montée en puissance des problématiques de risques psychosociaux et de stress au travail. Le risque est en effet de véhiculer un discours dramatisant, alors même que le rôle premier des cabinets de reclassement est d’accompagner les salariés vers le rebond professionnel, vers l’autonomie dans la conduite de leur carrière et des différentes étapes de leur parcours professionnel. L’ANALOGIE CONTROVERSÉE À LA COURBE DU DEUIL Les managers, des « exécutants » mis à mal Les managers méritent une attention spécifique. A la fois pilotes et cibles de la transformation, ils ont souvent des fonctions et des rôles paradoxaux. Rarement impliqués dans la décision même de restructurer, ils doivent néanmoins la faire appliquer et y donner du sens, qu’ils soient impactés et qu’ils y adhèrent ou pas. Ces injonctions peuvent susciter une charge émotionnelle lourde, voire une souffrance psychologique. Souvent informés avant l’annonce officielle, ils doivent néanmoins garantir la confidentialité des informations et ne peuvent répondre aux inquiétudes de leurs collaborateurs. Certains se retrouvent parfois considérés par leurs équipes comme des « traitres ». Enfin, ils doivent maintenir la qualité de l’activité, tout en faisant face à une intensification du travail, en aidant le collaborateur à faire face au changement et en se souciant de l’évolution de leur propre carrière. Ils ressentent les mêmes effets psychologiques de la restructuration que les autres collabora- teurs, mais, une fois celle-ci passée, l’entreprise exige d’eux un investissement et une énergie particulièrement importants, souvent difficilement conciliables avec ce qu’ils ont pu vivre et ressentir durant la restructuration. C’est sur eux que l’entreprise fait reposer son redressement et la remobilisation des équipes.
- 66. 66 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Un collectif à reconstruire Une restructuration n’a pas que des impacts sur les individus. Elle met aussi à mal le collectif, ce qui explique en bonne part, du reste, le mal-être des « restants » : « le manque de collectif est une source de désespérance au travail »93 . Ainsi, la reconstruction de l’entreprise suppose la reconstruction du collectif. Il faut pouvoir redonner une ligne directrice aux salariés, un cadre de référence, afin d’inventer de nouveaux rituels, permettre des moments d’échanges entre salariés et ainsi progressivement reconstituer un collectif de travail. Il importe de distinguer collectif de travail et travail collectif. Si une organisation du travail en mode projet va favoriser la mise en place d’un collectif, cela ne signifie pas qu’un collectif de travail existe. Il est vrai que les gens travaillent ensemble mais un collectif de travail va plus loin dans l’interdépendance : on existe ensemble, on s’engage ensemble dans la même direction, dans un esprit d’entraide et de partage des émotions et dans la prise en compte de chacun dans son individualité. Ce sont aussi des rituels, un vocabulaire, un cadre de référence identitaire partagés. Néanmoins, un collectif de travail évolue dans le temps et n’est pas nécessairement durable. En effet, J.-C. Ancelet94 introduit la notion de « collectif de cohérence », périssable dans le temps, ayant pour but de redonner du sens dans la transformation. Mais cela n’est pas suffisant pour rendre pérenne l’organisation. La convivialité et les espaces d’expression sur le contenu du travail sont particulièrement souhaitables pour que les salariés puissent construire ensemble des savoirs et se développer. L’impact des restructurations sur la performance et l’organisation du travail : de l’évaluation des coûts directs à la recherche des coûts cachés Le raisonnement amenant une direction à mettre en place une restructuration est une « mécanique de type cause-effet-solution »95 et repose majoritairement sur une logique financière. L’effectif est alors envisagé uniquement comme un coût et, par voie de conséquence, comme une variable d’ajustement. Mais des études comparant les performances d’entreprises ayant licencié à celles qui n’ont pas eu recours à une réduc- tion d’effectifs montrent que le lien restructuration / amélioration de la performance est plus complexe. Une restructuration est coûteuse et met en danger le devenir de l’entreprise. Elle s’accompagne à la fois de coûts directs et de coûts indirects, plus difficiles à apprécier. Avoir conscience de tous les coûts d’une restructuration permet de mesurer leur impact humain et collectif sur les « restants », de mieux envisager leur incidence sur le fonctionnement et la performance de l’organisation, et d’investir intelligemment dans l’accompagnement de « l’après restructuration ». Les coûts liés à la préparation et la mise en œuvre d’un PSE Les coûts directement liés à la préparation et la mise en œuvre d’un PSE sont facilement identifiables et quantifiables : financement de la cellule de reclassement, mesures d’accom- pagnement des salariés partants, indemnités de licenciement. A ces derniers s’ajoutent des coûts non explicitement recensés dans le système comptable mais qui représentent des manques à gagner : ƒƒ baisse de productivité résultant d’éventuels mouvements sociaux (grèves) ; ƒƒ risque d’image pour l’entreprise. 93/ ANCELET J.-C. (2011), Restaurez les collectifs de travail, Dunod 94/ ANCELET J.-C. (2011), Ibid. 95/ SERVAIS O. (1997), « La décision de licenciement : un exemple de rationalité ambivalente », Revue française de gestion n°112, p. 24 Dossiers de l’Institut du Leadership sur la Qualité de Vie au travail
- 67. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 67 Baisse de productivité liée aux effets psychologiques des restructurations Les effets psychologiques décrits plus hauts engendrent une perte de productivité et de qualité, d’une ampleur et d’une durée variables : « Les aspects négatifs empêchent la partici- pation, l’esprit d’équipe, l’empowerment, les suggestions pour l’innovation et la concentration sur le client »96 . Effets des modifications organisationnelles suite à un PSE Un certain nombre d’autres phénomènes causés par un PSE a des impacts potentiellement conséquents sur l’organisation et la performance : ƒƒ fuite des talents ; ƒƒ perte de capacités d’innovation. On peut citer par exemple le travail de Dougherty et Bowman97 qui démontre que le taux de résolution de problèmes stratégiques est beau- coup plus faible dans les entreprises ayant fortement « dégraissé ». Ils soulignent que « le dégraissage brise le réseau de relations informelles utilisé par les innovateurs pour mettre en œuvre les liens stratégiques ». L’explosion des réseaux internes risque de fortement handicaper l’apprentissage organisationnel, principalement lorsque la baisse des effectifs a fait apparaître des trous structuraux dans l’organisation98 ; ƒƒ en matière d’organisation, la plupart des projets de restructuration conduisent les « restants » à faire aussi bien avec moins de moyens (d’où la nécessité de vérifier que l’or- ganisation cible est bien opérante en termes de charge de travail notamment). Par ailleurs, il s’agit souvent de mettre en place de nouveaux modèles d’organisation (par exemple, passage d’une organisation par métiers à une organisation par clients ou marchés), ce qui peut induire des pertes de repères et des baisses temporaires de productivité. Les managers et leurs nouvelles équipes (différentes ou réduites) vont alors devoir récréer des fonctionnements de travail en collectif alors même que les bases du travail effectué dans l’ancienne organisation sont remises en cause. L’organisation doit à la fois se réinventer et s’appuyer sur les victoires du passé et les éléments positifs pour que les individus ne se perdent pas complètement. De l’intérêt bien compris d’investir sur la gestion des « restants » Comme en attestent des études anglo-saxonnes99 , l’effet des stratégies de réduction d’effec- tifs sur la performance économique et financière de l’entreprise demeure non systématique, peu significatif voire limité. L’écart entre les entreprises réduisant massivement leurs effectifs et les autres est même parfois en défaveur de ceux pratiquant le downsizing100 . Des études menées par des organismes professionnels aboutissent toutes à la même conclusion, celles d’effets positifs non majoritaires et bien en-deçà des espérances et des objectifs initiaux des dirigeants. L’explication est à rechercher parmi les coûts des restructurations, et particulièrement les coûts indirects et cachés. Ainsi, les entreprises ont tout intérêt à investir pour prévenir les différents éléments déstabilisant les « restants » et entachant durablement la performance de la nouvelle organisation : désorganisation interne, démotivation, fuite des compétences, diminution de la qualité... La prise en compte des « restants » est la condition du réengage- ment des salariés vers un nouveau projet commun et de la pérennité, sur le long terme, de l’entreprise. C’est aussi un devoir de vigilance et d’action qui incombe à l’employeur vis-à-vis de ses salariés que d’assumer in fine la gestion du changement et la portée des engagements de responsabilité sociale d’entreprise. 96/ ATWOOD J. et al. (1995), « Has Downsizing gone too far ? », MBA Research Project 6056, Jacksonville, FL 97/ DOUGHERTY D. et BOWMAN E. (1995), « Le downsizing peut tuer l’innovation », Expansion Management Review n°79, p. 26 98/ Concept issu des travaux de BURT R., cité par FISHER M. A. W. (janvier 2000), « Downsizing in a Learning Organization: Are There Hidden Costs ? », Academy of Management Review, vol. 25 n° 1, p. 244 99/ De MEUSE K.P. et al. (1994), « Announced Layoffs: Their Effects on Corporate Financial Performance », Human Resource Management, vol. 33 n° 4, p. 509. Voir également MENTZER M.S. (2001), « Corporate Downsizing and Profitability in Canada », Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 13 n° 3, p. 237 100/ CASCIO W.F., YOUNG C.E. et MORRIS J.R. (1997), « Financial consequences of employment change decisions in major US corporations », Academy of Management Journal, vol. 40 n°5, p. 1175
- 68. 68 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group L’interrogation sur la gestion des « restants » à chaque étape d’une restructuration Les trois phases de l’accompagnement des « restants » La mise en œuvre d’un plan de licenciement se structure schématiquement en trois phases, chacune devant être l’occasion de mettre en œuvre un accompagnement spécifique des salariés « restants ». RITUALISATION 1 PHASE D’ANTICIPATION AMONT Diminuer l’impact d’une restructuration sur les « restants » nécessite d’avoir pris en compte cette catégorie de population dans l’anticipation du plan. Cela passe par : - la formalisation du futur projet d’entreprise et de la future organisation ; - la réflexion sur les emplois et les compétences : répertorier les compétences sur le point de quitter l’entreprise du fait du PSE, mais aussi les potentiels départs de salariés « restants » suite au PSE ; - l’idée est de mesurer les risques de perte de compétences rares ; - anticiper la répartition de la charge de travail sur les salariés restants ; - prévenir les risques psychosociaux, d’abord pour les salariés concernés par le PSE, mais aussi pour les « restants ». 2LA PHASE DE DÉPLOIEMENT DU PSE Durant cette phase, les managers ont un rôle clé : ce sont eux qui devront porter la restructuration, être acteurs de sa mise en œuvre, accompagner leurs collaborateurs et porter le projet de nouvelle organi- sation. La réussite de la restructuration repose en partie sur eux. Il s’agit donc de les consulter le plus en amont possible et de les accompagner au mieux au management dans l’incertitude. Un certain nombre d’actions peuvent être mises en œuvre, devant être adaptées à chaque contexte : actions de communication, formation, groupes d’échanges, coaching. 3LA PHASE AVAL « NOUVELLE ORGANISATION » Une restructuration, de par son caractère déstabilisant, touche directement à l’identi- té professionnelle et à la valorisation de l’individu au travail. Une fois un PSE achevé, l’entreprise doit agir sur trois plans, afin de remobiliser le nouveau collectif : - communiquer : s’il est fondamental de travailler la communication durant la mise en œuvre d’un PSE, c’est tout autant le cas une fois celui-ci achevé. La communication doit alors véhiculer toute l’attention et les attentes positives portées sur les « restants », de manière à les rassurer et à leur apporter de la visibilité sur la nouvelle organisation ; - remobiliser le collectif : la mobilisation des individus, dans un contexte incertain où l’organisation tâtonne encore quant à son nouveau fonctionnement, passe avant tout par une première étape de clarification des rôles de chacun. Chacun doit pouvoir être en mesure de connaître ce qui est attendu de lui, au moins à court terme. Sans cela, les salariés n’adhéreront pas à la nouvelle organisation et au nouveau projet d’entreprise ; - développer l’employabilité des salariés : l’anxiété des salariés quant à leur destin profes- sionnel s’accroît dans des contextes de restructurations, d’autant plus dans les cas de PSE successifs. S’affirmer comme acteur de sa carrière permet de réduire le sentiment de subir un contexte incertain sans avoir aucun levier d’actions. En offrant au salarié « restant » la possibili- té de développer son employabilité, l’entreprise replace celui-ci au centre de son destin professionnel et réduit ce sentiment d’incertitude : ce n’est plus seulement l’entreprise qui choisit de garder ou non un salarié, le salarié lui aussi a le choix. EVEIL TRANSITION
- 69. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 69 L’anticipation, condition du « socialement responsable » Chapitre 5Se placer dans une démarche anticipatrice donne plus de chances d’éviter d’en arriver au PSE et à tous les effets déstabilisants qu’on lui connaît. L’anticipation se joue à plusieurs niveaux : au niveau de l’entreprise (direction et salariés), des branches/filières et des territoires. L’enjeu est ici de résoudre les problèmes éventuels « à froid » afin d’éviter d’en arriver à une gestion « à chaud », c’est-à-dire en situation de crise. Dans les entreprises de plus de 300 salariés, l’exercice d’anticipation est naturellement associé à la politique GPEC. Il faut souligner que celle-ci ne s’appréhende pas seulement dans un contexte d’anticipation d’éventuels contextes défensifs mais peut aussi s’avérer une condition du développement économique. Ainsi, anticiper n’est pas seulement une question de responsabilité sociale : les entreprises y ont aussi un intérêt économique bien compris. L’anticipation au niveau de l’entreprise L’injonction à l’exercice d’anticipation101 est apparue dans les années 1990 alors que la notion de GPEC était encore émergente. Dans les années 2000, de nombreux rapports publics sur le sujet renouvèlent le débat sur l’engagement des entreprises dans des démarches antici- patrices, dans un contexte de chômage de masse et de crise économique où les questions de préservation de l’emploi et de développement de l’employabilité se font plus prégnantes. L’exercice d’anticipation consiste à identifier au mieux les scénarios d’évolution de l’activité et leurs conséquences sur les métiers et les compétences, ce qui suppose d’intégrer les évolutions plus globales de l’environnement social, politique, démographique, économique, à partir desquelles se pense la stratégie à long terme de l’entreprise. Anticiper les évolutions des métiers et des dynamiques d’emploi sur les territoires : « GPEC opérationnelle » et anticipation L’obligation légale de négocier la GPEC La loi Borloo de 2005 a posé l’obligation, pour les entreprises de plus de 300 salariés, de négocier un accord GPEC tous les trois ans. Cette obligation a été confirmée par la LSE qui a également précisé les conditions de négociation. Pour autant, il n’y a pas de corrélation entre le fait d’avoir négocié, voire signé, un accord et le fait d’avoir une politique GPEC opérationnelle. L’impulsion d’une politique GPEC opérationnelle ne va en effet pas de soi. Elle part pourtant d’une idée simple se déclinant en trois étapes : anticipation des évolutions stratégiques de l’activité, détermination des impacts de ces évolutions sur les métiers et les compétences, mobilisation de tous les outils RH pour adapter les compétences aux besoins de l’entreprise (formation, recrutement, mobilité interne et externe...). La GPEC est ainsi, en théorie, un outil au service de la mise en cohérence des diverses actions RH. 101/ BEAUJOLIN-BELLET R., LERAIS F. et PAUCARD D. (janvier 2012), « Introduction. Les modes de gestion des restructurations : quoi de neuf ? », in Revue de l’IRES n°72, Ibid., p. 11
- 70. 70 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les défis de la mise en place d’une politique GPEC opérationnelle se situent à deux niveaux : au niveau de l’exercice d’anticipation des évolutions stratégiques de l’activité d’abord, au niveau du déploiement de la politique et de la mobilisation des acteurs ensuite. La GPEC, de la théorie à la pratique La logique intellectuelle robuste soutenant la GPEC se heurte ainsi à un certain nombre de difficultés d’ordre pratique. Tout d’abord, l’exercice d’anticipation est plus ou moins facile, voire plus ou moins possible. La capacité à anticiper les évolutions de l’activité dépend grandement des secteurs d’activité et de leurs cycles de production. Notre environnement économique global de plus en plus incertain, caractérisé par une grande volatilité des marchés, met à mal la capacité prospective des entreprises. Difficile également d’anticiper des aléas par nature imprévisibles : risques géopolitiques, climatiques, sociaux... Ensuite, même lorsqu’il est possible d’anticiper assez précisément les évolutions possibles de l’activité, les communiquer aux salariés peut, dans certains cas, avoir une portée anxio- gène. Ainsi, si l’on envisage le déclin possible d’une des activités de l’entreprise à horizon de trois ans, ne vaut-il pas mieux mobiliser le corps social plutôt que d’avancer la menace de la fermeture si les résultats ne sont pas suffisants ? Un autre défi doit être dépassé pour que la GPEC prenne tout son sens : une fois que les évolutions d’activités et leurs impacts sur les métiers et les compétences ont été identifiés, l’entreprise doit être en capacité d’activer les politiques RH adaptées, de manière à combler les écarts identifiés. Enfin, des difficultés méthodologiques peuvent freiner l’efficacité de la politique GPEC. Pendant longtemps, celle-ci s’est noyée dans la complexité de référentiels métiers et compé- tences trop précis pour être opérationnels. Désormais, on tente d’adopter des mailles de lecture plus larges, en mobilisant par exemple la notion d’emploi repère (regroupement de plusieurs emplois aux activités proches et aux compétences similaires). Cela permet de déployer une politique GPEC plus simple et plus pragmatique. La GPEC et la LSE : quels changements ? En 2013 et dans le sillage de la loi Borloo, négociateurs et législateur ont en bonne logique été conduits à mettre la GPEC au cœur de la sécurisation de l’emploi et des parcours professionnels. La LSE apporte sur ce point quelques changements majeurs : ƒƒ les évolutions métiers et leurs impacts sur les compétences deviennent un objet annuel de dialogue social, avec l’introduction d’une nouvelle procédure de consultation annuelle du CE sur la stratégie et l’évolution des métiers. Celle-ci s’effectue à partir des informations compilées dans la base de données économiques et sociales (BDES) ; ƒƒ outre la déconnexion entre GPEC et contextes défensifs, la négociation triennale obligatoire sur la GPEC doit désormais être clairement articulée avec cette consultation sur les orienta- tions stratégiques, la politique de mobilité interne, la politique de formation professionnelle et, le cas échéant, la politique de lutte contre la précarité et la politique de sous-traitance ; ƒƒ le développement d’une politique de la mobilité « à froid » avec la possibilité de négocier des accords de mobilité interne, dans le cadre de la négociation triennale sur la GPEC pour les entreprises de plus de 300 salariés. La LSE offre aussi la possibilité, pour tout salarié de plus de deux ans d’ancienneté dans une entreprise de plus de 300 salariés, de bénéficier d’une période de mobilité externe sécurisée. Sous réserve de l’acceptation de son employeur,
- 71. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 71 cela lui permet de travailler dans une autre entreprise pendant une durée donnée, avec la garantie de retrouver son poste à l’issue de cette période si elle n’est pas concluante. GPEC et réforme de la formation professionnelle : les apports de la loi de mars 2014 La réforme de la formation professionnelle du 5 mars 2014, également issue d’un ANI (ANI du 14 décembre 2013), renforce encore la connexion entre GPEC et formation professionnelle. Désormais, la consultation du CE sur l’orientation de la politique formation et sur le contenu du plan de formation doit se faire sur la base de la consultation stratégique instituée par la LSE. On est désormais clairement dans le registre de l’activation des politiques RH adaptées aux évolutions envisagées des activités de l’entreprise. Cela vient donner corps à l’obligation d’adaptation des salariés à leur poste de travail mais, surtout, à l’obligation de maintenir le niveau d’employabilité de ses salariés. Ainsi, depuis la loi de mai 2004, l’employeur doit former ses salariés à la « capacité à occuper un emploi au regard de l’évolution générale des emplois, des technologies et des organisations » (article L6321-1 du code du travail). L’anticipation et l’adaptation aux mutations économiques : une responsabilité partagée Faire de la GPEC un objet de dialogue social est par nature responsabilisant pour les partenaires sociaux. Les différentes dispositions de la LSE, en particulier la mise en place de la BDES, la réaffirmation de la connexion entre GPEC, plan de formation et orientations stratégiques avec la réforme de la formation professionnelle obligent les représentants des salariés à s’intéresser aux questions économiques. Se pose néanmoins la question de leur nécessaire montée en compétences sur ces sujets. Le partage d’information, via la BDES notamment, ouvre des possibilités d’entrer dans un dialogue social construit par des acteurs bien informés et ayant une même base d’information sur la stratégie de l’entreprise et sa santé économique. Cela obligera chacune des parties à sortir de postures figées, la direction portant le discours sur l’économique, les représentants des salariés portant celui sur le social. La construction d’un compromis social sur l’emploi adapté aux réalités de l’entreprise et du territoire, ainsi qu’au niveau d’employabilité des salariés, suppose également que les partenaires sociaux identifient les sources d’information externes pouvant nourrir leurs réflexions. Les observatoires prospectifs des métiers et des compétences au niveau des branches fournissent, par exemple, de précieuses données sur les évolutions macro des métiers propres à une filière. La négociation sur la GPEC, envisagée comme outil au service de l’anticipation et de l’employa- bilité des salariés, a pu être, dans certaines entreprises, une opportunité pour impulser une nouvelle dynamique de dialogue social. On ne peut qu’espérer que les évolutions législatives récentes renforcent ce mouvement d’anticipation permettant de limiter les risques de destruction d’emplois, et donc toutes les externalités négatives d’un PSE, à la fois pour les entreprises, les salariés et les territoires. Si, dans l’entreprise, la responsabilité de l’anticipation est en premier lieu portée par les partenaires sociaux, d’autres acteurs ont aussi un rôle à jouer, en particulier dans la diffusion d’une culture de la mobilité, gage de l’employabilité et de la sécurisation réelle des parcours professionnels : managers et salariés eux-mêmes.
- 72. 72 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les acteurs RH Dans le cadre des politiques de gestion prévisionnelle des emplois et carrière, les RH mettent en place des dispositifs et des outils sophistiqués (passerelles, nomen- clature des emplois, transférabilité, famille métiers, bourses à l’emploi...), en spécu- lant que les salariés pourront s’en emparer seuls. Au final, les outils sont souvent perçus comme disparates, le mode d’emploi n’est pas toujours lisible. En résumé, l’intranet RH met à disposition une information exhaus- tive, certes, mais peu opérationnelle et peu mobilisante. On peut imaginer que le rôle de la RH sera de parvenir à mettre en perspective ces outils, en lien avec une démarche de « gestion active de l’emploi ». Celle-ci implique de parvenir à mobiliser les collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise sur les bénéfices de la mobilité, et d’accompagner cette démarche : apporter aux salariés une vision des opportunités internes, une méthode de navigation sur le marché interne/externe, un suivi du parcours de mobilité. Il y a ici un enjeu de formation des acteurs RH à la mise en exergue de la dynamique portée par la GPEC, ce que Thalès, précurseur en la matière, a appelé la « gestion active de l’emploi » : un dispositif d’aide et d’accom- pagnement des collaborateurs dans l’utilisa- tion des outils et dispositifs GPEC. Les managers L’appui à la mobilité des collaborateurs, bien que faisant généralement partie de leur mission, n’est réellement investi que dans un contexte contraint (externalisation d’une activité, réorganisation d’un réseau, plan de départs volontaires...). Cela se traduit par un mode de manage- ment où la problématique de l’employabilité n’est pas une préoccupation spontanée. Les managers ne s’interrogent d’ailleurs que rarement sur leur propre employabilité. Ils n’élaborent pas toujours la cartographie des compétences de leur équipe, la gère souvent pour eux-mêmes et leur finalité business à court terme. Le manager doit être invité à prendre conscience de son rôle de conseiller quant au développement de carrière des salariés et doit, à son niveau, encourager les colla- borateurs à se projeter régulièrement sur leur avenir professionnel. Les managers doivent être accompagnés à ce changement de posture car c’est eux qui savent le mieux mettre en perspective Claudine Duvivier BPI group PAROLE D’EXPERT Diffuser une culture de la mobilité pour responsabiliser le salarié : une nécessité Les entreprises modifient fréquemment leur modèle économique pour s’adapter à des marchés mouvants. Un de leurs enjeux est d’ajuster en permanence leurs ressources humaines aux besoins émergents. L’accélération du digital, le déve- loppement à l’international, l’accroissement des sources d’information modifient rapidement les compétences techniques et comportementales attendues. Les entreprises ont en général une conscience aigüe des évolutions de leur organisation et mettent en place des mesures d’anticipation (GPEC), tentant de répondre à ce nécessaire ajustement. Elles se heurtent néanmoins à un modèle classique de gestion et d’évolution de carrière, encore caractérisé par des logiques statutaires, en opposition à la logique de gestion par la compétence. Elles sont également freinées par l’inquiétude que suscitent les changements professionnels pas nécessairement choisis. Au sein de l’entreprise, impulser une culture de la mobilité relève de la responsabilité de trois acteurs principaux : les RH, les salariés, les managers. Le manager doit être invité à prendre conscience de son rôle de conseiller quant au développement de carrière des salariés et doit, à son niveau, encourager les collaborateurs à se projeter régulièrement sur leur avenir professionnel. Restructuration socialement responsable
- 73. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 73 la compétence individuelle des salariés et les besoins du groupe. Cette mission prend encore plus d’importance du fait de la réforme de la formation professionnelle, introduisant pour l’employeur une respon- sabilité quant au maintien de l’employabilité de ses collaborateurs. Cela suppose que l’on accepte, à tous les niveaux de l’entreprise, que l’on puisse financer une formation qui ne servira pas directement le salarié dans ses tâches quoti- diennes à un instant t, mais qui l’aidera pour un éventuel reposition- nement professionnel à t+1. Ainsi, les assis- tantes de direction qui travaillent en français au quotidien, et à qui l’on refuse une formation d’anglais, reste un grand classique. Désormais, l’employeur, ne pouvant plus garantir un emploi à vie, doit accepter de financer des formations qui faciliteront les éventuels repositionnements professionnels, y compris externes. Les managers doivent contribuer à faire grandir l’employabilité de leurs salariés. Les salariés La mobilité est, pour beaucoup de salariés, assez peu naturelle. Même si les choses commencent à évoluer, les salariés ont tendance à n’associer la mobilité qu’à une promotion. Les injonctions à la mobilité, en particulier à la mobilité fonctionnelle, sont parfois vécues comme une sanction : « Pourquoi devrais- je changer de métier si je fais bien mon travail ? ». Plus l’ancienneté dans l’entreprise est importante, moins ils comprennent la nécessité de sortir de leur zone de confort. Ainsi, certains se désintéressent des infor- mations concernant la stratégie de leur entreprise et de leur secteur et n’ont pas pour réflexe d’assurer une veille sur l’évolu- tion de leur métier. Ils ne sont pas en mesure de faire des comparaisons entre leur valeur professionnelle et les compétences atten- dues sur le marché du travail, interne ou externe. Impulser une culture de la mobilité, dont le salarié est le centre, implique de faire prendre conscience aux collaborateurs qu’ils sont responsables de leur destin professionnel. Cela suppose de leur donner une méthode permettant de développer une dimension transversale : le « savoir-devenir ». En effet, après le « savoir-être » et le « savoir-faire », le « savoir-devenir » peut être une des clés de la sécurisation de leur parcours professionnel. Cette nouvelle dimen- sion peut se décliner à travers un ensemble de capacitations : ƒƒ connaître et accepter avec lucidité l’état de ses compétences ; ƒƒ valoriser son capital compétences de façon générale et au sein de son entre- prise (personnal branding) ; ƒƒ connaître son environnement écono- mique, professionnel et social ; ƒƒ anticiper les micros et macros mouve- ments de son activité professionnelle ; ƒƒ s’ouvrir à d’autres activités en fonction de son potentiel physique ou intellectuel (gestion de son âge) ; ƒƒ comprendre et utiliser les opportunités d’ajustement de ses compétences (forma- tions, bilans...). La formation des salariés au « savoir-deve- nir » vise à les amener à être lucides sur leurs compétences, leurs appétences et leur relation au travail (relation en évolution tout au long de la carrière), de leur permettre d’évaluer leur employabilité au-delà de leur business unit, d’identifier le prix d’un projet de reconversion, d’évaluer les gains d’une mobilité professionnelle mais aussi les nécessaires abandons que cela implique. Cela suppose que l’on accepte, à tous les niveaux de l’entreprise, que l’on puisse financer une formation qui ne servira pas directement le salarié dans ses tâches quotidiennes
- 74. 74 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Pour conclure, l’émergence d’une culture de la mobilité repose sur le trépied vertueux suivant : ƒƒ les managers suscitent et accompagnent les interrogations de leurs collaborateurs sur leur employabilité et leur évolution de carrière ; ƒƒ les acteurs RH mettent en place des outils RH vivants, lisibles, moins conceptuels et mettant en valeur les règles du jeu de la mobilité interne ; ƒƒ les salariés prennent conscience de la nécessité d’être acteurs de leur carrière : ils s’interrogent sur leur devenir profes- sionnel, recueillent l’information nécessaire à leur positionnement sur le marché et sont plus tactiques dans leurs échanges avec leur manager et les acteurs RH. En un mot, cette démarche propose de parier sur l’avenir et de dédramatiser l’aven- ture professionnelle. Celle-ci ne doit pas paralyser les collaborateurs. Au contraire, l’enjeu est de parvenir à transformer la crainte de changer en désir d’évoluer. Enfin, la culture de la mobilité ne peut s’épanouir que si elle est érigée en valeur groupe, au plus haut niveau de l’organi- sation, et se traduit par une communica- tion fluide et permanente sur ce sujet au sein de l’entreprise, entre salariés, mana- gers et acteurs RH. Elle permet, en outre, de remettre en valeur la palette d’outils RH au service de l’employabilité des salariés, repositionnant ainsi la DRH dans son rôle stratégique. PAROLE D’EXPERT
- 75. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 75 Accompagnement de la diffusion d’une culture de la mobilité au sein d’un grand groupe d’assurance : une « belle histoire BPI group » BPI group a récemment accompagné le déploiement d’une politique de « gestion active de l’emploi », au sein d’une filiale française d’un groupe d’assurance anglo-saxon implanté partout dans le monde. Du fait de la digitalisation croissante des métiers de l’assurance, l’entreprise a pris conscience d’une modification importante de ses besoins sur certains de ses métiers de backoffice. La mise en œuvre d’une politique GPEC a permis d’identifier plus clairement les métiers en décroissance et les futurs besoins en compétences, à horizon de trois ans. Conclusion : quatre métiers allaient connaître une diminution en volume ou en qualité (le contenu du travail serait touché et représenterait un intérêt moindre pour les salariés) et deux activités avaient vocation à être sous-traitées. Face à ce constat, le groupe a demandé à la filiale française de supprimer 120 emplois, en un an, sur un total de 1 000 emplois. L’entreprise, rentable, ne pouvait invoquer un motif économique pour mettre en place un PSE. L’enjeu était donc d’accompagner ces changements en évitant tout conflit social et en préservant l’image de l’entreprise. La DRH France a ainsi mobilisé BPI group pour réfléchir à un dispositif adapté, tout en faisant le pari de la communication libre et transparente avec les organisations syndicales. Dans la continuité de la politique GPEC, la DRH et les organisations syndicales se sont accordées sur la mise en œuvre, pendant neuf mois, d’une politique de « gestion active de l’emploi ». Celle-ci a constitué en diverses mesures sociales d’accompagnement à la mobilité en interne et en externe, sans aucun licenciement. La communication sur ce dispositif a été effectuée en mode « top down », du comité exécutif vers les différentes lignes managériales puis les collaborateurs. En parallèle, BPI group a formé de nombreux managers pour les sensibiliser aux enjeux de la mobilité. L’idée était notamment d’éviter que certains collaborateurs ne subissent des pressions de leur hiérarchie pour quitter ou rester dans leur équipe. Les responsables RH ont également été formés, devenant pendant neuf mois les « conseillers mobilité » des salariés. Ils en tirent comme apprentissage la nécessité de sortir d’une orga- nisation en silos. Pour exemple, du point de vue des RH et des managers, un contrôleur de gestion n’avait vocation à ne travailler que dans la famille professionnelle « finance ». Pourtant, certaines des compétences et qualités d’un contrôleur de gestion sont transférables dans les familles métiers « logistique » ou « achat ». Le second temps de la mission a consisté à animer des formations, conçues par BPI group, intitulées « Piloter son parcours en 3D », auprès de tous les collaborateurs (au-delà du péri- mètre des emplois menacés), chacun étant libre de participer ou non à cette sensibilisation à la mobilité. On a pu repérer deux types de collaborateurs. D’un côté, ceux pour qui le lancement de la démarche fut un non-évènement et qui espéraient que leur poste ne ferait pas partie des 120 supprimés. De l’autre, les collaborateurs qui prenaient conscience que leur poste était menacé à court, moyen ou long terme. La formation a finalement séduit plus de 400 salariés. Le bouche-à-oreille a fonctionné, permettant de dépasser les réticences initiales et de faire de cette formation un véritable succès. La première phase de l’accompagnement a permis de sensibiliser les salariés aux compétences du « savoir-devenir » et d’identifier si les projets individuels relevaient d’une mobilité interne ou d’une mobilité externe.
- 76. 76 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Dans le premier cas, les salariés ont été accompagnés par les RH en interne. Dans le second cas, ce sont les consultants de BPI group qui ont réalisé les repositionnements externes (recherche d’emploi salarié, formation longue qualifiante ou création d’entreprise). Cette mission a mis en valeur les bénéfices de la diffusion d’une culture de la mobilité, impulsée et soutenue au plus haut niveau de l’entreprise. Les impacts sont visibles à plusieurs niveaux : ƒƒ pour les salariés, la sensibilisation et l’accompagnement à la mobilité permet de s’extraire d’une relation à son entreprise teintée d’affects et d’attentes non compatibles avec les réalités économiques. Cela se traduit également par un discours décomplexé sur la mobilité ; ƒƒ le temps de l’errance physique et/ou psychologique que le salarié connaît dans des situations de mobilité contrainte est considérablement réduit. La mobilité est envisagée moins comme une sanction que comme une aventure positive ; ƒƒ au niveau organisationnel, l’impulsion d’une culture de la mobilité permet de renforcer un climat de bienveillance collective. En effet, du fait de la sensibilisation large des salariés, mais aussi des managers et des RH, les relations au travail changent. La mobilité est plus fluide, les enjeux de la mobilité ayant été compris par tous. 102/ IRENE Policy Paper (février 2013), Ibid., p. 10 Les restructurations dans les services publics – Crise, dialogue social et projet européen Renewals, IRENE Policy Paper, n°2 / 2013 Le service public fournit « des services essentiels à bon nombre des membres les plus vulnérables de la société »102 . Les enjeux de l’anticipation y sont donc critiques : des restructurations dont on minimise les risques et qu’on ne prépare pas suffisamment en amont peuvent avoir des conséquences lourdes, à la fois sur les salariés touchés mais aussi sur les publics qui dépendent de leur activité. Le débat sur la restructuration du secteur public est ouvert depuis la vogue du New public management et la crise des États providence (cf. chapitre 2). Les restructurations du secteur public sont prises dans un dilemme qui leur est propre : opérer des restructurations sans réduire la qualité du service et sans perdre les principes fondateurs du service public (continuité, universalité et adaptabilité), sans pour autant en faire un argument d’immobilisme. Soulignons enfin que quatre caractéristiques du secteur public influent grandement sur la mise en œuvre des restructurations : ƒƒ la particularité du lien à l’employeur : statut collectif versus contrat individuel ; ƒƒ une fonction publique qui fonctionne sur un système de carrière et non de métier ; ƒƒ une garantie d’emploi à vie ; ƒƒ un syndicalisme puissant et non exempt de dérives corporatistes. Dans son Policy Paper dédié aux restructurations dans le secteur public et fondé sur l’analyse de divers cas européens (cf. chapitre 1), le réseau IRENE appelle les organisations du secteur public à déployer de manière urgente leurs « capacités d’employeurs » et à davantage inclure toutes les parties prenantes dans les restructurations à l’œuvre. Ces dernières ont vu leur fréquence et leur ampleur s’accélérer de manière générale, en grande partie du fait de la réduction des coûts de mise en œuvre des politiques publiques. Cette « capacité d’employeur » comporte trois composantes. Tout d’abord, l’employeur public doit encourager un dialogue social stratégique, c’est-à-dire plus cohérent et transparent, condition de la construction de démarches anticipatrices adaptées, à la fois, aux évolutions structurelles et aux particularités des salariés. Dans ce processus, le taux de syndicalisation plus important que dans le privé est porteur à la fois d’opportunités (de dialogue) et de menaces (de freins, voire de blocages, et ce d’autant que les usagers peuvent être « pris en otage »). La mise en place d’une évaluation de l’impact des restructurations est le second élément définissant la « capacité d’employeur ». Enfin, il est nécessaire que les employeurs engagent une réflexion sur la mobilité des salariés du public et la façon de faire grandir l’employabilité de tous les individus indépendamment de leur statut (permanent ou non). LES ENJEUX DE L’ANTICIPATION DANS LE SECTEUR PUBLIC
- 77. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 77 L’anticipation au niveau des branches et des fédérations professionnelles L’anticipation des évolutions métiers au niveau des branches est réalisée principalement via les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications (OPMQ). Ceux-ci existent dans certaines branches depuis les années 1990, mais ont été institutionnalisés par l’ANI du 5 décembre 2003 portant sur l’accès des salariés à la formation, tout au long de la vie professionnelle. L’objet des OPMQ est défini ainsi : « La finalité ou fonction première d’un OPMQ est d’aider les entreprises à mieux anticiper les besoins en compétences, d’accompagner les salariés dans la définition de leurs parcours professionnels et bien sûr d’outiller les acteurs de la branche dans la définition de leur politique emploi-formation » (qui prend place dans le cadre des commissions paritaires nationales pour l’emploi (CPNE))103 . Les OPMQ sont créés par un accord de branche ; dans certains cas, de tels accords peuvent déléguer les missions de l’observatoire à un organisme paritaire collecteur agréé par l’État (OPCA), association paritaire chargée de collecter les contributions des entreprises au finan- cement des actions de formation professionnelle continue. Les OPMQ ont trois activités principales104 : ƒƒ la réalisation d’études sur des problématiques RH diverses ; ƒƒ la réalisation de documents statistiques : bases de données, cartographies et répertoires métiers ; ƒƒ une activité de prospective, mais qui ne concerne qu’un observatoire sur deux : études métiers et études prospectives par secteur, visant à « identifier les facteurs d’impact sur l’activité et les métiers à moyen terme ». Une enquête de 2011, réalisée par le Céreq, a permis d’avoir une vision précise du fonction- nement et du positionnement des OPMQ. Elle montre que l’ancienneté des observatoires explique en grande partie les différences de modes de fonctionnement d’un observatoire à l’autre : ceux qui préexistaient à l’ANI de 2003 disposent d’une structure juridique propre, de salariés permanents chargés de mener à bien les différentes activités de l’observatoire, de budgets assez conséquents (budget annuel supérieur à 250 000 €) et sont animés par un groupe de travail paritaire. La plupart des observatoires créés après 2003 – soit la majorité puisque les trois-quarts des OPMQ ont été fondés entre 2004 et 2006 et seulement 11 % existaient avant 2003105 – ne disposent pas d’équipe dédiée. Ils sont animés par des chargés de mission rattachés à un OPCA et mandatés par plusieurs observatoires. L’enquête met ainsi en avant la grande diversité de ce que recouvrent les OPMQ : diversité en termes de nombre de branches ou de conventions collectives, de nombre d’OPCA et de nombre d’entreprises / salariés représentés. Ainsi, Observia est un observatoire du secteur alimentaire se rattachant à 17 conventions collectives. Dans 80 % des cas, les observatoires ne couvrent qu’une branche professionnelle et « la moitié des OPMQ couvre un champ rela- tivement restreint (moins de 2 000 entreprises et moins de 42 000 emplois) »106 . 103/ « Les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications : des outils pour agir » (mars 2012), Bref du Céreq, p. 2 104/ Bref du Céreq (mars 2012), Ibid., p. 4 105/ Bref du Céreq (mars 2012), Ibid., p. 1 106/ Bref du Céreq (mars 2012), Ibid., p. 2
- 78. 78 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Pouvez-vous nous donner quelques éléments de contexte sur la particularité sociale du secteur bancaire ? Le secteur bancaire est composé de deux parties : un champ conventionnel unique, celui de l’AFB (association française des banques), et les champs conventionnels individualisés des banques coopératives et mutualistes (Crédit Agricole, BPCE, Crédit Mutuel). Le regroupement purement statis- tique de ces deux champs conventionnels représente en termes d’effectifs, pour 2013, 371 700 personnes, dont 203 400 pour l’AFB, soit 54,7 %. Les banques coopéra- tives et mutualistes représentent 168 300 personnes, soit 45,3 % de l’ensemble. L’Observatoire des métiers de la banque de l’AFB est paritaire et il est dédié à l’analyse des métiers de la banque. Il trouve sa source de financement au sein de OPCABAIA, OPCA regroupant à la fois le champ conven- tionnel des banques AFB et le secteur de l’assurance, des agents généraux et des sociétés d’assistance. L’observatoire entre- tient des liens avec d’autres observatoires. Un des objectifs à mener est de conduire des études en commun, sur les métiers et thématiques transverses, mais cela n’est pas toujours facile. Quels types de liens ou de passerelles peuvent exister entre les secteurs de la banque et de l’assurance ? Le contexte d’activité est proche, à tel point que la banque a développé, depuis quelques années, une activité d’assurance recher- chant là une diversification complémentaire. L’inverse est vrai aussi puisque des compa- gnies d’assurance ont créé des banques en appui de leur activité. A titre d’exemple, il est un métier qui se retrouve au sein de la banque, c’est celui de l’actuariat. Il s’agit d’un métier, issu du monde de l’assurance, et que la banque a intégré dans le cadre du développement diversifié de son activité. On parle beaucoup aujourd’hui de banque- assurance… Comment se situe l’observatoire par rapport à la branche de l’AFB ? L’Observatoire est rattaché à la direction des Affaires sociales de l’AFB. Il est constitué d’un comité de pilotage paritaire qui fixe les orientations, et d’une association, BMEP (banques, métiers, égalité professionnelle), composée uniquement de membres patro- naux. Elle arrête le budget, procède aux recrutements et décide des moyens retenus pour réaliser les études. Il est financé par l’OPCA, à savoir OPCABAIA, et reporte à l’instance de la branche, la CPNE (commission paritaire nationale pour l’emploi). Dans votre activité d’analyse et de pros- pective, dans quelles mesures travaillez- vous avec les régions ? La réforme en cours de la formation profes- sionnelle nous incite à revoir notre fonc- tionnement. Elle indique en effet que les observatoires des métiers et des qualifi- cations doivent développer leurs relations avec les régions dans le cadre de la GPEC territoriale. Un premier objectif immédiat est l’élaboration de la liste des formations certi- fiantes propres à la branche. Puis, dans un deuxième temps, voir celles qui seront rete- nues par chaque région. La question aujourd’hui est donc d’imaginer un fonctionnement avec les régions et de produire des statistiques régionalisées. Cela implique d’aménager notre mode de recueil des données pour répondre à ces nouveaux besoins. Nos relais seront probablement, dans ce cadre, les CARIF-OREF (centre animation ressources d’information sur la formation / observatoire régional emploi INTERVIEW François Laffond, responsable de l’Observatoire des métiers de la banque – Association française des banques (AFB) (avec la participation de Mélanie Hulin) 06/06/2014
- 79. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 79 formation) et les directions de la formation professionnelle des conseils régionaux. En résumé, en tant que branche, nous avons une démarche essentiellement nationale (sans délégation régionale) et, par rapport à cette donnée, nous réfléchissons à ce que peut être une « GPEC territoriale ». La réforme nous oblige à nous interroger sur ce point. A l’inverse du secteur industriel, qui par définition et pour des raisons historiques, s’est développé sur des bassins d’emplois, la banque est implantée sur tout le territoire national. Elle est par vocation au cœur de l’activité économique. Dès qu’il y a de l’acti- vité économique, il y a nécessairement une banque. Il est vrai que les nouvelles tech- nologies ont un impact direct ou indirect sur la densité des réseaux. Toutefois, on ne peut supprimer totalement la présence des banques sur un territoire, car elles sont nécessaires pour accompagner toutes les activités. L’implantation des banques est aussi forte- ment liée à l’histoire et à la stratégie des entreprises : certaines banques, fidèles à leur histoire, conservent une implantation régionale forte (banques coopératives et mutualistes notamment) ; pour certaines grandes banques, à l’inverse, l’histoire les a conduites au cœur des grandes villes. Ainsi, réfléchir à une GPEC territoriale pour les banques, c’est bien évidemment intégrer la carte des implanta- tions territoriales, mais aussi faire valoir les spécificités du secteur bancaire au travers des métiers dits sensibles et/ou en tension et dans quel cadre prospec- tif son activité se développe. Nous aurons certainement à communiquer sur la présence des banques dans les régions et leur donner des informations permettant d’apprécier le poids du secteur bancaire et les besoins en compétences. Comment communiquez-vous aux entreprises les résultats de votre travail prospectif ? L’enjeu étant d’anticiper les évolutions des métiers pour opérer des restructurations à froid. Pour répondre à cette question, il faut reve- nir un peu sur l’histoire de l’observatoire. Il a été créé en 2005. Deux ou trois ans de lancement ont été nécessaires, pour mettre en place les différentes activités, le faire connaître et établir un fond de statistiques relatives à l’emploi. Fin 2011, un accord GPEC a été négocié au niveau de la branche. Cet accord invite l’observatoire à occuper une place centrale dans l’anticipation des mutations et l’accom- pagnement des mobilités, afin de se placer dans une démarche de « restructurations socialement responsables ». L’observatoire s’est donc investi dans la déclinaison de l’accord GPEC de la branche. Nous avons procédé de la façon suivante : ƒƒ l’exploitation d’une série historique de statistiques allant de 2007 à 2012 a permis d’identifier les tendances passées des métiers repères de la branche ; ƒƒ une seconde phase a mis en perspective ces évolutions au regard des deux/trois prochaines années. Cette réflexion pros- pective a été menée en concertation entre les organisations patro- nales et syndicales. Les évolutions identifiées ont donc été validées de manière paritaire. Par ailleurs, l’accord GPEC devait détermi- ner les métiers sensibles subissant des évolutions qualitatives et quan- titatives et les métiers en tension rencontrant des difficultés de recrutement. A noter que certains métiers peuvent être à la fois en tension et sensibles. Cinq métiers ont été identifiés comme relevant des métiers sensibles, dont trois devant faire l’objet d’attentions particulières : le chargé d’accueil, le chargé de clientèle ...l’accord GPEC devait déterminer les métiers sensibles subissant des évolutions qualitatives et quantitatives et les métiers en tension rencontrant des difficultés de recrutement
- 80. 80 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group particulier, le gestionnaire de back office, le contrôleur de gestion, le contôleur pério- dique et permanent. Comment toutes ces données sont communiquées et utilisées par les banques ? Soulignons toutefois que la déclinaison de l’accord GPEC s’est faite avec les banques, en concertation avec les organisations syndicales. A cette occasion, nos études ont été partagées. Certaines grandes banques s’appuient, en cas de besoin, sur nos travaux pour nourrir leurs observatoires internes des métiers de la banque. La réalisation des études s’appuie toujours sur la prise en compte de la réalité du terrain, à savoir les banques. Ainsi, sont-elles sensi- bilisées aux sujets de réflexion de l’observa- toire car nous les mobilisons directement en amont et elles témoignent souvent en aval des conclusions. L’utilisation et la diffusion de notre travail se font donc par capillarité et par publication de nos études sur le site de l’observatoire. Vous avez une vision précise de l’évolu- tion des métiers de votre secteur. Celle-ci nourrit-elle la politique de la branche ? Oui, bien évidemment. Par exemple, pour deux actions : ƒƒ suite à l’identification des trois métiers sensibles du secteur, la branche a adressé une demande à l’OPCA pour la mise en place d’actions de forma- tion prioritaires sur ces trois métiers. Le financement de périodes de professionna- lisation dédiées aux populations de ces métiers a été acté. L’enjeu est d’accompa- gner leur évolution vers d’autres métiers, par la formation professionnelle ; ƒƒ nous finalisons actuellement l’élaboration des listes de formations éligibles au CPF, au niveau de la branche. Au cours des débats, il a été décidé que le recense- ment des listes de formation devait corres- pondre aux métiers clés de la banque et de l’assurance et, par voie de consé- quence, aux métiers dont les besoins en formation sont évidents. En parallèle, nous mettons en place des CQP (certificats de qualification profession- nelle) correspondant à des activités sur lesquelles les entreprises de la banque ont des besoins. Qu’en est-il des PME ? Les PME bénéficient en retour des avancées de la branche en termes de négociation. Elles récupèrent, via les OPCA, l’informa- tion et les services qui les intéressent. Il y a ensuite des actions spécifiques aux PME, initiées au niveau des OPCA (diagnostic PME…). Comment est perçue la problématique de la mobilité dans la banque ? Il est important de distinguer mobilité profes- sionnelle et mobilité géographique. Concernant la notion de mobilité profes- sionnelle, les banques prennent conscience de sa nécessité. Les banques ont déve- loppé des politiques internes de mobilité professionnelle articulées aux politiques de formation professionnelle. La mobilité professionnelle est aujourd’hui acceptée et encouragée. La culture de la mobilité profes- sionnelle existe dans les banques depuis longtemps et à tous les niveaux. La mobilité géographique dépend de l’ac- ceptation du salarié. S’il est ouvert à la mobi- lité géographique, cela facilite les choses, sinon cela ajoute de la complexité ! Pensez-vous que la phase de restructu- rations lourdes de la banque est passée ? Ou bien sont-elles toujours à l’œuvre, mais se font en douceur, comme vous le disiez, via le départ de salariés en retraite et l’adaptation des compétences grâce à la formation professionnelle ? Les restructurations dans les BFI (banques de financement et d’investissement) sont passées. Aujourd’hui, c’est la banque de détail qui est en réorganisation, et non en restructu- INTERVIEW
- 81. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 81 ration. Elle s’adapte à des évolutions liées à des facteurs d’origine multiple, sociétaux, technologiques… Le client se déplace moins dans les agences et s’auto-forme grâce aux outils numériques. Il atteint un niveau de compétences sensiblement similaire à celui du conseiller qui le reçoit. Désormais, le rôle du conseiller bancaire n’est plus de transmettre des informations techniques mais de nouer avec le client une vraie relation de conseil. Par ailleurs, on peut dire que dans la banque, la gestion de la pyra- mide des âges et la gestion de l’emploi se font plus ou moins en parallèle. La sortie naturelle de certaines populations par le haut de la pyramide permet de donner de l’oxy- gène aux entreprises. Mais la population des banques n’est vieillissante que sur certains métiers. Des actions spécifiques sont donc nécessaires sur les tranches d’âge inférieures qui se trouvent sur des métiers sensibles. Comment caractériseriez-vous le dialogue social sur les sujets d’anticipation au sein de votre branche ? Le dialogue social permet aux partenaires sociaux de partager globalement la même vision de l’anticipation. Néanmoins, certaines organisations syndi- cales souhaiteraient que ce travail aille plus loin. Aujourd’hui, nous ne travaillons que sur les métiers repères pour identifier des tendances générales. Certains voudraient que la branche identifie les évolutions sur une maille plus fine. Mais cela est impossible. La branche ne peut se substituer aux approches stratégiques des entreprises. Les entreprises reven- diquent, à juste titre, leur liberté de gestion et ne souhaitent pas communiquer sur leur réorganisation en cours. Identifier des tendances métiers plus précises nous obligerait à inter- roger les entreprises sur ce type d’évolution. Il ne faut pas oublier que les grandes banques actrices du dialogue social au niveau de la branche restent concurrentes. Ainsi, les métiers repères au niveau de la branche constituent une maille intermé- diaire suffisante pour tracer des tendances d’évolution qui s’inscrivent dans un schéma de réflexion prospective de l’activité de la banque. Cela permet d’avancer sur le sujet de l’anticipation de manière ouverte et partagée. Le dialogue social permet aux partenaires sociaux de partager globalement la même vision de l’anticipation.
- 82. 82 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Que vous inspire la notion de « restruc- turations socialement responsables » ? J’ai un parti pris qui est de ne pas parler de « socialement responsable ». L’important est de se pencher sur les actions qui permet- tront aux salariés de retrouver au plus vite un emploi. Il y a une logique économique derrière ces phénomènes. Cette responsabilité vis-à-vis des salariés repose sur la direction générale et le DRH. Mais le DRH n’est souvent pas en prise de décision sur ces sujets, dans le secteur du médicament. Quel est votre rôle dans l’anticipation des restructurations ? Le rôle de la branche est, en premier lieu, de donner de la visibilité sur les évolutions des métiers. Les observatoires des métiers existent depuis 1994 dans la branche du médicament. Ils permettent d’outiller les entreprises et de leur donner deux cadrans de lecture : ƒƒ une visibilité sur les métiers émergents à l’horizon de 5/10 ans ; ƒƒ une estimation de ces évolutions en termes quantitatifs. Mais une fois que nous donnons ces outils, c’est le rôle du DRH de s’en saisir au regard du business plan de l’entreprise. Le problème est que, bien souvent, il ne connaît pas précisément le business plan, les décisions business étant prises séparé- ment des décisions RH. Nous avons également d’autres outils, notamment un guide portant précisément sur les restructurations. Lorsque la mobilité interne et la mobilité externe n’ont pas fonc- tionné et que le PSE ne peut donc être évité, ce guide détaille la manière de les mener de la manière la plus efficiente possible. Le défi est alors de faire comprendre aux élus que la logique du chèque est loin d’être la plus adaptée. Là encore, il est de la respon- sabilité du DRH de porter ces convictions, et de faire en sorte que le salarié soit mobile sur une compétence et un bassin d’emploi, en mettant en place des actions de formation cohérentes. Il y a, certes, une prise de conscience qui s’opère ces dernières années, mais celle-ci n’est pas encore efficient, car une politique GPEC est un travail de long terme qui se construit dans la durée. Bien souvent, la mise en œuvre de la poli- tique GPEC est concomitante au début d’une restructuration. Je souhaiterais que ce soit bien plus en amont que ce n’est le cas actuellement. Aujourd’hui, dans les activités de produc- tion, nous n’observons pas de diminution d’activité. Mais un travail de prospective est effectué, notamment via le contrat d’étude prospective (OPCA) pour anticiper les restructurations. Deux fédérations ont accepté de nous livrer leur vision des restructurations socialement responsables, de leur rôle dans l’anticipation des mutations économiques et dans l’outillage des entreprises pour un meilleur accompagnement des parcours professionnels des salariés. REGARD CROISÉ DES FÉDÉRATIONS PROFESSIONNELLES Fédération du médicament (Leem) Entretien avec Pascal le Guyader, directeur des Affaires générales, industrielles et sociales du Leem – 27 mai 2014
- 83. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 83 Concernant les métiers de promotion médi- cale, ce travail d’anticipation n’a pas été mené, mais des passerelles métiers ont été identifiées pour accompagner les visiteurs médicaux touchés par les restructurations. Comment sont accueillis ces outils par les entreprises que vous représentez ? Ces outils sont généralement bien accueillis, les DRH sont demandeurs. D’autant plus que ce travail d’anticipation n’est générale- ment pas fait au niveau de l’entreprise. Je défends l’idée selon laquelle c’est aux entreprises de payer pour former leurs colla- borateurs. L’idée étant de mettre en adéqua- tion les compétences avec le devenir des métiers et l’évolution du marché de l’emploi. Ensuite, lorsqu’une restructuration est envisagée, la vraie responsabilité de l’entreprise est d’anti- ciper et d’accompagner la mobilité des collaborateurs. Je ne parle pas nécessai- rement de la mobilité géographique, mais bien de la mobilité qualitative, la mobilité sur une compétence. En résumé, les défis de la branche pour accompagner les changements au sein du secteur du médicament sont de trois ordres : ƒƒ outiller les DRH ; ƒƒ convaincre les élus que la logique de chèque n’est pas efficiente et qu’il est plus pertinent d’investir dans le financement de la formation professionnelle ; ƒƒ encourager les DRH à adopter une posture pédagogique vis-à-vis des élus. Est-ce que vous voyez des évolutions chez les organisations syndicales concernant cette logique de chèque ? Oui, les choses évoluent. Les organisa- tions syndicales de salariés voient bien que, suite à la vague de PSE de 2008/2009, des salariés se trouvent aujourd’hui en grand désarroi et sont sans emploi depuis leur licenciement. Il faut mettre les moyens sur la formation et arrêter le « chèque-valise », sans quoi les personnes se retrouvent sans activité. Est-ce que le DRH a véritablement des marges de manœuvre concernant les « chèques-valises » ? C’est son travail d’anticiper et d’aller cher- cher les marges de manœuvre. Il a la respon- sabilité de l’humain, la première matière des entreprises ! Il y a une vraie nécessité d’accompagner les DRH dans la négociation avec les élus, qui demande aujourd’hui davantage de méthode pour aller vers des solutions servant l’employabilité des salariés concernés par une restructuration. Il faut également profes- sionnaliser les DRH sur les aspects écono- miques de la vie de l’entreprise, les aider à acquérir davantage de compétences transverses. Cela leur permet- tra de mieux comprendre la stratégie de l’entreprise et d’ajuster les actions RH en fonction. Ainsi, j’anime une formation auprès de responsables RH sur les enjeux du secteur. Cela plaît beaucoup et les participants sont généralement « scotchés », à quelque niveau que ce soit : je leur transmets des informa- tions fondamentales sur leur secteur d’acti- vité. Il y a des régions où certaines initiatives de mise en relation de DRH du secteur marchent bien. Mais il s’agit souvent d’une première mise en relation d’acteurs qui ne se connaissaient pas auparavant. Qu’en pensez-vous ? Oui, pour que ce genre de réseaux soient actifs, il est nécessaire qu’ils soient animés par un permanent d’une association, par exemple, ou un cabinet de conseil. L’animation est un vrai métier, qui prend du temps ! Il faut également professionnaliser les DRH sur les aspects économiques de la vie de l’entreprise, les aider à acquérir davantage de compétences transverses.
- 84. 84 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Quel rôle avez-vous à jouer sur les terri- toires ? Les territoires sont très homogènes dans le secteur du médicament. Les procédures achat, qualité, les définitions des métiers sont identiques, ce qui est très aidant. Les salariés passent de petites aux grosses entreprises sans difficulté. Souvent, l’exper- tise dans les petites entreprises est même plus pointue que dans les grosses, elles sont sur des technologies très spécifiques. Mais on doit travailler sur l’offre de formation. Sur l’identification des besoins en termes de compétences, tout est fait et les outils existent. Mais il y a un gros travail de rationalisation de l’offre de formation : il y a près de 3 500 formations dans le secteur pharmaceutique aujourd’hui ! Cela se fera par deux biais. D’abord, l’auto- nomie des universités permettra d’avoir des formations qualifiantes. Ensuite, il y a une réflexion à mener sur le nombre d’universités proposant des cursus dans la pharmacie. Sur ce point, nous avons notre rôle à jouer, en lien avec les pouvoirs publics. Pour vous donner un exemple, la réforme récente du cursus pharmacie était à l’initiative du Leem. Ce travail sur l’offre de formation se fait également en lien avec les régions. Pouvez-vous nous présenter les grandes caractéristiques de votre fédération ? Quelques mots de contextualisation pour commencer : la Fédération de la plasturgie, ce sont 140 000 salariés, 3 500 entreprises, dont la taille moyenne est de 35 salariés, pour un chiffre d’affaires de 30 milliards d’euros. Nous fédérons dix syndicats nationaux, dont quatre nationaux et six régionaux. Toutes ces organisations sont regroupées autour d’une construction sociale commune : la convention de la plasturgie. La cohérence et la connexion entre la fédération et les syndicats nationaux et régionaux sont fortes. Autre caractéristique de notre branche : elle fête son 25e anniversaire cette année, c’est donc une branche jeune en comparaison à d’autres. Une de nos problématiques est de parvenir à identifier notre périmètre : on s’est rendu compte qu’en appréciant le secteur d’acti- vité des entreprises du plastique, un pan très important de l’activité plastique n’est pas pris en compte dans le périmètre de notre branche. La plasturgie est parfois une activité dans un ensemble. Que vous inspire la notion de « restruc- turations socialement responsables » ou de « PSE socialement responsables » ? En moyenne, les entreprises regroupent 35 salariés. La notion de PSE est donc appré- hendée d’une manière particulière, voire pas appréhendée du tout, les entreprises ne remplissant pas les conditions obligeant à mettre en place un PSE lorsqu’elles sont amenées à licencier pour motif économique. Fédération de la plasturgie, Entretien avec Jean Martin, délégué général et Mathieu Dufour, directeur des Affaires sociales REGARDCROISÉ
- 85. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 85 Les restructurations et la manière dont elles sont mises en œuvre sont aussi fortement liées au contexte économique d’un secteur. Comment évolue le marché du plastique ? Le plastique regroupe des matériaux qui prennent de plus en plus de place dans notre économie d’aujourd’hui. Prenons l’exemple de la place du plastique dans l’industrie automobile : en 1945, il y avait 7 grammes de plastique dans une voiture. Aujourd’hui, on y trouve 150 kg de plastique ! On est donc dans une tendance de gain de parts de marché et de croissance. L’enjeu est d’anti- ciper ce que seront les métiers de demain, mais on est dans des visions plutôt positives, en comparaison à d’autres secteurs, plutôt en décroissance. La survie de nos entreprises passe par deux aspects incontournables : l’innova- tion technologique et l’internationalisation. L’innovation doit ainsi être le premier investis- sement de nos entreprises. Dans une orga- nisation de 35 personnes, on estime qu’il faut au moins un salarié à temps plein, voire un et demi, dédié à la R&D. Comment se structurent aujourd’hui vos actions auprès des entreprises ? Les entreprises que nous fédérons sont extrêmement diverses : cela va de produits à faible valeur ajoutée à des produits à très haute valeur ajoutée et haute technicité, en d’autres termes, des sacs en plastique à l’aéronautique. Elles sont réparties sur des marchés à fortes croissances et des marchés plutôt en déclin. Le pilotage d’actions globales au niveau de la fédération est donc complexe, la situation d’une entreprise à une autre étant extrême- ment différente. Quelles sont vos actions prioritaires aujourd’hui en termes de « socialement responsable » ? L’environnement est un de nos principaux axes de travail. Les matériaux plastique sont souvent mis en cause. Mais si on s’en tenait aux discours extrêmes, affectifs et sensa- tionnels de certains acteurs (notamment des ONG), demain, il n’y aurait plus d’hôpitaux ! Il faut aussi avoir à l’esprit que la suppression d’une activité plastique, c’est la suppres- sion de milliers d’emploi. La fabrication de sacs plastique par exemple, souvent mis en cause, représente entre 3 000 et 4 000 emplois en France. Notre rôle est d’anticiper d’éventuels chan- gements, tels que l’interdiction des biberons au bisphénol ; de trouver des solutions ; d’encourager les entreprises à s’engager dans des démarches de R&D permettant de résister à des chocs extérieurs aussi impor- tants et de sensibiliser les pouvoirs publics aux enjeux, en termes d’emploi, de telles décisions sur certaines de nos entreprises adhérentes. L’anticipation des chocs technologiques est plus difficile au niveau de la branche, du fait de la très grande diversité des entreprises du plastique. Et les quelques grosses entre- prises, telles que Plastic Omnium, n’ont pas besoin de nous dans cet exercice. Nous avons aussi des actions relevant plus directement de l’économique, consis- tant dans le suivi de l’évolution de notre système économique et du prix des matières premières. Il faut souligner que les PME du plas- tique sont souvent prises entre de grands groupes, fournisseurs d’un côté (pétrochi- mie), donneurs d’ordre de l’autre (auto- mobile par exemple). Cette position est difficile à tenir. Un exemple parlant : le prix des matières premières a augmenté ces dernières années et n’a été répercuté qu’à hauteur de 60 % sur les clients de la filière. On est en fait dans l’équation de la sous- traitance. La loi de modernisation de l’éco- nomie (LME) permet quelques avancées dans la prise en compte des impacts sur les sous-traitants de restructurations chez leur donneur d’ordre. Les donneurs d’ordre doivent désormais mesurer les impacts des évolutions stratégiques de leur modèle économique sur leurs sous-traitants. Chez
- 86. 86 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group La survie de nos entreprises passe par deux aspects incontournables : l’innovation technologique et l’internationalisation. les constructeurs, cela se fait déjà, mais les délais sont généralement très courts. Certaines entreprises du plastique ont une prévisibilité sur une semaine seulement. Aujourd’hui, on tente d’intensifier le dialogue avec les fédérations représen- tants les entreprises de l’amont de la chaîne de valeur du plastique. Un peu sur l’aval aussi, mais les enjeux sont d’abord sur l’amont. La Fédération de la plasturgie préside le comité stratégique dédié à ces problématiques ; le dialogue commence à se construire mais reste difficile. La charte automobile est un bel exemple de cette amorce de dialogue entre les acteurs de différents secteurs. Elle permet ainsi de financer des formations, permettant de faire des passerelles entre secteurs, entre l’auto- mobile et le plastique par exemple. Concernant l’identification des évolutions métiers et des métiers de demain, les obser- vatoires des métiers ont un rôle fondamental à jouer. Pour ce qui est de la formation, on dote les entreprises d’outils tels que les certificats de qualification profes- sionnelle (CQP). Ils constituent une véri- table reconnaissance des compétences propres à un métier et un vrai fléchage des compétences qu’il est important de développer. On doit encore néanmoins muscler notre action sur ce plan. Ainsi, on propose des outils mais notre rôle reste incitatif : la décision reste entre les mains des chefs d’entreprise qui construisent leur plan de formation. La réforme de la formation professionnelle va dans ce sens de plus de certification. Mais les DRH de groupes inter- nationaux craignent qu’avec la disparition du 0,9 %, leurs dirigeants suppriment les budgets formation, alors même que faire de la formation un réel investissement des entreprises est l’enjeu de la réforme. Il faut bien avoir conscience que, dans la plasturgie, il y a encore beaucoup de bassins d’emploi où il est difficile de trouver des compétences, et où les besoins des entre- prises ne sont pas satisfaits. Et concernant la formation initiale ? Notre rôle est aussi, en amont, de participer à la définition du contenu des diplômes. La problématique est de trouver le bon équi- libre entre des compétences spécifiques, dont les entreprises ont besoin à un instant t, et des compétences transférables, plus générales, qui sont cruciales pour l’entretien de l’employabilité à moyen et long termes. Il faut s’assurer que les jeunes aient un niveau d’employabilité élevé, aujourd’hui et demain. C’est ce que l’on doit avoir à l’esprit lorsque l’on est par exemple impliqué dans la mise en place d’un BTS plasturgie. Mais l’Éducation nationale se caractérise par une grande force d’inertie, qui contraint notre action : pour voir les effets d’une modi- fication d’un diplôme aujourd’hui, il faudra attendre au moins dix ans. Animés par l’objectif d’anticiper les évolu- tions des métiers de demain, nous avons mis en place, sous l’impul- sion de notre présidente Florence Poivey, une initiative appelée « La Fabrique à Talents ». Un groupe de travail, composé de personnes de tous horizons, a réfléchi aux organisations, compétences et métiers de demain. Il s’agit d’une vraie démarche de prospective, d’un travail de projection sur le très long terme. Maintenant que les métiers du futur ont été définis, un second groupe de travail va se mettre en place pour déterminer les impacts sur les cursus de formation. Tout ceci dans un contexte où l’attractivité des jeunes constitue une des probléma- tiques centrales à laquelle notre branche est aujourd’hui confrontée. REGARDCROISÉ
- 87. La charte automobileest un bel exemple d’une amorce de dialogue entre les acteurs de différents secteurs. Elle permet ainsi de financer des formations, permettant de faire des passerelles entre secteurs, entre l’automobile et le plastique par exemple. Restructuration socialement responsable BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 87 Comment est accueilli ce type d’initiative par vos entreprises adhérentes ? Comme nous le disions, la plupart de nos entreprises sont des PME. Ce qui les intéresse avant tout, ce sont les actions concrètes. Actuellement, nous lançons le centre tech- nique industriel (CTI) dédié à la Fédération de la plasturgie. Il s’agit de mutualiser les efforts de recherches et d’innovations sous forme d’actions collectives et d’en faire profi- ter nos entreprises adhérentes. Ce type de démarche est très apprécié, en particulier par les PME, car elles en retirent des béné- fices immédiats. L’enjeu, aujourd’hui, est de parvenir à déployer des actions sur le court terme, mais aussi sur le moyen terme. Toutefois, nos grosses entreprises sont davantage intéressées par les démarches de prospec- tive, de type « Fabrique des Talents », et moins par les sujets d’innovation qu’elles gèrent en interne. Quelles sont les autres problématiques principales à laquelle votre fédération est aujourd’hui confrontée ? La transmission des entreprises est un défi important, alors qu’une génération de diri- geants arrive en fin de carrière. Dans un contexte économique défavorable, il est d’autant plus difficile de transmettre son entreprise. Cette difficulté est bien sûr porteuse de vrais risques pour l’emploi. Les syndicats régionaux doivent ici jouer un rôle dans le rapprochement des entreprises et la mise en relation des acteurs. Dans certaines régions, des groupements d’entrepreneurs existent. Ils se retrouvent, par exemple, autour de la problématique des achats ou du partage de l’outil industriel. Lors de notre tour de France pour présenter le CTI, on a réalisé combien il est complexe de convaincre de l’intérêt de la mutualisation. D’un côté, il y a une perte d’énergie énorme : on s’est rendu compte qu’il y avait plus de 45 centres de recherche travaillant sur des projets similaires et sans aucun lien les uns avec les autres. Mais de l’autre côté, mutua- liser et coopérer implique d’aller au-delà des logiques concurrentielles, dans lesquelles les entreprises d’un même secteur sont prises. Au niveau de la fédération, il est complexe d’impulser cette démarche de mutualisation des compétences et dépasser les jeux de pouvoir locaux entre entreprises. L’emploi des seniors est une autre problé- matique de taille à laquelle nous sommes confrontés. On voit des salariés de 53/54 ans qui sont perdus dans leur parcours professionnel, ne savent plus où et comment faire valoir leurs compétences. Pourtant, ils occupaient souvent des postes à responsa- bilités. Le risque est qu’ils soient pris dans un cercle vicieux de morosité. Comment ensuite transmettre une énergie positive et constructive aux jeunes sur le monde du travail et sur nos métiers ? Enfin, il nous faut travailler à la modernisation de nos équipements. Ils ont, en France, 15 ans en moyenne, contre 9 en Allemagne par exemple. Cela impacte directement la compétitivité de nos entreprises.
- 88. 88 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Implication de l’État dans l’anticipation de l’évolution des métiers L’implication de l’État dans l’anticipation des mutations économiques et des évolutions des métiers remonte à l’après-guerre. La question de l’articulation de ces divers niveaux de réflexion et d’impulsion d’actions visant à limiter les effets négatifs des mutations économiques est, aujourd’hui encore, bien présente. Pour ne citer qu’un exemple, France Stratégie et la DATAR, aujourd’hui intégrée au Commissariat général à l’Égalité des territoires (CGET), deux organes nationaux, produisent des études prospectives, mais sans réelles connexions avec les échelons régionaux et locaux. La récente réforme de la formation professionnelle fournit quelques réponses à cette problé- matique, notamment en encourageant les observatoires des métiers au niveau des branches professionnelles à fournir des éléments d’évolution des métiers à l’échelle régionale, et non plus uniquement à l’échelle nationale d’une filière métier.
- 89. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 89 La prise en compte de l’écosystème territorial Chapitre 6La dimension territoriale prend une importance croissante car le territoire (au sens de bassin d’em- ploi) est, à la fois, le lieu où se retrouvent en proximité les différentes parties prenantes et l’horizon naturel de respiration de l’économie réelle. Ceci dit, et en dépit des quelques évolutions institutionnelles récentes, la coordination entre ces acteurs reste inégale en France : certains territoires sont exemplaires, d’autres ont encore des difficultés à organiser une action territoriale instituée. Il s’agit pourtant probablement de la « nouvelle frontière » de déploiement de pratiques de gestion des RH socialement responsables et économiquement efficientes, tirées par une indispensable dynamique d’innovation sociale. C’est aussi essentiellement à cette échelle que se conçoivent et se déploient certaines « alternatives économiques » aux PSE, en particulier la recherche de repreneurs, et que se déploie, en cas de destruction d’emplois, l’obligation de revitalisation. La vie des entreprises sur un territoire Un processus de respiration, dans un écosystème particulier La vie quotidienne des entreprises sur un territoire peut être comparée à un processus de respiration, se jouant dans un environnement particulier, et sur lequel des acteurs extérieurs influent. Ainsi, dans leur phase de croissance, les entreprises « inspirent » : elles recrutent. Elles intègrent donc de nouveaux salariés sur des critères de compétences particuliers, en adéqua- tion avec leurs besoins. Ces compétences sont acquises grâce au système de formation, initiale et continue. Le service public de la formation initiale, au travers de l’Éducation nationale, mais également le ministère du Travail, notamment en charge de la politique de formation professionnelle, jouent donc ici un rôle crucial : la définition des politiques de formation initiale et continue influe directement sur l’adéquation des compétences des entrants sur le marché du travail et des actifs en général avec les besoins des entreprises, en constante évolution. Depuis la loi Larcher de 2007, les partenaires sociaux négocient des ANI réformant la formation professionnelle (ANI du 7 janvier 2009, puis du 14 décembre 2013), transposés ensuite dans le code du travail.
- 90. 90 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Il faut citer ici les acteurs majeurs du cadrage et de la mise en œuvre des politiques de formation : ƒƒ les fédérations professionnelles d’employeurs : elles exercent une certaine influence auprès des acteurs publics de la formation initiale (ministère de l’Éducation nationale et rectorats) pour participer à la définition des contenus, en lien avec les besoins des entreprises qu’elles représentent (cf. chapitre 5, « Regard croisé des fédérations profes- sionnelles ») ; ƒƒ les OPCA : organismes paritaires, ils interviennent à un niveau plus opérationnel puisqu’ils sont chargés de collecter et de redistribuer les contributions des employeurs au finan- cement de la formation professionnelle. Ils hébergent les observatoires prospectifs des métiers et des compétences des branches professionnelles (cf. chapitre 5), dont le rôle est d’anticiper les évolutions des métiers. Cette information prospective nourrit d’abord les fédérations professionnelles et les organisations syndicales dans l’élaboration de la politique de branche, en termes d’emploi et de formation, mais également les entreprises et les acteurs publics à l’échelle nationale et régionale ; ƒƒ les conseils régionaux : rôle de mise en œuvre des politiques de formation, initiale et continue, au niveau local et en interaction avec les multiples parties prenantes (les branches professionnelles, Pôle emploi...). Dans leur phase de décroissance ou de modification du périmètre de leurs activités, les entreprises « expirent » : elles sont contraintes d’ajuster leurs effectifs et de supprimer de l’emploi, en explorant néanmoins toutes les possibilités de reclassement en interne. Cette phase de la vie des entreprises ne peut se faire en déconnexion des acteurs de l’envi- ronnement économique du site impacté. Un site A, dont une partie de son activité disparaît, peut intéresser le site B d’une autre entreprise sur le même bassin d’emploi. Être à même, en tant que directeur de site ou d’activité, d’avoir repéré ces possibles connexions et d’être capable de les organiser, relève largement du socialement responsable : absence de suppres- sion d’emploi, préservation du niveau d’activité sur le territoire, de l’image de l’entreprise tant en interne qu’en externe. Ce processus de respiration prend place dans un écosystème particulier. Cet écosys- tème comprend deux dimensions : ƒƒ une dimension économique : au niveau d’un bassin d’emploi ou à un niveau territorial plus global, une entreprise s’inscrit dans un réseau. Elle se situe au milieu ou tout près d’autres sites d’activité, fait souvent travailler des prestataires et des fournisseurs et dispose de clients plus ou moins lointains. Il s’agit ici de la notion de chaîne de valeur d’une entreprise, dans laquelle les différentes entreprises en lien commercial se placent ; ƒƒ une dimension institutionnelle : un site ou une entreprise fait également partie d’un réseau d’acteurs institutionnels. Il peut s’agir d’élus locaux, de représentants de l’État sur les territoires (préfets, acteurs de l’emploi et acteurs accompagnant l’économie locale, tels que les chambres consulaires, les agences de développement, les pôles de compétiti- vité…), ainsi que de tous les acteurs de la société civile de manière générale (associations, communautés de citoyens...). Une direction de site et le groupe à laquelle elle appartient doivent avoir conscience des enjeux (leviers et freins) propres à ce riche écosystème. Cette connaissance fine des leviers et freins du territoire permettra de faire vivre au mieux cette respiration et, en cas de nécessaire restructuration, d’imaginer des dispositifs innovants, permettant d’anticiper et d’accompagner au mieux les mutations, dans une posture d’employeur socialement responsable.
- 91. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 91 L’anticipation et la recherche de repreneurs L’anticipation des évolutions stratégiques ne se limite pas à la mise en œuvre d’une politique GPEC opérationnelle. C’est également ce qui permet, si l’on envisage une fermeture de site, de rechercher des alternatives à la fermeture, dans des conditions et délais réalistes. Ainsi, pour l’employeur socialement responsable souhaitant se séparer d’une activité, les options de reprise, de cession de site et d’externalisation d’activité permettent, à la fois, de préserver l’emploi d’un site et de limiter les impacts d’une fermeture sur le territoire, tout en présentant des bénéfices d’image et financiers non négligeables. Mais l’engagement dans ce type de démarche nécessite de se donner du temps, d’identifier suffisamment tôt la probable fermeture d’un site et, donc, de dépasser le cadre légal de la recherche de repreneur. En France, le droit du travail accorde depuis quelques mois une place particulière à la recherche de repreneur, venant ainsi systématiser des bonnes pratiques déjà à l’œuvre dans certaines entreprises. Depuis la LSE, les entreprises de plus de 1 000 salariés sont soumises à une obligation de recherche de repreneurs, en cas de fermeture de site. Elles doivent informer le CE des modalités de la recherche, des différentes offres de reprise et motiver pourquoi l’entreprise et/ou les PME intéressées n’ont pu concrétiser le projet de reprise. Cette infor- mation/consultation s’effectue en parallèle de l’information/consultation sur le PSE. La loi Florange du 29 mars 2014 (ou loi de reconquête de l’économie réelle) est venue légèrement modifier ce point, indiquant que les recherches de repreneurs doivent s’effectuer « au plus tard » au moment de l’annonce du PSE. Néanmoins, la période de quatre mois d’information/consultation prévue par la loi est en réalité bien trop courte pour permettre de se donner des chances de trouver un repreneur. Ce délai est en effet estimé à environ un an. S’engager dans des recherches, en amont de l’annonce d’un projet de fermeture de site, permet à la temporalité économique, par nature longue, de croiser une temporalité sociale qui, le moment venu, sera courte. De plus, cela permet de diminuer les risques de conflit social et d’allongement des délais de procédure. En effet, en cas de contentieux devant le tribunal de commerce portant sur la recherche de repreneur, la Direccte ne peut se prononcer sur l’homologation du document unilatéral, fixant les modalités de mise en œuvre du PSE, qu’une fois la décision du tribunal rendue. En aval de restructurations destructrices d’emplois, une autre obligation légale se joue sur le territoire : l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi. Les enjeux de l’obligation de revitalisation des bassins d’emploi La revitalisation des bassins d’emploi est directement induite par la mise en œuvre d’un PSE et la destruction d’emplois. Cette obligation légale est néanmoins l’occasion pour l’entreprise de faire la preuve de son caractère socialement responsable. Le cadre légal La loi de modernisation sociale de 2002 pose le principe que les entreprises de plus de 1 000 salariés, ou établissements appartenant à un groupe de plus de 1 000 salariés, conduisant un plan de licenciement collectif « affectant, par son ampleur, l’équilibre du ou des bassins d’emploi dans lesquels elles sont implantées […] sont tenues de contribuer à la création d’activités et au développement des emplois et d’atténuer les effets du licenciement envisagé sur les autres entreprises dans le ou les bassin(s) d’emploi107 » . C’est l’administration du travail qui, une fois notifiée du projet de PSE d’une entreprise, décide de l’assujetissement ou non de l’entreprise à l’obligation de revitalisation, en fonc- 107/ Article L1233-84 du code du travail
- 92. 92 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group tion de l’ampleur des impacts sur l’emploi du ou des bassins d’emploi. L’entreprise peut ensuite décider de négocier avec l’administration (préfet et/ou Direccte) des conditions de la convention de revitalisation ou bien engager des négociations avec ses partenaires sociaux, en vue d’aboutir à un accord collectif portant sur la revitalisation. C’est très majoritairement la première formule qui est retenue. L’obligation de revitalisation, une négociation La détermination de la nature, du financement et de la mise en œuvre de la convention de revitalisation s’effectue via une négociation, pouvant aller jusqu’à six mois, avec l’administra- tion. Sur la base d’une valeur du SMIC mensuel, le calcul du montant d’assujettissement à la revitalisation dépend du nombre d’emplois supprimés, de l’ampleur des impacts du licen- ciement et de la santé économique du groupe. Cette négociation se traduit en obligation de mettre en œuvre un certain nombre d’actions visant le soutien ou le développement d’emplois sur un territoire (essaimage, financement de pépinière d’entreprises, aides aux PME locales...). Dans certains territoires, les représentants de l’État mettent en cohérence les mesures sociales du PSE et la convention de revitalisation : celle-ci est parfois moins coûteuse si l’entreprise a intégré au PSE des mesures sociales d’accompagnement du retour à l’emploi ambitieuses, ou des aides significatives à la création d’entreprise attribuées aux salariés impactés. Ancrage territorial et intérêt « business » de la revitalisation Si beaucoup d’entreprises envisagent l’obligation de revitalisation comme une contrainte et un coût, certaines en font un réel levier pour la continuité de leur activité économique sur un territoire, et se placent ainsi dans une démarche socialement responsable vis-à-vis de leurs salariés « restants », des salariés licenciés et du territoire dans lequel elles sont implantées. L’étude de 2011, réalisée par l’Ires à partir de l’analyse de 22 cas d’entreprises ayant mis en œuvre des conventions de revitalisation, montre que « le comportement des entreprises assujetties […] est étroitement lié à la nature de la restructuration et à leur ancrage au terri- toire »108 . Ainsi, une entreprise qui ferme un site et quitte un territoire n’aura pas la même approche qu’une entreprise qui supprime ou externalise une de ses activités mais reste présente sur son territoire. Dans les cas de fermeture, une démarche socialement responsable consiste en la recherche de repreneur, la convention de revitalisation pouvant tout à fait contribuer à la financer. Dans les cas de maintien d’activité sur le territoire, des entreprises intègrent la revitalisation dans une politique active de gestion de l’emploi : elles vont, par exemple, soutenir l’activité de PME sous-traitantes avec qui elles travaillent, accompagner les salariés sortants dans un processus de création d’activité, en passant par exemple par un processus d’essaimage, ou encore soutenir des start-up locales dont les innovations technologiques les intéressent. L’idée est bien d’utiliser la revitalisation pour construire ou renforcer des liens avec les acteurs économiques de leur territoire qui se révèlent stratégiques pour leurs activités. La revitalisation peut aussi être l’occasion de renforcer des actions à fort enjeu social : actions en faveur des travailleurs handicapés, insertion de jeunes éloignés du marché de l’emploi… Revitalisation et démarche socialement responsable Ce processus de transformation d’une obligation légale en un intérêt économique et social s’intègre pleinement à une démarche socialement responsable, en ce qu’elle développe l’activité sur le territoire impacté et permet de soutenir intelligemment l’activité de l’entre- prise, et donc l’emploi de ses salariés « restants ». La profondeur de l’ancrage territorial de l’entreprise et la force des liens entretenus avec l’écosystème économique et institutionnel, 108/ GRIMAULT S. et MERIAUX O. (juillet 2012), « La mise en œuvre de l’obligation de revitalisation des territoires, un révélateur des relations entre l’entreprise en restructuration et le territoire », Communication à la session spéciale « Mobilités, ancrages et dynamiques organisationnelles » du colloque de l’ASRDLF, p.2
- 93. La revitalisation peutaussi être l’occasion de renforcer des actions à fort enjeu social : actions en faveur des travailleurs handicapés, insertion de jeunes éloignés du marché de l’emploi… Restructuration socialement responsable BPI group – Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 93 préalablement à une restructuration destructrice d’emplois, expliquent en partie, la capacité à intégrer la revitalisation à une stratégie intelligente de gestion de l’emploi et des compétences dépassant les frontières de l’entreprise. Par ailleurs, le repérage d’opportunités de soutien à l’emploi bénéfiques à l’entreprise ne peut se faire sans que des relations fortes aient été au préalable nouées avec les acteurs institutionnels des collectivités territoriales : conseils régionaux, élus, maisons de l’emploi... L’enjeu est donc de dépasser la vision associant l’obligation de revitalisation à une contrainte court-termiste, pour l’intégrer, dans une logique de dynamisation des terri- toires, en lien avec les acteurs économiques et institutionnels locaux. La notion d’entreprise étendue permet de mesurer la nécessité de prendre conscience de l’inscription des entreprises dans un tissu productif ou un écosystème économique particulier ayant ses propres logiques. L’action au sein de l’entreprise étendue relève de problématiques d’emploi (exemple de la mise en place de la GPEC partagée), mais aussi de problématiques de santé/sécurité. Quels que soient les motifs amenant les entreprises à prendre conscience de leur interdé- pendance et à structurer une action commune, c’est ce qui permet progressivement au dialogue social territorial de se structurer. C’est donc ce qui permet la construction de liens renforcés avec les acteurs du territoire pour, ainsi, mieux anticiper et accompagner les effets des restructurations sur l’écosystème. C’est, enfin, ce qui permet l’élaboration à plusieurs d’actions innovantes de réduction des impacts de destruction d’emploi, à un certain endroit du territoire. La réflexion sur les conditions de mise en œuvre de passerelles territoriales fait partie de ce type d’innovation à conduire, à encourager et à faire connaître.
- 94. 94 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group L’entreprise étendue, ou l’entreprise en réseau, s’affirme aujourd’hui comme une réalité économique, sociale et territoriale. Son existence résulte de profonds changements de notre paysage productif, opérés depuis une trentaine d’années : accroissement de l’externalisa- tion et donc du recours à la sous-traitance, montée en puissance des modèles « B to B », des groupes, des réseaux de franchises... Désormais, les relations inter-entreprises sont nombreuses et quoti- diennes. Ce mouvement interroge la définition des frontières de l’entreprise, de plus en plus floues, et bouleverse les modes d’orga- nisation internes. Bien que cette réalité soit avérée, il semble que le concept même d’entreprise étendue ne soit pas entré dans les représentations de l’entreprise et les discours. Pourtant, les enjeux sont de taille : une compréhension erronée de la réalité conduit à des actions mal adap- tées, inefficaces, voire dommageables pour les salariés, les entreprises et les territoires. C’est ce constat qui a conduit Astrées à mener une étude sur le sujet. L’association Astrées (Association, travail, emploi, europe, société), fondée en 2007, regroupe des acteurs de tous horizons (« entreprises, partenaires sociaux, organismes de protection sociale, services publics, praticiens, chercheurs »). Ils travaillent sur des sujets d’actualité engendrant des mutations des systèmes économiques et sociaux, à partir de cas réels. La notion d’entreprise étendue a, ici, été abordée au travers de six « pratiques et propositions », permet- tant d’identifier les facteurs de prise de conscience de la réalité de l’entreprise étendue, de la mise en œuvre d’actions partagées et de l’émergence de formes de dialogue social territorial. L’analyse d’Astrées retient une définition restreinte de cette notion : l’entreprise étendue comme désignant l’entreprise encastrée dans des réseaux productifs inter-entreprises. L’autre option, écartée, est de définir l’entreprise étendue en lien avec le jeu multidimensionnel de diverses parties prenantes sur un territoire. Force est de constater que les initiatives partagées dans le cadre de l’entreprise étendue restent expérimentales. Elles prennent plutôt place en réaction à des crises, au lieu d’être construite de manière anticipée par les acteurs concernés. Ces initiatives, certes isolées, témoignent néanmoins d’un processus de prise de conscience à l’œuvre, annon- çant le développement plus systématique d’actions adaptées aux nouvelles réalités des entreprises en réseau : « Le temps de l’action, ou de ce que certains appellent la pro action, n’est pas encore arrivé. Mais la conscience qu’on ne peut en rester là progresse fortement »109 . Nous revenons ici sur les principaux points mis en avant par Astrées : ƒƒ les trois questions saillantes soulevées, aujourd’hui et en pratique, par la notion d’entreprise étendue, mises en avant par Astrées Lab sur le sujet ; ƒƒ le rôle des dispositifs publics dans le développement de l’entreprise étendue ; ƒƒ les conditions permettant de mettre en mouvement les acteurs de l’entreprise étendue. Sous-traitance, GPEC partagée et dialogue social inter-entre- prises : les enjeux soulevés par l’entreprise étendue Les pratiques et propositions étudiées relevant de ces trois questions sont riches d’enseignements. La question de la sous-traitance a été abordée via le cas de l’entreprise RTE (Réseau de transport d’électricité), filiale d’EDF dont les effectifs sont répartis partout sur le territoire. Au vu de nombreux accidents du travail chez ses prestataires mettant en danger la sécu- rité des individus et la qualité des prestations engagées, les parties prenantes (direction et IRP, avec le soutien d’un cabinet de conseil) ont décidé de créer un comité national sur la sécurité. Sans pouvoir légal, cette instance permet aux acteurs d’échanger de façon libre et transparente. Elle constitue l’échelon adéquat pour organiser le dialogue puisque « l’éloignement des différents sites en chantier ainsi que leur caractère rural rend[aient] difficiles les échanges entre IRP de RTE et prestataires »110 . La prise en compte des sous-traitants est essentielle à trois points de vue : ƒƒ du point de vue d’abord de la protection de la sécurité des sous- traitants, comme le montre l’exemple de RTE. Cela implique une certaine responsabilisation des acteurs RH et des managers ; ƒƒ la sous-traitance pose également la question du partage de la valeur ajoutée, le chiffre d’affaires de certaines entreprises donneuses d’ordre étant parfois assuré, à plus de 50 %, par les sous-traitants. Dans de telles situations, « prendre soin de ses sous-traitants » est directement lié à la performance globale de l’entreprise. Le rééquilibrage des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants est également une des conditions permettant le développement de l’innovation entre acteurs de rangs différents. Cela permet aussi de partager les risques et opportunités liés à l’activité au sein d’une filière ; ƒƒ enfin, la prise en compte des sous-traitants par le donneur d’ordre relève de la maîtrise d’un risque juridique (un accident du travail mettant en effet en cause la responsabilité pénale du donneur d’ordre) et d’un risque d’image. L’une des difficultés posées par l’entreprise étendue étant la mise en place d’espace d’échange à un niveau dépassant les frontières de l’entreprise donneuse d’ordre, l’UIMM, sollicitée par Astrées, propose de mettre en place, annuellement, « une réunion d’information et d’échange entre un donneur d’ordre et l’ensemble des sous-traitants de sa chaîne »111 . Les conditions d’émergence d’un « dialogue social de site » ou inter- entreprises ressortent de l’étude deux cas particuliers : ƒƒ le cas du chantier de l’EPR de Flamanville, projet sur lequel EDF est maîtrise d’œuvre et fait travailler dix sous-traitants. Les questions de conditions de travail et conditions de vie sur le chantier ont progres- sivement fait émerger la nécessité de structurer un « dialogue social de site », autrement dit, un dialogue social ne se limitant pas aux IRP d’EDF. Porté par la CFDT et la CGT, ce débat a fait naître un comité de suivi dédié aux « questions de sécurité, conditions de travail, transports et intégration des travailleurs ». En parallèle, les direc- tions des différentes entreprises mobilisées sur le chantier se sont rassemblées au sein d’une association propre. Progressivement, le comité de suivi s’est imposé comme une instance stratégique, jouant « un rôle majeur sur les relations entre entreprises et salariés du chantier ainsi que vis-à-vis de l’extérieur »112 ; ƒƒ le cas du centre commercial Lyon Part-Dieu, caractérisé par une présence syndicale très faible, principalement portée par le syndicat de copropriété. Les conditions de travail difficiles ont conduit la CGT à se mobiliser et à créer une instance de discussion sur le sujet. Mais ce fut un échec, du fait de la difficulté à mobiliser les salariés et les différentes instances de direction (de la copropriété et des enseignes présentes). « L’ENTREPRISE ÉTENDUE, UNE RÉALITÉ SOCIALE ÉMERGENTE », ASTRÉES, AVRIL 2013
- 95. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 95 Ces deux cas illustrent combien l’émergence d’un dialogue social inter-entreprises est complexe. Les choses évoluent toutefois, sous la pression politique et syndicale. Enfin, l’entreprise étendue se caractérise par une prise en compte particulière des questions d’emplois et de compétences à un niveau dépassant les frontières traditionnelles de l’entreprise. A ce titre, l’initiative de Mécaloire dans la région de Saint-Etienne, labellisée grappe d’entreprises, est emblématique : elle regroupe 140 adhérents de la filière mécanique locale, TPE et PME sous-traitantes de grands groupes. L’enjeu premier est de soutenir les entreprises adhérentes dans leur développement économique. Le constat d’un manque de personnel qualifié a conduit au déploiement d’une expé- rience de « GPEC partagée » entre les entreprises. Celle-ci se carac- térise par un processus de cartographie collective des compétences, suivi d’un plan d’action collectif, se traduisant notamment par du « troc de compétences ». Les avantages sont nombreux : opportunité de montée en compétences pour les salariés, intégration d’actions RH dans des petites organisations généralement dépourvues de politique RH, structuration d’un dialogue social territorial, les organisations syndicales s’impliquant progressivement dans le comité de pilotage de la grappe. Cet exemple atteste de la nécessité nouvelle d’anticiper les évolu- tions des activités et leurs impacts sur les compétences à un niveau territorial, et non plus simplement au niveau d’une entreprise qui fonctionnerait en vase clos. Dispositifs légaux, actions publiques et entreprise étendue Un certain nombre de dispositifs légaux encadrent le développement de l’entreprise étendue, en premier lieu la sous-traitance : dans la loi de 1975, d’abord propre au BTP puis étendue à tous les secteurs, différentes dispositions légales obligent les employeurs à la prise en compte de la santé et de la sécurité de leurs sous-traitants et de l’impact des réorganisations sur la filière. Plus récemment, trois dispositifs ont vu le jour, encourageant les entre- prises à une meilleure prise en compte des relations inter-entreprises : ƒƒ création en 2010 d’une charte des relations inter-entreprises. Elle comptait 468 entreprises signataires en mars 2014 ; ƒƒ mise en place en 2012 d’un processus de labellisation de l’applica- tion de cette charte, conduisant à l’attribution d’un label « Relations fournisseurs responsables » ; ƒƒ création d’un poste de « médiateur national de la sous-traitance », avec ouverture de certains postes de médiateurs en régions, héber- gés par les Direccte. Les actions des pouvoirs publics se concentrent, aujourd’hui, sur l’animation de comités stratégiques de filières, rassemblant l’État et les parties prenantes des grandes filières industrielles françaises. Au nombre de 14, ils sont présidés par le ministre du Redressement productif et ambitionnent d’identifier les actions innovantes relevant de l’entreprise étendue et de suivre leur mise en œuvre (pôles de compétitivité, clusters et grappes d’entreprises...). Conditions de mise en mouvement des acteurs et défis à dépasser L’étude des quatre cas détaillés ci-dessus fait ressortir un certain nombre de facteurs favorisant la mise en marche des acteurs vers des actions adaptées à la réalité de l’entreprise étendue. Le facteur premier est l’existence d’objets communs à plusieurs entreprises, que ce soit des risques ou des opportunités : risques liés à la santé et/ou la sécurité des salariés, opportunités de partage de compétences par exemple. C’est cela qui permet à des acteurs, aux intérêts divergents, de construire des solutions originales et adaptées à la réalité de l’entreprise en réseau. D’autres éléments facilitent la mise en mouvement des acteurs : ƒƒ le fait que les relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants s’inscrivent dans la durée ; ƒƒ le fait que les sous-traitants détiennent des compétences stra- tégiques pour l’entreprise donneuse d’ordre, ce qui contribue à équilibrer la relation ; ƒƒ la proximité géographique des acteurs ; ƒƒ le poids préalable des démarches RSE et le charisme des leaders portant les enjeux de l’entreprise étendue. De nombreux freins restent néanmoins à dépasser, à plusieurs niveaux : ƒƒ mobilisation des managers et des acteurs RH : les managers n’ont généralement pas conscience des enjeux du dialogue social inter- entreprises, alors que les acteurs RH se cantonnent généralement à la situation des salariés de l’entreprise à laquelle ils appartiennent. Il y a donc ici un travail de conviction à opérer, pour les encourager à s’intéresser à la situation des fournisseurs et/ou des sous-traitants ; ƒƒ mobilisation des décisionnaires dans les entreprises : l’engagement des entreprises en matière de RSE et sur le sujet particulier des sous-traitants est encore très faible, seules 8 % des principales entreprises européennes cotées en bourse s’engageant publi- quement sur des actions socialement responsables en direction de leurs sous-traitants et fournisseurs113 . Leur mobilisation sur les problématiques liées à l’entreprise étendue passe aussi par la nécessité de reconnaître aux directions des achats une place plus stratégique dans l’organisation ; ƒƒ mobilisation des partenaires sociaux : il leur est encore difficile, tant du côté des organisations syndicales salariés qu’employeurs, de trouver leur place dans le dialogue social territorial, et de financer ce dialogue social. Les innovations observées à l’EPR de Flamanville sont encourageantes. Ce type d’initiative oblige, d’une part, à dépasser les conflits d’intérêt et la concurrence entre entreprises et, d’autre part, à se distancier de l’héritage d’un dialogue social né au niveau de l’entreprise, et non au niveau inter-entreprises. 109/ ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril 2013), « L’entreprise « étendue », une réalité sociale émergente », Les enseignements d’Astrées Lab, p.24 110/ ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril 2013), Ibid., p. 9 111/ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril 2013), Ibid., p 10 112/ ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril 2013), Ibid., p 9 113/ Pour plus de précisions, voir l’enquête de Oddo (RSE et prise en compte de la sous-traitance au sein de 600 grandes entreprises européennes), in ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril 2013), Ibid., p. 5
- 96. 96 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Les passerelles territoriales : exemple d’une initiative originale sur les territoires A la demande du Conseil national de l’industrie, de l’Union des industries des métiers de la métallurgie (UIMM) et de la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), BPI group mène actuellement une expé- rimentation sur la mise en place de passerelles inter-sectorielles à l’échelle d’un territoire. Cette expérimentation fait suite à un état de l’art qui a conduit à étudier les actions originales et initia- tives lancées pour faciliter la mobilité professionnelle des salariés sur un même territoire, en regardant comment ces initiatives ont permis d’éviter ou de réduire, pour les salariés concernés, les périodes d’inactivité. Cet état de l’art a fait ressortir la mise en place de plusieurs types de passerelles inter- sectorielles, à l’échelle d’un territoire dont la plupart se situent dans des contextes de restructuration (50 % des individus impactés ont été amenés à changer de secteur). En revanche, les passerelles accompagnant des mobilités anticipées se sont révélées être très peu développées. De cet état de l’art, il ressort que la mise en place de telles passerelles nécessite un portage par une entreprise en recherche de compétences. Elles peuvent être temporaires (quelques mois ou plus, favorisées notamment par la loi de sécurisation de l’emploi avec le prin- cipe de mobilité externe sécurisée) ou défi- nitives. Les dispositifs de formation, surtout lorsqu’ils sont organisés très en amont, permettent de travailler l’employabilité du salarié en mobilité, selon les besoins de l’en- treprise accueillante. La mise en œuvre de certifications (via la VAE notamment) produit des bénéfices collatéraux importants (valori- sation du salarié, estime de soi…) qui consti- tuent de vrais leviers pour lever des freins périphériques à l’emploi. Les passerelles intersectorielles nécessitent un investisse- ment temps pour s’inscrire dans la durée et ce d’autant plus lorsqu’elles sont construites dans une réelle volonté anticipatrice. Enfin, les passerelles intersectorielles se concré- tisent plus facilement lorsqu’elles apportent un bénéfice à la personne (évolution dans le statut / compétence / qualification / rému- nération), permettant d’en retirer une sécu- risation de son employabilité. Sandrine Gineste BPI group PAROLE D’EXPERT Les passerelles territoriales : quels bénéfices pour l’employabilité des salariés ?
- 97. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 97 Les conditions du « socialement responsable » sur un territoire L’action socialement responsable sur un territoire ne se décrète pas. Elle n’est possible qu’à condition que les acteurs du territoire se mobilisent et travaillent en confiance et ensemble (entreprises, organisations syndicales, élus locaux, acteurs de l’État et acteurs écono- miques…). Connaître son écosystème Pour l’entreprise ou le site d’activité, la connaissance fine de son écosystème économique et institutionnel est un préalable nécessaire à l’action socialement responsable sur son territoire. Sans cela, impossible d’identifier les acteurs stratégiques capables de s’engager dans des actions de dimension territoriale. Cela oblige à identifier clairement les entreprises, appartenant à sa propre chaîne de valeur, en amont et en aval, et surtout, d’évaluer le niveau d’interdépendance de ses sous-traitants à son activité. Sans cela, il est impossible d’anticiper les effets de restructuration au sein de l’entreprise donneuse d’ordre sur les sous-traitants. Dialoguer avec les acteurs de son écosystème Sans une habitude de dialogue à froid entre les entreprises et les acteurs environnants, il est complexe de construire, dans l’urgence d’une restructuration à chaud, des solutions inno- vantes de dimension territoriale. Ce dialogue suppose d’émettre des signaux dans des cercles d’influence divers : État, élus locaux, Maisons de l’emploi, groupes d’employeurs, grands groupes, PME... Selon les terri- toires, tous les acteurs ne sont pas nécessairement stratégiques. Il s’agit donc de parvenir à identifier les « bons interlocuteurs ». Les incitateurs au dialogue, au sein de cet écosystème économique et institutionnel, sont principalement les organisations syndicales, les services de l’État, les collectivités locales et les différents acteurs œuvrant sur les territoires. Pour collaborer à la réduction des impacts de restructurations au niveau d’un territoire, ils doivent néanmoins parvenir à sortir des jeux politiques propres aux systèmes organisationnels dans lesquels ils sont pris pour, parfois même, adopter une posture en décalage des comportements communément admis. Dans ce nécessaire exercice de la responsabilité territoriale, élus et représentants de l’État ont à se situer en acteurs exigeants vis-à-vis de l’entreprise pour construire, avec elle, des solutions de qualité. Entreprendre et agir avec les acteurs de son écosystème C’est seulement lorsque les deux conditions précédentes ont été remplies que les acteurs pertinents sur un territoire peuvent collaborer à la mise en place de dispositifs adaptés aux réalités locales, visant à préserver l’emploi et à faire grandir l’employabilité des salariés. En résumé, c’est alors qu’une GPEC territoriale (ou GPECT) peut réellement prendre place, permettant, dans les phases de restructurations à chaud, d’accompagner au mieux les salariés et de préserver au maximum, voire de faire grandir, le dynamisme économique des territoires. Cela suppose d’oser innover au sein d’un cadre légal français particulier et d’y mettre toute l’intelligence issue d’un dialogue fructueux entre parties prenantes. Il faut souligner ici que la responsabilité territoriale ne peut toujours être portée, sur un territoire, par les grands groupes qui y sont implantés. Bien que certains bassins d’emploi ne soient
- 98. 98 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group constitués que d’un tissu de PME en restructuration, il y a néanmoins des choses à y faire. L’émergence de moyens de traitement innovants passe nécessairement par la coordination des élus locaux et de l’État. C’est ce que tentent d’encourager les plateformes territoriales d’appui aux mutations économiques, lancées en 2013. A noter que BPI group est opérateur de la plateforme lancée en Ile-de-France. Enfin, les restructurations socialement responsables se jouent aujourd’hui avec un acteur nouvellement institué au niveau régional, les commissaires au redressement productif. Ils participent à la mise en œuvre, en particulier dans les bassins principalement constitués d’un tissu de PME, de solutions d’ingénierie permettant le rebond d’entreprises en restructuration. En résumé, l’action socialement responsable sur un territoire tient ainsi à trois éléments incontournables : l’inscription des acteurs dans une temporalité longue, permettant d’être en capacité de dialoguer et d’innover sur le territoire. Perspective européenne sur les stratégies territoriales face aux restructurations : le projet MIRE Financé par la Commission européenne et le cabinet Syndex (conseil aux IRP et représen- tants des salariés), le projet Monitoring Innovative Restructuring in Europe (MIRE) a été lancé le 1er décembre 2004 et s’est achevé début 2007. Cinq pays, mobilisant chacun une grande variété d’acteurs, ont été associés au projet – Allemagne, Belgique, France, Grande- Bretagne et Suède – pour réfléchir, d’abord au niveau national, puis au niveau transnational, aux innovations en matière de restructurations. Les objectifs affichés étaient de deux ordres : ƒƒ « Capitaliser sur les pratiques existantes mises en place par les acteurs eux-mêmes (organisations syndicales, entreprises, services publics de/pour l’emploi, agences de reclassement privées, régions, …) ; ƒƒ Développer une approche transnationale à partir des différentes approches nationales et des pratiques innovantes ». Le projet MIRE s’est structuré autour de nombreux ateliers, aux niveaux national et transna- tional, donnant lieu à la production de livrables, toujours accessibles sur le site internet dédié (http://www.mire-restructuration.eu/) : études de cas, impacts des restructurations sur la santé, RSE et restructurations, restructurations et politiques européennes, comparaison et évaluation des process de restructurations, stratégies territoriales et restructurations. Sur cette dernière problématique, Rachel Beaujolin-Bellet, éminente professeure en Sciences de gestion à la Reims Management School, s’est exprimée lors de la deuxième conférence internationale du programme, MIRE en novembre 2006. Se fondant sur six études de cas et leur analyse par un groupe d’experts, elle revient sur les différents enjeux de la gestion territoriale des restructurations. Son ambition est alors d’« opérer une analyse transversale d’études de cas de démarches territoriales », non de se concentrer sur les différences de contextes nationaux114 . Les restructurations représentent, pour les acteurs territoriaux, des défis spécifiques de cinq ordres : ƒƒ les problèmes engendrés par les restructurations sont divers (impacts sur l’emploi, impacts sociaux, économiques, fonciers, environnementaux, identitaires) et sont gérés par des institutions différentes, ce qui pose la question de leur degré de coordination ; 114/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), « Les stratégies territoriales face aux restructurations », 2e conférence internationale du programme MIRE, p. 1
- 99. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 99 ƒƒ les restructurations ont des impacts sur les filières, ou chaînes de valeur, dans lesquelles elles s’inscrivent. Ces impacts sont d’autant plus importants que les entreprises ont eu tendance à fortement externaliser des pans de leurs activités depuis les années 1990 ; ƒƒ un territoire met un certain temps à « absorber » les effets d’une restructuration, phéno- mène qui, paradoxalement, survient de façon plutôt soudaine. Cela caractérise un « choc des temporalités, notamment entre les temporalités des stratégies d’entreprises et les temporalités des stratégies d’un territoire »115 ; ƒƒ l’éloignement des acteurs des territoires et des acteurs de l’entreprise, particulièrement les sphères dirigeantes, conduit à une situation d’asymétrie d’information : les acteurs territoriaux n’ont pas les leviers pour anticiper les impacts des restructurations sur leurs territoires ; ƒƒ le fait que les territoires soient placés en situation de compétition les uns par rapport aux autres complexifie leur coopération. L’enjeu, pour les acteurs territoriaux, est de parvenir à créer un jeu d’acteurs, adapté aux spécificités du territoire et aux effets des restructurations sur ce dernier. L’émergence de phénomènes efficaces de « coordination multi-acteurs » est favorisée par différents facteurs, communs aux études de cas analysés : le fait que les acteurs aient déjà eu l’occasion de travailler ensemble ; que préexistent des « formes de dialogue social territorial » ; qu’une mise en débat des problématiques ait pris place, permettant l’émergence d’un diagnostic commun ; que les initiatives menées pour pallier les effets des restructurations soient soute- nues par des dispositifs nationaux et, enfin, que les directions d’entreprises annoncent de manière anticipée les restructurations pour que se crée un « événement autour duquel les acteurs peuvent se mobiliser »116 . Les actions et dispositifs mis en place par les acteurs territoriaux, dans les cas de restruc- turations, sont multiples et visent à dynamiser le marché du travail local, à accompagner les transitions professionnelles des salariés licenciés (création de plateformes inter-entreprises de reclassement, financement de formations de reconversion...) et à soutenir le développement local (par l’aide à la création d’entreprise, la professionnalisation des PME...). Ces dispositifs sont innovants s’ils « dépassent et déplacent, de trois façons différentes, les modes d’actions traditionnels » en : ƒƒ décloisonnant les actions de nature sociale et les actions de nature économique ; ƒƒ menant des actions qui ne se limitent pas aux frontières de l’entreprise engageant une restructuration ; ƒƒ déplaçant les modes d’actions traditionnels, par exemple « en dédiant des ressources importantes non pas à ce [que l’on] considère habituellement comme des publics priori- taires, mais à des ingénieurs hautement qualifiés »117 . Pour en arriver à ces innovations dans les dispositifs, il est nécessaire que s’opèrent des innovations dans les processus et dans les façons de travailler ensemble. La bonne coor- dination des acteurs sur un territoire est fortement liée au fait qu’ils soient pilotés par une seule instance, préexistante ou créée ad hoc à l’occasion de la survenue d’un projet d’une restructuration ayant un impact conséquent sur le territoire. La décentralisation des pouvoirs publics joue aussi en faveur de l’émergence d’un dialogue social territorial efficace118 . Un certain nombre de problèmes a pu être identifié au regard de l’efficacité des acteurs territoriaux, dans les six cas étudiés. Il s’agit notamment de la question de l’évaluation des dispositifs, des leviers pour amener les organisations syndicales à s’engager sur le long court 115/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), Ibid., p. 2 116/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), Ibid., p 7 117/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), Ibid., p 5 118/ BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), Ibid., p 6
- 100. 100 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group dans des instances territoriales et d’inscrire l’action dans le moyen / long terme, pour dépasser la logique de gestion de crise. Ainsi, en 2006, Rachel Beaujolin identifiait le territoire comme un « laboratoire d’innovations en matière de pilotage multi-acteurs des restructurations ». Il nous semble que c’est bel et bien toujours le cas, les relations entre acteurs étant encore peu formalisées sur les territoires, alors même qu’il s’agit de l’échelon pertinent au regard : ƒƒ de la connaissance de la réalité d’un bassin d’emploi donné ; ƒƒ des perspectives de reclassement des salariés sur le territoire impacté par une restruc- turation d’entreprise ; ƒƒ de l’inscription de la vie économique quotidienne d’un site d’activité dans sa chaîne de valeur (avec ses sous-traitants, ses fournisseurs, ses clients...). Le projet transnational MIRE, en se plaçant dans la perspective d’accompagnement des restructurations, désormais permanentes, et en appelant à capitaliser sur les démarches innovantes de gestion anticipée des restructurations, contribue à modifier les schémas de compréhension et d’action propres à la France. Traditionnellement, les parties prenantes aux restructurations et le législateur se plaçaient plutôt dans une perspective de gestion de crise et de réduction au maximum du recours au licenciement économique119 . 119/ Pour un développement plus complet de cette analyse, voir GARAUDEL P., NOËL F. et SCHMIDT G. (avril 2008), « L’institutionnalisation de nouvelles normes des restructurations : le programme MIRE comme étape de théorisation », in BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT G. (2008), Ibid., p. 139
- 101. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 101 Références bibliographiques Chapitre 7Ouvrages ANCELET J.-C. (2011), Restaurez les collectifs de travail, Dunod. ARGYRIS C. (1960), Understanding Organizational Behavior, Dorsey Press. BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT G. (2008), Restructurations d’entreprises, des recherches pour l’action, coll. AGRH, éd. Vuibert. BEAUJOLIN-BELLET R. et SCHMIDT G. (2012), Les restructurations d’entreprises, coll. Que Sais-je. DIDRY C. et JOBERT A. (2010), L’entreprise en restructuration – Dynamiques institutionnelles et mobilisations collectives, Presses universitaires de Rennes. MAZAUD F. et LAGASSE M. (2009), « Externalisation et coordination stratégique des relations de sous-traitance : le cas d’Airbus », in BAUDRY B. et DUBRION B., Analyses et transforma- tions de la firme, La Découverte, p. 155-156. MONNEUSE D. (2013), Le surprésentéisme, de Boeck. MOREL C. (1994), La grève froide, Octarès. RAY J.-E. (septembre 2011), Droit du travail, droit vivant, édition 2011/2012, Editions Liaisons. ROSANVALLON P., La crise de l’État-providence (1981), coll. Points, éd. du Seuil, 1992. ROUPNEL-FUENTES M. (2011), Les chômeurs de Moulinex, édition PUF, coll. Le Lien social. Articles de revues ARMSTRONG-STASSEN M. (2004), « The Influence of Prior Commitment on the Reactions of Layoff Survivors to Organizational Downsizing », Journal of Occupational Health and Psychology, vol. 9 n°1. ATWOOD J. et al. (1995), « Has Downsizing gone too far? », MBA Research Project 6056, Jacksonville, FL. BEAUJOLIN R. et al. (janvier 2012), « Entre indemnisation et effort de reclassement quel compromis social lors des restructurations ? », Revue Française de Gestion. BEAUJOLIN-BELLET R. (novembre 2006), « Les stratégies territoriales face aux restructura- tions », 2e conférence internationale du programme MIRE. BONNET M. (1997), « Gestion des entreprises après un plan social de restructuration : implication des salariés qui restent dans cinq cas d’intervention socio-économiques », in TREMBLAY M. et SIRE B., GRH face à la crise, GRH en crise ?, HEC Montréal. BROCKNER J. (1988), « The Effects of Work Layoffs on Survivors: Self Esteem and Survivor Guilt: Research Theory and Practice », Research in Organizational Behavior, vol. 10. BURT R., cité par FISHER M. A. W. (janvier 2000), « Downsizing in a Learning Organization: Are There Hidden Costs? », Academy of Management Review, vol. 25 n° 1.
- 102. 102 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group CAHUC P. et CARCILLO S. (juin 2007), « Que peut-on attendre de l’interdiction de licencier pour améliorer la compétitivité des entreprises ? », Revue économique vol. 51, p. 1221. CASCIO W.F., YOUNG C.E. et MORRIS J.R. (1997), « Financial consequences of employment change decisions in major US corporations », Academy of Management Journal, vol. 40 n°5. De MEUSE K.P. et al. (1994), « Announced Layoffs: Their Effects on Corporate Financial Performance », Human Resource Management, vol. 33 n° 4. DOUGHERTY D. et BOWMAN E. (1995), « Le downsizing peut tuer l’innovation », Expansion Management Review n°79, p. 26. DUBOULOY M. et FABRE C. (mars 2002), « Les restructurations d’entreprises : de la ratio- nalité économique à la souffrance des hommes », Annales des Mines. Gérer et comprendre. FRANCOIS-PHILIP DE SAINT-JULIEN D. (septembre 2010), « Les Plans de Sauvegarde de l’Emploi » Liaisons Sociales, coll. Entreprise et Carrières. GRIMAULT S. et MERIAUX O. (juillet 2012), « La mise en œuvre de l’obligation de revitalisation des territoires, un révélateur des relations entre l’entreprise en restructuration et le territoire », Communication à la session spéciale « Mobilités, ancrages et dynamiques organisationnelles » du colloque de l’ASRDLF. MASLACH C., SCHAUFELI W. et LEITER M. (2001), « Job burnout », Annual Review of Psychology, n°52. MENTZER M.S. (2001), « Corporate Downsizing and Profitability in Canada », Canadian Journal of Administrative Sciences, vol. 13 n° 3. MISHRA A. et SPREITZER G. (1998), « Explaining how survivors respond to downsizing: The roles of trust, empowerment, justice, and work redesign », Academy of Management Review, n° 23. SERVAIS O. (1997), « La décision de licenciement : un exemple de rationalité ambivalente », Revue française de gestion n°112, p. 24. THOMAS C. (septembre 2000), « Le fonds national de l’emploi », extraits du cahier du Chatefp. TURNLEY W. H. et FELDMAN D. C. (1997), « Psychological contract violations during corpo- rate restructuring », Human Resource Management, vol. 37 n°1. « Le stress au travail » (novembre 2005), dossier de l’INRS. « Modes de gestion des restructurations » (2012), Revue de l’Ires n°72, numéro spécial. Le reclassement externe nouveau motif de contestation, Jurisprudence Sociale Lamy, N° 354. Cass. soc., 30 sept. 2013, pourvoi n° 12-13.439. « L’essor de la négociation sur les questions de licenciement économique » (23/06/14), Semaine sociale Lamy. Articles de journaux De FROMENT C. (30/01/14), « Droit du travail : le pari de la souplesse », Le Figaro. « Les liquidations d’entreprises atteignent des sommets en France » (22/11/13), Le Monde. RAY J.-E. (09/06/14), « Pourquoi négocier un plan de sauvegarde de l’emploi ? », Le Monde. « Il y a trente ans le jeune Chirac inventait l’ANPE » (26/06/1997), L’Express. « Taux de chômage et chômeurs en France : le point en juillet 2014 » (18/07/14), Journal du Net. Rapports et études divers RAMONET M. (2010), « Les cellules de reclassement », rapport du CESE. ARCHIAS P., ROUAH M., TRIOMPHE C.-E. et VIAL B. (avril, 2013), « L’entreprise « étendue », une réalité sociale émergente », Les enseignements d’Astrées Lab.
- 103. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 103 « Les restructurations dans les services publics – Crise, dialogue social et innovations » (février 2013), IRENE Policy Paper, p. 4. Les restructurations dans les services publics – Crise, dialogue social et innovations (février 2013), Projet Renewals, (rapport complet et rapport synthétique). « L’obligation de reclassement face aux restructurations » (janvier 2014), Les Ateliers de la Convergence. « Le Livre Blanc - Pour un New Deal social : réconcilier emploi, compétitivité et sécurité juri- dique » (juillet 2012), Les Ateliers de la Convergence. « Les mouvements de main-d’œuvre au 3e trimestre 2013 » (février 2014), Dares Indicateurs. « Entre 2000 et 2012, forte hausse des embauches en contrats temporaires, mais stabilisation de la part des CDI dans l’emploi » (juillet 2014), Dares Analyses. « Le recours aux OPP pour l’accompagnement des demandeurs d’emploi en difficulté d’inser- tion » (janvier 2012), Dares Repères et études. « Les dispositifs d’accompagnement des restructurations en 2012 » (mars 2014), Analyses de la Dares. « Face à la crise, le fossé se creuse entre niveaux de diplôme » (mars 2014), Bref du Céreq. « Les observatoires prospectifs des métiers et des qualifications : des outils pour agir » (mars 2012), Bref du Céreq. « L’évolution des formes d’emploi » (avril 2014), Conseil d’orientation pour l’emploi. « Le chômage de longue durée » (décembre 2011), Conseil d’orientation pour l’emploi. « Chiffrer les restructurations : un exercice difficile » (mai 2010), Les Chantiers de l’Idies. « Les Français et l’esprit d’entreprise » (20/01/13), sondage de l’Institut Think. « Trois ans après leur création : facteurs de pérennité des jeunes entreprises » (février 2013), enquête APCE. Sites internet www.mire-restructuration.eu www.iso.org www.developpement-durable.gouv.fr « The at will presumption and exceptions to the rule », www.ncsl.org (National Conference of State Legislatures). www.cnrtl.fr www.insee.fr www.saint-gobain.fr www.sodie.com www.legifrance.fr Documents divers Code de déontologie des cabinets adhérents à SYNTEC Conseil en Évolution Professionnelle. Charte des engagements des sociétés adhérentes en matière d’accompagnement social. Prise de position OVE/OFR de SYNTEC CEP (2014).
- 104. 104 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Lexique Chapitre 8Accord de méthode : L’accord de méthode désigne la faculté, offerte aux partenaires sociaux, de définir par voie d’accord un certain nombre de dispositions, le cas échéant dérogatoires, en cas de projet de licenciement collectif de 10 salariés au moins par une société qui en emploie au moins 50. Issu de la loi de modernisation sociale de 2005, l’accord de méthode est désormais intégré au code du travail (article L1233-21 et suivants). La loi fixe notamment les conditions dans lesquelles le comité d’entreprise est réuni et informé de la situation économique et financière de l’entreprise ; peut formuler des propositions alternatives au projet économique à l’origine d’une restructuration ayant des incidences sur l’emploi et obtenir une réponse motivée de l’employeur à ses propositions. L’accord d’entreprise peut organiser la mise en oeuvre d’actions de mobilité professionnelle et géographique au sein de l’entreprise et du groupe. Il peut déterminer les conditions dans lesquelles l’établissement du plan de sauvegarde de l’emploi prévu à l’article L1233-61 fait l’objet d’un accord et anticiper le contenu de celui-ci Accountabilité (accountability) : obligation de rendre des comptes et d’évaluer les résultats (par exemple suivi de la destination des subventions pour une ONG, une association reconnue d’utilité publique). Dans un sens élargi par la RSE, il s’agit de l’obligation de s’expliquer sur les mises en œuvre et les solutions proposées Adaptabilité : Capacité de s’adapter à de nouveaux milieux ou à de nouvelles situations (Larousse) ANI : Accord national interprofessionnel Antenne emploi : Structure d’accompagnement professionnel et social des salariés licenciés dans la définition et la mise en oeuvre d’un nouveau projet professionnel (emploi salarié, reconversion, reprise/ création d’entreprise). L’activité s’articule autour de cinq leviers de transformation : 1. Écoute et soutien des salariés, 2. Réalisation de bilans professionnels et/ou de compétences, 3. Dynamisation de leurs actions de recherche, 4. Définition des actions de formation nécessaires à une meilleure employabilité, 5. Collecte des offres d’emplois auprès des entreprises du bassin BDES : Base de données économiques et sociales Bilan social : Le bilan social est un instrument de mesure de la performance sociale dans l’entreprise, défini par les articles L2323-68 à L2323-77 et R2323-17 du code du travail français. Il a été créé par la loi 77-769 du 12 juillet 1977. Cette loi a été directement inspirée des travaux issus du rapport Sudreau Capitalisme cognitif : Le capitalisme cognitif est une forme nouvelle de capitalisme, dans laquelle la production de connaissances et, plus généralement, « la production de l’homme par l’homme » jouent le rôle principal, alors que, dans le fordisme, prédominaient la spécialisation des tâches, la recherche d’économies d’échelle et l’investissement matériel CARIF : Centre animation ressources d’information sur la formation CE : Comité d’entreprise CEE : Comité d’entreprise européen CERES : Coalition for Environmentally Responsible Economies CGET : Commissariat général à l’égalité des territoires CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
- 105. BPI group –Institut du Leadership – RESTRUCTURATIONS SOCIALEMENT RESPONSABLES - 105 CPNE : Commissions paritaires nationales pour l’emploi CR : Congé de reclassement CRISES : Centre de recherche sur les innovations sociales CSP : Contrat de sécurisation professionnelle Compliance : En médecine, précision avec laquelle un patient suit un plan de traitement convenu, observance des prescriptions thérapeutiques. En robotique, capacité d’un manipulateur à avoir un comportement souple, à s’adapter à son environnement DATAR : Délégation interministérielle à l’aménagement du territoire DGEFP : Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle DIRECCTE : Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi EMT : Evaluation en milieu de travail Employabilité : Capacité d’une personne à être affectée à un nouveau travail (Larousse) Externalité : On dit qu’il y a externalité lorsque l’activité de consommation ou de production d’un agent a une influence sur le bien-être d’un autre sans que cette interaction ne fasse l’objet d’une transaction économique. On distingue les externalités négatives et les externalités positives Externalité positive : La multiplication des possibilités de contacts et d’échanges d’information des réseaux offre une externalité positive qui s’analyse comme un facteur de production gratuit pour les entre- prises qui en tirent parti, de même que les infrastructures publiques de transport ou le système éducatif Externalité négative : La pollution qu’engendre un site industriel génère des coûts négatifs qui ne sont pas supportés par l’entreprise polluante mais par l’ensemble de la communauté concernée par les conséquences négatives. Les licenciements opérés par une entreprise ont des répercussions directes ou indirectes sur l’activité économique d’un bassin d’emplois (chaîne de valeur sous-traitants fournisseurs) FNE : Fonds national pour l’emploi FSE : Fonds social européen GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GPEM : Gestion prévisionnelle des emplois et des métiers GRI : Global Reporting Initiative GTEC : Gestion territoriale des emplois et des compétences Innovation sociale : Toute nouvelle approche, pratique, ou intervention, ou encore tout nouveau produit, mis au point pour solutionner un problème social et ayant trouvé preneur au niveau des institutions, des organisations, des communautés IRP : Instances représentatives du personnel ISO 26000 : Norme d’application volontaire pour les entreprises permettant d’allier développement économique, équité sociale et intégration des principes écologiques. Une démarche ISO 26000 peut ainsi constituer un formidable levier de croissance : nouveaux clients, nouveaux marchés, diminution des risques… Elle permet d’aider les entreprises et les organisations à traduire les principes en actes concrets, et de faire connaître les meilleures pratiques en matière de responsabilité sociétale des organisations Livre blanc : Recueil d’informations objectives et factuelles destiné à un public déterminé pour l’amener à prendre une décision sur un sujet particulier LME : Loi de modernisation de l’économie LSE : Loi de sécurisation de l’emploi MAP : Modernisation de l’administration publique MIRE : Monitoring Innovative Restructuring in Europe
- 106. 106 - RESTRUCTURATIONSSOCIALEMENT RESPONSABLES – Institut du Leadership – BPI group Mobilité : Changement de lieu de résidence (mobilité géographique), ou d’activité économique (mobilité professionnelle) ; Propriété, caractère de ce qui est susceptible de mouvement, de ce qui peut se mouvoir ou être mû, changer de place, de fonction (Larousse) MRS : Méthode de recrutement par simulation Nomadisme : Facilitation qu’ont les acteurs à importer les notions de RSE et les concepts associés dans des contextes d’interprétation très différents OFR : Offre ferme de reclassement OIT : Organisation internationale du travail OPCA : Organisme paritaire collecteur agréé (par l’Etat) OPMQ : Observatoires prospectifs des métiers et des qualifications OPP : Opérateurs privés de placement OREF : Observatoire régional emploi formation Outplacement (reclassement externe) : Technique visant à la recherche d’un nouvel emploi pour des salariés en cours de licenciement (Larousse) OVE : Offre valable d’emploi Paradoxe de la productivité : Lien théorique entre suppressions d’emplois, insécurité, impacts chez les « restants » (baisse de l’effort, résistance au changement, hausse du turnover) et performance globale (Greenhalgh) PDV : Plan de départ volontaire PNUE : Programme des Nations unies pour l’environnement POE : Préparation opérationnelle à l’emploi Proxémie : La proxémie ou proxémique est une approche de l’espace introduite par l’anthropologue américain Edward T. Hall à partir de 1963. Ce néologisme désigne d’après lui « l’ensemble des observa- tions et théories que l’homme fait de l’espace en tant que produit culturel spécifique » PSE : Plan de sauvegarde de l’emploi Question sociale : aporie (en grec aporia, absence de passage, difficulté, embarras) fondamentale sur laquelle une société expérimente l’énigme de sa cohésion et tente de conjurer le risque de sa fracture Responsabilité : Obligation ou nécessité morale de répondre, de se porter garant de ses actions ou de celles des autres (Larousse) Restructuration : Opération consistant à réorganiser ou à réaménager un ensemble devenu inadapté (Larousse) Revitalisation : Mise en œuvre lors de licenciements économiques collectifs impactant fortement le territoire, la convention de revitalisation, entre l’État et l’entreprise, prévoit des mesures en faveur de la création d’activités, du développement des emplois afin d’atténuer les effets des licenciements sur le territoire concerné. Le processus de négociation et de mise en œuvre des conventions est particulièrement utile en ce qu’il facilite la mise en place d’un mécanisme territorial vertueux facilitant l’émergence d’une stratégie territoriale de développement de l’emploi RGPP : Révision générale des politiques publiques RSE : Responsabilité sociale des entreprises RSO : Responsabilité sociale des organisations SETMO : Services extérieurs du travail et de la main-d’œuvre SEE : Stratégie européenne pour l’emploi SPRO : Service public régional de l’orientation VAE : Validation des acquis de l’expérience
- 108. LES DOSSIERS DEL’INSTITUT Les Dossiers de l’Institut croisent les retours d’expérience tirés de la pratique des consultants de BPI group, toutes activités, régions et pays confondus, avec un travail de recherche et d’étude mené en propre par l’équipe de l’Institut du Leadership, notre centre d’analyse et de prospective dédié. Traitant des grands enjeux contemporains dans les champs du management, de la GRH et du social, ils visent à apporter divers éclairages, historiques, théoriques et pratiques afin de les remettre en perspective sur le moyen / long terme, d’éviter le prêt à penser et les effets de mode, permettant ainsi à chacun de se faire sa propre opinion, aussi éclairée que possible. Exercices d’étude et de recherche appliquée, empirique, ils ont aussi natu- rellement une finalité pratique. Les RH et le social posent à notre temps des questions inédites auxquelles il est crucial d’apporter des réponses opérantes pour sortir des multiples difficultés et dysfonctionnements que l’on rencontre aujourd’hui. A tous, nous souhaitons une lecture plaisante et instructive. Comme toujours, ce dossier est également publié sur le site de BPI group, dans un espace où chacun est invité à exprimer ses réactions, points de vue critiques ou complé- mentaires, pour faire vivre et progresser le débat au service de l’innovation et du progrès social. Directeur de la publication : Jean-Marie Thuilier Coordination et rédaction : Anne Lemaître Les Dossiers de l’Institut - BPI group 37 rue du Rocher – 75008 Paris contact@bpi-group.com www.bpi-group.com/fr/le-blog-de-l-institut.html