Dans le domaine des relations sociales, les facteurs qui y interviennent étant multiples et chaque situation étant spécifique, il n’existe pas de « solution idéale » (la solution miracle ?) applicable en toutes circonstances. Cela étant, outre le respect du droit social tant au niveau de la lettre que de l’esprit, les dix points d’attention de base d’une gestion optimale de cette matière dans l’entreprise sont les suivants …
Extrait de ", La gestion des relations sociales" 2012, Kluwer
Projet en RSE
Thème: " Motiver ses collaborateurs"
-Définition
-Les types de motivation
-La motivation selon les théories modernes
-La motivation selon le modèle humaniste
-Comment motiver ses collaborateurs ?
-Conclusion
Mémoire RH : L'intelligence émotionnelle au travail - LABRIDY QuentinQuentin Labridy
Intitulé « L'intelligence émotionnelle au travail », ce mémoire cherche à faire état du poids scientifique de l’IE afin d’arguer de sa force en entreprise.
L’idée est de démontrer que notre IE peut être développée et que les externalités positives de cette éducation de l’IE s’appliquent de manière utile et décisive au monde de l’entreprise.
Pour y arriver, il est nécessaire d’identifier la corrélation entre intelligence émotionnelle et la performance qu’elle induit au travail lorsqu'elle est maitrisée.
Je vais donc travailler sur ce qui lie ces deux notions afin d’en comprendre les mécanismes, voir comment, dans les faits, ce concept est appliqué en entreprise, les résultats obtenus par ceux qui l’ont mis en place et les limites potentiellement rencontrées lors de cette mise en place.
Projet en RSE
Thème: " Motiver ses collaborateurs"
-Définition
-Les types de motivation
-La motivation selon les théories modernes
-La motivation selon le modèle humaniste
-Comment motiver ses collaborateurs ?
-Conclusion
Mémoire RH : L'intelligence émotionnelle au travail - LABRIDY QuentinQuentin Labridy
Intitulé « L'intelligence émotionnelle au travail », ce mémoire cherche à faire état du poids scientifique de l’IE afin d’arguer de sa force en entreprise.
L’idée est de démontrer que notre IE peut être développée et que les externalités positives de cette éducation de l’IE s’appliquent de manière utile et décisive au monde de l’entreprise.
Pour y arriver, il est nécessaire d’identifier la corrélation entre intelligence émotionnelle et la performance qu’elle induit au travail lorsqu'elle est maitrisée.
Je vais donc travailler sur ce qui lie ces deux notions afin d’en comprendre les mécanismes, voir comment, dans les faits, ce concept est appliqué en entreprise, les résultats obtenus par ceux qui l’ont mis en place et les limites potentiellement rencontrées lors de cette mise en place.
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
Download / TELECHARGER (DOCS,PDF) >>> https://exe.io/gM1xm9qM
Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
La grh à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Toute entité économique cherche à réaliser une performance viable et durable pour dégager une valeur ajoutée capable de développer l’organisation ou l’entreprise afin d’être compétitive sur le marché et l’environnement qui est instable et incertain, c’est pour cette raison les ressources humaines devenues une richesse importante et une source de compétitivité parce que c’est la seule voie de gagner en performance et de rester dans la course, duquel dans une forte majorité des entreprises les efforts portés sur le développement des compétences comme étant un atout clé qu’elle constitue l’un des leviers principaux de la performance de l’entreprise qui fait partie intégrante de la gestion globale et la stratégie générale d’une organisation ou d’une entreprise. N Notre travail de recherche permet de saisir la contribution des compétences pour renforcer et améliorer la performance de l’entreprise notamment le lien entre les compétences et la performance pour que l’entreprise être plus forte force au delà de la compétence. C’est a dire fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage à contribuer à la performance de l'entreprise
le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Licenciement non-justifié, violation de la vie privée ou de la
réglementation des données personnelles, discrimination, diffamation, harcèlement moral et physique…le risque de mise en cause de la responsabilité de l’entreprise, de ses dirigeants et de son personnel en cas de litiges relevant du droit du travail est plus que jamais présent. La forte actualité législative et jurisprudentielle en la matière conduit
à s’interroger sur la prévention et les solutions ’assurances.
Les relations sociales, les relations avec les représentants du personnel ou les délégués syndicaux ont un impact certain sur le résultat des entreprises, des organisations. Quelle est la différence qui fait la différence ? Comment réussir à atteindre les objectifs de votre organisation alors que la menace d’un échec quelle que soit son ampleur constitue aussi une issue potentielle ? Comment plutôt tendre vers le succès ?
Talent Management : un plan de rétention sur mesureHR SCOPE
Enjeux de la rétention ou fidélisation - KEEP un modèle de rétention - L'expérience employé - L'entreprise irrésistible - Les instruments de rémunération - Good Bye : ne brûlez pas vos vaisseaux.
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Marketing des ressources humaines nouvelle approche et nouvelles pratiques de gestion des personnelles au sien des sociétés publics et privés.
Cas de MAROC TELECOM
La grh à travers les compétences pour améliorer la performance de l’entrepriseBelghanami Wassila Nadjet
Toute entité économique cherche à réaliser une performance viable et durable pour dégager une valeur ajoutée capable de développer l’organisation ou l’entreprise afin d’être compétitive sur le marché et l’environnement qui est instable et incertain, c’est pour cette raison les ressources humaines devenues une richesse importante et une source de compétitivité parce que c’est la seule voie de gagner en performance et de rester dans la course, duquel dans une forte majorité des entreprises les efforts portés sur le développement des compétences comme étant un atout clé qu’elle constitue l’un des leviers principaux de la performance de l’entreprise qui fait partie intégrante de la gestion globale et la stratégie générale d’une organisation ou d’une entreprise. N Notre travail de recherche permet de saisir la contribution des compétences pour renforcer et améliorer la performance de l’entreprise notamment le lien entre les compétences et la performance pour que l’entreprise être plus forte force au delà de la compétence. C’est a dire fait un double pari dans la perspective de jeux gagnants pour l'entreprise et son personnel qui s'engage à contribuer à la performance de l'entreprise
le leadership dans le contexte du leader et non du directeur
comment améliorer sa relation avec les employés
l'entreprise a besoin de toute sorte d'amélioration continue
Licenciement non-justifié, violation de la vie privée ou de la
réglementation des données personnelles, discrimination, diffamation, harcèlement moral et physique…le risque de mise en cause de la responsabilité de l’entreprise, de ses dirigeants et de son personnel en cas de litiges relevant du droit du travail est plus que jamais présent. La forte actualité législative et jurisprudentielle en la matière conduit
à s’interroger sur la prévention et les solutions ’assurances.
Les relations sociales, les relations avec les représentants du personnel ou les délégués syndicaux ont un impact certain sur le résultat des entreprises, des organisations. Quelle est la différence qui fait la différence ? Comment réussir à atteindre les objectifs de votre organisation alors que la menace d’un échec quelle que soit son ampleur constitue aussi une issue potentielle ? Comment plutôt tendre vers le succès ?
Le dialogue social est en panne en France avec des acteurs de moins en moins légitimes et suivis. Le digital peut-il participer à la modernisation des relations sociales en France ?
Depuis une dizaine d’années, la France a consacré beaucoup de moyens financiers pour soutenir l’innovation. Pourtant les résultats sont décevants et les freins restent nombreux.
Elaboré sur la base d’enquêtes quantitative et qualitative approfondies auprès de dirigeants d’entreprises, ce rapport de la CCI Paris Île-de-France vise à débrider l’innovation par la mise en place de mesures concrètes. Il présente également des actions que la CCI Paris Île-de-France pourra mettre en œuvre à court terme dans ce domaine pour le développement des entreprises et de l’emploi.
www.cci-paris-idf.fr/etudes/mutations-contemporaines/innovation/debrider-innovation-etudes
La résistance au changement - par Claude de Scorraille, psychologue à LACTLACT
LA RÉSISTANCE AU CHANGEMENT
Face au changement, on observe deux types de réaction :
- je veux ou je ne veux pas (volonté)
- je peux ou je ne peux pas (capacité)
Si nous croisons ces quatre aspects, nous établissons une typologie de résistants.
1° Le collaborant :
Il souhaite le changement, il est motivé, il a la capacité et il s’y engage. C’est bien évidemment un profil rare.
2° L’opposant :
Il ne veut pas, même s’il le peut. Il dit non parce que c’est non. Ce profil sera développé plus avant.
3° L’empêché :
Il souhaite le changement mais il est bloqué par des incapacités qu’il va falloir identifier.
Elles peuvent être techniques, relatives à la communication (il ne sait pas comment dire), ou relever tout simplement de l’anxiété (domaine de l’émotionnel).
4° Le rigide :
Le rigide est incapable de remettre en cause l’existant. Il prétend qu’il ne doit pas avoir lieu car il ne sert à rien, ne va pas améliorer l’organisation, a des certitudes. Le rigide peut très vite monter en crise.
Dans les entreprises, les cas les plus fréquemment rencontrés sont des opposants et des empêchés.
Comment régler le cas d’un opposant ?
L’opposant, nous l’avons vu, refuse d’être impliqué dans un objectif à atteindre : « non parce que c’est non ! ».
Un stratagème possible comme disent les Chinois c’est de « faire monter l’ennemi au grenier pour ensuite retirer l’échelle ».
Dans la mesure où l’opposant est prévisible, on peut lui révéler la réaction qu’il va avoir avant qu’il ne l’exprime et donc ne s’oppose.
Une autre technique est d’utiliser le potentiel que recèlent les personnes qui voient toujours « le verre à moitié vide » mais qui en fait sont parfois forces de proposition.
Dans tous les cas de figure, il est absolument recommandé d’éviter de vouloir le convaincre à tout prix car inscrit pour la circonstance dans l’émotionnel, il est réfractaire à tout argument rationnel.
Conduite du changement #collaboratif #InnovationEric Herschkorn
Approche de la conduite du changement pour implémentation de solutions collaboratives.
Une démarche indispensable pour une adhésion et la réussite du projet de transformation digitale de l'entreprise.
Innovations sur le fond et sur la forme orientée "expérience utilisateurs" #UX
Conduite du changement : Etude de Cas IBMHELENE FRIEH
Etude de la conduite du changement chez IBM
Comprendre de quelle manière IBM est passé d'une entreprise veillissante à aujourd'hui un leader incontesté du Social Business.
Les incidents sociaux en 10 questions: qu'est-ce que c'est ? leur origine ? et les irritants sociaux ? une politique de prévention en matière d'incidents sociaux ? que faire face à un incident social ? l'incident social, une menace ou une opportunité ? comment est-ce qu'on ne l'a pas vu venir ? le lien entre dimension humaine et incidents sociaux ? les acteurs lors d'incidents sociaux ? les syndicats sont-ils à l'origine des incidents sociaux ? une analyse des causes réelles de l'incident social ? Une analyse de ces différents aspects faite avec Hubert Landier (
Renforcer l’accompagnement des personnes : de quoi parle t-on ?Chauvet André
Les grandes parties :
1- Donner à chacun la liberté de choisir et la capacité à construire son parcours ?
2- Renforcer l’accompagnement des personnes ? Des pistes de réflexion et de travail
- Repenser la finalité et la posture de l’accompagnement dans une logique de facilitation
- Remettre les capabilités au cœur de l’action publique
- Penser l’accompagnement en système et interaction, dans une chaîne de valeur
- Penser l’accompagnement comme une ingénierie de processus
- Penser l’évaluation dans une logique d’investissement social, de prévention
- Penser l’accompagnement comme une rencontre, dans ce qu’elle a d’inédit et d’irremplaçable
- Penser l’accompagnement comme aide à la construction de sens
- Penser l’accompagnement comme levier de solidarité
Même si les licenciements peuvent malheureusement s’avérer incontournables dans un certain nombre de situations, ils ont des effets délétères à plus d’un égard. Comment limiter ces effets nuisibles tant aux individus qu’à l’entreprise ou encore, à la collectivité ?
Dès l'embauche, la communication, au moment du licenciement
Longtemps portée uniquement par les représentants du personnel en charge du dialogue social, la voix des salariés s’exprime aujourd’hui sous d’autres formes. De plus en plus, que ce soit directement ou via les managers, les employeurs informent les salariés et sollicitent leur avis sur l’organisation et le contenu du travail. Plus rarement, cette participation directe, ou dialogue professionnel, atteint même le stade d’une réflexion sur les critères de qualité du travail et d’une autonomisation des collectifs de travail.
Pourtant les acteurs du dialogue social la perçoivent souvent comme un moyen pour les directions de contourner les organes représentatifs. En retour, ces soupçons confortent les directions dans l’idée que les syndicats s’y opposent de peur de voir diminuer leur influence dans l’organisation.
Dépasser ce conflit est nécessaire : il faut au contraire trouver comment articuler ces deux formes de participation. Plusieurs études européennes et internationales montrent en effet que l’association de ces « voix directe et indirecte » a des effets positifs sur la qualité du travail et la performance des organisations.
Comment rester attractif face aux nouvelles aspirations des collaborateurs ?Leonard
Articulation entre travail et loisirs, quête de sens et de reconnaissance mais aussi besoin de se former en continu, révolution des modes de management vers un modèle d’ « entreprise libérée »… le monde du travail et les relations entre les salariés et l’organisation évoluent. Quelles sont donc ces nouvelles attentes des collaborateurs que l’entreprise se doit d’écouter et intégrer dans son mode de gouvernance ? Au-delà de la mise en cause du management traditionnel, que revêt le modèle de l’entrepris libérée ? Est-il possible de l’appliquer intégralement à tout type d’entreprise et constitue-t-il réellement une réponse aux aspirations nouvelles des collaborateurs ?
Mr Jean noundou le dialogue social dans les entreprises comme vecteur d'apais...lancedafric.org
Par Jean NOUNDOU presented a paper during the Charisma/ISTG-AC Maaron Business School colloquium on digital communication.
The colloquium was chaired by Professor Alain Ndedi who wanted to provide a platform to PhD students to showcase their research interests.
« Transformer sans casser » (Les Cahiers du DRH, février 2012, n° 184, p 25 à 34 par Bruno Lefebvre et Matthieu Poirot). Un article sur l\'accompagnement humain du changement. L’accent est mis sur les principaux risques d’un changement mal conduit, les modalités d’implication des dirigeants, le rôle de la DRH et les avantages d’une démarche collaborative.
Vers de nouvelles dynamiques de coopération et de gouvernance dans les organi...Drouillon
Une introduction à la mise en place d'approches destinées à libérer les organisations en articulant pilotage dynamique, gouvernance intégrative et intelligence collective.
Livre blanc bienveillance et performance c.lerateCarol Lerate
Concilier l'engagement des collaborateurs, le développement personnel et collectif, l'attractivité de l'entreprise, la productivité, la performance, créer du lien, donner des perspectives, donner du sens à l'action, favoriser la cohésion, préserver l'ambiance de travail, cultiver la relation et répondre aux exigences des générations hyper informées et hyper connectées : un défi pour le Management de proximité et la Communication interne !
Un Management de proximité qui doit retrouver sa place et une Communication interne qui doit désormais s'inscrire dans une perspective sociale répondant, certes, aux besoins d'information des salariés mais qui suppose également un contenu plus efficient, plus pertinent, plus en phase avec la stratégie de l'entreprise et les attentes des collaborateurs. La Communication interne Top-Down ne fait plus recette depuis déjà longtemps et les outils sans la stratégie et le sens sont la ruine de cette dernière. Aussi, les rôles du Management de proximité et de la Communication interne visent à répondre à des principes d'actions que sont : donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner envie pour favoriser la cohésion et inviter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun et améliorer la qualité de vie au travail en entreprise.
La réussite réside dans l'appropriation efficace, harmonieuse, cohérente, équilibrée et adaptée de toutes les tendances et à la réponse aux multiples contraintes qu'imposent l'entreprise et son environnement. Trouver le juste équilibre entre la logique de résultat et le maintien d'un climat bienveillant : une tâche abysalle pour le Management de proximité et la Communication interne, mais possible si nous le décidons.
Voici un Livre blanc qui vous apportera, je l'espère, un éclairage sur le fait que bienveillance rime avec performance.
Dossier Institut du Leadership - Qualite de Vie au TravailBPI group
La « Qualité de vie au travail », encore une nouvelle alchimie de mots pour faire aimer l’entreprise ? obtenir toujours plus des employés ? masquer la quête d’un profit financier pour des dirigeants/actionnaires en faisant croire à la mise en place d’un cadre idyllique où chaque salarié pourrait s’épanouir sereinement ? prévenir les risques psychosociaux ?
Il s’agit avant tout d’un engagement dans une démarche de créativité combinant innovations sociales et organisationnelles afin d’obtenir un équilibre entre performances sociales et économiques, entre donner du sens à des actions à déployer et l’efficience du travail réalisé....
This document provides a confidential position specification for an HR Manager role in Europe, the Middle East and Africa (EMEA) based in Switzerland. The role will provide HR leadership and business partnering across EMEA and be responsible for operational and tactical HR programs and processes. Key responsibilities include managing HR operations in compliance with group policies, driving HR business processes, collaborating with global HR teams, and coordinating recruitment and staffing strategies.
Les incidents sociaux, dont la grève, constituent des symptômes de dysfonctionnement et une opportunité d’évolution pour l’organisation pour autant que nous prenions la peine de les relever, de les analyser et d’appliquer les conclusions qui en découlent non seulement par une réaction à court terme (curative), mais surtout par des ajustements qui auront un impact à moyen et long terme (préventifs).
Eviter les aléas, le coût, la durée d’un procès?Patrick Namotte
Les procédures judiciaires sont longues et coûteuses. Les entreprises, qui souffrent fréquemment d’un flux de trésorerie tendu, n’ont pas le temps, ni l’argent pour mener des procès. Elles sont déçues des décisions judiciaires. Les jugements donnent souvent des solutions rigides qui ne règlent pas les choses au mieux. En outre 36% des jugements restent inexécutés, partiellement ou totalement. La médiation répond aux critiques du judiciaire et permet un gain de temps et un gain d’argent.
Suite aux élections sociales, quels sont les rôles de base du conseil d'entreprise (CE), du comité de prévention et de protection au travail (CPPT) et comment baliser un minimum le cadre du dialogue social, un fonctionnement efficient de ces instances?
Le 04/08/11, dans un article intitulé « Apartheid social », nous avons évoqué le récent arrêt de la Cour constitutionnelle déclarant inconstitutionnelle la différence de traitement entre les ouvriers et les employés en matière de jour de carence et de préavis.
18 ans plus tôt, le 08/07/93 très exactement, la Cour Constitutionnelle avait déjà tiré la première semonce : distinguer des catégories de travailleurs selon qu’ils sont manuels ou intellectuels pour les traiter différemment est une distinction qui ne peut être tolérée qu’en raison de l’histoire et qui doit disparaître progressivement. Nous savons maintenant que la nouvelle loi sur le contrat de travail (unique ?) devra exister pour le 08/07/13, soit au vingtième anniversaire de cette première décision.
Depuis 1993, le courage politique et la créativité des partenaires sociaux ont manqué. 18 ans sont passés sans que la discrimination ne disparut. La position défensive adoptée, pour des raisons différentes, par les organisations patronales et les organisations syndicales d’employés, n’y est pas étrangère. Tout récemment, l’accord interprofessionnel 2011 avorta notamment sur cette question et donna lieu à quelques aménagements cosmétiques sous la houlette du gouvernement en affaires courantes. Trop peu, trop tard.
Qui sera le cœur vaillant qui extirpera Excalibur de son fourreau de pierre et sauvera ainsi le royaume de la carence?
Nombre d’employés se plaignent de faire l’objet de licenciements arbitraires et ne peuvent admettre de perdre leur emploi sans juste motif. De façon plus globale, comment faire évoluer le processus belge de licenciement pour qu’il soit éthique pour tous et viable pour les entreprises ?
Les statuts ouvriers et employés
Le feu couvait depuis 18 ans, l’incendie s’est déclaré avec le début de l’été 2011 : le 7 juillet la Cour constitutionnelle a déclaré que les articles 52§1 et 59 la loi du 3/07/78 sur les contrats de travail violaient les articles 10 et 11 de la Constitution.
En d’autres mots : la loi est inconstitutionnelle en ce qu’elle dit que l’ouvrier n’a pas droit au salaire garanti pour son premier jour de maladie (jour de carence) et en ce que son délai minimum de préavis de licenciement est fixé à 28 ou 56 jours selon que son ancienneté est inférieure ou supérieure à 20 ans alors que l’employé dispose lui d’un minimum de trois mois par période de 5 années de service.
Bref état des lieux de la question.
Même si les licenciements peuvent malheureusement s’avérer incontournables dans un certain nombre de situations, ils ont des effets délétères et à plus d’un égard : sur les individus, sur les autres membres du personnel, sur la collectivité.
La procédure « Renault » prise en otage par le statut unique ?Patrick Namotte
D’un côté, la procédure « Renault » … De l’autre, l’harmonisation des statuts ouvrier et employé qui devrait être mise en oeuvre pour juillet 2013 … Depuis quelques mois et pour cette année 2013 encore, quel est l'impact de l'un sur l'autre ? Augmentation des coûts, retards dans des restructurations parfois indispensables, délais allongés, ...
De nombreux employeurs mettent à la disposition de leurs travailleurs des outils de travail tels que voiture de société, PC portable, GSM et/ou smartphone, tablettes, carte d’essence, carte de crédit, etc
Mais les dispositions légales en la matière ne règlent pas de façon suffisamment précise les droits et obligations de l’employeur et du travailleur liés aux outils de travail confiés, ce qui peut générer des conflits entre les parties tant au cours du contrat de travail qu’à son terme.
Comment baliser l'usage des ces outils et quel est le rôle des organes sociaux ?
1. Relations sociales et performance de l’entreprise
Dans l’entreprise, le fonctionnement des différents organes sociaux – délégation syndicale (DS),
comité pour la prévention et la protection au travail (CPPT), conseil d’entreprise (CE) – fait l’objet de
normes légales qu’il convient d’appliquer consciencieusement. Cependant, les échanges au sein de
ces instances ne constituent qu’une partie des interactions entre les représentants patronaux et
syndicaux. Leur fonctionnement n’est qu’une des facettes, la partie émergée de l’iceberg que
constituent les rapports entre les interlocuteurs sociaux. Ce n’est pas parce que les débats sont
sereins à ces endroits que les relations sociales au sein de l’entreprise sont « saines » ! Comme le
dit le proverbe : « une hirondelle ne fait pas le printemps » !
Les relations sociales, que l’on appelle également les relations collectives de travail ou la
concertation sociale, recouvrent en effet des domaines complexes, formalisés ou non. Elles sont
constituées d’échanges d’informations, de consultations, de concertations, de négociations. Au-delà
de la prévention des conflits sociaux, elles visent à générer une synergie entre les exigences de
l’entreprise et celles de son personnel par la recherche permanente d’une situation d’équilibre entre
les attentes respectives qui se traduit en solutions concrètes, précises, adaptées aux circonstances
spécifiques et qui conviennent aux parties en présence tant dans les aspects individuels que
collectifs des relations de travail.
Fixer les conditions de travail
Les relations sociales sont omniprésentes de façon informelle et se concrétisent ponctuellement, au
travers de processus formels, par la détermination conjointe de normes et de règles qui régissent le
fond et la forme des relations de travail de même que les rapports entre les parties. Elles ont donc
pour objet de règlementer les conditions de travail, périodiquement, par le biais de conventions
collectives de travail (CCT) conclues au niveau de l’entreprise, du secteur ou de l’interprofessionnel
et, en permanence, par la recherche d’un consensus sur tout ce qui n’est pas réglé par ces
conventions et qui doit l’être.
Le cadre juridique des relations sociales, aussi complet et contraignant qu’il soit, ne préjuge pas de
leur qualité. En effet, il ne suffit pas d’appliquer les règlementations à la lettre pour en respecter
l’esprit et l’obligation légale de créer des structures particulières n’induit pas automatiquement le
respect, l’écoute, l’échange, le débat, la consultation ou la négociation. Or, ces attitudes ont un
impact indéniable sur la communication entre les interlocuteurs patronaux et syndicaux, sur leur
aptitude à comprendre les positions respectives, sur leur capacité à générer et à adopter ensemble
les mesures d’évolution adéquates et, in fine, sur l’efficience de l’entreprise.
Des relations systématiquement conflictuelles, une multiplication des sources de tensions, une
évolution négative de l’absentéisme ou des paramètres de production sont autant de signes de la
dégradation du climat social. A l’extrême, la détérioration des rapports entre les acteurs se traduira
en démonstrations plus ou moins spectaculaires, parfois impromptues, et qui sont très souvent
répercutées par la presse : des mouvements de grève annoncés ou spontanés, des négociations
sociales qui s’éternisent, des interlocuteurs sociaux qui ne parviennent pas à conclure des accords
dans les délais imposés, certaines enseignes de la grande distribution qui accueillent les clients le 2
mai 2008 alors que d’autres sont fermées … autant d’exemples manifestes de relations « grippées »
entre les acteurs sociaux.
Quelle que soit leur nature, ces dérives ont un coût important pour tous les acteurs à différents
niveaux. Outre l’évolution du contexte socio-économique global ou particulier, elles peuvent
notamment avoir pour origine le degré de partenariat entre les parties, les compétences, les
comportements, les objectifs - d’individus ou de groupes de personnes -, tant au niveau des
représentants de l’entreprise que des représentants du personnel ou encore du personnel lui-même,
etc. Vous l’aurez deviné, la plupart du temps, ce n’est pas un seul de ces éléments mais une
accumulation de plusieurs de ceux-ci, simultanément ou successivement, qui ont contribué à la
situation problématique.
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 1/4
2. Dix points d’attention
Dans le domaine des relations sociales, les facteurs qui y interviennent étant multiples et chaque
situation étant spécifique, il n’existe pas de « solution idéale » (la solution miracle ?) applicable en
toutes circonstances. Cela étant, outre une probité irréprochable de ses gestionnaires - dont le
respect du droit social tant au niveau de la lettre que de l’esprit -, les dix points d’attention de base
d’une gestion optimale de cette matière dans l’entreprise sont les suivants …
1. La place et le respect de l’Homme
Le contenu de la présente démarche étant essentiellement axé sur l’être humain, il ne
saurait être exempt d’humanisme. Même si cela nous convient et ravira ses partisans, c’est
cependant sans angélisme ni naïveté car dans le domaine concerné, cette position
philosophique n’est pas une fin en soi mais un moyen. Elle facilite la nécessaire prise en
compte du facteur humain pour atteindre au mieux les buts de l’entreprise et par là-même
ses impératifs de rentabilité, mais elle ne saurait constituer la finalité ultime des décisions
de gestion.
Au-delà de cette considération de fond, pragmatiquement, si la structure de l’entreprise ne
prend pas suffisamment en compte les aspects humains, ils seront tôt ou tard convertis en
revendications individuelles puis collectives. Celles-ci seront rapidement relayées par les
organisations syndicales dont c’est la vocation première, ce qui confortera leur rôle dans
l’entreprise au détriment de la structure hiérarchique. Comme l’a souvent répété M. Robert
Wauters1 : « les représentants du personnel sont des partenaires économiques et des
concurrents sociaux ! ».
2. Le système de gestion des ressources humaines (GRH)
Les différentes composantes du système de GRH doivent manifester les principes de base
suivants : transparence et clarté, objectivité maximale, équité externe2 et interne3 de
traitement entre les personnes, justice procédurale4 et enfin, uniformité d’application dans
toute l’entreprise.
Le système comprendra notamment une gestion prévisionnelle des compétences et des
effectifs, des critères de recrutement et de rétention, des moyens d’évaluation individuelle
et collective, un processus d’évolution et de développement des personnes. Ce dernier
aspect sera complété d’une politique de formation tant en termes de savoir-faire que de
savoir-être, ce qui permettra de développer les compétences individuelles et donc,
l’employabilité.
3. Le relationnel
Dans nombre de situations, l’autonomie, la responsabilisation, l’adhésion à la démarche de
l’entreprise constituent des facteurs qui soutiennent voire stimulent la motivation
individuelle, un engagement fort ou plus élevé que d’ordinaire. La motivation et
l’engagement - qui ont un impact important avéré sur l’efficience de l’organisation – sont
essentiellement basés sur le dialogue, la coopération, la concertation, le partenariat, en
bref, sur la « co-élaboration »5 au lieu de la simple collaboration et ce, à tous les niveaux
de l’entreprise.
4. La hiérarchie
Le rôle des cadres, à tous les niveaux - y compris les responsables de proximité, de terrain
-, est d’assurer la gestion des techniques d’organisation utiles au fonctionnement de l’entité
dont ils ont la responsabilité.
Leur impact sur les relations sociales est conditionné par la façon dont ils manifestent les
propriétés suivantes : cohésion et loyauté, crédibilité, une certaine autonomie, des
capacités relationnelles, des capacités d’écoute et d’expression, une gestion des problèmes
1 Robert Wauters, licencié en Sciences Commerciales et Financières, a notamment occupé les fonctions de membre du Comité
de Direction en charge des Relations humaines et sociales de Glaverbel, de directeur des Relations syndicales à Belgacom, de «
démineur » social à la Sabena et de consultant en relations collectives. Il a par ailleurs largement contribué à affiner la
réflexion sur le contenu de cet article
2 Equité externe = par rapport à des situations semblables hors de l’entreprise
3 Equité interne = appliqués de façon identique entre les différents membres du personnel d’une même entreprise
4 La justice procédurale concerne la perception de justice en regard des règles et des procédures d’allocation utilisées
notamment pour déterminer la rétribution
5 Robert Wauters, op. cit.
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 2/4
3. par niveau et par la personne directement concernée, un équilibre des rôles par rapport aux
représentants du personnel.
5. L’exercice de l’autorité
Si, confronté à un événement tel qu’un incendie, un risque imminent d’explosion ou
d’accident, il est indispensable de faire preuve d’autorité, la majorité des situations ne
nécessite pas cette façon de mener les Hommes. A l’opposé, le « laisser-faire » n’est pas
non plus la panacée. L’une et l’autre attitude sont généralement contreproductives.
Pour être efficace sur le long terme, l’exercice de l’autorité doit être juste, ni laxiste, ni
rigoriste, adapté aux circonstances, dans le respect des droits et devoirs réciproques. En
d’autres mots, il convient de faire preuve d’assertivité, c'est-à-dire, de s’exprimer et de
défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres, d’avoir une attitude de fermeté par
rapport aux événements et ce que l’on considère comme acceptable ou non.
6. La communication
En matière de relations sociales, le contenu de la communication vise à donner un sens à la
contribution de chacun et permet la compréhension de la situation, de son contexte, de son
environnement ainsi que des perspectives positives ou négatives.
À travers toute l’organisation, tant à l’égard de la hiérarchie que du personnel et de ses
représentants, la communication sera verticale et transversale, bidirectionnelle, fluide,
complète, fiable, congruente, permanente et pédagogique.
7. Les représentants du personnel
Dans notre système de relations sociales, les représentants du personnel ont un rôle
majeur, à multiples facettes, et l’entreprise qui souhaite avoir des interlocuteurs pertinents
attend notamment d’eux des compétences d’analyse, de compréhension des situations et
de leur contexte, de proposition, d’expression tant à l’égard de l’entreprise, de la hiérarchie
que de leurs collègues ou mandants.
Les représentants du personnel doivent pouvoir agir dans le cadre de règles claires,
connues et appliquées uniformément dans l’entreprise, partout et par tous. Ce sont aussi
des mandataires formés - au besoin par l’entreprise - qui exercent entièrement leur(s)
mission(s), sans privilège, ni préjudice et qui sont traités avec la même rigueur que les
autres membres du personnel.
8. Le suivi de certains paramètres
Le climat social est une expression qui renvoie à la météo et, comme celle-ci, les
entreprises vivent des périodes de troubles ou de calme. Il est donc intéressant de pouvoir
suivre son évolution, de l’interpréter et si possible, de façon proactive, d’adopter les
mesures susceptibles de le stabiliser voire de l’améliorer et donc, d’en limiter les
conséquences négatives.
L’évolution du climat social peut être partiellement objectivée par le suivi de systèmes
d’évaluation, notamment de la motivation ou de la satisfaction du personnel, et par le suivi
d’indicateurs spécifiques - absentéisme, qualité, productivité -, l’ensemble de ces données
étant réunies dans un tableau de bord spécifique.
9. Une veille sociale
Dans de nombreux domaines, il ne nous est pratiquement pas possible de connaître tous
les éléments pertinents à la décision, d’anticiper toutes les options possibles mais aussi
leurs conséquences et quand bien même, d’en maîtriser totalement leur déroulement6.
Les « incidents » sociaux sont des symptômes de dysfonctionnement et constituent une
opportunité d’évolution de l’organisation pour autant que nous prenions la peine de les
relever, de les analyser et d’appliquer les conclusions qui en découlent non seulement par
une réaction à court terme (curative), mais surtout par des ajustements pertinents qui
auront un impact à moyen et long terme (préventifs).
6 Voir à cet égard le concept de « rationalité limitée » développé par Herbert A. Simon in J. Igalens et C. Loignon « Prévenir
les conflits et accompagner les changements ; l’observation sociale au service des entreprises et des administrations », Ed.
Maxima Laurent Du Mesnil, 1997 pg 34 ainsi que M. De Coster, A. Cornet et C. Delhaye, « Sociologie du travail et gestion
des ressources humaines », De Boeck, 1999 pg 187
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 3/4
4. 10. La négociation sociale
En complément de la concrétisation des points évoqués ci-avant, des relations sociales
performantes nécessitent des négociateurs, non seulement qui connaissent les principes de
négociation, leurs limites personnelles et celles du mandat mais surtout, qui recherchent un
résultat gagnant / gagnant.
« L’entreprise a les syndicats qu’elle mérite »7 !
Si les concepts évoqués ne sont pas exhaustifs, leur concrétisation a incontestablement un impact
sur le moral, la motivation, les comportements de l’encadrement, du personnel, des acteurs
syndicaux et sur le degré de conflictualité.
Nous pouvons par ailleurs ajouter que le conflit est rarement totalement absent, qu’il peut parfois
être exacerbé par la volonté d’une des parties de rétablir un certain équilibre du pouvoir et enfin,
qu’il constitue une opportunité d’évolution.
Les entreprises où les points d’attention développés ci-avant sont mis en oeuvre depuis un certain
temps, de façon proactive, vivent des relations sociales plus favorables à des rapports équilibrés
entre les interlocuteurs et plus respectueuses de l’intérêt de toutes les parties, ce qui contribue à
l’optimalisation de leur efficience économique et sociale.
Enfin, des rapports sociaux de ce type reposent sur la confiance. Celle-ci met du temps à s’établir,
est relativement fragile et nécessite une attention permanente.
Les entreprises, qui veulent évoluer dans le domaine des relations sociales, s’interrogeront utilement
sur la meilleure façon de concrétiser, dès que possible, les différents items évoqués, de telle sorte
qu’à terme, elles soient mieux positionnées tant dans leurs rapports quotidiens avec les
représentants du personnel, que lors de négociations sociales futures qui ne manqueront pas
d’intervenir ou encore, lors des prochaines élections sociales.
Extrait de l’ouvrage « La gestion des relations sociales » paru de 2009 à 2013
http://www.kluwer.be/home/
Patrick Namotte, Licencié en Management des Ressources Humaines (ISC St Louis) après avoir
été permanent syndical et juge social auprès d’un tribunal du travail, est à présent consultant
indépendant en gestion des ressources humaines - spécialisé en relations sociales -, médiateur
agréé par le Service public fédéral Justice et coach.
http://www.linkedin.com/in/namottepatrick
namotte-patrick@skynet.be
7 Robert Wauters, op. cit.
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 4/4