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Relations sociales et performance de l’entreprise 
Dans l’entreprise, le fonctionnement des différents organes sociaux – délégation syndicale (DS), 
comité pour la prévention et la protection au travail (CPPT), conseil d’entreprise (CE) – fait l’objet de 
normes légales qu’il convient d’appliquer consciencieusement. Cependant, les échanges au sein de 
ces instances ne constituent qu’une partie des interactions entre les représentants patronaux et 
syndicaux. Leur fonctionnement n’est qu’une des facettes, la partie émergée de l’iceberg que 
constituent les rapports entre les interlocuteurs sociaux. Ce n’est pas parce que les débats sont 
sereins à ces endroits que les relations sociales au sein de l’entreprise sont « saines » ! Comme le 
dit le proverbe : « une hirondelle ne fait pas le printemps » ! 
Les relations sociales, que l’on appelle également les relations collectives de travail ou la 
concertation sociale, recouvrent en effet des domaines complexes, formalisés ou non. Elles sont 
constituées d’échanges d’informations, de consultations, de concertations, de négociations. Au-delà 
de la prévention des conflits sociaux, elles visent à générer une synergie entre les exigences de 
l’entreprise et celles de son personnel par la recherche permanente d’une situation d’équilibre entre 
les attentes respectives qui se traduit en solutions concrètes, précises, adaptées aux circonstances 
spécifiques et qui conviennent aux parties en présence tant dans les aspects individuels que 
collectifs des relations de travail. 
Fixer les conditions de travail 
Les relations sociales sont omniprésentes de façon informelle et se concrétisent ponctuellement, au 
travers de processus formels, par la détermination conjointe de normes et de règles qui régissent le 
fond et la forme des relations de travail de même que les rapports entre les parties. Elles ont donc 
pour objet de règlementer les conditions de travail, périodiquement, par le biais de conventions 
collectives de travail (CCT) conclues au niveau de l’entreprise, du secteur ou de l’interprofessionnel 
et, en permanence, par la recherche d’un consensus sur tout ce qui n’est pas réglé par ces 
conventions et qui doit l’être. 
Le cadre juridique des relations sociales, aussi complet et contraignant qu’il soit, ne préjuge pas de 
leur qualité. En effet, il ne suffit pas d’appliquer les règlementations à la lettre pour en respecter 
l’esprit et l’obligation légale de créer des structures particulières n’induit pas automatiquement le 
respect, l’écoute, l’échange, le débat, la consultation ou la négociation. Or, ces attitudes ont un 
impact indéniable sur la communication entre les interlocuteurs patronaux et syndicaux, sur leur 
aptitude à comprendre les positions respectives, sur leur capacité à générer et à adopter ensemble 
les mesures d’évolution adéquates et, in fine, sur l’efficience de l’entreprise. 
Des relations systématiquement conflictuelles, une multiplication des sources de tensions, une 
évolution négative de l’absentéisme ou des paramètres de production sont autant de signes de la 
dégradation du climat social. A l’extrême, la détérioration des rapports entre les acteurs se traduira 
en démonstrations plus ou moins spectaculaires, parfois impromptues, et qui sont très souvent 
répercutées par la presse : des mouvements de grève annoncés ou spontanés, des négociations 
sociales qui s’éternisent, des interlocuteurs sociaux qui ne parviennent pas à conclure des accords 
dans les délais imposés, certaines enseignes de la grande distribution qui accueillent les clients le 2 
mai 2008 alors que d’autres sont fermées … autant d’exemples manifestes de relations « grippées » 
entre les acteurs sociaux. 
Quelle que soit leur nature, ces dérives ont un coût important pour tous les acteurs à différents 
niveaux. Outre l’évolution du contexte socio-économique global ou particulier, elles peuvent 
notamment avoir pour origine le degré de partenariat entre les parties, les compétences, les 
comportements, les objectifs - d’individus ou de groupes de personnes -, tant au niveau des 
représentants de l’entreprise que des représentants du personnel ou encore du personnel lui-même, 
etc. Vous l’aurez deviné, la plupart du temps, ce n’est pas un seul de ces éléments mais une 
accumulation de plusieurs de ceux-ci, simultanément ou successivement, qui ont contribué à la 
situation problématique. 
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 1/4
Dix points d’attention 
Dans le domaine des relations sociales, les facteurs qui y interviennent étant multiples et chaque 
situation étant spécifique, il n’existe pas de « solution idéale » (la solution miracle ?) applicable en 
toutes circonstances. Cela étant, outre une probité irréprochable de ses gestionnaires - dont le 
respect du droit social tant au niveau de la lettre que de l’esprit -, les dix points d’attention de base 
d’une gestion optimale de cette matière dans l’entreprise sont les suivants … 
1. La place et le respect de l’Homme 
Le contenu de la présente démarche étant essentiellement axé sur l’être humain, il ne 
saurait être exempt d’humanisme. Même si cela nous convient et ravira ses partisans, c’est 
cependant sans angélisme ni naïveté car dans le domaine concerné, cette position 
philosophique n’est pas une fin en soi mais un moyen. Elle facilite la nécessaire prise en 
compte du facteur humain pour atteindre au mieux les buts de l’entreprise et par là-même 
ses impératifs de rentabilité, mais elle ne saurait constituer la finalité ultime des décisions 
de gestion. 
Au-delà de cette considération de fond, pragmatiquement, si la structure de l’entreprise ne 
prend pas suffisamment en compte les aspects humains, ils seront tôt ou tard convertis en 
revendications individuelles puis collectives. Celles-ci seront rapidement relayées par les 
organisations syndicales dont c’est la vocation première, ce qui confortera leur rôle dans 
l’entreprise au détriment de la structure hiérarchique. Comme l’a souvent répété M. Robert 
Wauters1 : « les représentants du personnel sont des partenaires économiques et des 
concurrents sociaux ! ». 
2. Le système de gestion des ressources humaines (GRH) 
Les différentes composantes du système de GRH doivent manifester les principes de base 
suivants : transparence et clarté, objectivité maximale, équité externe2 et interne3 de 
traitement entre les personnes, justice procédurale4 et enfin, uniformité d’application dans 
toute l’entreprise. 
Le système comprendra notamment une gestion prévisionnelle des compétences et des 
effectifs, des critères de recrutement et de rétention, des moyens d’évaluation individuelle 
et collective, un processus d’évolution et de développement des personnes. Ce dernier 
aspect sera complété d’une politique de formation tant en termes de savoir-faire que de 
savoir-être, ce qui permettra de développer les compétences individuelles et donc, 
l’employabilité. 
3. Le relationnel 
Dans nombre de situations, l’autonomie, la responsabilisation, l’adhésion à la démarche de 
l’entreprise constituent des facteurs qui soutiennent voire stimulent la motivation 
individuelle, un engagement fort ou plus élevé que d’ordinaire. La motivation et 
l’engagement - qui ont un impact important avéré sur l’efficience de l’organisation – sont 
essentiellement basés sur le dialogue, la coopération, la concertation, le partenariat, en 
bref, sur la « co-élaboration »5 au lieu de la simple collaboration et ce, à tous les niveaux 
de l’entreprise. 
4. La hiérarchie 
Le rôle des cadres, à tous les niveaux - y compris les responsables de proximité, de terrain 
-, est d’assurer la gestion des techniques d’organisation utiles au fonctionnement de l’entité 
dont ils ont la responsabilité. 
Leur impact sur les relations sociales est conditionné par la façon dont ils manifestent les 
propriétés suivantes : cohésion et loyauté, crédibilité, une certaine autonomie, des 
capacités relationnelles, des capacités d’écoute et d’expression, une gestion des problèmes 
1 Robert Wauters, licencié en Sciences Commerciales et Financières, a notamment occupé les fonctions de membre du Comité 
de Direction en charge des Relations humaines et sociales de Glaverbel, de directeur des Relations syndicales à Belgacom, de « 
démineur » social à la Sabena et de consultant en relations collectives. Il a par ailleurs largement contribué à affiner la 
réflexion sur le contenu de cet article 
2 Equité externe = par rapport à des situations semblables hors de l’entreprise 
3 Equité interne = appliqués de façon identique entre les différents membres du personnel d’une même entreprise 
4 La justice procédurale concerne la perception de justice en regard des règles et des procédures d’allocation utilisées 
notamment pour déterminer la rétribution 
5 Robert Wauters, op. cit. 
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 2/4
par niveau et par la personne directement concernée, un équilibre des rôles par rapport aux 
représentants du personnel. 
5. L’exercice de l’autorité 
Si, confronté à un événement tel qu’un incendie, un risque imminent d’explosion ou 
d’accident, il est indispensable de faire preuve d’autorité, la majorité des situations ne 
nécessite pas cette façon de mener les Hommes. A l’opposé, le « laisser-faire » n’est pas 
non plus la panacée. L’une et l’autre attitude sont généralement contreproductives. 
Pour être efficace sur le long terme, l’exercice de l’autorité doit être juste, ni laxiste, ni 
rigoriste, adapté aux circonstances, dans le respect des droits et devoirs réciproques. En 
d’autres mots, il convient de faire preuve d’assertivité, c'est-à-dire, de s’exprimer et de 
défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres, d’avoir une attitude de fermeté par 
rapport aux événements et ce que l’on considère comme acceptable ou non. 
6. La communication 
En matière de relations sociales, le contenu de la communication vise à donner un sens à la 
contribution de chacun et permet la compréhension de la situation, de son contexte, de son 
environnement ainsi que des perspectives positives ou négatives. 
À travers toute l’organisation, tant à l’égard de la hiérarchie que du personnel et de ses 
représentants, la communication sera verticale et transversale, bidirectionnelle, fluide, 
complète, fiable, congruente, permanente et pédagogique. 
7. Les représentants du personnel 
Dans notre système de relations sociales, les représentants du personnel ont un rôle 
majeur, à multiples facettes, et l’entreprise qui souhaite avoir des interlocuteurs pertinents 
attend notamment d’eux des compétences d’analyse, de compréhension des situations et 
de leur contexte, de proposition, d’expression tant à l’égard de l’entreprise, de la hiérarchie 
que de leurs collègues ou mandants. 
Les représentants du personnel doivent pouvoir agir dans le cadre de règles claires, 
connues et appliquées uniformément dans l’entreprise, partout et par tous. Ce sont aussi 
des mandataires formés - au besoin par l’entreprise - qui exercent entièrement leur(s) 
mission(s), sans privilège, ni préjudice et qui sont traités avec la même rigueur que les 
autres membres du personnel. 
8. Le suivi de certains paramètres 
Le climat social est une expression qui renvoie à la météo et, comme celle-ci, les 
entreprises vivent des périodes de troubles ou de calme. Il est donc intéressant de pouvoir 
suivre son évolution, de l’interpréter et si possible, de façon proactive, d’adopter les 
mesures susceptibles de le stabiliser voire de l’améliorer et donc, d’en limiter les 
conséquences négatives. 
L’évolution du climat social peut être partiellement objectivée par le suivi de systèmes 
d’évaluation, notamment de la motivation ou de la satisfaction du personnel, et par le suivi 
d’indicateurs spécifiques - absentéisme, qualité, productivité -, l’ensemble de ces données 
étant réunies dans un tableau de bord spécifique. 
9. Une veille sociale 
Dans de nombreux domaines, il ne nous est pratiquement pas possible de connaître tous 
les éléments pertinents à la décision, d’anticiper toutes les options possibles mais aussi 
leurs conséquences et quand bien même, d’en maîtriser totalement leur déroulement6. 
Les « incidents » sociaux sont des symptômes de dysfonctionnement et constituent une 
opportunité d’évolution de l’organisation pour autant que nous prenions la peine de les 
relever, de les analyser et d’appliquer les conclusions qui en découlent non seulement par 
une réaction à court terme (curative), mais surtout par des ajustements pertinents qui 
auront un impact à moyen et long terme (préventifs). 
6 Voir à cet égard le concept de « rationalité limitée » développé par Herbert A. Simon in J. Igalens et C. Loignon « Prévenir 
les conflits et accompagner les changements ; l’observation sociale au service des entreprises et des administrations », Ed. 
Maxima Laurent Du Mesnil, 1997 pg 34 ainsi que M. De Coster, A. Cornet et C. Delhaye, « Sociologie du travail et gestion 
des ressources humaines », De Boeck, 1999 pg 187 
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 3/4
10. La négociation sociale 
En complément de la concrétisation des points évoqués ci-avant, des relations sociales 
performantes nécessitent des négociateurs, non seulement qui connaissent les principes de 
négociation, leurs limites personnelles et celles du mandat mais surtout, qui recherchent un 
résultat gagnant / gagnant. 
« L’entreprise a les syndicats qu’elle mérite »7 ! 
Si les concepts évoqués ne sont pas exhaustifs, leur concrétisation a incontestablement un impact 
sur le moral, la motivation, les comportements de l’encadrement, du personnel, des acteurs 
syndicaux et sur le degré de conflictualité. 
Nous pouvons par ailleurs ajouter que le conflit est rarement totalement absent, qu’il peut parfois 
être exacerbé par la volonté d’une des parties de rétablir un certain équilibre du pouvoir et enfin, 
qu’il constitue une opportunité d’évolution. 
Les entreprises où les points d’attention développés ci-avant sont mis en oeuvre depuis un certain 
temps, de façon proactive, vivent des relations sociales plus favorables à des rapports équilibrés 
entre les interlocuteurs et plus respectueuses de l’intérêt de toutes les parties, ce qui contribue à 
l’optimalisation de leur efficience économique et sociale. 
Enfin, des rapports sociaux de ce type reposent sur la confiance. Celle-ci met du temps à s’établir, 
est relativement fragile et nécessite une attention permanente. 
Les entreprises, qui veulent évoluer dans le domaine des relations sociales, s’interrogeront utilement 
sur la meilleure façon de concrétiser, dès que possible, les différents items évoqués, de telle sorte 
qu’à terme, elles soient mieux positionnées tant dans leurs rapports quotidiens avec les 
représentants du personnel, que lors de négociations sociales futures qui ne manqueront pas 
d’intervenir ou encore, lors des prochaines élections sociales. 
Extrait de l’ouvrage « La gestion des relations sociales » paru de 2009 à 2013 
http://www.kluwer.be/home/ 
Patrick Namotte, Licencié en Management des Ressources Humaines (ISC St Louis) après avoir 
été permanent syndical et juge social auprès d’un tribunal du travail, est à présent consultant 
indépendant en gestion des ressources humaines - spécialisé en relations sociales -, médiateur 
agréé par le Service public fédéral Justice et coach. 
http://www.linkedin.com/in/namottepatrick 
namotte-patrick@skynet.be 
7 Robert Wauters, op. cit. 
P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 4/4

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Relations sociales et performance de l'entreprise

  • 1. Relations sociales et performance de l’entreprise Dans l’entreprise, le fonctionnement des différents organes sociaux – délégation syndicale (DS), comité pour la prévention et la protection au travail (CPPT), conseil d’entreprise (CE) – fait l’objet de normes légales qu’il convient d’appliquer consciencieusement. Cependant, les échanges au sein de ces instances ne constituent qu’une partie des interactions entre les représentants patronaux et syndicaux. Leur fonctionnement n’est qu’une des facettes, la partie émergée de l’iceberg que constituent les rapports entre les interlocuteurs sociaux. Ce n’est pas parce que les débats sont sereins à ces endroits que les relations sociales au sein de l’entreprise sont « saines » ! Comme le dit le proverbe : « une hirondelle ne fait pas le printemps » ! Les relations sociales, que l’on appelle également les relations collectives de travail ou la concertation sociale, recouvrent en effet des domaines complexes, formalisés ou non. Elles sont constituées d’échanges d’informations, de consultations, de concertations, de négociations. Au-delà de la prévention des conflits sociaux, elles visent à générer une synergie entre les exigences de l’entreprise et celles de son personnel par la recherche permanente d’une situation d’équilibre entre les attentes respectives qui se traduit en solutions concrètes, précises, adaptées aux circonstances spécifiques et qui conviennent aux parties en présence tant dans les aspects individuels que collectifs des relations de travail. Fixer les conditions de travail Les relations sociales sont omniprésentes de façon informelle et se concrétisent ponctuellement, au travers de processus formels, par la détermination conjointe de normes et de règles qui régissent le fond et la forme des relations de travail de même que les rapports entre les parties. Elles ont donc pour objet de règlementer les conditions de travail, périodiquement, par le biais de conventions collectives de travail (CCT) conclues au niveau de l’entreprise, du secteur ou de l’interprofessionnel et, en permanence, par la recherche d’un consensus sur tout ce qui n’est pas réglé par ces conventions et qui doit l’être. Le cadre juridique des relations sociales, aussi complet et contraignant qu’il soit, ne préjuge pas de leur qualité. En effet, il ne suffit pas d’appliquer les règlementations à la lettre pour en respecter l’esprit et l’obligation légale de créer des structures particulières n’induit pas automatiquement le respect, l’écoute, l’échange, le débat, la consultation ou la négociation. Or, ces attitudes ont un impact indéniable sur la communication entre les interlocuteurs patronaux et syndicaux, sur leur aptitude à comprendre les positions respectives, sur leur capacité à générer et à adopter ensemble les mesures d’évolution adéquates et, in fine, sur l’efficience de l’entreprise. Des relations systématiquement conflictuelles, une multiplication des sources de tensions, une évolution négative de l’absentéisme ou des paramètres de production sont autant de signes de la dégradation du climat social. A l’extrême, la détérioration des rapports entre les acteurs se traduira en démonstrations plus ou moins spectaculaires, parfois impromptues, et qui sont très souvent répercutées par la presse : des mouvements de grève annoncés ou spontanés, des négociations sociales qui s’éternisent, des interlocuteurs sociaux qui ne parviennent pas à conclure des accords dans les délais imposés, certaines enseignes de la grande distribution qui accueillent les clients le 2 mai 2008 alors que d’autres sont fermées … autant d’exemples manifestes de relations « grippées » entre les acteurs sociaux. Quelle que soit leur nature, ces dérives ont un coût important pour tous les acteurs à différents niveaux. Outre l’évolution du contexte socio-économique global ou particulier, elles peuvent notamment avoir pour origine le degré de partenariat entre les parties, les compétences, les comportements, les objectifs - d’individus ou de groupes de personnes -, tant au niveau des représentants de l’entreprise que des représentants du personnel ou encore du personnel lui-même, etc. Vous l’aurez deviné, la plupart du temps, ce n’est pas un seul de ces éléments mais une accumulation de plusieurs de ceux-ci, simultanément ou successivement, qui ont contribué à la situation problématique. P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 1/4
  • 2. Dix points d’attention Dans le domaine des relations sociales, les facteurs qui y interviennent étant multiples et chaque situation étant spécifique, il n’existe pas de « solution idéale » (la solution miracle ?) applicable en toutes circonstances. Cela étant, outre une probité irréprochable de ses gestionnaires - dont le respect du droit social tant au niveau de la lettre que de l’esprit -, les dix points d’attention de base d’une gestion optimale de cette matière dans l’entreprise sont les suivants … 1. La place et le respect de l’Homme Le contenu de la présente démarche étant essentiellement axé sur l’être humain, il ne saurait être exempt d’humanisme. Même si cela nous convient et ravira ses partisans, c’est cependant sans angélisme ni naïveté car dans le domaine concerné, cette position philosophique n’est pas une fin en soi mais un moyen. Elle facilite la nécessaire prise en compte du facteur humain pour atteindre au mieux les buts de l’entreprise et par là-même ses impératifs de rentabilité, mais elle ne saurait constituer la finalité ultime des décisions de gestion. Au-delà de cette considération de fond, pragmatiquement, si la structure de l’entreprise ne prend pas suffisamment en compte les aspects humains, ils seront tôt ou tard convertis en revendications individuelles puis collectives. Celles-ci seront rapidement relayées par les organisations syndicales dont c’est la vocation première, ce qui confortera leur rôle dans l’entreprise au détriment de la structure hiérarchique. Comme l’a souvent répété M. Robert Wauters1 : « les représentants du personnel sont des partenaires économiques et des concurrents sociaux ! ». 2. Le système de gestion des ressources humaines (GRH) Les différentes composantes du système de GRH doivent manifester les principes de base suivants : transparence et clarté, objectivité maximale, équité externe2 et interne3 de traitement entre les personnes, justice procédurale4 et enfin, uniformité d’application dans toute l’entreprise. Le système comprendra notamment une gestion prévisionnelle des compétences et des effectifs, des critères de recrutement et de rétention, des moyens d’évaluation individuelle et collective, un processus d’évolution et de développement des personnes. Ce dernier aspect sera complété d’une politique de formation tant en termes de savoir-faire que de savoir-être, ce qui permettra de développer les compétences individuelles et donc, l’employabilité. 3. Le relationnel Dans nombre de situations, l’autonomie, la responsabilisation, l’adhésion à la démarche de l’entreprise constituent des facteurs qui soutiennent voire stimulent la motivation individuelle, un engagement fort ou plus élevé que d’ordinaire. La motivation et l’engagement - qui ont un impact important avéré sur l’efficience de l’organisation – sont essentiellement basés sur le dialogue, la coopération, la concertation, le partenariat, en bref, sur la « co-élaboration »5 au lieu de la simple collaboration et ce, à tous les niveaux de l’entreprise. 4. La hiérarchie Le rôle des cadres, à tous les niveaux - y compris les responsables de proximité, de terrain -, est d’assurer la gestion des techniques d’organisation utiles au fonctionnement de l’entité dont ils ont la responsabilité. Leur impact sur les relations sociales est conditionné par la façon dont ils manifestent les propriétés suivantes : cohésion et loyauté, crédibilité, une certaine autonomie, des capacités relationnelles, des capacités d’écoute et d’expression, une gestion des problèmes 1 Robert Wauters, licencié en Sciences Commerciales et Financières, a notamment occupé les fonctions de membre du Comité de Direction en charge des Relations humaines et sociales de Glaverbel, de directeur des Relations syndicales à Belgacom, de « démineur » social à la Sabena et de consultant en relations collectives. Il a par ailleurs largement contribué à affiner la réflexion sur le contenu de cet article 2 Equité externe = par rapport à des situations semblables hors de l’entreprise 3 Equité interne = appliqués de façon identique entre les différents membres du personnel d’une même entreprise 4 La justice procédurale concerne la perception de justice en regard des règles et des procédures d’allocation utilisées notamment pour déterminer la rétribution 5 Robert Wauters, op. cit. P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 2/4
  • 3. par niveau et par la personne directement concernée, un équilibre des rôles par rapport aux représentants du personnel. 5. L’exercice de l’autorité Si, confronté à un événement tel qu’un incendie, un risque imminent d’explosion ou d’accident, il est indispensable de faire preuve d’autorité, la majorité des situations ne nécessite pas cette façon de mener les Hommes. A l’opposé, le « laisser-faire » n’est pas non plus la panacée. L’une et l’autre attitude sont généralement contreproductives. Pour être efficace sur le long terme, l’exercice de l’autorité doit être juste, ni laxiste, ni rigoriste, adapté aux circonstances, dans le respect des droits et devoirs réciproques. En d’autres mots, il convient de faire preuve d’assertivité, c'est-à-dire, de s’exprimer et de défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres, d’avoir une attitude de fermeté par rapport aux événements et ce que l’on considère comme acceptable ou non. 6. La communication En matière de relations sociales, le contenu de la communication vise à donner un sens à la contribution de chacun et permet la compréhension de la situation, de son contexte, de son environnement ainsi que des perspectives positives ou négatives. À travers toute l’organisation, tant à l’égard de la hiérarchie que du personnel et de ses représentants, la communication sera verticale et transversale, bidirectionnelle, fluide, complète, fiable, congruente, permanente et pédagogique. 7. Les représentants du personnel Dans notre système de relations sociales, les représentants du personnel ont un rôle majeur, à multiples facettes, et l’entreprise qui souhaite avoir des interlocuteurs pertinents attend notamment d’eux des compétences d’analyse, de compréhension des situations et de leur contexte, de proposition, d’expression tant à l’égard de l’entreprise, de la hiérarchie que de leurs collègues ou mandants. Les représentants du personnel doivent pouvoir agir dans le cadre de règles claires, connues et appliquées uniformément dans l’entreprise, partout et par tous. Ce sont aussi des mandataires formés - au besoin par l’entreprise - qui exercent entièrement leur(s) mission(s), sans privilège, ni préjudice et qui sont traités avec la même rigueur que les autres membres du personnel. 8. Le suivi de certains paramètres Le climat social est une expression qui renvoie à la météo et, comme celle-ci, les entreprises vivent des périodes de troubles ou de calme. Il est donc intéressant de pouvoir suivre son évolution, de l’interpréter et si possible, de façon proactive, d’adopter les mesures susceptibles de le stabiliser voire de l’améliorer et donc, d’en limiter les conséquences négatives. L’évolution du climat social peut être partiellement objectivée par le suivi de systèmes d’évaluation, notamment de la motivation ou de la satisfaction du personnel, et par le suivi d’indicateurs spécifiques - absentéisme, qualité, productivité -, l’ensemble de ces données étant réunies dans un tableau de bord spécifique. 9. Une veille sociale Dans de nombreux domaines, il ne nous est pratiquement pas possible de connaître tous les éléments pertinents à la décision, d’anticiper toutes les options possibles mais aussi leurs conséquences et quand bien même, d’en maîtriser totalement leur déroulement6. Les « incidents » sociaux sont des symptômes de dysfonctionnement et constituent une opportunité d’évolution de l’organisation pour autant que nous prenions la peine de les relever, de les analyser et d’appliquer les conclusions qui en découlent non seulement par une réaction à court terme (curative), mais surtout par des ajustements pertinents qui auront un impact à moyen et long terme (préventifs). 6 Voir à cet égard le concept de « rationalité limitée » développé par Herbert A. Simon in J. Igalens et C. Loignon « Prévenir les conflits et accompagner les changements ; l’observation sociale au service des entreprises et des administrations », Ed. Maxima Laurent Du Mesnil, 1997 pg 34 ainsi que M. De Coster, A. Cornet et C. Delhaye, « Sociologie du travail et gestion des ressources humaines », De Boeck, 1999 pg 187 P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 3/4
  • 4. 10. La négociation sociale En complément de la concrétisation des points évoqués ci-avant, des relations sociales performantes nécessitent des négociateurs, non seulement qui connaissent les principes de négociation, leurs limites personnelles et celles du mandat mais surtout, qui recherchent un résultat gagnant / gagnant. « L’entreprise a les syndicats qu’elle mérite »7 ! Si les concepts évoqués ne sont pas exhaustifs, leur concrétisation a incontestablement un impact sur le moral, la motivation, les comportements de l’encadrement, du personnel, des acteurs syndicaux et sur le degré de conflictualité. Nous pouvons par ailleurs ajouter que le conflit est rarement totalement absent, qu’il peut parfois être exacerbé par la volonté d’une des parties de rétablir un certain équilibre du pouvoir et enfin, qu’il constitue une opportunité d’évolution. Les entreprises où les points d’attention développés ci-avant sont mis en oeuvre depuis un certain temps, de façon proactive, vivent des relations sociales plus favorables à des rapports équilibrés entre les interlocuteurs et plus respectueuses de l’intérêt de toutes les parties, ce qui contribue à l’optimalisation de leur efficience économique et sociale. Enfin, des rapports sociaux de ce type reposent sur la confiance. Celle-ci met du temps à s’établir, est relativement fragile et nécessite une attention permanente. Les entreprises, qui veulent évoluer dans le domaine des relations sociales, s’interrogeront utilement sur la meilleure façon de concrétiser, dès que possible, les différents items évoqués, de telle sorte qu’à terme, elles soient mieux positionnées tant dans leurs rapports quotidiens avec les représentants du personnel, que lors de négociations sociales futures qui ne manqueront pas d’intervenir ou encore, lors des prochaines élections sociales. Extrait de l’ouvrage « La gestion des relations sociales » paru de 2009 à 2013 http://www.kluwer.be/home/ Patrick Namotte, Licencié en Management des Ressources Humaines (ISC St Louis) après avoir été permanent syndical et juge social auprès d’un tribunal du travail, est à présent consultant indépendant en gestion des ressources humaines - spécialisé en relations sociales -, médiateur agréé par le Service public fédéral Justice et coach. http://www.linkedin.com/in/namottepatrick namotte-patrick@skynet.be 7 Robert Wauters, op. cit. P. Namotte « La gestion des relations sociales » KLUWER 2013 4/4