Spécifité des ressources humaines

Spécificités des ressources
humaines
L’homme est par nature complexe. Les ressources humaines (RH) ne
peuvent donc pas être mises sur le même plan que les ressources
financières ou matérielles1. Sa gestion intègre des aspects psycholo-
giques et juridiques qui lui sont propres. Le droit du travail prévoit
plusieurs organes de représentation du personnel avec lesquels doit
s’instaurer un dialogue social afin de limiter les conflits et de trouver
des situations satisfaisantes pour toutes les parties concernées.
I. L’apport spécifique des RH à la performance globale
de l’organisation
14
Partie C | La gestion des ressources humaines
153
©HachetteLivre-CommunicationetGestiondesRessourcesHumainesTaleSTG-Laphotocopienonautoriséeestundélit.
1. Ce chapitre renvoie à des notions essentielles traitées en 1re Management des organisations – chap. 12 : La recherche de compétences.
DOCUMENT 1 La place des RH chez Bouygues
Les ressources humaines occupent aujourd’hui une place par-
ticulière dans la politique des grands groupes qui reconnais-
sent qu’elles sont indispensables à la performance globale.
Direction générale RH, Groupe Bouygues

A. Les qualifications des salariés au service des entreprises
154
Partie C | La gestion des ressources humaines Spécificités des ressources humaines14
1 Distinguez les qualifications d’un salarié de son emploi. Donnez un exemple concret, différent de
celui du texte.
2 Comment le salarié peut-il améliorer ses qualifications ?
3 Pourquoi l’organisation a-t-elle besoin de se référer aux conventions collectives ?
4 Dans quelle mesure les qualifications d’un salarié lui permettent-elles de contribuer à la performan-
ce globale de l’organisation ? (Documents 1 et 2)
DOCUMENT 2 Qualifications des salariés et emploi occupé
Les travailleurs apportent à l’organisation leurs qualifi-
cations dans le cadre de l’emploi qu’ils occupent
moyennant une rétribution. La correspondance entre
les diplômes et les niveaux de qualification des grilles
de classification des emplois figure dans les conven-
tions collectives. Quand il est fait référence au diplô-
me ! En pratique, le niveau de qualification varie selon
les secteurs et les entreprises et ne se confond pas avec
le niveau de formation. Le système de négociation fran-
çais est complexe. Les conventions collectives et
accords se déclinent à la fois selon une dimension ter-
ritoriale (nationale, régionale, locale) et professionnelle
au niveau des branches (activités), interprofessionnel-
le, ou de l’entreprise.
La qualification peut être définie comme l’ensemble
des connaissances, aptitudes et expériences que
requiert l’exercice d’un emploi déterminé. Les organi-
sations se réfèrent généralement aux conventions col-
lectives pour consulter la grille des qualifications de
l’emploi concerné.
On reconnaît la qualification d’un individu grâce aux
diplômes et titres obtenus lors de son cursus scolaire et
universitaire ou par VAE (Validation des Acquis de
l’Expérience). Il est en effet possible, aujourd’hui, d’ob-
tenir « par équivalence » un certificat, titre ou diplôme,
sous réserve de valider un certain nombre d’années
d’expérience dans le domaine concerné.
Une personne qui possède une certaine qualification
(BTS Assistante de direction) peut être amenée à occu-
per un emploi (Assistante GRH) correspondant à cette
qualification ou à une autre (Licence de droit social).
Un emploi correspond à une situation de travail d’une
ou plusieurs personnes effectuant les mêmes activités
contre une rémunération. L’exercice d’un emploi ne
mobilise pas forcément toutes les qualifications d’une
personne…
Simplement, plus l’emploi est supposé complexe, plus
les qualifications exigées seront élevées. Les RH ont
ceci de spécifique qu’elles participent à la performance
globale de l’entreprise, en ce sens où elles apportent
des qualifications qui ne sont pas figées dans le temps.
Elles évoluent avec les emplois successifs occupés ; ce
qui n’est pas le cas des autres ressources de l’organisa-
tion.
DOCUMENT 3 La description de poste, un outil désuet
La « description des postes » a été pendant de nom-
breuses années l’outil phare de la GRH dans les organi-
sations. […]
La logique de description de poste est de procéder à une
photographie de l’existant : c’est un cliché à un moment
donné d’une situation. Le poste de travail est situé pré-
cisément sur un organigramme dans une entreprise
donnée, il est lié à une organisation particulière de tra-
vail.
D’ailleurs, la description de poste correspond à une
méthodologie rigoureuse qui permet de définir les cri-
tères d’identification d’un poste.
Cette technique s’est progressivement fragilisée sous
l’effet des mutations économiques qui l’ont rendue
[quelque peu] obsolète. Progressivement, la notion de
compétences […] s’est substituée à celle de poste de tra-
vail.
Geneviève Lacono, GRH, Éditions Lacono, Paris 2002.
1 Distinguez la notion de « poste de travail » de celle d’« emploi ».
2 Pourquoi, selon l’auteur, la description de poste est-elle un outil désuet ?

B. La gestion des compétences1 par la GRH
1 Montrez en quoi l’évolution du monde du travail a modifié la perception et les exigences des organi-
sations en matière de RH.
2 Citez, en dehors des RH, les autres facteurs qui contribuent à la performance des entreprises.
3 Présentez les éléments qui permettent de distinguer les RH des autres ressources de l’entreprise.
(Documents 1 et 4)
155
DOCUMENT 4 Gérer les compétences pour une plus grande efficacité des RH
L’apparition de la notion de compétence est liée à une
modification profonde de la nature du travail, des acti-
vités qu’il requiert […] et de la manière de gérer les
hommes.
[La place croissante des connaissances dans le monde
de l’entreprise] est une des raisons de l’importance
croissante accordée à la logique de compétence.
La production de biens industriels reste importante,
mais, même dans ce cas, ce n’est pas tant le produit qui
est vendu que des connaissances, des savoirs-faire, de
l’inventivité. La pertinence de produits et de services,
la qualité, contribuent toujours à la réussite de l’orga-
nisation, mais elles ne suffisent pas ou, ne suffiront
plus. Elles ne sont que des [conditions préalables], en
outre souvent aisément et rapidement imitables.
L’avantage acquis risque fort, s’il se situe seulement à
ce niveau, de n’être qu’éphémère et de ne permettre
qu’un bénéfice limité dans le temps.
L’enjeu stratégique majeur n’est plus seulement au niveau
du résultat, mais aussi dans la manière de l’obtenir et
dans la capacité de se redéployer dans une autre direc-
tion lorsque la concurrence devient très vive.
[On constate que les entreprises qui connaissent une
réussite durable se préoccupent davantage de leur por-
tefeuille de compétences clés]. Les compétences clés
représentent les racines d’un arbre, donc elles lui per-
mettent de vivre, de se développer, alors que les pro-
duits finis et les services ne sont que les feuilles et les
fruits (les résultats).
D. Pemartin, La compétence au cœur de la GRH,
Éditions EMS, Management et société, 2005.
Recto Verso
Société : ………….………….…………. Mise à jour le : …/…/…
Fiche de description de poste
Intitulé du poste : ………….………….………….
Rattachement hiérarchique : Place dans l’organigramme
Missions du poste :
………….………….………….………….………….………….………….………….………….…………....
A : ………….………….…………. le : ………….………….………….
Signature du titulaire Signature du
du poste responsable
Formation : ………….………….….………….………….….………….………….....………….
Relations internes :
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
Relations externes :
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
Responsabilités :
- Administratives
- Comptables
- Ressources humaines
– ………….………….…….......................……….………….………….……….………….………….
Description de poste
1. Compétence(s) : capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles à partir de ses connaissances, savoirs-
faire et autres expériences.
1 Présentez l’intérêt d’une description de poste. Distinguez ses principales rubriques.

156
1 Expliquez pourquoi les ressources humaines peuvent être une variable d’ajustement de court terme ?
2 Quels sont les leviers d’action dont dispose l’organisation pour améliorer la performance de ses sala-
riés ?
3 Quel est le discours officiel souvent tenu par une entreprise concernant la valeur des RH ?
(Documents 1 et 5)
DOCUMENT 5 Politique de GRH : mobiliser les hommes
La compétence des salariés est une valeur essentielle
de la performance globale.
La valeur des hommes ne peut s’évaluer à un instant
donné. Elle dépend de leur implication à long terme
dans l’entreprise. Il y a trois sources évidentes à la per-
formance des hommes : la motivation, parce qu’elle
crée une attitude d’engagement des hommes ; la com-
pétence, parce que ce sont les valeurs mises en œuvre
dans l’activité quotidienne ; et l’identité collective [la
culture d’entreprise], parce qu’elle facilite les échanges
entre les salariés. […].
[Officiellement], les ressources humaines sont toujours
la première richesse de l’entreprise. Par contre, en pra-
tique, les RH sont devenues une variable d’ajustement
soumise à des impératifs financiers, [car] les hommes
sont souvent considérés comme un coût. […]. Les
actionnaires exigent un rendement des capitaux inves-
tis à court terme. Pour [leur répondre], les économies
sur les coûts de main d’œuvre deviennent immédiates.
A contrario, à long terme, les effets peuvent se révéler
négatifs : une rotation de personnel élevée, une faible
motivation, un climat conflictuel… Ces comportements
doivent pouvoir être évalués en terme de performance.
F. Wacheux, GRH et Création de valeurs,
Éditions Liaisons Sociales, 2002.

157
II. Entre aspirations professionnelles et personnelles
DOCUMENT 6 Amorcer le dialogue social, un enjeu capital pour l’entreprise et ses partenaires
sociaux
Connaître votre opinion et vous écouter
Fin 2002, dans le cadre de la définition du nouveau
Projet d’Entreprise, une étude qualitative a été menée
par un conseil externe auprès d’un panel représentatif
de salariés permanents.
Cette photographie fait ressortir des forces et notam-
ment : les hommes et les femmes, les valeurs, la
responsabilisation, l’autonomie mais aussi des faibles-
ses comme l’orientation quelquefois à trop court terme,
ou la diversité des pratiques managériables.
L’organisation d’Adecco France est jugée efficace mais
doit évoluer. Le fait de se sentir entrepreneur et acteur
reste très apprécié de tous. Toutefois, le développement
professionnel doit être encouragé et homogénéisé,
notamment par une véritable gestion des carrières à
l’échelle nationale.
Les résultats de cette enquête ont été présentés lors de
la convention encadrement tenue en janvier 2004.
Ils ont servi de base à l’élaboration du projet de poli-
tique de Ressources Humaines et des engagements pris
à l’égard des salariés permanents dans le cadre du
Projet d’Entreprise.
Ceux-ci seront évalués dans le temps et nous vous en
rendrons compte dans notre prochain rapport.
Développer le dialogue social dans l’entreprise
En 2003, Adecco France compte 216 collaborateurs inté-
rimaires et permanents ayant des mandats de représen-
tants du personnel élus ou désignés pour représenter
l’ensemble de tous les salariés de l’entreprise.
La Direction Générale est l’interlocutrice nationale des
organisations syndicales et des représentants du per-
sonnel.
Localement, des responsables des relations sociales –
en liaison étroite avec la hiérarchie – sont garants de
cette démarche de dialogue social.
Cette organisation a notamment permis d’aboutir à la
signature d’accords d’entreprise tels que l’Accord sur la
réduction du temps de travail (ARTT) en 1999 et 2001,
les conditions d’exercice du droit syndical dans l’entre-
prise (2001), la contribution sociale de l’entreprise
attribuée au [Comité d’Entreprise] (2002).
Elle permet également de gérer de façon directe les
situations identifiées notamment par les représentants
du personnel, avec la volonté d’un dialogue social per-
manent et constructif.
Rapport de synthèse 2003 – Adecco
h
L’année 2003 constitue une année de transition dans l’élaboration de la politique
de Ressources Humaines d’Adecco France. Au-delà des thèmes et indicateurs
classiques du bilan social, nous avons choisi de mettre en évidence quatre
aspects représentatifs du travail engagé en 2003 et qui sera poursuivi en 2004.

A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ?
158
1 À travers quels moyens l’État intervient-il dans les relations sociales de l’entreprise ?
2 Relevez les raisons invoquées pour justifier ces interventions.
3 Définissez la notion de dialogue social à travers ses objectifs et ses acteurs (Documents 6 et 7).
DOCUMENT 7 Entre protection des salariés et profusion des obligations légales
Conçue à l’origine comme un simple contrat de louage
de services par le Code civil, la relation employeur-
employé s’est, tout au long du XXe siècle, institutionna-
lisée, générant un droit du travail, dont les textes, de
plus en plus nombreux, régissent de nombreux domai-
nes : embauche, durée du travail, discipline, règlement
intérieur, détermination du salaire, congés, représenta-
tion des salariés, détermination des conflits, licencie-
ments, hygiène sécurité…
Le développement de la Sécurité sociale et des régimes
de retraites a lui aussi fait naître un foisonnement d’o-
bligations, auxquelles s’ajoutent parfois les exigences
du droit fiscal.
Contrairement à ce qui en est attendu, le desserrement
des contraintes juridiques réclamé par les entreprises
se traduit par une inflation des textes dans lesquels les
employeurs et les salariés ont de plus en plus de mal à
s’y retrouver. Cette profusion d’obligations, censée pro-
téger les salariés, a de quoi décourager les futurs créa-
teurs d’entreprise.
T. Alberto et P. Combemale, Comprendre l’entreprise : Théories,
gestion, relations sociales, Nathan, 3e édition, 2001.
DOCUMENT 6 Suite
Le dialogue social
Le Groupe Saint-Gobain
est très attaché à la qualité du dialogue social. En effet,
l’amélioration de ses performances dans un environne-
ment en perpétuelle mutation le conduit à opérer des
adaptations fréquentes et rapides dans l’organisation et
les conditions du travail, en s’appuyant sur les échan-
ges avec les partenaires sociaux. Dans chaque zone
géographique, les délégations générales coordonnent
les relations professionnelles, de façon à prendre en
compte les spécificités locales.
– 63,5 % des salariés disposent, dans leur établisse-
ment, d’une instance représentative du personnel et,
depuis 1988, une convention pour le dialogue social
et un secrétariat de liaison coordonnent les relations
professionnelles au niveau européen.
– 66 % également (100 % en France) bénéficient du
cadre social défini par une convention collective.
www.saint-gobain.com
Le dialogue social s’établit entre les représentants du per-
sonnel et l’employeur dans le cadre d’une réglementation
imposée par le législateur.

B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux
159
DOCUMENT 9 La dialogue social, une nécessité
Les acteurs du dialogue social, du fait de leur position
dans l’entreprise et du rôle qui leur est dévolu, ne per-
çoivent pas les décisions, l’organisation et les attentes
des salariés sous le même angle. Les dirigeants ont une
vue globale […] de l’entreprise et des éléments qui
concourent à la production. Les salariés sont souvent
assimilés à une force de travail collective qu’il faut
motiver et à des coûts salariaux, qui pèsent négative-
ment sur la production et la rentabilité. De leur côté, les
représentants du personnel et les délégués syndicaux,
étant eux-mêmes des salariés, ont une compréhension
pragmatique, plus sensible, plus concrète, mais, bien
entendu partielle, des problèmes posés à leurs collè-
gues de travail. Cette proximité et cette identité leur
permettent néanmoins de recueillir les insatisfactions
exprimées librement, sans risque de sanctions. En
contrepartie, ils ont souvent une connaissance impar-
faite des mécanismes économiques et financiers et des
contraintes qui en découlent.
Le dialogue se situe donc entre deux parties qui ont des
angles de vue radicalement différents. Tout l’art va
consister pour chacune des parties à expliquer, à argu-
menter, à relativiser son propre point de vue, afin de
tendre vers une position acceptable, comprise de la
même manière des deux côtés ; donc finalement parta-
gée. Il va de soi que se mettre d’accord repose sur la
nécessité d’accepter le principe du compromis. S’il
n’est pas facile pour un dirigeant d’entendre des propos
qui peuvent le mettre en cause directement ou indirec-
tement, il n’est pas non plus très aisé pour un salarié
d’avoir une expression totalement libre…
J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour
tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004.
DOCUMENT 8 L’État, acteur, régulateur et organisateur du dialogue social
L’État, en France, est indéniablement un acteur majeur
du dialogue social. Son rôle ne se limite pas à mettre à
disposition des partenaires sociaux un cadre juridique
et institutionnel leur permettant d’agir efficacement.
L’objectif principal du dialogue social est de favoriser
la participation démocratique et le consensus. Son
bon fonctionnement peut permettre de résoudre des
problèmes sociaux, d’encourager la bonne gestion des
affaires publiques, de favoriser la stabilité sociale et de
stimuler le progrès économique.
L’État acteur et régulateur du dialogue social
L’ancienne tradition d’intervention des pouvoirs
publics associée aux insuffisances des partenaires
sociaux amènent l’État à jouer un rôle prééminent de
créateur de normes (le législateur définit les principes
fondamentaux du droit du travail, du droit syndical et
de la Sécurité sociale), de facilitateur de dialogue [il est
parfois] lui-même acteur d’un dialogue social tripartite :
il est donc à la fois régulateur et acteur du dialogue
social.
L’État organisateur du dialogue social
En France, l’État fixe les règles de la négociation col-
lective. Toutefois, il ne se contente pas de définir le
cadre de la négociation. Il intervient aussi sur son
contenu et n’hésite pas à modifier les règles du dialo-
gue social en fonction de ses priorités. Il a souvent favo-
risé une combinaison entre négociation collective et
travail législatif.
Dans le domaine de la négociation collective, l’État défi-
nit les règles de représentativité et détermine l’habili-
tation à négocier des partenaires sociaux. En outre, il
dispose du pouvoir d’étendre ou d’élargir les conven-
tions collectives et les accords professionnels ou inter-
professionnels par arrêté ministériel.
Romain Gary, Séminaire relatif au « Dialogue social »,
ENA Groupe n° 1 : les nouveaux enjeux du dialogue social,
juillet 2004.
1 Quels intérêts le législateur tente-t-il de préserver ? Pourquoi ?
2 Quels en sont les effets positifs et négatifs ?
Protection des représentants : le représentant du personnel titulaire d’un contrat à durée déterminée
bénéficie d’une protection spéciale : l’inspecteur du travail doit être saisi un mois avant l’arrivée du terme
du contrat, afin de vérifier que le salarié ne fait l’objet d’aucune mesure discriminatoire dans le non-renou-
vellement de son contrat (Code du travail, Art L. 412-18, 425-1, 436-1).

160
DOCUMENT 10 Le jeu des différents acteurs sociaux
Délégués du personnel : [ils] sont, du fait de leur pro-
ximité avec les salariés, mieux informés des dysfonc-
tionnements, des excès et anomalies de toute nature.
Généralement ils n’attendent pas d’être reçus en réuni-
ons mensuelles par la direction pour exprimer leurs
réclamations, au risque de voir des situations de ten-
sion dégénérer en conflit. Les relations sont donc fré-
quentes, souvent imprévisibles, ce qui renforce d’au-
tant l’agressivité des parties en présence.
Ils interviennent dans tout ce qui a trait au contrat de
travail : conditions de travail, d’hygiène, de sécurité au
quotidien ; répartition et durée du temps de travail,
congés payés, absence, horaires… ; paiement du salaire,
heures supplémentaires, repos compensateur, délais de
paie ; relations de travail avec la hiérarchie, sanctions,
comportement stressant, harcèlement…
Comité d’entreprise : [il est] consulté régulièrement de
fait, le dialogue qui s’instaure au sein du CE est plutôt
modéré, d’autant qu’il est une instance autonome avec
son propre budget de fonctionnement et d’activités. Les
membres du CE ont la possibilité d’obtenir une meilleu-
re visibilité sur la marche de l’entreprise et des infor-
mations détaillées et complètes. Les débats, sauf en
période de crise, sont plus consensuels. [Le CE] consul-
té et informé sur l’activité économique de l’entreprise,
l’organisation du travail et dispose d’un pouvoir déci-
sionnaire sur la gestion des activités sociales et cultu-
relles. […]
Les délégués et représentants syndicaux : [ils] ont
une tâche plus délicate. Confrontés à la négociation des
avantages sociaux, ils se sentent jugés par les salariés
sur les résultats qu’ils obtiennent. Or la loi ne les met
pas dans le contexte d’une obligation de résultats mais
de moyens : leur rôle se limite donc à défendre les
acquis collectifs, promouvoir les attentes et revendica-
tions salariales, essayer de convaincre l’employeur
d’accéder à ces demandes.
J.-L. Chauchard, Réussir le dialogue social, Une approche pour
tous les acteurs, Éditions d’Organisation, 2004.
1 Comparez la position des différents partenaires sociaux (Documents 9 et 10).
2 À quels risques s’exposent les représentants du personnel ? Quelle mesure a été prise à cet effet ?
3 Comment concilier les intérêts parfois divergents des acteurs sociaux ? (Documents 9 et 10)
4 Dans quelle mesure le dialogue social est-il une nécessité pour une organisation ?
(Documents 6, 9 et 10)

L’essentiel en schéma
Les RH, une valeur ajoutée sociale spécifique
161
LA DIRECTION
la performance globale des entreprises
Performance par les . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Performance par les ressources
financières et matérielles
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
recherche
En agissant sur leur :
• Comment ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• Pourquoi ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• Dans quelles limites ?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un dialogue social juridiquement
encadré par . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
avec les principaux partenaires
sociaux :• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
• . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Face à quels
interlocuteurs ?

L’élection du comité d’entreprise
La société Locatout, composée de 55 salariés, doit procéder à l’élection des membres de son CE au plus tard le
1er décembre 2006.
ᕡ À quelle date au plus tard, l’employeur doit-il informer ses salariés des modalités d’élection du CE ?
ᕢ Rédigez la note d’information qui sera affichée.
v Annexe 1
Tous les quatre ans, l’employeur informe le personnel, par voie d’affichage, de l’organisation des élections
et indique la date prévue pour le premier tour des élections (dans les 45 jours qui suivent l’affichage). Il invi-
te par ailleurs les syndicats à établir leur liste et à négocier le protocole d’accord préélectoral (nombre et
composition des collèges électoraux, répartition des sièges entre les collèges...).
v Annexe 2
Le CE comprend le chef d’entreprise, un ou plusieurs représentants syndicaux désignés par les organisa-
tions syndicales, une délégation de salariés élus pour quatre ans dont le nombre varie en fonction de l’ef-
fectif : 3 titulaires et 3 suppléants doivent être élus dans les entreprises de 50 à 74 salariés.
Ce que vous avez compris
162
La place du facteur humain dans l’organisation
Extrait des résultats d’une enquête menée auprès des DRH de l’ANDCP (Association Nationale des Directeurs
et Cadres de la fonction Personnel) et des centraliens :
Stratégie
0 %
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
% de citations (3 principaux facteurs)
Leadership Opérationnel Technologie Organisation Finance GRH
DRH ANDCP
Ensemble des centraliens
Fonction DG
Graphique 1 – Les facteurs de réussite d’une entreprise ?
Fortement
diminué
0 %
20 %
40 %
60 %
70 %
10 %
30 %
50 %
Plutôt
diminué
Plutôt
augmenté
Fortement
augmenté
DRH ANDCP
Ensemble des centraliens
Fonction DG
Graphique 2 – Évolution de la prise en compte du facteur humain
Personnel n° 439, 2003.
© À partir des deux graphiques ci-dessus, analysez la place du facteur humain dans l’entreprise
telle qu’elle est estimée par les sondés.

Spécificités des ressources humaines14
I. L’apport spécifique des RH à la performance globale
de l’organisation
A. Les qualifications des salariés au service des entreprises
Les ressources humaines sont difficilement assimilables aux autres ressources de l’organisation (matérielles ou
financières), ce qui explique qu’elles ne peuvent être gérées de la même façon.
En effet, il est possible de voir en elles des ressources porteuses d’une valeur ajoutée spécifique pour l’organisation.
Cette valeur ajoutée est étroitement liée aux qualifications détenues par l’ensemble du personnel.
Par qualifications, on entend l’ensemble des connaissances, aptitudes et expériences acquises par un
salarié dans le cadre de sa formation initiale et de sa vie professionnelle et qui sont requises pour
l’exercice d’un emploi déterminé.
Les qualifications détenues par son personnel contribuent à la réussite d’une organisation, car elles lui permettent
de s’adapter aux évolutions du marché. C’est la raison pour laquelle les ressources humaines ne doivent pas être
considérées comme des variables d’ajustement de court terme de l’organisation aux fluctuations du marché (c’est-
à-dire de simples coûts), mais plutôt comme des ressources dont la gestion s’inscrit nécessairement dans la durée.
B. La gestion des compétences par la GRH
Par compétences, on entend capacité d’un salarié à construire des réponses pertinentes à des situa-
tions professionnelles en mettant en œuvre ses qualifications. Ces aptitudes sont donc par définition un
potentiel que les hommes sont capables ou non de mettre en œuvre. En effet, rien n’est acquis ; c’est en cela que
les compétences représentent une valeur ajoutée spécifique.
De l’implication des salariés dépend l’ampleur de cette valeur ajoutée sociale. Plus ils seront motivés, compétents
et imprégnés de l’identité (culture) de l’entreprise, plus ils seront performants et mieux l’organisation se portera.
C’est donc aux dirigeants de gérer leurs salariés à travers ces différents leviers d’actions, afin de tendre vers la per-
formance globale recherchée.
Cette gestion implique un dialogue social des dirigeants avec les représentants légaux du personnel.
II. Entre aspirations professionnelles et personnelles
A. Cadre juridique : une contrainte ou un garde-fou ?
L’État est fortement intervenu dans la mise en œuvre du dialogue social dans les organisations afin d’encourager
la communication et la négociation entre les différentes parties en présence. Au-delà de la définition du cadre de
négociation, il s’est investi dans le contenu des accords établis.
L’État agit donc à la fois en tant qu’acteur et organisateur du dialogue social. L’orientation générale prise par le
législateur est avant tout la protection des droits du salarié, partie économique la plus faible. C’est dans ce sens
que les attributions des partenaires sociaux ont été définies.
Cependant, la multiplication des domaines et des sources de textes applicables a rendu l’exercice des fonctions du
chef d’entreprise d’autant plus difficile. Il a, face à lui, différents interlocuteurs sociaux dont les attributions se rejoi-
gnent parfois.
Partie C | La gestion des ressources humaines
163

B. Acteurs du dialogue social : les partenaires sociaux
On distingue les délégués du personnel, les délégués ou représentants syndicaux, les membres du comité d’entre-
prise. Salariés des entreprises où ces institutions sont mises en place, les représentants du personnel sont soit élus
par la collectivité des salariés (comité d’entreprise, délégué du personnel), soit désignés par un syndicat représen-
tatif (délégué syndical).
Leur mandat confère aux partenaires sociaux le statut particulier de salarié « protégé » : l’employeur ne peut licen-
cier un représentant du personnel sans l’autorisation expresse de l’inspecteur du travail.
Les délégués du personnel transmettent à la direction les revendications individuelles ou collectives des sala-
riés.
Le délégué syndical a pour mission de représenter son syndicat auprès de l’employeur pour lui formuler des pro-
positions, des revendications ou des réclamations ; d’assurer l’interface entre les salariés et l’organisation syndica-
le à laquelle il appartient ; et enfin de négocier et conclure avec l’employeur la convention ou l’accord collectif
applicable dans l’entreprise.
Le comité d’entreprise se veut un lieu de coopération et non de contestation, il détient des attributions socia-
les et des attributions économiques. Dans son rôle d’instance consultative, il est obligatoirement informé et
consulté sur les questions relatives à l’organisation, la gestion, la marche générale de l’entreprise, la réduction des
effectifs, la durée du temps de travail, les conditions d’emploi et la formation professionnelle.
164
Qualifications, compétences, description de poste,
dialogue social, négociation, comité d’entreprise,
délégués du personnel, délégués syndicaux, ressour-
ces financières, ressources matérielles, emploi
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