Cette étude fait partie d’une série de publications sur la relation des DAF avec les autres directions fonctionnelles. Menée auprès de 550 DAF et DRH, elle explore la relation du binôme DAF - DRH et sa contribution à la performance de l'entreprise. Pour en savoir plus : http://www.ey.com/FR/fr/Newsroom/News-releases/Communique-de-presse---ey-greater-collaboration-among-cfos-and-hr-leaders-drives-stronger-business-performance

1. La contribution du binôme
DAF / DRH à la performance
de l’entreprise

2. Cette étude fait partie d’une série de publications sur la
relation des DAF avec les autres directions fonctionnelles.
Menée auprès de 550 DAF et DRH, elle explore la relation
du binôme DAF - DRH et sa contribution à la performance
de l'entreprise.
Avant-propos

3. Historiquement, DAF et DRH ont une vision différente du
capital humain : généralement considéré comme un coût
pour les DAF, il est au contraire perçu comme un
investissement par les DRH, qui souhaitent développer et
former les équipes.
Malgré ces divergences, on observe un rapprochement entre
les deux fonctions :
80%
des DAF et DRH sondées déclarent ainsi
collaborer de manière plus étroite
ces trois dernières années
Contexte

4. 4
© 2014 EY. Tous droits réservés.*Earnings before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
44%
ont connu un
renforcement de
l’engagement de
leur employés
(vs. 9% pour les
autres entreprises)
43%
ont connu une
amélioration de la
productivité de
leurs employés
(vs. 10% pour les
autres entreprises)
41%
ont vu leur EBITDA*
augmenter de 10%
dans les 12 derniers mois
(vs. 14% pour les
autres entreprises)
Binôme DAF – DRH : l’essentiel en 3 chiffres
Parmi les entreprises qui ont mis en place une forte collaboration DAF- DRH :

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Binôme DAF – DRH : l’essentiel en 3 questions
Quels sont les facteurs qui
poussent les deux fonctions
à se rapprocher ?
►La pénurie de talents
disponibles et la hausse du coût
de la main d’œuvre
►La montée en puissance du rôle
de DRH au sein de la hiérarchie
►Les changements de stratégie
et la nécessité de proposer de
nouveaux produits et services
pour rester compétitif
►Les changements de modèles
opérationnels pour plus
d’efficience et de profitabilité
Pour quels résultats ?
►Un modèle opérationnel plus
mature et performant (synergies
entre les fonctions, mise en place
de CSP, etc...)
►Une contribution plus
importante du DAF et du DRH
dans les décisions stratégiques
►Une utilisation élargie des outils
Analytics pour de meilleures
prises de décision en matière RH
►Une faculté à analyser de
manière plus précise et
rigoureuse le ROI des initiatives
RH
Comment encourager une
meilleure collaboration ?
►En optant pour un modèle
opérationnel et un modèle de
gouvernance adaptés
►En assurant une utilisation
adaptée des ressources et en
développant les connaissances
des équipes Finance en matière
RH
►En développant les
technologies adaptées

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Comment encourager une meilleure collaboration ?
En optant pour un modèle opérationnel et un
modèle de gouvernance adaptés
►Intégrer les processus et les informations entre la
fonction Finance et RH pour avoir une vision plus claire
des investissements humains et financiers à réaliser
►Encourager un leadership entre domaines
fonctionnels pour disposer d’une perspective globale
des opportunités et des risques
►Migrer certaines tâches des fonctions Finance et RH
vers un CSP pour débloquer du temps en faveur d’une
collaboration plus active et plus stratégique
63%
des répondants
affirment que la
transformation des
fonctions Finance et RH
est un moteur
déterminant de
performance

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Comment encourager une meilleure collaboration ?
En assurant une utilisation adaptée des
ressources et en développant les
connaissances des équipes Finance en
matières RH
►Encourager l’enrichissement des connaissances RH
au sein de la fonction Finance pour aider le DAF et son
équipe à aller au delà de leurs périmètres historique (le
développement de soft skills semble aujourd’hui
déterminant pour plus de performance)
►Elargir le champ de compétences des futurs leaders
aux autres fonctions en les préparant à travailler de
manière beaucoup plus transversale et agile (le
recrutement de DRH ne provenant pas du monde des
ressources humaines est un exemple)
►Allouer judicieusement les ressources RH et Finance
(notamment depuis les réductions budgétaires dues à
la crise) pour développer les collaborations malgré le
manque de ressources
66%
des répondants
déclarent que la
compréhension des
équipes Finance en
matière RH est un levier
important de
performance

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Comment encourager une meilleure collaboration ?
En développant les technologies adaptées
►Choisir un ERP fiable et permettant un suivi des flux
d’information financiers et RH de « bout-en-bout » pour
un meilleur pilotage de l’activité (la standardisation et le
« désilotage » permet une vision matricielle favorisant
une collaboration renforcée entre DAF et DRH)
►Utiliser les bons outils de mesure (Analytics) pour
obtenir un éclairage plus précis sur les ressources RH
et les KPIs les plus pertinents liés à la performance des
collaborateurs
►Centraliser et standardiser l’organisation des
données pour créer une véritable « plate-forme de
données » fournissant un benchmark de données
fiables et de qualité
70%
des répondants
affirment que le choix
de l’ERP est un levier
important de la
performance RH /
Finance

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DAF – DRH, un rapprochement gagnant
Les entreprises les
plus performantes
Les autres
7,8
heures
par semaine
5,1
heures
par semaine
42%
se déclarent
pairs
22%
la déclarent
excellente
62%
se déclarent
pairs
58%
la déclarent
excellente
Structure
organisationnelle
et modèle
opérationnel
Planification
stratégique
et processus
de prise de
décisions
Temps
passé à
collaborer
Propension
plus forte
à se
considérer
comme
pairs
Meilleure
collaboration
sur les
aspects
stratégiques

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Les entreprises les
plus performantes
Les autres
71%
s’en servent pour la
planification des
effectifs
49%
s’en servent pour la
planification des
effectifs
23%
estiment leur
entreprise excellente
en la matière
10%
estiment que
leur DAF est « très
fortement impliqué »
49%
estiment leur
entreprise excellente
en la matière
51%
estiment que
leur DAF est « très
fortement impliqué »
Analyses
RH
Outils
de
mesure
Utilisation
d’outils
Analytics
Propension à
utiliser les
Data
Analytics
pour un
meilleur
pilotage RH
Meilleure
mesure des
metrics RH
(identifica-
tion et suivi)
DAF – DRH, un rapprochement gagnant

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Les outils Analytics représentent un levier permettant de
renforcer la collaboration entre les fonctions Finance et RH.
Lorsque le niveau de maturité des processus de collecte de
données est homogène, le DAF et le DRH peuvent prendre
des décisions de manière plus éclairée.
Zoom Analytics
49%
Entreprises
performantes
23%
Autres
Se considèrent comme étant
excellentes dans l’utilisation des
données Analytics pour un
meilleur pilotage RH
versus

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1. Prendre le temps d’établir une relation durable et constructive entre le DAF et le DRH, sur la base
d’objectifs business communs
2. Faire en sorte que les fonctions Finance et RH soient impliquées dans les processus de prise de
décisions stratégiques (et non uniquement dans le déploiement de la stratégie)
3. S’assurer que les objectifs business intègrent les aspects RH et financiers, notamment à des
moments clés tels que les revues stratégiques, les grands projets de transformation ou le
développement de nouveaux produits et services
4. Amener les fonctions Finance et RH à développer un réel rôle de facilitateur grâce à une
compréhension approfondie des problématiques de chacun et à une vision prospective au-delà des
périmètres existants
5. Etablir une solide culture commune et transverse Finance / RH pour améliorer la collaboration
entre domaines fonctionnels
Les 10 clés d’une collaboration renforcée entre DAF et DRH

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6. Approfondir les problématiques liées à la gestion RH pour détecter quelles données rechercher en
vue d’un pilotage efficace
7. Se focaliser sur les indicateurs de performance RH les plus pertinents, et ce malgré la difficulté à
les mesurer (ex : l’engagement des salariés)
8. Mesurer les données RH de manière proactive et régulière pour pouvoir établir des comparaisons
dans le temps sur le ROI des initiatives RH
9. Créer une véritable « plate-forme de données RH » pour mieux comprendre et anticiper les
implications RH sur la performance globale de l’entreprise
10. Appréhender la planification des effectifs de manière plus stratégique grâce à une combinaison de
données internes et externes : le DAF doit jouer un rôle proactif pour identifier le point d’équilibre
entre acquisition et développement de talents
Les 10 clés d’une collaboration renforcée entre DAF et DRH

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Contact
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Associée, Finance Leader for FraMaLux (France, Maghreb, Luxembourg)
+33 1 46 93 85 91
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Contact Presse
Bonnie Olivier
Attachée de presse pour les activités de Conseil
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bonnie.olivier@fr.ey.com
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