Le document présente un guide sur la mobilité interne et l'évolution professionnelle en entreprise, avec des données sur la mobilité des cadres en 2014 et les facteurs influençant celle-ci. Il met en evidence l'importance de la taille de l'entreprise, de l'âge des cadres et des motivations derrière les changements de poste, ainsi que le rôle limité des ressources humaines dans ce processus. Enfin, il souligne la nécessité d'une gestion prévisionnelle des compétences pour optimiser les opportunités de mobilité interne.

1.
GUIDE DE LA MOBILITE
INTERNE
OUTILS DE L’EVOLUTION
PROFESSIONNELLE POUR LES
ENTREPRISES
OCTOBRE 2015

2.
2
- SOMMAIRE –
 Introduction, bilan de la mobilité professionnelle page 3
 Fiche n°1 – Gpec, mise en œuvre page 6
 Fiche n°2 – La compétence, définition page 11
 Fiche n°3 – Développer & transmettre la compétence page 13
 Fiche n°4 – Le Socle de connaissance et de compétences page 22
 Fiche n°5 – L’entretien professionnel page 23
 Fiche n°6 – Différences entretiens annuel et professionnel page 26
 Fiche n°7 – La formation professionnelle depuis 2014 page 27
 Fiche n°8 – Les dispositifs de formation page 30
 Fiche n°9 – Le Compte Personnel de Formation page 37
 Fiche n°10 – Le Conseil en Evolution Professionnelle page 39

3.
3
Bilan de la mobilité professionnelle des cadres en 2014
En 2014, la mobilité a concerné un plus grand nombre de cadres.
Parmi les cadres qui étaient en poste au 31 décembre 2014, 28 % ont effectué une mobilité
au cours de l’année (contre 24 % en 2013) :
• 7 % des cadres ont changé d’entreprise (proportion relativement stable),
• 10 % ont changé de poste dans leur entreprise,
• 11 % ont connu un autre changement dans leur entreprise (changement de département
ou de service, d’établissement, de contenu de poste en grande partie).
LA TAILLE DES ENTREPRISES A UN IMPACT SIGNIFICATIF SUR LE TAUX DE
MOBILITÉ INTERNE
Les grandes entreprises peuvent structurellement offrir à leurs salariés des possibilités
d’évolution en interne plus nombreuses que les entités de taille plus restreinte.
En toute logique, la palette des opportunités peut être extrêmement large dans ce type
d’entreprises : promotion hiérarchique, changement de métier, changement d’établissement
s’accompagnant d’une mobilité géographique et/ou internationale, nouveaux projets et
nouvelles missions…
Quelle que soit la nature des changements internes considérés, plus la taille de l’entreprise
est importante et plus la part des cadres ayant été concernés par une mobilité interne s’accroit.
Dans les entreprises employant 1 000 salariés et plus, 27 % des cadres ont connu un
changement en interne, soit deux fois plus que dans les PME de moins de 50 salariés (13 %).
L’AGE DES CADRES EST AUSSI UN FACTEUR DETERMINANT
Les cadres les plus âgés sont les moins concernés par une mobilité interne. Dans les
entreprises de 1 000 salariés et plus, seuls 18 % des cadres de 50 ans et plus ont connu une
forme de mobilité interne contre un quart des cadres de moins de 50 ans.
LES CIRCONSTANCES DES CHANGEMENTS DE POSTE DANS L’ENTREPRISE
Les changements de poste sont, dans la très grande majorité des cas, souhaités par les
cadres :
- 68 % d’entre eux considèrent qu’il s’agit d’une mobilité volontaire. Pour 32 % des
cadres, cependant, il s’agit d’une mobilité imposée par l’entreprise. En effet, les cadres
peuvent être acteurs de leur mobilité interne en menant une veille active sur les
opportunités proposées par l’entreprise, en faisant acte de candidature ou en
mobilisant leur réseau de relations internes.
- À l’inverse, ils peuvent être contraints par l’entreprise d’accepter de nouvelles fonctions
ou missions.
- Les taux de mobilité interne sont identiques entre hommes et femmes cadres. On peut,
toutefois, noter que la part des femmes cadres ayant changé de poste (11 %) est
supérieure à celle des hommes cadres (9 %). De leur côté, les hommes cadres ont

4.
4
plus souvent été concernés par d’autres changements internes (12 %) que leurs
homologues féminines (10 %).
- Près de la moitié des changements de poste déclarés par les cadres se sont produits
consécutivement à une restructuration ou une réorganisation de l’entreprise. Et c’est
notamment dans le cadre de restructurations que les mobilités peuvent être imposées
par l’employeur.
LE PROCESSUS PERMETTANT LA REALISATION D’UNE MOBILITE INTERNE RESTE
PEU NORME
Les outils de gestion des ressources humaines (entretien annuel, entretien professionnel,
référentiel des emplois et des compétences, bilan de compétences, people review, passerelles
entre les métiers) sont peu utilisés dans le cadre d’une mobilité interne qui reste un processus
largement informel.
Les trois quart des mobilités considérées comme imposées ont été directement proposées
aux cadres sans qu’il y ait de processus de candidature. La part de cadres ayant effectué une
candidature via une procédure officielle est plus importante parmi ceux ayant fait le choix de
cette mobilité. Il convient de noter, néanmoins, que la mobilité interne semble encore assez
peu structurée dans les entreprises. 23 % des cadres des entreprises de 1 000 salariés et plus
ont dû soumettre une candidature de manière officielle contre 10 % des cadres en poste dans
des entités de moins de 50 salariés.
Seul l’entretien avec le manager est une pratique courante dans les entreprises, dans 41 %
des changements internes.
Dans une majorité de cas, les Responsables RH sont écartés de ce processus. Le
département des Ressources Humaines intervient peu dans le processus d’évaluation, selon
les cadres (15 %).
Les cadres pointent également des manques dans les politiques et pratiques des ressources
humaines : l’absence de vision à long terme, les lenteurs et lourdeurs du processus de
mobilité, le manque de transparence sur les postes à pourvoir et leur contenu. Ce sentiment
d’opacité pousse les plus persévérants à avoir une attitude plus volontaire : « Les RH n’aident
pas à repérer les postes correspondant aux attentes des salariés ; il faut faire son propre
réseau en interne pour identifier les postes qui sont susceptibles de se libérer. »
Si l’accompagnement des cadres par de la formation s’avère peu fréquent (27 % des cadres
mobiles en interne), les changements en interne s’accompagnent, en revanche, plus souvent
d’une évaluation.
Les cadres ayant connu un changement de poste stricto sensu sont les plus nombreux en
proportion à bénéficier d’une évaluation permettant de mesurer l’intégration et l’adaptation à
leur nouvelle fonction.
GAGNER EN RESPONSABILITÉ EST LA RAISON LA PLUS SOUVENT INVOQUÉE
La recherche de responsabilités supplémentaires est le premier argument des cadres ayant
choisi de changer de poste dans leur entreprise. Une augmentation de la rémunération est
une raison plébiscitée par seulement 5 % des cadres ayant volontairement changé de poste.
Quatre cadres sur dix ayant choisi de changer de poste ont obtenu une promotion
hiérarchique. Cela est quasiment deux fois moins fréquent lorsque le changement a été subi.
Le changement imposé est associé, au contraire, à un rétrécissement du périmètre de
responsabilité pour plus d’un tiers des cadres concernés. Dans le cadre d’un changement
volontaire, les cadres ont tendance à gagner en responsabilité en matière d’animation

5.
5
d’équipe. Si 34 % d’entre eux étaient responsables hiérarchiques dans leur poste précédent,
ils sont 44 % dans leur nouveau poste.
Le changement de poste, lorsqu’il est à l’initiative du cadre, peut aussi lui permettre de gérer
un budget. 45 % des cadres ayant été à l’initiative de cette mobilité gèrent un budget dans leur
nouveau poste quand ils étaient seulement 37 % dans leur poste précédent. A l’inverse, 44 %
des cadres dont le changement a été imposé gèrent un budget, contre 50 % dans le poste
précédent.
Sept cadres sur dix se déclarent satisfaits de leur changement de poste. Le niveau de
satisfaction exprimé est néanmoins nettement plus faible lorsque la mobilité est considérée
comme imposée : seuls 51 % des cadres concernés considèrent qu’ils sont satisfaits de ce
changement contre 85 % lorsque la mobilité interne était souhaitée.
Peu de différences sont à relever entre hommes et femmes concernant la hiérarchie des
arguments. Pour autant, les femmes cadres sont beaucoup plus enclines que leurs
homologues masculins à envisager de changer de poste pour développer de nouvelles
compétences (29 % contre 22 %). A contrario, elles évoquent moins souvent des arguments
liés à l’évolution de leur rémunération (19 %contre 21 %) et de leurs responsabilités (13 %
contre 15 %).
PERCEPTION DE LA POLITIQUE DE MOBILITÉ INTERNE DE L’ENTREPRISE
Un peu plus de la moitié des cadres, dans leur ensemble, estiment que leur entreprise actuelle
offre des possibilités d’évolution en interne à ses salariés. Seuls 15 % considèrent qu’il n’y a
aucune évolution possible au sein de leur entreprise.
22 % des cadres des entités de moins de 50 salariés considèrent qu’il existe des opportunités
de mobilité interne au sein de leur entreprise, quand ils sont 73 % lorsque l’entreprise dépasse
les 1 000 salariés.
Les cadres du secteur de l’industrie sont proportionnellement les plus nombreux (60 % d’entre
eux) à percevoir des possibilités de mobilité interne (les grandes entreprises dans ce secteur
étant en proportion plus nombreuses que dans les autres secteurs d’activité).
Seule la moitié des cadres des services partage cet avis.
Les cadres sont en revanche plus réservés lorsqu’on les interroge sur le comportement de leur
employeur à l’égard de la mobilité interne. Seuls 30 % d’entre eux considèrent que leur
entreprise les incite véritablement à effectuer des mobilités internes. Même dans les plus
grandes structures, moins de la moitié des cadres estiment que leur entreprise a une attitude
active à l’égard de la mobilité interne.
ET QUE FONT LES CADRES DANS L’OPTIQUE D’UNE MOBILITE DANS LES TROIS
ANNEES A VENIR ?
Dans leur grande majorité, les cadres ayant exprimé une intention de changer dans les trois
ans d’entreprise ou de poste dans leur entreprise actuelle préparent cette mobilité de façon
plus ou moins active :
• Les trois quarts étaient déjà en veille au cours de l’année 2014 (consultation des annonces
d’emploi, mise à jour du CV)
• Un peu moins d’un sur deux est passé à l’acte en posant une candidature.
Notons que ce type de démarches n’est pas exclusif aux cadres envisageant une mobilité dans
les trois ans. En effet, une petite partie des cadres déclarant ne pas souhaiter de mobilité dans
les trois années à venir ont néanmoins un comportement d’observation du marché (trois sur
dix ont regardé les annonces d’emploi, repris leur CV).
Source : Apec, enquête Mobilité 2015

6.
6
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°1 - GPEC : contexte de mise en œuvre
Aujourd’hui, pour mettre en place une gestion dynamique des compétences et des talents, il
est important de se centrer sur le collaborateur et non sur les postes.
Parler de la compétence, c’est avant tout parler des Hommes qui l’exercent.
Mais explorer la compétence d’un collaborateur, c’est regarder vers le passé. C’est
comprendre ou évaluer ce qu’il a su faire hier, dans une situation professionnelle donnée.
Or, les situations professionnelles et les environnements évoluent rapidement. Et ce n’est pas
parce qu’un collaborateur sait faire quelque chose aujourd’hui, qu’il saura le faire demain.
De même, rien ne nous dit qu’il ou elle en aura encore envie.
En outre, on ne peut réduire une personne à ce qu’elle fait, ou ce qu’elle sait. Il est important
d’identifier qui elle est, quelles sont ses ressources personnelles, ce qui la motive aujourd’hui
(et plus clairement ce qui la fera agir demain), afin de déterminer sa place dans l’organisation
cible.
Pour cette raison, l’entretien professionnel s’avère un instrument clé.
Dans le préambule de l’ANI du 14 novembre 2008 sur la GPEC, il est précisé que : « la finalité de la
GPEC est d’anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des
qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au
regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur
compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être
les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité
externe. »
1. La loi du 5 mars 2014
Élargissement du champ d’application de la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences (GPEC)
La GPEC concerne particulièrement les entreprises et groupes d’au moins 300 salariés ainsi
que les entreprises et groupes de l’Union Européenne ayant un établissement en France d’au
moins 150 salariés. Dans ces entreprises, la négociation pour la mise en place d’un accord de
GPEC est obligatoire tous les 3 ans.
La négociation porte sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise et de
leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, le
recours à la sous-traitance, à l’intérim et à des contrats temporaires.
Les principales innovations de cette nouvelle loi concernent :
 La négociation triennale de la GPEC qui s’appuiera désormais sur les travaux de
l’observatoire prospectif des métiers et des qualifications, mis en place par la commission
paritaire nationale de l’emploi au niveau de chaque branche.

7.
7
 Outre la formation et ses grandes orientations, la VAE et le bilan de compétences, la
négociation portera désormais sur les critères et les modalités d’abondement du CPF par
l’employeur.
 Par ailleurs, si à l’issue des débats aucun accord n’est conclu, le Comité d’entreprise (CE)
devra désormais être consulté sur l’ensemble des thèmes obligatoires de la négociation sur
la GPEC.
Plus d’informations dans le dossier juridique de l’Apec, mars 2015.
2. La loi de sécurisation de l’emploi de 2013
Mobilité interne
Négociation sur la mobilité professionnelle : l’employeur peut engager une négociation
portant sur les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à
l’entreprise dans le cadre de mesures collectives d’organisation courantes sans projet de
réduction d’effectifs.
Dans les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés (dans les entreprises
et groupes d'entreprises de dimension communautaire comportant au moins un établissement
ou une entreprise de 150 salariés en France), les modalités de cette mobilité interne à
l’entreprise s’inscrivent dans le cadre de la négociation de la GPEC.
Dans les autres entreprises et groupes d’entreprises, la négociation porte également sur les
évolutions prévisionnelles des emplois et des compétences et sur les mesures susceptibles
de les accompagner.
L’accord comporte notamment :
- les limites imposées à cette mobilité au-delà de la zone géographique d’emploi du salarié,
elle-même précisée par l’accord, dans le respect de la vie personnelle et familiale du salarié
conformément à l’article L. 1121-1 ;
- les mesures visant à concilier la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale et à
prendre en compte les situations liées aux contraintes de handicap et de santé ;
- les mesures d’accompagnement à la mobilité (actions de formation, aides à la mobilité
géographique).
Mise en place : l’accord doit être porté à la connaissance de chaque salarié concerné.
Les stipulations de l’accord sont applicables au contrat de travail. Les clauses du contrat de
travail contraires à l’accord sont suspendues.
L’employeur qui souhaite mettre en œuvre une mesure individuelle de mobilité prévue par
l’accord, doit recueillir l’accord du salarié selon la procédure prévue en cas de modification du
contrat de travail pour motif économique.
Lorsqu’un ou plusieurs salariés refusent l’application à leur contrat de travail des stipulations
de l’accord relatives à la mobilité interne, leur licenciement repose sur un motif économique.
Ce licenciement ouvre droit aux mesures d’accompagnement et de reclassement que doit
prévoir l’accord, qui adapte le champ et les modalités de mise en œuvre du reclassement
interne.

8.
8
3. La démarche GPEC
Liste non exhaustive des étapes
1. Disposer de la vision stratégique de la structure, d’une feuille de route à 3 ans
2. Identifier les enjeux de la démarche GPEC pour :
la structure : détailler les enjeux économiques, technologiques, démographiques,
environnementaux, commerciaux, etc.
les salariés : professionnalisation, développement des compétences, sécurisation,
reconversion, santé au travail, etc.
3. Préciser le rôle des différents acteurs impliqués dans la négociation
4. Tenir compte des éléments de contexte, propres à la structure, qui peuvent
constituer des atouts ou des freins : démarche en anticipation ou en réaction,
nature du dialogue social, partage de responsabilités, implication de la direction
au niveau social, transparence, rôle des managers, etc.
5. Investissement préalable des acteurs RH sur des éléments de contexte et une
vision prospective :
Quel est l’horizon de prévision ? L’impact sur les métiers et l’emploi est-il
suffisamment élaboré ?
Si le projet de l’entreprise a un impact sur l’emploi : quelles dispositions sont
prévues ? Quelles modalités d’information du CE ? Quel délai pour une annonce
précoce ? Quels moyens pour accompagner les salariés, les managers ? Quel
accompagnement pour les salariés des emplois menacés ?
Existe-t-il un état des lieux quantitatif (pyramide des âges, effectifs, à 3 ans) et
qualitatif (utilité et pratiques des outils et processus RH existants) ?
Formation professionnelle : orientations à 3 ans. Cibles prioritaires. Conditions
d’utilisation et d’abondement du CPF.
6. Fixer le cadrage de la négociation et les modalités d’information, de négociation,
puis ultérieurement d’information/consultation du CE. Un accord de méthode est
facultatif.
7. Réfléchir sur les dispositifs collectifs d’anticipation GPEC? (comité ou observatoire
métier, analyse des évolutions, people review…). Est-ce qu’ils permettent de
développer une réelle visibilité de l’impact de la stratégie de la structure sur les
évolutions des métiers, de l’emploi et des compétences ?
8. Proposer des mesures individuelles d’accompagnement des salariés
(recrutement, parcours d’intégration, formation, projet professionnel, parcours de
mobilité interne, externe, aménagement du temps de travail, amélioration des
conditions de travail et prévention de la pénibilité, etc.).
Conditions d’accès, de maintien dans l’emploi et de formation des salariés âgés.
Respect des conditions favorables à l’égalité professionnelle et salariale.
Pensez à ce moment à recenser les mesures de vos accords/plans d’action sur
l’Egalité professionnelle, sur le contrat de génération, sur les RPS, la pénibilité.
Articuler et simplifier l’ensemble de ces chapitres autour de la QUALITE DE VIE
AU TRAVAIL.

9.
9
4. Les outils de la GPEC
Cartographie
La cartographie permet de visualiser très rapidement l’ensemble des métiers.
On peut y associer une représentation prospective : métiers émergents, métiers en
transformation, métiers à risque, métiers stratégiques, etc.
On peut également privilégier une certaine dynamique et y faire figurer les chemins, les
passerelles entre les métiers.
C’est :
 Un outil d’accompagnement des évolutions professionnelles
 Une façon de rendre visibles les filières et métiers
 Le moyen de faciliter les mobilités professionnelles
 La possibilité de montrer les chemins.
Référentiel des métiers et compétences
5 rôles clés C’est-à-dire Pour quoi faire
Informer donner du sens au plan
d’actions GPEC
mieux faire connaitre les
métiers en interne et parfois à
l’extérieur
Pour assurer une meilleure transparence, une
meilleure
visibilité pour chacun d’accéder à un métier, de
changer de filière
Pour valoriser un métier ou un savoir-faire
Recruter un nouveau salarié, un
stagiaire, intégrer et
accompagner sur un nouveau
poste
Cerner le profil à recruter, les compétences à
rechercher
Identifier les capacités et le potentiel d’évolution
Détecter les compétences transversales
Professionnaliser
former, sécuriser
développer en interne les
situations apprenantes,
transmettre les compétences
stratégiques et le savoir et
sécuriser les parcours
professionnels
Cibler les compétences à acquérir ou à
développer
Définir les axes de professionnalisation collectifs
et individuels
Proposer des parcours d’apprentissage
adaptés, des actions de formation
Développer en prévoyant les évolutions
des métiers, en anticipant les
changements et en les
accompagnant
Visualiser les grandes évolutions et /ou les
impacts sur les métiers en interne
Déterminer les actions prioritaires
d’accompagnement des changements
(formation, mobilité, recrutement…)
Accompagner les parcours professionnels et les
conditions du changement
Evaluer
Orienter
les capacités maîtrisées sur
un métier
(Se) situer dans un métier
Valider, reconnaître les compétences acquises
Évoluer dans son métier, dans ses compétences
clés

10.
10
Aires de mobilité
Les aires de mobilité proposent un repérage de l'articulation par les compétences des
différents métiers d’une entité et représentent :
 Les chemins possibles entre les métiers, entre les familles, filières
 Un outil d’aide à l’orientation
 Un outil d’aide à l’évaluation.
Les aires de mobilités permettent de répondre aux questions suivantes :
Quels métiers est-il possible d'exercer à partir du métier occupé actuellement?
Quels sont les métiers intermédiaires au métier visé ?
Quels sont les viviers de recrutement pour un métier donné ?
Articulation des 3 outils
1. Le référentiel de vos métiers établi sur des « emplois repères », ou « emplois type »
prenant appui sur des référentiels faisant autorité dans votre branche d’activité qui vise
à connaître, organiser, professionnaliser, former, piloter les évolutions.
2. Le référentiel des compétences établi sur une approche pragmatique (compétences
spécifiques et transverses aux emplois) avec 3 ou 4 niveaux d’évaluation.
3. La cartographie des métiers, afin de tracer les trajectoires ou filières d’évolution
entre des emplois type d’une même famille professionnelle et des passerelles entre
des emplois type appartenant à des familles professionnelles différentes et vous
permettant d’être le plus possible en adéquation permanente avec les compétences à
acquérir et à développer afin d’accroitre l’agilité de votre structure.

11.
11
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°2 – LA COMPETENCE, DEFINITION
Une définition parmi d’autres : « La compétence, un savoir agir ». Le plus important n’est pas d’être
compétent, mais d’agir avec compétence.
Pour comprendre et apprécier cette capacité à agir, nous pouvons utiliser une définition opérationnelle
qui combine 3 dimensions interdépendantes :
1. UNE SITUATION PROFESSIONNELLE
Elle donne le contexte dans lequel s’exerce la compétence. Exemples :
 Le fait de devoir nager en piscine ou en mer, en loisir ou en compétition, en été ou en hiver, constitue
autant de contextes différents.
 Le fait de devoir manager une équipe de 3 personnes expérimentées, ou une équipe de 15 personnes
débutantes, ne décrit pas non plus 2 situations identiques.
Or, la nature de la situation à gérer impacte fortement la nature des comportements à mettre en œuvre.
2. UN COMPORTEMENT OBSERVABLE
Il traduit ce que nous faisons pour gérer la situation donnée avec compétence. Quelles sont les
ressources pertinentes que nous mobilisons ? Pour apprécier le collaborateur, vous pouvez vous
appuyer sur la façon dont il décrit ce qu’il fait et comment il le fait.
Dans l’exemple de la natation, s’agit-il de savoir nager le crawl, ou les 4 nages ? En surface, ou en
plongée ? Notez que les anglo-saxons ne disent pas « Je sais nager », mais « I can swim » (Je peux
nager).
Dans l’analyse du comportement, il peut être intéressant d’intégrer le niveau de maîtrise que le
candidat possède des outils de son poste (outil informatique, logiciel de gestion, …).
Dans l’exemple de la natation, cela peut concerner la capacité à savoir nager avec palmes,
combinaison, tubas, …
3. UN RESULTAT MESURABLE
Le résultat traduit l’efficacité ou la valeur ajoutée du comportement mis en œuvre.
Dans l’exemple de la natation, s’agit-il du temps nécessaire pour parcourir une distance donnée, la
régularité des performances, la qualité de la glisse sur l’eau ?
Toute compétence mise en œuvre produit un résultat, que celui-ci soit bon ou mauvais. Le collaborateur
sera au niveau attendu, si le résultat produit est conforme aux attendus.
Notez combien il est important de ne pas confondre résultat et performance, compétence et
performance :
 Un collaborateur peut obtenir un résultat une fois, mais ne pas savoir être régulièrement
performant.
 Un collaborateur peut parfaitement obtenir de la performance par chance, sans pour autant
avoir développé ses compétences.
 A l’inverse, un collaborateur peut développer des compétences nouvelles et très riches pour
l’entreprise, mais ne pas atteindre encore les standards de performance attendus.
C’est pourquoi il est toujours nécessaire de s’attacher aux efforts mis en œuvre, tout autant qu’aux
résultats produits.

12.
12
INVESTIGUER LES COMPETENCES
La méthode « S.C.O.R.E »
Situations Quelles situations professionnelles le collaborateur sait-il (elle) gérer,
dans quel contexte, par rapport à quels enjeux, quelles difficultés ?
Contenu Actions mises en œuvre, modalités d’action :
dans les situations rencontrées, qu’a fait le (la) collaborateur(trice) ?
Comment a-t-il (elle) agi (comportements mis en œuvre, savoirs
mobilisés, savoir-faire, ..).
Outils Ceux qu’il (elle) sait utiliser. Ceux qu’il (elle) a créés.
Résultats Indicateurs de réussite ? Quels sont les résultats obtenus ?
Evaluation Les enseignements qu’en retire le-la collaborateur(trice). Son analyse ?
Sa capacité à reproduire le mécanisme de la réussite. Son sentiment de
fierté ? D'appartenance
EVALUER LE NIVEAU DE MAÎTRISE DES COMPETENCES
Apprentissage Maîtrise Expertise
Contexte Situations simples Situations
standards
Situation complexes ou
inédites
Comment fait-il ?
Cornportements
observables
Le collaborateur a besoin
d'être accompagné. Il
connaît et respecte les
règles mais prend peu
d'initiatives. Il pratique
depuis peu, ou peu
souvent, l'activité
concernée.
Le collaborateur
est efficace et
maîtrise les outils de
son poste. Il agit avec
autonomie, dans
un bon niveau
relationnel. Il est
régulièrement au
niveau des
résultats attendus.
Le collaborateur prend des
initiatives. Il est efficient et sait
optimiser ou faire évoluer les
outils et les processus. Il prend
du recul sur son activité et
en tire les enseignements.
Impliqué et reconnu, il est
engagé dans des actions de
transfert et de formation de ses
collègues.
Comment
décrire ?
Verbes repères :
Appliquer, présenter,
comprendre,
retranscrire.
Verbes repères :
Analyser, proposer,
expliquer, organiser,
structurer.
Verbes repères :
Veiller, optimiser, valoriser,
créer, former, anticiper,
convaincre, influencer,
synthétiser, développer.
Résultats A faible valeur ajoutée A valeur ajoutée A forte valeur ajoutée

13.
13
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°3 – DEVELOPPER ET TRANSMETTRE
LES COMPETENCES
OBJECTIFS
Maintenir et développer le cœur des compétences de l’entreprise en garantissant l’adaptabilité et
l’évolution des compétences de ses collaborateurs.
1. Identifier les compétences internes
Avant tout, vous devez bien connaître vos métiers et les principales compétences nécessaires à leur
exercice. Ainsi que leur niveau requis.
Etablissez un référentiel emploi-compétences des métiers de votre entreprise à partir des fiches
fonctions, de référentiels de votre branche, des fiches ROME ou des référentiels métiers/compétences de
l’APEC (www.recruteurs.apec.fr onglet « Observatoire de l’emploi »), ou encore celle disponibles auprès
de votre branche ou OPCA.
Ce référentiel vous permettra de disposer d’une base permettant l’identification et la description des
compétences attendues. Base utile à la veille d’une embauche pour rédiger le descriptif du métier du
nouvel embauché, lors d’un entretien annuel pour l’évaluation des compétences exercées, pour préparer
un entretien professionnel permettant d’identifier les compétences nouvelles.
2. Mesurer les écarts et repérer les compétences à développer
L’entretien annuel, l’entretien professionnel, constituent des moments d’échanges privilégiés pour faire le
point sur les compétences détenues par le collaborateur, celles requises pour l’exercice de son métier,
celles utiles à son évolution ou ce qu’il souhaite.
Cette revue des compétences pourra notamment porter sur les points suivants :
- Les activités du salarié, ses missions habituelles, occasionnelles, ses activités extra-professionnelles…
- Son rapport au travail (par rapport à son poste, ses collègues, son manager, son entreprise …)
- Ce qu’il sait bien faire à ce jour, ce qu’il apprécie, là où est sa « zone de confort »
- Ce qu’il doit développer
- Ses besoins pour être plus performant ou plus motivé
- Ses souhaits pour le futur (formation, responsabilités, missions, …).
A l’issue de cet entretien, vous pourrez établir avec le collaborateur un plan de développement individuel,
associant les objectifs aux moyens mis en œuvre :

14.
14
3. Les acteurs impliqués dans le développement, la transmission des
compétences
La place de vos managers
 Rendre le manager capable de :
 Présenter à son collaborateur l’action de formation, de manière engageante, en présentant les
enjeux et les bénéfices
 Réaliser un débriefing structuré des principales étapes du parcours
 Mesurer à distance le chemin de progrès parcouru.
 Conditions de réussite :
 Développer les compétences des managers (c’est en effet dans leur rôle attendu que de
contribuer au développement des compétences de leurs équipes)
 Fournir l’ensemble des outils : programme, concepts-clés, calendrier de déploiement, supports
d’animation, critères d’évaluation de la compétence et du changement des comportements
(initiaux, attendus et réels), plateformes collaboratives
 Impliquer le manager dans la conception pédagogique : pas au stade de l’ingénierie mais pour
construire des cas de réflexion et d’entraînement, des mises en situation
 Contribuer à la validation des livrables
 En faire des coachs efficaces : entretiens de débriefing/suivi, entretien de fin de cycle de
formation
 Feed-back constructif : valoriser les résultats et saluer les efforts des équipes
 Communication dans les réunions d’équipes : diffusion d’informations, atelier de partage
d’expériences, témoignages
 Guide des bonnes pratiques, « success stories », marketing RH
 Être présent sur le 2.0 : blog, wiki, forum

15.
15
Acteurs clés
Acquisition, développement et transmission de compétences
transmission intégration adaptation évolution
tuteur
compagnon
Salarié de l’entreprise
Obligatoire pour
l’alternance.
Accueillir, guider,
apprendre le métier,
le savoir-faire en
situations de travail.
Compétences
techniques.
Lien avec organisme
de formation
Art. D6324-3 du Code
du travail :
aménagement temps
de travail
Jusqu’à 3 apprenants
Appui de l’OPCA.
maître
d’apprentissage
Vérifie les acquisitions
de l’apprenant, en lien
avec le centre de
formation sur une
période longue.
Expérience
professionnelle d’au
moins 5 ans et
titre ou diplôme
professionnel, qui lui
assurent son expertise
parrain Guide qui peut être le
responsable
hiérarchique. Parfois
pas dans le même site.
Accompagne la période
d’intégration, l’insertion
professionnelle et
sociale des jeunes.
Informations liées à
l’environnement, les
circuits d’informations,
les relations.
coach Accompagnement de personnes ou d’équipes pour le
développement de leurs potentiels et de leurs savoir-
faire dans le cadre de projets professionnels.
mentor Conseil,
accompagnement du
déroulement de carrière.
Relation de confiance.
Soutien
psychologique et
développement
personnel.
Développement des
compétences
transversales du salarié
référent Nommé par l’entreprise, il est un collègue proche,
voire un manager. Il est reconnu pour son expertise,
sur un domaine précis, sur lequel on peut l’interroger,
le solliciter. Sa disponibilité, sa proximité garantissent
par exemple la réussite de la période d’intégration
d’un nouvel entrant.
formateur En lien avec les situations de travail, et non pas
l’accompagnement Individuel du salarié. Le collectif
est privilégié. Construit l’ingénierie et anime le
contenu.

16.
16
Liste des verbes d’action ou moteurs pour décrire les compétences
DÉCIDER
Arrêter
Choisir
Conclure
Déterminer
Éliminer
Fixer
Juger
Opter
Régler
Résoudre
Trancher
…
GÉRER
Acquérir
Amortir
Budgéter
Assainir
Comptabiliser
Consolider
Économiser
Enrichir
Équilibrer
Exploiter
Gagner
Investir
Optimiser
Rentabiliser
…
DIRIGER
Animer
Commander
Conduire
Confier
Définir
Déléguer
Gouverner
Guider
Impulser
Inspirer
Instituer
Manager
Piloter
Présider
…
ADMINISTRER
Classer
Compter
Enregistrer
Établir
Gérer
Inventorier
Ranger
Recenser
Régir
Répertorier
…
PRODUIRE
Appliquer
Effectuer
Exécuter
Faire
Réaliser
Dessiner
Traduire
…
ORGANISER
Aménager
Anticiper
Arranger
Coordonner
Distribuer
Établir
Planifier
Préparer
Prévoir
Programmer
Répartir
Structurer
…
COMMUNIQUER
Dialoguer
Discuter
Échanger
Écouter
Exprimer
Informer
Interviewer
Négocier
Partager
Rédiger
Renseigner
Transmettre
…
DÉVELOPPER
Accroître
Améliorer
Augmenter
Commercialiser
Conquérir
Élargir
Étendre
Déclencher
Implanter
Lancer
Progresser
Promouvoir
…
CHERCHER
Analyser
Calculer
Consulter
Enquêter
Étudier
Examiner
Expérimenter
Observer
Prospecter
Rechercher
Sonder
…
FORMER
Animer
Apprendre
Conduire
Développer
Éduquer
Entraîner
Éveiller
Instruire
Sensibiliser
Transformer
…
CONTRÔLER
Apprécier
Enquêter
Éprouver
Évaluer
Examiner
Expérimenter
Mesurer
Prouver
Superviser
Surveiller
Tester
Valider
Vérifier
…
CRÉER
Adapter
Améliorer
Concevoir
Construire
Découvrir
Élaborer
Imaginer
Innover
Inventer
Renouveler
Transformer
Trouver
…
NÉGOCIER
Acheter
Arbitrer
Argumenter
Conclure
Consulter
Convaincre
Démonter
Discuter
Influencer
Persuader
Placer
Proposer
…
CONSEILLER
Aider
Clarifier
Comprendre
Diagnostiquer
Éclairer
Écouter
Guider
Inciter
Orienter
Préconiser
Proposer
Recommander
…
AUTRES

17.
17
4. Les moyens permettant de développer les compétences
Professionnalisation et formation
Plan de formation, CPF, CIF, VAE, CIF CDD, période de professionnalisation (Cf. Fiches Apec dans ce
dossier) : autant de moyens et d’outils pour vous aider à financer les actions de formation. Rapprochez-
vous de votre OPCA pour mettre en œuvre ces dispositifs.
Rappel : depuis la loi du 5 mars 2014 et la mise en œuvre du Conseil en Evolution Professionnelle, vos
collaborateurs peuvent bénéficier du niveau 3 du CEP qui propose, outre la validation du projet
professionnel, l’ingénierie financière du projet formation.
L’observation et l’échange d’expérience
- Autorisez votre collaborateur à étudier les meilleures pratiques, au sein d’un autre service, dans une
autre entreprise ou auprès d’un expert pour découvrir d’autres façons de faire, de gérer des situations
nouvelles et complexes. Ce sont les techniques du « vis mon poste », « job shadowing ».
- Clubs, associations, matinales, séminaires, colloques, groupe de travail, constituent autant de
situations permettant d’échanger, de s’informer et de faire évoluer ses connaissances.
- Préparation Opérationnelle à l’Emploi, pour faciliter l’insertion d’un demandeur d’emploi.
Mise en situation de travail apprenante
- Identifiez une situation professionnelle où votre collaborateur pourra s’exercer pour développer les
compétences visées et prévoir un accompagnement par un collaborateur expérimenté

18.
18
Diffusion des savoirs et savoir-faire
- Diffusion d’expertise, rédaction d’articles, de notes, de procédures, préparation de supports de
formation, tutorat sont autant d’occasions de formaliser son savoir ou son savoir-faire, et par là même
de développer la compétence des collaborateurs.
Favoriser l’auto-apprentissage
- Vous pouvez dégager du temps et allouer un budget pour permettre à votre collaborateur d’effectuer
un travail de recherche, de lecture, d’enquête, d’e-learning
- Plateformes Mooc « Massive Open Online Courses » : des milliers de cours ouverts par les écoles
ou Universités. Un certificat de réussite peut être obtenu à l’issue des cours, que l’apprenant suit à
son rythme, dans le délai imparti.
La démarche d’amélioration continue
- Les démarches issues des cercles qualité, la formalisation des processus, les méthodes d’analyse
des erreurs, les retours d’expériences ... contribuent également au développement des compétences.
5. MESUREZ L’ACQUISITION DES COMPETENCES
Formaliser le suivi de l’acquisition des compétences vous permettra de vérifier la pertinence des actions
engagées et d’acter la reconnaissance des progrès réalisés, de vérifier la qualité des formations
dispensées (se référer au décret du 1er
juillet 2015 sur les critères qualité de la formation qui entrent
en vigueur en 2017). Les dispositifs d’entretien sont des moments formalisés pour mesurer le
développement des savoirs, ou du savoir-faire.
6. LES COMPETENCES
LA COMPETENCE CLE
« Les compétences clés constituent un ensemble transposable et multifonctionnel de connaissances,
d’aptitudes et d’attitudes nécessaires à tout individu pour son épanouissement et développement
personnel, son intégration sociale et sa vie professionnelle ».
Huit compétences clés sont identifiées par l’Union européenne :
 la communication dans la langue maternelle qui est la faculté d'exprimer et d'interpréter des
concepts, pensées, sentiments, faits et opinions oralement et par écrit (écouter, parler, lire et écrire),
et d'avoir des interactions linguistiques appropriées et créatives dans toutes les situations de la vie
sociale et culturelle.
 la communication en langues étrangères qui implique, au-delà des mêmes compétences de base
que celles de la communication dans la langue maternelle, la médiation et la compréhension des
autres cultures. Le degré de maîtrise dépend de plusieurs facteurs et des capacités d'écouter, de
parler, de lire et d'écrire.
 la compétence mathématique et les compétences de base en sciences et technologies. La
compétence mathématique est l'aptitude à développer et appliquer un raisonnement mathématique

19.
19
en vue de résoudre divers problèmes de la vie quotidienne, l'accent étant mis sur le raisonnement,
l'activité et le savoir. Les compétences de base en sciences et technologies renvoient à la maîtrise,
à l'emploi et à l'application des connaissances et méthodologies servant à expliquer le monde de la
nature. Elles supposent une compréhension des changements liés à l'activité humaine et à la
responsabilité de tout individu en tant que citoyen.
 la compétence numérique qui implique l'usage sûr et critique des technologies de la société de
l'information (TSI) et, donc, la maîtrise des technologies de l'information et de communication (TIC).
 apprendre à apprendre liée à l'apprentissage, à la capacité à entreprendre et organiser soi-même
un apprentissage à titre individuel ou en groupe, selon ses propres besoins, à avoir conscience des
méthodes et des offres.
 les compétences sociales et civiques. La compétence sociale renvoie aux compétences
personnelles, interpersonnelles et interculturelles ainsi qu'à toutes les formes de comportement d'un
individu pour participer de manière efficace et constructive à la vie sociale et professionnelle. Elle
correspond au bien-être personnel et collectif. La compréhension des codes de conduite et des
usages des différents environnements dans lesquels l'individu évolue est essentielle. Par ses
compétences civiques, notamment sa connaissance des notions et structures sociales et politiques
(démocratie, justice, égalité, citoyenneté et droits civils), un individu peut assurer une participation
civique active et démocratique.
 l'esprit d'initiative et d'entreprise qui consiste en la capacité de passer des idées aux actes. Il
suppose créativité, innovation et prise de risques, ainsi que la capacité de programmer et de gérer
des projets en vue de la réalisation d'objectifs. L'individu est conscient du contexte dans lequel
s'inscrit son travail et est en mesure de saisir les occasions qui se présentent. Il est le fondement de
l'acquisition de qualifications et de connaissances plus spécifiques dont ont besoin tous ceux qui
créent une activité sociale ou commerciale ou qui y contribuent. Cela devrait inclure la sensibilisation
aux valeurs éthiques et promouvoir la bonne gouvernance.
 la sensibilité et l'expression culturelles qui implique la conscience de l'importance de l'expression
créatrice d'idées, d'expériences et d'émotions sous diverses formes (musique, arts du spectacle,
littérature et arts visuels).
LA COMPETENCE TRANSVERSALE
La compétence transversale existe chez l’individu, se retrouve et se décline dans toutes les activités.
Elle est de deux ordres : cognitive ou mentale et comportementale. Tacite, elle doit pour autant devenir
explicite pour conforter, confirmer une mobilité professionnelle, une trajectoire d’un métier vers un autre.
LA COMPETENCE STRATEGIQUE ET CRITIQUE
La compétence stratégique répond à 6 dimensions : indispensable au projet de développement de
l’entreprise, est porteuse d’un avantage commercial ou concurrentiel, est appréciée/exigée des clients
et partenaires, en lien avec un marché à potentiel ou en développement, nécessaire au processus
d’innovation et à la compétitivité de l’entreprise. La compétence peut s’avérer critique lorsqu’elle est :
# Peu ou pas maîtrisée par l’entreprise
et/ou
# Difficile à acquérir et/ou rare
et/ou
# Sensible dans le processus

20.
20
7. Les leviers pour acquérir et transférer les savoirs et compétences
Actions Indicateurs
Etablir une cartographie des métiers
Rendre visibles les passerelles entre les métiers
Diagnostiquer les savoirs critiques
Entretien professionnel tous les 2 ans et bilan tous
les 6 ans (Loi du 5 mars 2014)
Proposer le passeport orientation formation :
disponible fin 2015 sur le site
moncompteformation.gouv.fr
Identifier les compétences, transférables et
transversales
Rédiger le référentiel du métier et de ses
compétences
Solliciter sa branche professionnelle
Consulter l’observatoire métier de sa branche
Consulter les référentiels métiers de l’Apec
Identifier des tuteurs ou compagnons
Formaliser un dispositif/processus de tutorat ou de
tuilage
Rédiger un guide de la fonction tutorale
Impliquer les acteurs internes (direction, managers)
Former les tuteurs
Mettre en place un binôme d’échanges de savoirs
Nommer un référent métier
Solliciter l’Opca de branche
Démarche de certification métier, de qualification
professionnelle
Promotion des CQP de la branche
Démarche compétences et de pilotage interne des
carrières
Développer la polyvalence, la poly-compétence
Prendre en compte les facteurs pénibilité : par métier
et anticiper les répercussions (compte personnel)
Croiser l’âge et le genre avec les compétences
Nombre de métiers. Répartition des métiers en
fonction de leur criticité
Types de métiers occupés avant et après
Nature des savoirs. Répartition dans les métiers.
Nombre de salariés détenteurs de ces savoirs.
Nombre de seniors en fin de carrière
Nombre d’entretiens. Types d’actions menées à
l’issue. Nombre de demandes abouties. Nombre
de supports complétés.
Nombre de salariés volontaires. Nombre de
documents complétés. A mettre à jour lors des
entretiens professionnels.
Date du référentiel de compétences
Nombre de métiers décrits
Type de communication pour informer
Groupes de travail impliqués dans les descriptifs
Nombre de tuteurs. Nombre et durée de
formations de tuteurs proposées/réalisées.
Nombre de seniors tuteurs.
Types d’acteurs impliqués dans le dispositif et
désignation de leur rôle.
Type de prise en charge par l’Opca : financement
des heures de tutorat
Nombre d’apprenants tutorés : dont nombre
d’alternants
Contenu du CQP. Conditions d’accès. Types de
salariés se portant candidats. Nombre
d’admissions à la certification
Calendrier du projet de la démarche et des jalons.
Type de livrables. Caractéristiques des acteurs
impliqués. Nombre d’élus dans le groupe de
travail. Type d’outils mis en place
Nombre de salariés concernés. Nature des
compétences. Niveaux des compétences.
Définition critères de pénibilité. Nombre de
salariés impactés. Nature des risques
Libellé des compétences. Nombre de salariés qui
exercent chaque compétence. Nombre de
salariés en maîtrise/expertise. Nombre de

21.
21
Développer une politique pour l’alternance
Rédiger un livret d’accueil
Mettre en place un parcours d’intégration
Proposer des entretiens de suivi pendant le transfert
Créer un Retour d’Expérience pendant
l’appropriation du savoir
Intégrer la démarche VAE à la gestion des
compétences et aux conditions de mobilité interne
Proposer des bilans de compétences ou
professionnels
Resserrer le lien avec l’enseignement et la formation
continue
Recruter
Préparation Opérationnelle à l’Emploi
Mémoriser les savoirs dans des outils collaboratifs
Valoriser les projets alliant mixité et/ou coopération
intergénérationnelle
Créer une école interne
Renforcer la formation interne
Analyse de la pratique/supervision
Revue de compétences
….
femmes seniors en maîtrise/expertise sur ces
compétences
Nombre d’alternants et proportion par rapport à
l’effectif. Nombre de jeunes : âge et nature/niveau
de formation à l’entrée. Nombre d’apprentis.
Nombre de contrats de professionnalisation, dont
en CDI. Nature/niveau qualification préparée.
Description du parcours d’intégration : qui fait
quoi ? Existence du livre d’accueil. Rôle et
implication de l’interlocuteur RH. Rôle du
hiérarchique. Rôle et nombre de référents, de
parrains.
Nombre d’entretiens de suivi. Type d’acteurs
assurant l’entretien.
Nombre de bilans d’étape ou d’entretiens pour
mesurer le REX. Nombre d’actions correctives.
Type d’information/communication interne sur la
VAE. Nombre d’entretiens individuels portant sur
la VAE. Nombre de demandes. Nombre de
dossiers présentés en livret I.
Types de formations ciblées.
Nombre de bilans demandés et réalisés. Types de
prestataires référencés. Nature de la
communication interne. Caractéristiques des
salariés ayant réalisé un bilan.
Nombre de stagiaires écoles : niveau. Nombre
d’interventions dans les écoles pour valoriser les
métiers et l’entreprise.
Nombre de recrutements. Nature des besoins.
Type de processus. Opérateurs sollicités.
Modalités de sourcing. Mixité des embauches.
Aides au recrutement.
Nature des outils collaboratifs. Description des
savoirs tracés.
Nature des projets. Bilan de la mixité et/ou de la
coopération intergénérationnelle. Implication des
managers
Finalité et objectifs de l’école. Type de formation
envisagée. Nombre de stagiaires/an. Durée des
cursus. Nombre de formateurs. Localisation.
Calendrier
Nombre de salariés concernés. Nature de la
pratique à superviser. Durée de l’analyse. Type
d’intervenants. Fréquence de la supervision.
Mesure des effets
Métiers concernés. Nombre de collaborateurs.
Répartition des compétences par niveau.
…

22.
22
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°4 – LE SOCLE DE CONNAISSANCES ET DE
COMPETENCES PROFESSIONNELLES
Socle de connaissances et de compétences professionnelles : décret de février 2015
« Art. D. 6113-1. – Le socle de connaissances et de compétences mentionné aux articles L. 6121-2, L.
6324-1 et L. 6323-6 est constitué de l’ensemble des connaissances et des compétences qu’il est utile
pour un individu de maîtriser afin de favoriser son accès à la formation professionnelle et son insertion
professionnelle. Ce socle doit être apprécié dans un contexte professionnel. Ces connaissances et
compétences sont également utiles à la vie sociale, civique et culturelle de l’individu. « Art. D. 6113-2.
I.– Le socle de connaissances et de compétences professionnelles comprend :
o La communication en français ;
o L’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique ;
o L’utilisation des techniques usuelles de l’information et de la communication numérique ;
o L’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe ;
o L’aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel ;
o La capacité d’apprendre à apprendre tout au long de la vie ;
o La maîtrise des gestes et postures et le respect des règles d’hygiène, de sécurité et
environnementales élémentaires.
II. – Au socle de connaissances et de compétences professionnelles mentionné au I, peuvent s’ajouter
des modules complémentaires définis dans le cadre du service public régional de la formation
professionnelle, pour lutter contre l’illettrisme et favoriser l’accès à la qualification. « Art. D. 6113-3. –
Le socle de connaissances et de compétences professionnelles mentionné à l’article D. 6113-1 fait
l’objet, sur proposition du Comité paritaire interprofessionnel national pour l’emploi et la formation, d’une
certification. »
A ce titre, les modules inhérents au socle de connaissances et de compétences peuvent
également être financés par le Compte Personnel de Formation.
Quand tout ou partie de la formation est suivi pendant le temps de travail, le salarié doit vous
demander votre accord :
• sur le contenu de la formation ;
• sur le calendrier de la formation.
Par exception, il existe 3 cas de figure où vous n’avez pas à donner votre accord sur le
contenu de la formation :
• le salarié suit une formation financée suite à un abondement sanction (Code du travail, art.
L. 6313-13) ;
• le salarié suit une formation permettant d’acquérir un socle de connaissances et de
compétences ou dans le cadre d’un accompagnement à la VAE ;
• un accord de branche, d’entreprise ou de groupe le prévoit.

23.
23
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°5 – L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
1. Définition
Art. L. 6315-1.Code du travail
En vigueur depuis la loi du 5 mars 2014
« − I. A l’occasion de son embauche, le salarié est informé qu’il bénéficie tous les
deux ans d’un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses
perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et
d’emploi. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié.
« Cet entretien professionnel, qui donne lieu à la rédaction d’un document dont
une copie est remise au salarié, est proposé systématiquement au salarié qui
reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental
d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’un congé d’adoption, d’un congé
sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l’article L.
1222-12, d’une période d’activité à temps partiel au sens de l’article L. 1225-47 du
présent code, d’un arrêt longue maladie prévu à l’article L. 324-1 du code de la
sécurité sociale ou à l’issue d’un mandat syndical.
« II. – Tous les six ans, l’entretien professionnel mentionné au I du présent article
fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. »
L’objectif
Chaque salarié bénéficie tous les deux ans d’un entretien professionnel avec son
employeur, normalement le hiérarchique n+1, consacré à ses perspectives
d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi.
L’entreprise doit informer tout nouveau collaborateur de ce droit dès l’embauche.
Cet entretien ne doit pas être confondu avec l’entretien annuel d’évaluation, ou encore
avec l’entretien annuel obligatoire pour les salariés autonomes soumis à une
convention de forfait en jours sur l’année.
Il se substitue en revanche à l’éphémère bilan d’étape professionnel ou encore à
l’entretien de 2ème partie de carrière.
Calendrier
Les entreprises ont jusqu’au 6 mars 2016 pour lancer
les entretiens professionnels de leurs salariés en
poste à la date de publication de la loi du 5 mars
2014.
S’agissant de ceux recrutés ultérieurement, cet
entretien devra être organisé avant le deuxième
anniversaire de leur entrée dans l’entreprise.

24.
24
Il s’adresse à tous les salariés : CDI, CDD, temps complet, temps partiel...
Il doit également être proposé après de longues périodes d’absence :
‐ congé de maternité ou d’adoption ;
‐ congé parental d’éducation ;
‐ congé de soutien familial ;
‐ congé sabbatique ;
‐ période de mobilité volontaire sécurisée ;
‐ période d’activité à temps partiel faisant suite à un congé de maternité ou d’adoption
;
‐ arrêt de longue maladie ;
‐ mandat syndical.
L’entretien donne lieu à un document écrit qui est remis au collaborateur.
Le bilan à 6 ans
Tous les six ans, l’entretien professionnel est l’occasion d’un état des lieux
récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur, qui permet d’apprécier
s’il a bénéficié des entretiens professionnels
ET :
‐ suivi au moins une action de formation ;
‐ acquis des éléments de certification par la formation ou la validation des acquis de
l’expérience (VAE) ;
‐ bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.
Le bilan donne lieu à un écrit qui est remis au salarié.
Dans les entreprises de 50 salariés ou plus, si au cours des six dernières années
le salarié n’a pas bénéficié des entretiens professionnels et d’au moins deux
des trois mesures précitées, l’employeur doit abonder son compte personnel de
formation (en vigueur depuis le 1er janvier 2015) de 100 h pour un temps complet.
2. Le déroulement
Etape Sujet Contenu Conseils pour la conduite de
l’entretien
PREPARATION
Avantl’entretien
Identité du salarié Nom
Date d’entrée
Contrat de travail
Niveau de qualification
Regrouper en amont les infos
nécessaires à l’entretien
(orientations de l’entreprise,
dispositifs de formation
existants…)
Pré-remplir au maximum les
informations concernant le
salarié et son parcours
Vérifier et compléter avec lui en
début d’entretien
Noter les éléments
déterminants de sa
progression : emploi,
qualification, salaire
Historique d’entretien (si
existant)
Rappel des éléments du précédent
entretien et des conclusions
Parcours antérieur Période(s), poste(s), réalisations
marquantes
Parcours professionnel
dans l’entreprise et depuis 2
ans
Période(s), poste(s) occupé(s),
missions, activités, réalisations
significatives
Evolutions : salariale ou
professionnelle
Accueil
Introduction : accueillir et
cadrer
Objectif de l’entretien, déroulement
Point sur la situation de l’entreprise :
activité, politique de formation,
En faire un temps d’échange et
de dialogue constructif

25.
25
évolution des emplois et des
métiers
Différence avec l’entretien annuel
Eclairer le salarié sur le contexte
de l’entretien et la stratégie de
l’entrepriseBILAN
Poste actuel Activités principales
Compétences acquises
La parole est au salarié (75%
de l’entretien)
Facteurs de
satisfaction/insatisfaction
professionnelle dans le
poste actuel
Activités à valoriser, à conserver
Activités à modifier, à abandonner
Activités à développer, à ajouter
Les conditions de travail
Se placer dans une posture
d’écoute active pour faire
exprimer les motivations et
comprendre le projet
Formations suivies pendant
le temps de travail, voire
hors temps de travail
Compteur d’heures sur le site
moncompteformation.gouv.fr
Nature de la formation
Période et durée
Bilan des acquis de la formation
Valoriser les acquis
Reconnaitre le développement
de compétences
PROJET
Piste(s) d’évolution
professionnelle
Souhaits et motivations
Identification ou
actualisation d’un projet
Projet et objectif professionnel
Dans l’emploi actuel
Vers un nouvel emploi
Evolution des compétences
Mise en perspective avec la situation
Promouvoir le CéP
Aider à se projeter et à
construire un projet
Evaluer le degré de maturité du
projet
Rester centré sur des faits (VS
opinions, sentiments)
Déterminer les besoins en
formation pour réussir le projet
PLAN
D’ACTIONS
Plan d’action Actions de professionnalisation
Actions de formation
Accompagnement, délégation
Cerner ce qui est
envisageable et ce qui ne l’est
pas
Evoquer les conditions à
réunir pour sa réalisation
Faire des propositions et se
mettre d’accord
CONCLUSION
Synthèse et Conclusion Partie collaborateur
Partie responsable de l’entretien
Récapitulatif des actions à engager
Engagements réciproques
Rôle de la Direction RH
Date et signature
Appréciation et climat général
de l’entretien : à remplir et faire
signer « à chaud »
Reformuler les principaux
points
Essentiel d’informer sur les
modalités de suivi
(qui fait quoi et sous quel
délai ?)

26.
26
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°6 – DIFFERENCES ENTRE ENTRETIEN
ANNUEL ET ENTRETIEN PROFESSIONNEL
1 – RESITUER LES SPECIFICITES DE L’ENTRETIEN ANNUEL ET CELUI DE
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL
L’entretien annuel est généralement centré sur des aspects opérationnels. La formation y est souvent
évoquée, mais davantage comme une réponse à une adaptation au poste de travail ou à un besoin de
professionnalisation.
Quant à l’entretien professionnel, il se fonde sur le projet personnel du salarié et prend en compte
ses souhaits d’évolution dans l’entreprise ou à l’extérieur, à moyen ou long termes. L’employeur peut
suggérer au collaborateur de bénéficier du Conseil en Evolution Professionnel lorsqu’un
accompagnement s’avère utile : pour faire le point sur sa carrière, identifier des pistes d’évolution ou un
changement de fonction, pour valider un projet ou pour présenter une demande de formation pendant
ou hors temps de travail.
Nous constatons souvent, pour des raisons d’organisation, que certaines entreprises font le choix de
mener ces 2 entretiens dans la foulée, puisqu’ils sont souvent conduits par le manager. Tout d’abord
l’entretien annuel, puis avec un second support distinct, l’entretien professionnel, en vigueur depuis
mars 2014.
Bien que complémentaires, ces deux entretiens sont différents. Il est donc préférable de faire deux
entretiens bien distincts pour éviter les confusions, à deux moments différents dans l’année.

27.
27
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°7 – LA FORMATION DEPUIS 2014
La réforme du financement de la formation professionnelle vise à simplifier le système actuel
et à passer d’une logique de dépense et d’obligation fiscale à une logique d’investissement
dans le développement des compétences des salariés.
Avant la réforme, l’entreprise était présumée avoir rempli ses obligations en justifiant avoir
dépensé annuellement 0,9 % de la masse salariale annuelle pour des actions de formation
au bénéfice de ses salariés.
Désormais, l’entreprise n’a plus à effectuer ce versement. Elle peut choisir les moyens qu’elle
développe pour remplir ses obligations à l’égard des salariés. L’obligation de participation à
la formation professionnelle n’est plus seulement financière, elle est sociale et individuelle :
les actions sont désormais examinées salarié par salarié.
Création d’une contribution unique
L’article 10 de la loi réforme le système actuel où coexistent trois types de contributions
versées à différents collecteurs, assorti d’un dispositif de dépenses libératoires. Le
financement de la formation sera assuré par l’employeur d’une part par des financements
directs d’actions de formation, notamment au titre du plan de formation, et d’autre part par le
versement d’une contribution unique à un Opca unique, celui désigné par sa branche ou, à
défaut, un Opca interprofessionnel (C.trav., art. L. 6331-1).
Qui est concerné ?
Souvent, les besoins des collaborateurs sont remontés via les entretiens annuels, ou les
entretiens professionnels. Dans quelques entreprises, il existe un entretien spécifique à la
formation, entre le hiérarchique et le collaborateur.
L’employeur peut décider d’actions prioritaires ou de publics prioritaires.
L’article L. 6112-1 du Code du travail prévoit qu’aucune distinction entre les femmes et les
hommes ne peut être faite dans les conditions d’accès à la formation professionnelle.
EXTENSION DE LA NOTION D’ACTION DE FORMATION
4 conditions (déjà obligatoires avant la loi de
2014) :
. Un programme préétabli,
. Des objectifs déterminés,
. Des moyens pédagogiques techniques et
d’encadrement,
. Des moyens permettant de suivre son
exécution et d’en apprécier les résultats.
Désormais le programme de formation devra
préciser le niveau de connaissances préalables
requis pour suivre la formation.
La liste des catégories d’actions de
formation reconnues par le Code du
travail évolue afin de s’adapter aux
évolutions du système de formation et
de prendre en compte l’évolution des
formes empruntées par les prestations
de formation (Loi, art. 5, 6°).

28.
28
Un taux minimal de 0,55 % ou 1 % selon l’effectif
Le taux de la contribution unique sera déterminé en fonction de l’effectif (C. trav., art. L. 6331-
2 et L. 6331-3) :
– entreprise de moins de dix salariés : au moins 0,55 % des rémunérations versées pendant
l’année en cours ;
– entreprise d’au moins dix salariés : au moins 1 % de ces rémunérations.
Ces taux correspondent à des versements minimums qui peuvent être majorés, soit
volontairement par l’employeur, soit en application d’un accord de branche.
L’obligation de l’employeur de former ses collaborateurs
"L'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail" et "veille au maintien
de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des
technologies et des organisations ». Art. L. 6321-1 du code du travail
Retenez que :
- L'employeur doit prendre l'initiative de former ses salariés
- L’absence d'initiative du salarié et de demande formalisée de sa part ne sont pas prises
en compte !
Peu importe, rappelle la Cour de cassation, lors de différents arrêts en 2015, que le poste de
travail du salarié n'ait connu depuis son embauche aucune évolution particulière nécessitant
une formation d'adaptation et que l'intéressé n'ait pas demandé à bénéficier de dispositifs de
formation.

29.
29
La consultation des IRP sur le plan de formation
En principe, le projet de plan de formation est élaboré annuellement. Mais depuis la Loi du 5
mars 2014, si un accord d’entreprise le prévoit, il pourra être établi seulement tous les trois
ans.
Concernant les modalités de la consultation du CE, la loi du 5 mars 2014 prévoit que le
calendrier des deux réunions sera déterminé par accord d’entreprise. À défaut d’accord, les
dates de ces deux réunions seront fixées par décret (C. trav., art. 2323-34).
Par ailleurs, la liste d’informations que, dans le cadre de cette consultation, l’employeur doit
communiquer au CE (C. trav., art. 2323-36 et D. 2323-5) pourra désormais être complétée
par accord d’entreprise.
Par ailleurs, la loi aménage le champ de la consultation du CE sur l’exécution du plan de
formation (C. trav., art. L. 2323-34). Cette consultation de bilan portait jusqu’à présent sur
l’exécution du plan de l’année précédente et sur le projet de plan pour l’année à venir.
Désormais, le CE sera aussi consulté sur la mise en œuvre du plan de l’année en cours.
Néanmoins, cette disposition ne change rien à la pratique, puisque le bilan des actions du
plan en cours d’exécution devait déjà être réalisé en application de l’article D. 2323-5 du
Code du travail.
L’établissement d’un projet de plan triennal qui pourra être décidé par accord d’entreprise ne
modifie pas le caractère annuel de la consultation du CE sur la mise en œuvre du plan de
formation.
ÉVOLUTION DE LA GPEC
Pour les entreprises de plus de 300 salariés, une négociation tous
les trois ans de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) est obligatoire.
Ces négociations doivent s’appuyer sur les travaux des
organismes paritaires des observatoires des branches
professionnelles pour permettre de projeter leurs évolutions en
matière de mutations économiques et leurs conséquences sur
l’emploi. Elles doivent également traiter des critères et modalités
d’abondement du compte personnel de formation des salariés de
l’entreprise.
Sans accord d’entreprise à l’issue de cette négociation, l’ensemble
de ces sujets doit faire l’objet d’une consultation du comité
d’entreprise.
Plus d’informations dans le DOSSIER JURIDIQUE de l’APEC –LA RÉFORME DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE–
1er
MARS 2015

30.
30
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°8 – LES DISPOSITIFS DE FORMATION
Plan de formation, à l’initiative de l’employeur
Salarié en formation
Actions de développement des compétences
Objectif : Acquérir des compétences que le salarié n'a pas à utiliser s'il reste à son
poste, mais qui lui permettront d'obtenir une évolution professionnelle au sein ou en
dehors de l'entreprise.
L'employeur doit obligatoirement obtenir l'accord écrit du salarié, que la formation soit suivie
pendant ou hors temps de travail. Il doit, également, définir avec lui et avant son départ en
formation, la nature des engagements pris par l'entreprise si la formation suivie est concluante
(par exemple, changement de qualification, augmentation de la rémunération...).
Conditions et rémunération :
Un accord écrit doit être signé entre le salarié et l’employeur.
Hors temps de travail la formation doit être effectuée dans la limite de :
- 80 heures par an et par salarié,
- ou de 5 % du forfait lorsque la durée de travail est fixée par une convention de forfait.
La rémunération des heures de formation hors temps de travail est égale à 50 % du salaire
net.
Sur le temps de travail
Le salaire est intégralement maintenu.
Les actions d’adaptation du salarié au poste de travail ou liées à l’évolution ou au
maintien dans l’emploi dans l’entreprise
1. Actions d’adaptation au poste de travail
- Acquérir des compétences pouvant directement être utilisées dans le cadre des
fonctions du salarié.
2. Actions liées à l'évolution ou au maintien dans l'emploi
- Acquérir des compétences qui ne peuvent être directement utilisées dans le
cadre des fonctions du salarié, mais qui correspondent à une évolution prévue
ou à une modification de ses fonctions dans le cadre de son contrat de travail.
Ces actions se déroulent en principe sur le temps de travail avec maintien de la
rémunération. Toutefois, un dépassement de la durée du temps de travail peut avoir
décideur =
entreprise
financeur =
entreprise

31.
31
lieu dans la limite de 50 heures par salarié et par an, sous réserve d’un accord
d’entreprise ou de l’accord écrit du salarié.
Conditions et rémunération :
- L’accord du salarié n’est pas obligatoire.
- La formation se déroule obligatoirement sur le temps de travail.
- Le salaire est intégralement maintenu.
Période de professionnalisation, à l’initiative de l’employeur et du
salarié
Objectif : Permettre à un salarié en CDI d’acquérir une qualification ou une certification
professionnelle ou d’accéder au socle de connaissances et de compétences (savoirs
de base) pour se maintenir dans l’emploi
La période de professionnalisation associe des cours théoriques généraux, professionnels et
technologiques dispensés par des organismes de formation ou par l'entreprise elle-même, si
elle dispose d'un service formation. La formation peut se dérouler pendant ou en dehors du
temps de travail.
Demande :
La période de professionnalisation est à l’initiative :
- soit de l'employeur, dans le cadre du plan de formation de l'entreprise. L’accord écrit
du salarié est alors obligatoire.
- soit du salarié. Il doit en faire la demande à son employeur de préférence par lettre
recommandée avec accusé de réception ou mobiliser ses heures de formation inscrites
sur son compte personnel de formation (CPF).
Conditions et rémunération :
Pour l’entreprise
Une période de professionnalisation ne peut être mise en place qu’à condition que le
pourcentage de salariés, simultanément absents de l’entreprise au titre de ces périodes,
n’excède pas 2% des effectifs ou 2 salariés pour les entreprises de moins de 50 salariés.
Hors temps de travail
La rémunération des heures de formation hors temps de travail est égale à 50 % du salaire
net.
Les heures de formation effectuées en dehors du temps de travail ne peuvent excéder 80
heures /an /salarié
Sur le temps de travail
Le salaire est intégralement maintenu
La durée minimale de la formation est fixée à 70 heures réparties sur une période maximale
de 12 mois.
décideur =
entreprise
financeur =
OPCA

32.
32
Cette limite ne s’applique pas dans les cas suivants, si :
- le salarié mobilise son CPF pour suivre la formation,
- la formation suivie permet de réaliser une validation des acquis de l'expérience (VAE),
- la formation est inscrite à l'inventaire réalisé par la CNCP.
Congé individuel de formation, à l’initiative du salarié
Objectif : Permettre à un salarié d’accéder à un niveau supérieur de qualification,
changer de profession ou d’activité, et préparer et passer certains examens.
Le congé individuel de formation est un droit ouvert à tous les salariés (CIF-CDD et CIF-CDI).
L’employeur ne peut s’y opposer, mais il peut reporter son autorisation d’absence.
Conditions :
Le salarié en CDI doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 années consécutives ou non
(3 ans s'il est salarié d'une entreprise artisanale de moins de 10 salariés), dont 1 an dans la
même entreprise.
Le salarié en CDD doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 années, consécutives ou
non, au cours des 5 dernières années dont 4 mois, consécutifs ou non, sous CDD, au cours
de la dernière année.
Que le salarié soit en CDD ou en CDI il doit adresser sa demande d’autorisation
d’absence à son employeur dans le respect des délais imposés :
- Pour les CDI : 4 mois minimum avant le début de la formation.
- Pour les CDD en contrat : 3 mois minimum avant le début de la formation.
- Pour les CDD hors contrat : pas besoin d’autorisation d’absence.
Le CIF peut se dérouler :
1. Tout ou partie sur le temps de travail :
La rémunération, les frais de formation et les frais annexes (hébergement, transports…)
peuvent être pris en charge totalement, partiellement ou pas du tout par l’OPACIF.
Durée :
- 1 an à temps plein (à partir de 30h/sem).
- ou 1200 heures à temps partiel.
Montant :
C’est l’OPACIF dont dépend le salarié qui détermine le montant maximum de prise en charge
du coût pédagogique de la formation.
Le salaire de référence est calculé selon le salaire moyen perçu durant les 4 derniers
mois de CDD :
< 2 smic = 100% du salaire.
> 2 smic = au moins 80
%
décideurs =
entreprise pour l'autorisation
d'absence
OPACIF pour la prise en charge
financeur =
OPACIF

33.
33
2. Formation Hors Temps de Travail (FHTT) :
Dans ce cas, le salarié n’a pas d’obligation d’informer son employeur sur sa démarche de
formation. Le salarié doit justifier au minimum d'1 an d'ancienneté.
Durée :
Le projet de formation doit avoir une durée minimale de 120 heures pour avoir droit à une prise
en charge des frais.
Montant :
C’est l’OPACIF dont dépend le salarié qui détermine le montant maximum de prise en charge
du coût pédagogique de la formation. L’OPACIF ne prend pas en charge la rémunération
pour les Formations Hors Temps de Travail (FHTT).
Dans les deux cas, si la totalité des frais pédagogiques n’est pas prise en charge par
l’OPACIF, l’entreprise peut abonder le reste à charge.
Liste des OPACIF :
- FONGECIF
- AFDAS
- AGECIF CAMA
- FAF TT
- FAFSEA
- OPCALIM
- UNAGECIF
- UNIFAF
- UNIFORMATION
Congé bilan de compétences, à l’initiative du salarié
Objectif : Permettre au salarié de s’absenter de son poste de travail afin d’analyser ses
compétences et ses aptitudes professionnelles et personnelles pour définir un projet
professionnel.
Le congé de 24 heures est un droit ouvert à tous les salariés sous conditions. L’employeur ne
peut s’y opposer, mais il peut reporter son autorisation d’absence.
Conditions :
le salarié en CDI doit justifier :
- d'une activité salariée d'au moins 5 années, consécutives ou non, quelle qu'ait été la
nature des contrats de travail successifs, dont 12 mois dans l'entreprise auprès de
laquelle il demande le congé.
le salarié en CDD doit justifier :
- de 24 mois d'activité salariée, consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années,
quelle qu'ait été la nature des contrats successifs, dont 4 mois, consécutifs ou non, en
décideurs =
entreprise ou OPACIF
financeur = OPACIF

34.
34
CDD, au cours des 12 derniers mois. (Les contrats : CAE, CUI, d’apprentissage, de
professionnalisation et CDD transformé en CDI ne sont pas pris en compte).
Dans les deux cas
Si le bilan se déroule sur le temps de travail, la demande d’autorisation d’absence doit être
transmise à l’employeur 60 jours avant le début de la prestation. Les bilans de compétence
hors temps de travail ne nécessitent pas de demande d’autorisation d’absence.
Durée du congé
24 heures maximum de temps de travail, consécutives ou non
Rémunération
En CDI : Maintien du salaire du salarié
En CDD : Le salarié perçoit un pourcentage du salaire moyen, fixé dans la convention, perçu
au cours des 4 derniers mois sous CDD.
Par l’entreprise : lorsqu’elle accorde l’autorisation d’absence aux salariés en CDI ou en cours
de CDD.
Elle peut également prendre en charge le Bilan de Compétence sur son plan de formation si
elle en est à l’initiative ou si elle en donne son accord.
Par l’OPACIF : la décision de prise en charge de la formation dépendra des priorités de
financements déterminés par l’OPACIF. Suivant leurs priorités, l’OPACIF prend en charge tout
ou partie des frais et détermine le montant maximum alloué à cette prestation. Chaque
OPACIF définit une liste de prestataires agréés.
Congé VAE- Validation des Acquis de l’Expérience, à l’initiative du
salarié
Objectif : Faire reconnaitre de l’expérience professionnelle ou extra professionnelle, en
vue de l’acquisition d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat
de qualification).
Le congé de 24 heures permet d’assister à des réunions de préparation de son dossier, de se
faire accompagner dans cette démarche, ou de passer des épreuves de validation. L’OPCA
peut prendre en charge l’étude de la faisabilité du projet de VAE – l’étude de la recevabilité
administrative – l’accompagnement – la validation.
Le montant de prise en charge dépend de l’OPACIF dont dépend le salarié.
Conditions :
1 – d’accès à la VAE
Disposer d’une expérience acquise pendant une durée totale cumulée d’au moins 3 ans, dans
l’exercice professionnel, salariée ou non, d’une activité bénévole, ayant un rapport avec le
contenu du diplôme ou du titre visé.
2 – d’accès au Congé VAE
Le salarié en CDD, doit justifier de 24 mois d'activités salariées (même non consécutifs) au
cours des 5 dernières années,
décideurs =
entreprise ou OPACIF
financeur = OPACIF

35.
35
Le salarié en CDI ne doit remplir aucune condition d’ancienneté.
Si l’accompagnement VAE se déroule sur le temps de travail, la demande d’autorisation
d’absence doit être transmise à l’employeur 60 jours avant le début de la prestation. Les
actions de VAE se déroulant hors temps de travail ne nécessitent pas de demande
d’autorisation d’absence.
Durée du congé :
Maximum 24 heures de temps de travail consécutives ou non.
Rémunération
En CDI : Maintien du salaire du salarié
En CDD : Le salarié perçoit un pourcentage du salaire moyen, fixé dans la convention, perçu
au cours des 4 derniers mois sous CDD.
Maintien dans l’emploi des personnes titulaires de la
Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH)
Objectif : Le dispositif « Maintien dans l’emploi » de l’AGEFIPH permet au salarié et à
l’employeur d’adapter le poste de travail ou d’envisager une évolution sur un autre
poste au sein de l’entreprise. Il s’adresse aux salariés disposant de la RQTH et étant
dans l’incapacité d’occuper leur poste actuel en raison du handicap.
Pour bénéficier de ce dispositif, le salarié doit contacter le Service d’Appui au Maintien dans
l’Emploi des Travailleurs Handicapés (SAMETH) du département de son employeur.
Ce service assure l’accompagnement des salariés et des employeurs dans la constitution de
la demande de prise en charge.
Le SAMETH est la structure chargée d’accompagner les employeurs, qui en font la demande,
dans le cadre des problématiques de handicap que rencontrent leurs salariés. Les personnes
possédant la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) sont
accompagnées par les services de Cap Emploi.
L’AGEFIPH intervient en tant que co-financeur avec l’entreprise. Le montant de prise en
charge de l’action de formation dépend du projet du salarié et ne couvre que les coûts
pédagogiques. http://www.agefiph.fr/Personne-handicapee/Maintien-dans-l-emploi.
décideurs =
entreprise ET AGEFIPH
financeur = AGEFIPH,
SAMETH

36.
36
Action sociale des Caisses de retraite
Objectif : Les fonds de l’action sociale des caisses de retraite permettent d’aider les
affiliés ou leurs ayants droit qui seraient momentanément en difficulté.
Des fonds peuvent ainsi être mobilisés afin de permettre à un demandeur d’emploi d’obtenir
une aide financière complémentaire dans le cadre d’une action de formation ou de création
d’entreprise.
Le salarié doit se rapprocher du service d’action sociale de la dernière caisse de retraite à
laquelle il a cotisé afin de prendre connaissance des modalités et des critères d’attribution de
cette aide.
Compte personnel de formation
Voir la fiche APEC n° 9 sur le CPF
décideur =
caisse de retraite
financeur = dernière
caisse de retraite

37.
37
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°9 – LE COMPTE PERSONNEL DE
FORMATION (CPF)
A partir du 1er janvier 2015, le CPF remplace le DIF. Il est ouvert à toute personne, à partir de
16 ans, en emploi ou à la recherche d’un emploi.
Comment est-il alimenté ?
Le CPF est alimenté par inscription des heures acquises au titre du DIF, par acquisition des
heures de formation à raison de 24 heures par an jusqu’au seuil de 120 heures, puis de 12
heures jusqu’à la limite de 150 heures, pour les salariés de droit privé à temps plein, par
abondements supplémentaires dans le cadre d’un accord d’entreprise, de groupe ou de
branche pour les salariés à temps partiel.
Quelles sont les formations éligibles au compte personnel de formation ?
- Les formations inscrites sur une liste nationale de branche (CPNE), une liste nationale
interprofessionnelle (COPANEF), ou une liste régionale interprofessionnelle (COPAREF),
permettant d’accéder à un diplôme, un titre professionnel, une certification, un certificat de
qualification professionnelle (CQP), des habilitations.
- L’acquisition d’un socle de connaissances et de compétences (voir fiche Apec n°5)
- L’accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (VAE) (voir page 35).
Toutes les formations éligibles sont recensées sur le site www.moncompteformation.gouv.fr/

38.
38
Comment utiliser le site www.moncompteformation.gouv.fr/
1. Créer son compte CPF sur le site
2. Inscrire ses heures de DIF acquises (dès 2016 les heures de CPF seront inscrites
naturellement suite à la déclaration que fera l’employeur des heures travaillées)
3. Choisir sa formation sur le site
- Cliquer sur « recherchez une formation »
- Saisir le code APE de son entreprise (figure sur le bulletin de paie)
- Identifier la formation recherchée et noter son code CPF
4. Créer son dossier formation
- Reporter le code CPF dans son espace personnel sur le site
- Suivre les instructions ou s’aider du tutoriel en ligne
5. Faire valider son dossier
- Par un opérateur de l’emploi et de la formation professionnelle.
Comment se faire accompagner pour choisir une formation et monter le dossier ?
Chaque salarié peut s’adresser à :
 L’employeur ;
 L’un des 5 opérateurs nationaux du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :
– Pôle emploi ;
– L'Apec, pour les cadres et les jeunes diplômés issus de l’enseignement
supérieur ;
– Les Missions locales, pour les jeunes de 16 à 25 ans ;
– Les Opacif (organismes paritaires chargés de la gestion du CIF) ;
– CAP Emploi, pour les personnes en situation de handicap ;
 Des opérateurs régionaux du CEP désignés par les régions dans le cadre du Service
Public Régional de l’Orientation (SPRO).
Se reporter à la fiche n°10 sur le CEP.

39.
39
FICHE CONSEIL APEC « LA MOBILITE INTERNE »
– N°10 – LE CONSEIL EN EVOLUTION
PROFESSIONNELLE (CéP)
Le conseil en évolution professionnelle concerne tout actif, quel que soit son statut (salarié ou
demandeur d’emploi), dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à son départ en
retraite (Art. L6111-6 du Code du travail).
Il doit permettre à chaque personne de mieux identifier ses aptitudes ou compétences
professionnelles et l'aider dans son orientation professionnelle :
 Par l'identification des compétences utiles à développer et acquérir
 Par une information sur l'évolution des métiers
 Par l'identification des possibilités de formation existantes
 Par la connaissance des dispositifs mobilisables pour réaliser son projet d'évolution
professionnelle.
Chaque salarié doit être informé, notamment par son employeur, de la possibilité de recourir
cet accompagnement gratuit (Art. L6314-3 du Code du travail).
Qui sont les opérateurs du CEP ?
Le CEP est délivré par 5 opérateurs nationaux :
 Pôle emploi
 L'Apec, pour les cadres et les jeunes diplômés issus de l’enseignement supérieur
 Les Missions locales, pour les jeunes de 16 à 25 ans
 Les Opacif (organismes paritaires chargés de la gestion du CIF)
 Cap Emploi, pour les personnes en situation de handicap
et par les organismes désignés par la région comme opérateurs régionaux du CEP dans le
cadre du Service Public Régional de l’Orientation (SPRO).
Pour quels services ?
L’offre de services du conseil en évolution professionnelle se structure autour de trois
niveaux, qui n’ont pas vocation à être tous systématiquement mis en œuvre. Cela dépend des
souhaits et des besoins du bénéficiaire, en fonction notamment de son degré d'autonomie et
de la maturation de son projet.
Niveau 1 : un accueil individualisé
L'accueil permet d'analyser la demande de la personne et d'identifier, le cas échéant, la
structure la mieux à même de lui offrir le service adapté à son besoin. Le bénéficiaire peut

40.
40
accéder à une information sur les tendances socio-économiques, l'emploi, les métiers, les
compétences, les qualifications et les formations. Ce premier niveau de services doit ainsi lui
permettre de mieux appréhender son environnement professionnel et l'évolution des métiers
sur le territoire.
Niveau 2 : un conseil personnalisé
Le conseil personnalisé est dispensé par un référent au sein de l’opérateur qui sera son
interlocuteur tout au long du processus de conseil et d'accompagnement de son projet
d'évolution professionnelle.
Ce deuxième niveau de services doit permettre au bénéficiaire :
- de clarifier sa demande et de préciser ses priorités en matière d'évolution professionnelle ;
- d'identifier ses compétences transférables dans une perspective de mobilité, et celles à
acquérir –notamment par la formation- pour améliorer sa qualification et favoriser son évolution
professionnelle ;
- d'identifier les emplois correspondant à ses compétences ou qu'il serait susceptible d'occuper
en complétant ses compétences ;
- de bénéficier d'une méthodologie de construction du projet professionnel ;
- de définir son projet professionnel et d'en apprécier la faisabilité ;
- de formaliser son projet d’évolution professionnelle ;
Niveau 3 : accompagnement personnalisé à la mise en œuvre du projet
Lorsque le projet d'évolution professionnelle de la personne et la stratégie sont définis, son
référent doit contribuer à en faciliter la concrétisation. C'est l'objet de ce troisième niveau de
services. La personne et le référent définissent ensemble un plan d'actions qui comprend :
- les étapes et les objectifs intermédiaires pour la réalisation du projet ;
- les actions à conduire pour chacune de ces étapes ;
- le cas échéant, le parcours de formation envisagé ;
- les dispositifs et prestations à mobiliser ;
- le plan de financement ;
- et, à titre indicatif, un calendrier prévisionnel.
Lorsque le plan d'actions requiert l'aménagement d'un parcours de formation, un
accompagnement à la validation des acquis de l'expérience ou une prestation
complémentaire, le référent assure l’ingénierie financière du projet : identification des
financements possibles (notamment dans le cadre du compte personnel de formation - CPF-
), vérification des critères d'éligibilité et des conditions de recevabilité financières, prise de
contact avec les financeurs.
Comment bénéficier du CEP ?
La mobilisation du CEP relève de l’initiative personnelle de chaque individu, qui peut solliciter
directement les acteurs du CEP dans sa région et demander à bénéficier d’un
accompagnement.
A l’issue de l’accompagnement, une synthèse est remise au bénéficiaire.
La liberté est laissée aux salariés d’associer ou non leur employeur à leurs démarches. Ils
peuvent directement contacter les acteurs du CEP et choisir de communiquer le fruit de leur
démarche à leur employeur s’ils le jugent utile.

41.
Pour prendre rendez-vous avec
un consultant relations entreprises :