La méthode du Dilo par Strateg-it !

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La mesure des temps d'un processus

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La méthode du Dilo par Strateg-it !

  1. 1. Comprendre l’existant pour conduire le changement DILO – a day in a life of … juin 2012 1
  2. 2. 2 CONTEXTE ET OBJECTIFS L’entreprise est confrontée à 2 problèmes majeurs dans sa quête d’amélioration de ses performances : 1. Sa méconnaissance de la « vraie » vie: que font réellement les collaborateurs, comment communiquent-ils, quels outils ont-ils créés, quelles tâches se sont-ils attribuées, … ? 2. L’instinct de protection qui conduit chacun d’entre nous à chercher la maîtrise de son travail plutôt que son amélioration . Pour la plupart des des PME PMI, la stratégie est de conquérir un marché par une spécialisation, une expertise, acquérir une légitimité, fidéliser les collaborateurs, les clients et les fournisseurs, etc. Ce cycle vertueux (les clients sont attirés par l’expérience, qui ce nourrit elle -même de ces nouveaux clients) semble se suffire à lui-même. L’entreprise hésite à évoluer car tout changement risque de réduire son efficacité. Pourtant, c’est bien la stratégie d’innovation ou d’amélioration continue qui permet à l’entreprise de faire face à une rupture technologique ou de valeur de son produit ou de son service.
  3. 3. 3 CONTEXTE ET OBJECTIFS La méconnaissance de la vraie « vie »  Les fiches de fonction, les procédures, les modes opératoires, les manuels qualité, tous ces outils sont rapidement obsolètes face à l’évolution permanente de l’environnement interne et externe de l’entreprise.  Sans cesse, l’entreprise se réorganise de façon informelle, pour suppléer au départ d’une personne non remplacée, faire face à une clientèle plus exigeante, réagir aux problèmes en temps réel, ... . On met en place des solutions jetables qui n’en finissent pas de durer. Cette adaptation, qui démontre chaque jour la forte capacité de changement des organisations quand elles sont sous contrainte, quand elles risquent la rupture, est en général trop rapide pour être formalisée dans les procédures de l’entreprise.  De cette méconnaissance de l’existant, les objections au changement vont trouver leur source. Le fameux « cas » que personne n’a vu et qui sort du chapeau une fois le projet bien avancé !
  4. 4. 4 CONTEXTE ET OBJECTIFS Il faut comprendre les tâches réelles des personnes, mesurer l’écart avec les missions pour lesquelles elles ont été théoriquement affectées. Ceci doit permettre d’anticiper les zones d’ombre d’un projet de transformation.
  5. 5. 5 CONTEXTE ET OBJECTIFS L’instinct de protection et le refus de changement Changer d’outil informatique est souvent perçue comme une régression probable de l’efficacité. En effet il faut, pour l’utilisateur comprendre le nouveau logiciel et accepter de changer sa méthode de travail. Conserver des outils et des méthodes de travail, reproduire à l’identique des gestes, des pratiques, apportent un gage de compétitivité à l’entreprise, de contrôle des risques et une certaine sérénité. Mais, les spécialistes s’installent dans une zone de confort de laquelle il parait compliqué et risqué de sortir, quel qu’en soit d’ailleurs l’intérêt ou l’obligation de changer.
  6. 6. 6 CONTEXTE ET OBJECTIFS Afin de capitaliser sur le savoir -faire de l’entreprise et minimiser les risques de rejet des solutions « prêtes à l’emploi » ou « pousse-bouton », il faut faire ressortir par fonction/ poste : quelles sont les tâches à valeur ajoutée, comprendre comment elles s’articulent en terme d’organisation et de systèmes d’information, et identifier les spécialisations qui en sont nées pour répondre aux besoins.
  7. 7. 7 CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE STRATEG-IT a adapté la méthode du « DILO » (a day in a life of…) afin d’appréhender l’existant tel qu’il est, confronter le projet de transformation à la réalité du terrain et prendre les bonnes décisions. Le DILO consiste à observer une journée type d’une personne. Attention: le contexte de l’étude doit être extrêmement bien cadré. Il est important d’apporter toutes les garanties à l’interviewé, en particulier quant à l’utilisation des résultats de l’audit. Le DILO peut en effet être un support à la redistribution des rôles, mais ceci ne peut venir qu’après concertation, mise en relief du poste sur la durée, etc…
  8. 8. 8 ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DES MISSIONS Répartition des missions (en %) Ceci permet d’identifier immédiatement si la personne a une mission bien définie (cas fréquent chez les jeunes recrues) ou si elle a développé une palette de compétences et de responsabilités qui la rende en général assez centrale (cas des plus anciens). A ce stade, le rôle, point d’entrée d’un système d’information qui donne le profil et les sécurités d’accès, apparait dans sa dimension réelle.
  9. 9. 9 ANALYSE DU DILO : QUANTIFICATION ET QUALIFICATION DES TÂCHES Quantification et qualification des tâches Les activités à faible valeur ajoutée (au sens système d’information) sont souvent les multiples saisies, les recherches d’informations pour soi ou pour autrui, les tâches automatisables, etc. Ce point est souvent celui qui apparait comme majeur aux yeux des utilisateurs : la recherche de productivité (faire la même chose mais plus vite) est souvent l’objectif qu’ils recherchent.
  10. 10. 10 ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DE L’UTILISATION DES OUTILS/MÉDIA Répartition de l’utilisation des outils/média La recherche de l’amélioration (faire mieux, donc autrement) doit s’accompagner d’une étude sur les méthodes de travail (outil + savoir faire) et d’un plan de conduite de changement personnalisé, que seul un DILO permettra de réaliser.
  11. 11. 11 INSCRIVEZ-VOUS A NOTRE PROGRAMME ! Nos études de cas vous intéressent ? Recevez nos études de cas, dès leur parution, dans votre boîte et devenez un interlocuteur privilégié ! Je m’inscris !

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