2. 2
CONTEXTE ET OBJECTIFS
L’entreprise est confrontée à 2 problèmes majeurs dans sa
quête d’amélioration de ses performances :
1. Sa méconnaissance de la « vraie » vie: que font réellement les
collaborateurs, comment communiquent-ils, quels outils ont-ils créés,
quelles tâches se sont-ils attribuées, … ?
2. L’instinct de protection qui conduit chacun d’entre nous à chercher la
maîtrise de son travail plutôt que son amélioration . Pour la plupart des
des PME PMI, la stratégie est de conquérir un marché par une
spécialisation, une expertise, acquérir une légitimité, fidéliser les
collaborateurs, les clients et les fournisseurs, etc. Ce cycle vertueux
(les clients sont attirés par l’expérience, qui ce nourrit elle -même de
ces nouveaux clients) semble se suffire à lui-même. L’entreprise hésite
à évoluer car tout changement risque de réduire son efficacité.
Pourtant, c’est bien la stratégie d’innovation ou d’amélioration continue
qui permet à l’entreprise de faire face à une rupture technologique ou
de valeur de son produit ou de son service.
3. 3
CONTEXTE ET OBJECTIFS
La méconnaissance de la vraie « vie »
Les fiches de fonction, les procédures, les modes opératoires, les manuels
qualité, tous ces outils sont rapidement obsolètes face à l’évolution
permanente de l’environnement interne et externe de l’entreprise.
Sans cesse, l’entreprise se réorganise de façon informelle, pour suppléer au
départ d’une personne non remplacée, faire face à une clientèle plus
exigeante, réagir aux problèmes en temps réel, ... . On met en place des
solutions jetables qui n’en finissent pas de durer. Cette adaptation, qui
démontre chaque jour la forte capacité de changement des organisations
quand elles sont sous contrainte, quand elles risquent la rupture, est en
général trop rapide pour être formalisée dans les procédures de l’entreprise.
De cette méconnaissance de l’existant, les
objections au changement vont trouver leur
source. Le fameux « cas » que personne n’a
vu et qui sort du chapeau une fois le projet
bien avancé !
4. 4
CONTEXTE ET OBJECTIFS
Il faut comprendre les tâches réelles
des personnes, mesurer l’écart avec
les missions pour lesquelles elles ont
été théoriquement affectées. Ceci
doit permettre d’anticiper les zones
d’ombre d’un projet de
transformation.
5. 5
CONTEXTE ET OBJECTIFS
L’instinct de protection et le refus de changement
Changer d’outil informatique est souvent perçue comme une
régression probable de l’efficacité. En effet il faut, pour l’utilisateur
comprendre le nouveau logiciel et accepter de changer sa méthode
de travail.
Conserver des outils et des méthodes de travail, reproduire à
l’identique des gestes, des pratiques, apportent un gage de
compétitivité à l’entreprise, de contrôle des risques et une certaine
sérénité. Mais, les spécialistes s’installent dans une zone de
confort de laquelle il parait compliqué et risqué de sortir, quel qu’en
soit d’ailleurs l’intérêt ou l’obligation de changer.
6. 6
CONTEXTE ET OBJECTIFS
Afin de capitaliser sur le savoir -faire de
l’entreprise et minimiser les risques de
rejet des solutions « prêtes à l’emploi »
ou « pousse-bouton », il faut faire
ressortir par fonction/ poste : quelles sont
les tâches à valeur ajoutée, comprendre
comment elles s’articulent en terme
d’organisation et de systèmes
d’information, et identifier les
spécialisations qui en sont nées pour
répondre aux besoins.
7. 7
CONDITIONS DE MISE EN OEUVRE
STRATEG-IT a adapté la méthode du « DILO » (a day in a life of…)
afin d’appréhender l’existant tel qu’il est, confronter le projet de
transformation à la réalité du terrain et prendre les bonnes
décisions.
Le DILO consiste à observer une journée type d’une personne.
Attention: le contexte de l’étude doit être extrêmement bien cadré.
Il est important d’apporter toutes les garanties à l’interviewé, en
particulier quant à l’utilisation des résultats de l’audit.
Le DILO peut en effet être un support à la redistribution des rôles,
mais ceci ne peut venir qu’après concertation, mise en relief du poste
sur la durée, etc…
8. 8
ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DES
MISSIONS
Répartition des missions (en %)
Ceci permet d’identifier immédiatement
si la personne a une mission bien
définie (cas fréquent chez les jeunes
recrues) ou si elle a développé une
palette de compétences et de
responsabilités qui la rende en général
assez centrale (cas des plus anciens).
A ce stade, le rôle, point d’entrée d’un
système d’information qui donne le
profil et les sécurités d’accès, apparait
dans sa dimension réelle.
9. 9
ANALYSE DU DILO : QUANTIFICATION ET
QUALIFICATION DES TÂCHES
Quantification et qualification des tâches
Les activités à faible valeur ajoutée (au sens système d’information)
sont souvent les multiples saisies, les recherches d’informations pour
soi ou pour autrui, les tâches automatisables, etc.
Ce point est souvent celui qui apparait comme majeur aux yeux des
utilisateurs : la recherche de productivité (faire la même chose mais
plus vite) est souvent l’objectif qu’ils recherchent.
10. 10
ANALYSE DU DILO : RÉPARTITION DE
L’UTILISATION DES OUTILS/MÉDIA
Répartition de l’utilisation des outils/média
La recherche de l’amélioration
(faire mieux, donc autrement) doit
s’accompagner d’une étude sur les
méthodes de travail (outil + savoir
faire) et d’un plan de conduite de
changement personnalisé, que seul
un DILO permettra de réaliser.
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