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  1. 1. 53 162 Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail ! par Pauline Fatien Diochon71 et Jean Nizet72 Résumé Alors que le rôle social et organisationnel du coaching pratiqué dans les organisations fait l’objet de débats, cet article montre que les coachs français sont loin d’y rester muets ou inactifs. Ces praticiens identifient en effet dans leur travail deux dimensions critiques, institutionnelles et individuelles, qui se traduisent pour certains par des comportements spécifiques. Cette étude contribue alors à interroger la dimension critique intrinsèque du coaching. Abstract While the role of business coaching in organizations has recently been questioned, this article demonstrates that French coaches are far from remaining silent or inactive within this discussion. In fact, these practitioners identify two major critical dimensions (institutional and individual) that translate into specific behaviors. This study contributes to questioning the intrinsic critical dimension of coaching. Le coaching qui se développe dans les organisations – entreprises du secteur privé et public, administrations, hôpitaux, associations – a pu apparaître au premier abord comme une promesse très séduisante de changements individuel et organisationnel, ouvrant sur la réconciliation de sphères traditionnellement considérées comme opposées  : l’individu et le collectif, le bien-être et la productivité (Roussillon, 2002). Pourtant, le coaching a rapidement fait l’objet de débats, portés majoritairement par des universitaires. Au-delà des controverses sur les critères de professionnalisme du coach, les questions se portent plus fondamentalement sur les raisons de  son essor et de son recours (Persson, Rappin, Richez, 2011 ; Fatien, 2008). Ses rôles social et organisationnel sont discutés : quelle est la nature de sa contribution aux individus, aux organisations et à la société ? Si ces débats présentent un intérêt certain de mise en visibilité des enjeux liés à l’essor du coaching et de ses dérives potentielles, ils consistent souvent en la production de « grandes théories » (grand theorizing) (Alvesson et Willmott, 1992) de chercheurs qui tendent à passer sous silence les discours et pratiques de «  résistance  » des acteurs. Or, les coachs praticiens restent-ils muets ou 71. Pauline Fatien Diochon, Enseignant chercheur à l’IAE de Lyon et Menlo College (USA), paulinefatien@yahoo.com 72. Jean Nizet, Professeur, Université de Namur, Université Catholique de Louvain, jean.nizet@fundp.ac.be
  2. 2. 163 inactifs dans ces débats sur le coaching ? Ne sont-ils pas eux aussi porteurs d’un discours et de pratiques critiques sur le coaching ? Ainsi, en appui sur une perspective ethnographique qui cherche à rendre visible les positions alternatives des acteurs, cet article explore les dimensions critiques que les coachs assignent à leur travail. La première partie de l’article resitue le contexte - le débat sur le rôle social et organisationnel du coaching - et la méthodologie de recherche qui permet d’appréhender les éventuelles dimensions critiques du travail des coachs. La deuxième partie met en avant que les praticiens coachs sont loin de rester muets face à la critique puisqu’ils identifient deux principales dimensions critiques à leur travail : institutionnelles, quand ils tentent d’infléchir le poids – voire de s’opposer – aux quatre institutions qui définiraient notre modernité (Giddens, 1990), et individuelles, par la caractérisation de leur rapport à l’individu. A chaque fois, ces dimensions critiques définissent le coach tant dans son rapport à son activité qu’à son client. Une troisième partie met en perspective les dimensions critiques identifiées par les coachs en montrant tout d’abord que celles-ci ne reposent pas seulement sur des déclarations mais qu’elles semblent incarnées dans les comportements des coachs ; ensuite le recours aux Critical Management Studies permet d’évaluer, au regard des thèmes centraux qui caractérisent leur approche critique, les dimensions critiques des coachs. En conclusion, nous utilisons les grilles de lecture développées dans cet article pour apprécier la force des dimensions critiques identifiées par les coachs. 1. Débats autour du coaching : revue de littérature et méthodologie de recherche 1.1. Le rôle social et organisationnel du coaching mis en débat Un nombre certain d’analyses critiques questionnent le coaching en mettant en rapport son essor et son recours avec des changements économiques et organisationnels, culturels et idéologiques ensuite, théoriques enfin. De quoi s’agit-il ? Différents travaux resituent tout d’abord le recours au coaching avec les changements économiques et organisationnels de ces dernières décennies. Vernazobres (2008) par exemple montre que le coaching accompagnerait l’évolution du capitalisme contemporain vers une mondialisation de l’activité économique en aidant à l’acquisition de compétences rendues nécessaires par les transformations des formes d’organisation et les brassages culturels accrus. Ces « compétences soft » (mieux gérer ses relations, mieux utiliser ses émotions, faire face aux tensions et conflits, etc.) répondraient aux nouvelles exigences de liaison et de coordination dans des environnements mouvants et réticulaires. Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  3. 3. 53 164 Ensuite, le coaching compenserait les effets de la financiarisation du capitalisme – pression à la rentabilité exercée sur les travailleurs, anxiété et perte de sens au travail – en aidant à prendre de la distance par rapport à son activité et à lui redonner un sens (Vernazobres, 2008). Cette logique de rentabilité financière déborderait même la sphère des organisations pour conquérir tous les domaines de la vie humaine, l’intimité de chacun. C’est par exemple la thèse développée par De Gaulejac (2005a) sur la « managérialisation de la société ». Et le coaching en serait un support en aidant chacun à gérer son propre « capital », santé, beauté, sportif, familial etc ; on se doit d’être « ‘bien dans sa peau’, équilibré, épanoui, excellent dans tous les domaines de l’existence, capable de faire fructifier la diversité de ses talents » (De Gaulejac, 2005a). Ce type d’analyses illustre un courant de recherches soulignant les évolutions culturelles et idéologiques dans lesquelles le coaching s’inscrit. Ces évolutions influencent la manière dont l’individu se perçoit et les exigences qu’il a envers lui-même. Les personnes deviennent alors de plus en plus individualistes (Amado, 2004  ; Enriquez, 2005) et réflexives (Kaufmann, 2005), notamment pour rebondir à partir de leurs propres ressources face aux difficultés voire aux échecs qui se multiplient (De Gaulejac, 2005b). En conséquence, en s’inscrivant dans une tendance d’une « gestion de soi » sur le modèle entrepreneurial (De Gaulejac, 2005a), le coaching favoriserait le déplacement du pouvoir en entreprise, d’un contrôle extérieur à une intériorisation de normes comportementales, celles d’un soi qui se doit d’être productif et à l’aise dans les rapports aux autres (Brunel, 2004). Enfin, les évolutions dans les approches théoriques en sciences humaines, avec une prééminence de théories mettant l’accent sur l’acteur et son psychisme, au détriment d’approches globales et systémiques, favoriseraient également l’essor de cette activité (Persson-Gehin, 2005). Ces analyses critiques sur le rôle social et organisationnel du coaching mettent donc en perspective son essor et son recours avec des évolutions économiques, culturelles, idéologiques, théoriques. Selon certaines perspectives critiques assez descriptives (comme Vernazobres, 2008), le coaching accompagnerait ces évolutions ; d’autres plus dénonciatrices (Brunel, 2004 ; De Gaulejac, 2005) déplorent que le coaching les accentue : il contribuerait à entériner des évolutions néfastes pour la société, convertie au « diktat » de la rentabilité financière, et pour l’individu, abandonné à lui-même, sommé de réussir. Comment les coachs se positionnent-ils face à ces critiques ? Ne sont-ils pas eux-mêmes critiques face à leur activité en assignant des dimensions critiques à leur travail? Le cas échéant, comment se caractérisent-elles ?
  4. 4. 165 1.2. Méthodologie de recherche Si ces débats sur le rôle social et organisationnel du coaching présentent un intérêt certain de mise en visibilité des enjeux de l’essor et du recours au coaching, ils résultent souvent de démarches déductives dans lesquels les phénomènes sont analysés de manière assez abstraite, sans examen très précis de ce qui se passe sur le terrain. Les auteurs présentent en effet leurs réflexions, voire parfois leurs spéculations, sous forme d’affirmations, sans vraiment les relativiser. Très peu d’entre eux s’appuient sur des résultats de travaux de terrain qui valideraient, ou du moins illustreraient, leurs propos. Le risque est grand de réduire la variété et la complexité des formes de critiques des acteurs (Alvesson, Willmott, 1992). Ces études gagneraient alors à être complétées par des analyses auprès des acteurs, pour être attentifs aux processus de «  microémancipation  », c’est-à- dire aux discours et pratiques que les personnes mettent en place en vue de résister et d’assurer leur libération, selon la perspective défendue par Alvesson et Willmott (1992). C’est bien dans cette approche que tente de s’inscrire cette recherche, en se proposant d’analyser les dimensions critiques que les coachs identifient dans leur pratique pour « découvrir et rendre visible à d’autres les perspectives critiques et les possibilités d’alternatives qui existent dans la vie de ses sujets » (Marcus et Fischer, 1986, cité par Alvesson et Willmott, 1992, p. 454). Ces processus, probablement « incertains, contradictoires, ambigus et précaires » (Alvesson et Willmott, 1992, p. 446) se laissent saisir de manière privilégiée au travers de méthodes ethnographiques (Mauss, 1950) – en particulier via des interviews en profondeur. C’est la démarche qui a été adoptée ici. Le matériel de recherche est constitué de treize entretiens semi-directifs auprès de coachs français intervenant dans des organisations. De longue durée (de 55 minutes à deux heures), ils ont été réalisés entre septembre 2009 et avril 2010 par le premier auteur, chercheur, de cet article (un des entretiens a été réalisé par les deux auteurs). Le profil des coachs est diversifié quant à leurs caractéristiques personnelles et professionnelles, et assez représentatif du profil national des coachs français (SF Coach, 2010). Il s’agit de neuf femmes et de quatre hommes, leur poids dans notre échantillon étant représentatif de la répartition femme/homme chez les coachs (respectivement 64% et 36% selon la SF Coach (2010)). Ils sont âgés de 35 à 57 ans. Ils déclarent tous appartenir à une association professionnelle (la SF Coach, l’ICF ou l’AEC), mobilisant des méthodes et des cadres théoriques de référence différents (la systémique, la psychanalyse, la psychosociologie, la sociologie du pouvoir, etc.). Ils pratiquent le coaching depuis 3 à 20 années, dans des organisations variées : entreprises privées, administrations publiques, associations, etc. Pour tous, le coaching est une activité principale, mais jamais unique, à côté du conseil, de la formation au management, de l’enseignement, de la supervision, ou encore de la psychanalyse. Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  5. 5. 53 166 Il a d’abord été demandé aux coachs de décrire leurs conceptions de leur activité de coaching, la manière dont ils la définissaient, les buts qu’ils se donnaient. Ils ont ensuite été interrogés sur leur représentation de leur position sur le marché des coachs. Ensuite a été directement posée la question d’éventuelles dimensions critiques qu’ils donnaient à leur travail. Ainsi, fidèles à la perspective ethnographique, aucun cadre théorique n’a été fixé au départ de la recherche ; ils ont émergé de l’analyse de contenu thématique des entretiens (Bardin, 1977). Plus spécifiquement, un cadre théorique a émergé pour caractériser un premier type de dimensions critiques en lien avec le rôle social et organisationnel du coach. Il s’agit du cadre d’analyse de Giddens (1990) relatif aux quatre institutions qui définiraient notre Modernité. Ce cadre nous a permis de mettre en avant les dimensions critiques institutionnelles des coachs. Un second type de dimension critique concernait les conceptions de l’individu véhiculées par les déclarations des coachs. Aucun cadre théorique ne nous est apparu entièrement satisfaisant. Des liens partiels peuvent toutefois être établis entre nos catégories et celles proposées par Enriquez (2005), Le Bart (2008), ou encore avec celles de Taylor (1998) mobilisées par Rappin dans le dernier article de ce cahier. Nous avons alors proposé ce que nous appellerons notre propre grille de lecture des conceptions de l’individu portées par les coachs. Il s’agit des dimensions critiques individuelles des coachs. La démarche compréhensive de cette recherche a donc donné lieu à deux analyses de contenu. Concernant les dimensions critiques envers les institutions, l’unité d’analyse retenue a été le propos critique visant une institution. Concernant les déclarations liées aux conceptions des individus, l’unité d’analyse retenue a été la conception de l’individu présente chez chaque coach. 2. Les dimensions critiques identifiées par les coachs dans leur travail Interrogés sur les dimensions critiques de leur activité, les coachs se montrent tout d’abord assez frileux ; ils hésitent à présenter la posture critique positivement, sans y mettre de réserve. La plupart identifie des dimensions critiques, mais sous certaines conditions ; plus précisément, ils marquent leurs distances par rapport à certaines connotations négatives du terme. Ainsi, plusieurs d’entre eux ne voudraient pas que l’on pense qu’ils critiquent leurs collègues ; d’autres qu’ils adoptent généralement une posture « militante ». Les propos de Delphine sont assez représentatifs de ce type de réserves  : «  critique est ambivalent, il est connoté négativement. On sent ‘critique négative’. Je suis plutôt dans la critique constructive. Ne pas accepter les choses telles qu’elles sont, mais voir les possibilités de bouger, de changer. Parler de critique n’est pas inexact finalement. Je ne dénonce pas, mais de facto, je ne cautionne pas certaines pratiques  ». Au final, on retiendra que tous les interviewés identifient des
  6. 6. 167 dimensions critiques dans leur travail. Nos analyses font ressortir qu’elles sont de deux ordres : institutionnelles et individuelles. Elles font l’objet des deux sous- parties qui suivent. 2.1. Les dimensions critiques institutionnelles du travail des coachs Une première dimension critique identifiée par les coachs concerne le contexte globaldanslequelsedérouleleurtravail.Leursréflexionsconduisentàquestionner le rôle et la place du coaching dans les organisations et plus largement dans la société globale. Ces critiques rejoignent alors, et de manière assez fortuite généralement, les débats portés dans la littérature. Leurs propos nous ont conduits à privilégier comme cadre d’analyse la théorie de Giddens (Giddens, 1990 ; Nizet, 2007) relative aux institutions qui caractérisent la « Modernité », c’est-à-dire le type de société qui s’est mise en place en Europe à la Renaissance puis s’est étendue progressivement au monde entier. Ce cadre d’analyse nous permet de situer les dimensions critiques des coachs en rapport à ces institutions de la « Modernité ». Elles sont au nombre de quatre : Le• capitalisme, que Giddens considère, à la suite de Marx, comme un mode de production commandé par la recherche du profit et reposant sur une relation d’exploitation entre d’un côté, les acteurs qui détiennent la propriété privée des moyens de production et de l’autre, une main-d’œuvre qui doit vendre sa force de travail pour gagner sa vie et assurer sa subsistance. L’• industrialisme, qui consiste à recourir aux sciences et aux techniques pour produire de manière industrielle des biens sur une très large échelle (biens de consommation, mais aussi moyens de transport, infrastructures, habitat, etc.). L’industrialisme a profondément transformé notre environnement naturel et est à la base de risques inédits que Beck (1986) a bien mis en lumière : des risques qui ne sont plus dus, comme auparavant, à la nature (famines, inondations, etc.), mais bien à la manière dont l’homme a transformé celle-ci (irradiations nucléaires, réchauffement de la planète, etc.). La troisième institution est ce que Giddens, à la suite de Foucault (1975),• appelle la surveillance, c’est-à-dire le contrôle que l’État, mais aussi les entreprises, exercent sur les individus, en s’appuyant sur la masse des données qu’ils ont accumulées (données écrites, puis plus récemment, informatisées). La quatrième institution, la• puissance militaire, désigne ce qui est lié à la préparation et à la conduite de la guerre (les armées, la production des armes, etc.). Chacune des institutions est, selon Giddens, le théâtre de formes de domination. Celles-ci ne sont pourtant pas absolues, mais laissent la place à des formes de contre-pouvoir. Giddens s’intéresse notamment aux actions collectives dirigées contre ces institutions, autrement dit aux mouvements sociaux. Il suggère que Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  7. 7. 53 168 quatre types de mouvements sociaux ont respectivement pour arène les quatre institutions de la modernité  : les mouvements ouvriers sont dirigés contre le capitalisme ; les mouvements pour la liberté d’expression et pour les droits civiques ont pour champ d’intervention la surveillance ; les mouvements écologistes s’en prennent aux méfaits de l’industrialisme ; enfin les mouvements pacifistes ont pour arène la violence exercée dans le cadre des conflits guerriers. Pour les coachs, ces institutions se sont révélées comme autant de cibles permettant de positionner les dimensions critiques de leur travail ; elles relèvent ici essentiellement de postures adoptées à titre individuel, mais nous montrerons dans la troisième partie que des actions collectives sont aussi entreprises par les coachs. Dans notre échantillon, nous avons relevé 103 propos à destination des institutions de la Modernité caractérisant des dimensions critiques du travail du coach. Ils portent majoritairement sur le capitalisme et la surveillance, qui représentent respectivement 42% et 41% du total des dimensions critiques exprimées. L’industrialisme représente 13% des dimensions critiques alors que la puissance militaire en représente 4%. Sur les 13 coachs interviewés, 2 coachs (Delphine et Aline) caractérisent les dimensions critiques en référence aux 4 institutions. 3 coachs (Sandrine, Bérangère, Louis) mentionnent trois institutions ; les 9 coachs restants en évoquent deux et ce sont les mêmes pour les 9 : le capitalisme et l’industrialisme. Dans ce panorama, la dimension critique liée à la surveillance domine chez 6 coachs, celle liée au capitalisme domine chez 4 coachs, à l’industrialisme chez une coach. Pour deux coachs, les dimensions critiques liées au capitalisme et à l’industrialisme se font à part égale. La puissance militaire ne domine jamais. Tableau 1 : Poids des institutions dans les dimensions critiques du travail des coachs   Capitalisme Surveillance Industrialisme Militaire Nb de dimensions critiques Nb d’insti- tutions Delphine 2 4 7 1 14 4 Aline 3 4 2 2 11 4 Sandrine 8 4 3 0 15 3 Bérangère 7 3 2 0 12 3 Louis 3 5 0 1 9 3 Martina 5 3 0 0 8 2 Anne-Hélène 4 4 0 0 8 2 Rafaëlle 3 4 0 0 7 2 Jacques 2 4 0 0 6 2
  8. 8. 169 Olga 2 2 0 0 4 2 Pierre 2 1 0 0 3 2 Orthense 1 2 0 0 3 2 Stéphane 1 2 0 0 3 2 Total par institution 43 (42% des dimensions critiques) 42 (41%) 14 (13%) 4 (4%) 103 Lecture  du tableau : Dans son entretien, la coach Delphine identifie 14 dimensions critiques à son travail en lien avec les institutions de la Modernité. 7 dimensions sont liées à l’institution de l’industrialisme. Est grisée pour chaque coach l’institution qui est prépondérante dans les dimensions critiques qu’il identifie ; pour deux coachs, il n’y a pas d’institution dominante évidente, d’où le recours à un gris plus clair. Graphique 1 : Vue synthétique du poids des institutions dans les dimensions critiques du travail des coachs 2.1.1. Les dimensions critiques en lien avec le capitalisme Pour plusieurs auteurs (Vernazobres, 2008 ; De Gaulejac, 2005b), le coaching aurait une partie liée avec le développement du capitalisme dans la mesure où bon nombre de discours et pratiques des coachs soutiendraient le développement de cette institution. Existe-t-il cependant des critiques faites par les coachs à son endroit ? Assurément ; le capitalisme représente la majorité des dimensions critiques exprimées dans notre échantillon (43 dimensions sur 103, soit 42%), elles arrivent même en tête pour un tiers des coachs. Les dimensions critiques du capitalisme caractérisent tout d’abord la manière dont le coach conçoit son activité professionnelle - choix du secteur d’intervention et justification d’exercer le coaching plutôt qu’une autre activité d’accompagnement, et ensuite sa démarche de travail avec son client.      2.1.1. Les dimensions critiques en lien avec le capitalisme Comme présenté en première partie, pour plusieurs auteurs (Vernazobres, 2008 ; De Gaulejac, 2005b), le coaching aurait une partie liée avec le développement du capitalisme dans la mesure où bon nombre de discours et pratiques des coachs soutiendraient le développement de cette institution. Existe-t-il cependant des critiques faites par les coachs à son endroit ? Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  9. 9. 53 170 Assurément  ; le capitalisme représente la majorité des dimensions critiques exprimées dans notre échantillon (43 dimensions sur 103, soit 42%), elles arrivent même en tête pour un tiers des coachs. Les dimensions critiques du capitalisme caractérisent tout d’abord la manière dont le coach conçoit son activité professionnelle – choix du secteur d’intervention et justification d’exercer le coaching plutôt qu’une autre activité d’accompagnement – et ensuite sa démarche de travail avec son client. Ainsi le capitalisme sert à définir une dimension critique liée aux types d’organisations ou au secteur dans lesquels les coachs veulent intervenir  : l’associatif, le culturel, le secteur public, le « vert » etc. Par exemple, la coach Delphine, qui a travaillé comme employée dans une entreprise pharmaceutique, regrette que ce type d’organisation soit, selon elle, davantage soucieuse d’accumuler des profits que de contribuer à la santé des personnes. De manière encore plus évidente, l’institution du capitalisme se trouve mobilisée dans la justification que certains coachs donnent au « virage », à la rupture, qu’ils ont un jour opérés dans leur carrière quand ils se sont tournés vers le coaching. Ils la présentent comme « certes moins lucrative, mais plus cohérente avec [leurs] valeurs ». Il est cependant intéressant de relever que certains coachs associent leur capacité à adopter pleinement une posture critique à leur aisance matérielle. Ainsi, si Monika insiste sur le fait qu’elle « doit veiller à ne pas se laisser enrôler, devenir l’instrument de…  », elle souligne que «  c’est relativement facile pour [elle], [elle n’a] pas besoin de travailler ». Et d’ajouter « je pense que la capacité de résistance du coach, c’est aussi clairement sa fortune ». Ensuite le capitalisme concerne une dimension critique liée pour les coachs aux objectifs qu’ils se donnent dans leur rapport avec le coaché. Le coach travaille avec lui d’une manière spécifique, lui assignant des buts particuliers. Ainsi certains coachs estiment qu’il est essentiel d’amener le client à questionner « la recherche de performance à tout prix  (…) qui devient un piège  » (Sandrine), installant dans la spirale « du toujours plus » (Anne-Hélène). Sans nier cette exigence, ils préfèrent aider au développement des capacités de compréhension du monde, de lucidité de leurs clients par rapport aux enjeux poursuivis dans leur quotidien et leur organisation. En synthèse, l’institution du capitalisme est mobilisée par le coach pour décrire une dimension critique de son travail caractérisant (1) son rapport à lui-même, quand il évoque le type d’organisations ou le secteur dans lequel il souhaite intervenir, ainsi que les raisons de se tourner vers le coaching et (2) son rapport à son client, la personne coachée, quand il l’incite à associer la prise de recul à la recherche de performance.
  10. 10. 171 2.1.2. Les dimensions critiques en lien avec la surveillance Parce que le coaching peut devenir un nouvel outil de pouvoir dans les organisations, une pratique disciplinaire (Pezet, 2007) favorisant l’intériorisation des normes managériales (Brunel, 2004 ; Salman, 2008), il est potentiellement un outil de surveillance. Les interviewés se positionnent aussi largement vis-à-vis de cette institution. La surveillance est une institution qui est très présente dans notre matériau (42 dimensions critiques sur 103, soit 41% du matériau), elle domine pour plus d’un tiers des coachs. Elle semble caractériser les dimensions critiques identifiées par les coachs pour définir leur rapport tant à leur client qu’à leur activité, dans ce dernier cas au travers de leurs positionnements vis-à-vis de leurs pairs. Concernant les clients, la surveillance définit une dimension critique du travail du coach liée aux missions affichées. Ils affirment ne pas travailler « pour renforcer la conformité » du coaché, ou ils se décrivent comme invitant le client à sortir du moule incorporé en regardant le « panopticon » que peut constituer l’entreprise (Sandrine). Bérangère dit refuser une mission de coaching quand elle « arrive après un ‘assessment’, au cours duquel la personne est observée par son N+1… » ; « j’appelle cela du voyeurisme… et ensuite il y a des indicateurs de résultats à outrance, des objectifs, des réunions fréquentes avec le DRH, le N+1, au milieu de nouveau des réunions etc., et à la fin le coach donne son avis. C’est du contrôle […] je vois pas comment on approche ce genre…, c’est pas compatible ». Vis-à-vis de leurs pairs, la surveillance est l’objet d’une dimension critique quand les coachs expliquent que progressivement en gagnant de l’expérience, ils ont pris des distances par rapport aux enseignements des « pères fondateurs » et aux instances de régulation de la profession comme les associations. Sandrine s’interroge : « quelle liberté se donnent les coachs de se positionner et de ne pas rentrer dans le moule ? ». Ainsi certains des interviewés semblent s’être affranchis de ce qu’ils considèrent être des normes et des dogmes. Sandrine et Delphine se disent plus à l’aise avec la prise en compte des émotions, Jacques et Laurent avec la question de la frontière entre vie privée et professionnelle, et Anne-Hélène d’évoquer les « positions défensives de certains accompagnants, notamment de ceux qui vous disent, alors ça, ça me fait hurler ‘mais dans le coaching, on ne travaille pas le personnel’. On ne travaille que le professionnel parce qu’eux-mêmes ont tellement peur d’aborder ces registres-là pour eux... […] il y a un clivage, avec tous les risques que ça comporte, […] de toute puissance, d’emprise, de mécanisation de la relation. Et moi, je milite beaucoup pour que dans le coaching, il y ait une vraie prise de conscience sur ce sujet-là ». Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  11. 11. 53 172 En synthèse, la surveillance caractérise une dimension critique du travail du coach tout d’abord vis-à-vis de ses clients quand il les incite à questionner les normes du système dans lequel ils interagissent et ensuite vis-à-vis des pairs lorsque les coachs remettent en cause les normes de la profession et disent les adapter voire les contourner. 2.1.3. Les dimensions critiques en lien avec les autres institutions L’industrialisme est une dimension relativement faiblement présente (14 critiques soit 13%) dans notre échantillon, même si elle est dominante chez l’une des interviewées qui se donne ouvertement pour mission d’ « œuvrer à un monde durable ». Cette dimension critique liée à l’industrialisme concerne donc la coach dans son rapport à son activité ; Delphine préfèrera en effet intervenir dans un cabinet de conseil en environnement plutôt que dans le cadre d’une entreprise du domaine pharmaceutique, ce qui la conduit aussi à faire appel à de la médecine douce dans ses interventions. Pour une autre, l’industrialisme se retrouve dans sa communication marketing respectueuse de l’environnement ; la coach préfère ainsi la publicité par Internet à la distribution de supports papiers. Dans leur rapport à leurs clients, l’institution de l’industrialisme se retrouve dans l’accent mis sur la défense de la santé au travail, qui est une manière de militer pour un développement durable, sur le long terme des personnes. Ainsi très nombreux sont les coachs, comme Aline, Bérangère, Anne-Hélène, Rafaëlle, à pointer du doigt et remettre en cause la « souffrance » et la « maltraitance » subies dans le cadre des entreprises. En synthèse, l’institution de l’industrialisme concerne la dimension critique du travail du coach dans son rapport à son activité (choix du secteur d’intervention et de ses supports de communication) et dans son rapport à ses clients quand il souhaite défendre leur santé au travail. La puissance militaire est moins présente dans notre échantillon ; elle fait l’objet toutefois de 4 dimensions critiques qui caractérisent le coach dans son rapport à son activité. Elle se retrouve alors dans le choix qu’a fait un de nos interviewés d’être objecteur de conscience et dans le refus très net de deux coachs de travailler dans l’industrie de l’armement.
  12. 12. 173 Tableau 2 : Dimensions critiques institutionnelles du travail des coachs Institutions Dimensions critiques en rapport avec le coach lui-même Dimensions critiques en rapport avec le client coaché Capitalisme * Choix du secteur d’intervention * Justification du choix du métier de coach * Démarche de travail du coaché Surveillance * Prise de distance par rapport aux normes professionnelles * Inciter à questionner les normes du système organisationnel Industrialisme * Mission d’œuvrer à un monde durable * Choix de supports de communication « verts » * Défense de la santé au travail Puissance Militaire * Choix d’être objecteur de conscience * Refus du secteur d’intervention militaire 2.2. Les dimensions critiques individuelles du travail des coachs Il ressort des débats sur le rôle du coaching que son essor et son recours seraient liés à l’individualisme croissant de nos sociétés, et que cette pratique d’accompagnement tendrait à accentuer cette tendance  ; on peut s’attendre logiquement à ce qu’une partie des dimensions critiques aient pour objet cet individu mobilisé tant dans la société que dans nos organisations contemporaines. En effet, les coachs identifient des dimensions critiques en citant différentes conceptions de l’individu, qui les définissent soit eux-mêmes, soit leur client ; nous retrouvons donc une distinction dans l’objet de la dimension critique, qui porte tantôt sur le coach dans son rapport à lui-même, tantôt dans son rapport à son client. Comme indiqué dans la méthodologie, ces dimensions critiques sont restituées et analysées à partir d’une grille d’analyse construite de manière inductive. 2.2.1. L’appréhension globale du client appuyée sur une palette de théories en sciences humaines Un leitmotiv chez de nombreux interviewés (9 coachs sur 13) est l’importance qu’ils accordent à l’appréhension de la personne dans toutes ses composantes, dans sa «  globalité  » et donc dans ses différents contextes, privés autant que professionnels. Ceci vaut tout d’abord pour le coach lui-même. Plusieurs interviewés affirment qu’ils travaillent à partir d’eux-mêmes, «  à partir de qui nous sommes, (notre) histoire, (notre) personnalité, (notre) inconscient, tout ça ». Ils s’appuient alors sur des référentiels pluriels, ancrant leur pratique dans le spectre large des sciences humaines. Ils se situent comme Louis par leur Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  13. 13. 53 174 itinéraire « aux confins de l’anthropologie, de l’ethnologie, de la psychiatrie, de la psychanalyse, des théories de la communication, donc de la psychosociologie, (…) un peu aussi des théories cognitives ». D’autres interviewés – parfois les mêmes – mettent en avant une influence plus particulière. Il peut s’agir d’un « concept » ou d’une « théorie », comme Jacques qui se déclare « dès l’enfance, (passionné) par la philosophie sartrienne », ou Bérangère qui cite Hannah Arendt pour définir sa posture critique : « ma passion est de comprendre le monde », puis Bourdieu « ‘Quand on le sait, ce n’est plus pareil’ (…). Cela ne résout pas tout, mais arrange les choses. Les cadres dirigeants sont d’autant plus ouverts à cela que le monde est angoissant ». Cette appréhension ancrée dans les sciences humaines, nourries d’une pluralité de concepts et de théories, au-delà de la mobilisation unique de modèles de coaching, permet alors au coach d’avoir une palette riche de théories et d’outils complémentaires pour porter une vue globale, systémique, multi-facteurs sur la situation du client. L’appréhension de la personne dans toutes ses composantes est vraie aussi dans les rapports des coachs à leurs clients. Quand ceux-ci sont évoqués, l’accent est largement mis sur différentes composantes, en insistant sur les non rationnelles, que nos interviewés estiment largement méconnues dans beaucoup de contextes professionnels. Comme le regrette Sandrine, « en entreprise, tout se passe là (elle montre sa tête) ». Mais si cette préoccupation pour la personne globale est largement partagée dans notre échantillon, elle va toutefois se manifester de manière différente. 2.2.2. La prise en compte des composantes affective, émotionnelle et inconsciente Tout d’abord, la préoccupation pour la personne globale se voit par la prise en compte des composantes affective, émotionnelle et inconsciente (pour 5 coachs sur 13). Ainsi, dans le rapport à sa pratique, Jacques se dit par exemple très influencé par l’inconscient et reprend à la psychanalyse un principe qui guide son activité actuelle : l’idée selon laquelle « il se rejoue dans le présent des éléments qui se sont construits dans le passé, par rapport auxquels des interdits ont été posés ». Cette prise en compte des problématiques affectives et inconscientes  influence les pratiques des coachs vis-à-vis de leurs clients, considérés comme « un paquet d’affects » par Jacques. Bérangère, elle, appelle « remise en perspective » sa démarche qui consiste à «  défantasmer  » les exigences de l’entreprise. Elle estime en effet que les personnes créditent parfois l’entreprise de désirs qu’elle ne leur formule finalement pas. Stéphane travaille lui sur les émotions en privilégiant les pratiques corporelles (relaxation, sport) car, pour lui, l’apprentissage doit
  14. 14. 175 passer par ce vecteur pour pouvoir s’inscrire dans la durée. Dans cette lignée, la méditation est évoquée par quatre interviewés comme pratique liée au développement de la spiritualité. 2.2.3. La prise en compte de la réflexivité Même si, comme cela vient d’être montré, les interviewés insistent sur les composantes émotive et inconsciente dans leur travail avec le coaché, ils accordent néanmoins à la composante rationnelle ou, plus précisément réflexive, une place tout à fait centrale. La réflexivité est présente chez 9 des 13 interviewés. Il s’agit d’amener le coaché à « penser autrement la situation », de promouvoir chez lui le « questionnement  », le «  recul  », le «  décentrement  » ou encore précisément la « réflexivité », terme largement utilisé par les coachs interviewés. Cette réflexivité est censée aider le sujet à (re)trouver des « ressources », « sa solidité interne » pour se (re)positionner en « capacité de choix », d’action et pour tout dire de liberté et de pouvoir. La réflexivité structure pour certains coachs leur dispositif de travail avec le client dans la mesure où ils le conçoivent comme un « espace de co-construction », caractérisé par « une réciprocité (…). Il y a quelque chose d’une circulation (…), des choses qui vont être revisitées à partir de cet échange » (Sandrine). Cet appel à la réflexivité vaut aussi pour le coach qui se fait régulièrement superviser afin d’éclairer des points obscurs ou des enjeux flous d’une intervention. 2.2.4. La prise en compte des composantes éthiques, politiques et culturelles La composante morale, ou éthique – les deux termes ne sont pas clairement distincts chez nos interviewés – est également présente chez plusieurs coachs (6). Elle concerne le coach lui-même, qui explique qu’à un moment de sa vie, il s’est tourné vers cette activité qui lui a permis d’être davantage «  aligné avec ce qui faisait sens pour lui » (Bérangère) en conjuguant la « droiture », « l’honnêteté », la « vérité » (Delphine). L’éthique caractérise aussi le coach dans son rapport à son client quand il se dit sensibilisé à certaines souffrances que vivent ses clients dans leur travail, comme Sandrine, qui estime par ailleurs que « l’entreprise malmène son ‘capital humain’ ». La composante politique est également soulignée par plusieurs coachs (6), concernant essentiellement le coach dans son rapport à sa profession. C’est le cas de Jacques qui tente d’ « [articuler] les dimensions individuelles, groupales, organisationnelles, sociales et politiques » du coaching, ou de Laurent qui essaie de voir « en quoi le coaching est un facteur de consolidation du lien social et non pas justement [de déliaison et de renforcement de l’individualisme] ». Anne- Hélène insiste, elle, sur le « rôle actif du coach dans la cité » qui se doit d’y entendre les « bruits du monde ». Ils regrettent pourtant « l’économie générale de réflexion [politique] des coachs » et leur frilosité à aller sur ce terrain. Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  15. 15. 53 176 Enfin, la composante culturelle du sujet est mise en avant par plusieurs interviewés. Elle apparaît assez fortement pour caractériser les coachs eux- mêmes. Ainsi certains disposent d’un bagage culturel important, qu’ils identifient parfois comme une caractéristique de leur posture critique, comme Bérangère qui « pense qu’aujourd’hui le paradigme des sciences humaines est plus que jamais de nature à permettre à des cadres dirigeants de respirer un peu et de ne pas être écrasé par ce discours sur la performance, sur la contribution, sur la valeur ajoutée ; [et croit] à la posture critique ». Cette composante culturelle semble moins concerner le client que le coach lui- même, même si elle apparaît chez certains coachs qui s’appuient sur les goûts littéraires de leurs clients pour initier une démarche de travail, ou qui les font travailler à partir du dessin ou de la peinture. Tableau 3 : Dimensions critiques individuelles du travail des coachs Entre parenthèses est indiqué le nombre de coachs qui se réfèrent à chaque composante Composantes individuelles prises en compte Dimensions critiques en rapport avec le coach lui-même Dimensions critiques en rapport avec le client coaché Personnalité globale (9/13) * Travail à partir de lui- même comme principal outil * Prise en compte de toutes les dimensions de la personne, notamment non rationnelles Réflexive (9/13) * Recours à la supervision * Promouvoir le décentrement du coaché pour le replacer en situation de choix * Espace de coaching envisagé comme une co-construction Affective/émotive/ Inconsciente (9/13) * Travail sur le contre- transfert * Pratiques corporelles, méditation Ethique (5/13) * Recherche de cohérence personnelle dans ses choix professionnels * Sensibilité à la souffrance au travail Politique (5/13) * Accent mis sur la recréation du lien social * Interrogation sur le rôle social du coach   Culturelle (5/13) * Fort baggage culturel * Travail à partir d’œuvres littéraires, la peinture etc.
  16. 16. 177 3. Mise en perspective des dimensions critiques du travail des coachs Que nous apprennent nos résultats sur les dimensions critiques que les coachs identifient dans leur travail ? Penchons-nous tout d’abord sur leur validité liée à notre dispositif d’entretien. On peut craindre que la situation d’entretien – un entretien conduit, de plus, par une universitaire – n’amène les interviewés à amplifier les dimensions critiques de leur activité, du fait de ce que les psychologues appellent la « désirabilité sociale » (Bloch et al., 1991). Des travaux ultérieurs auraient donc avantage à croiser les discours tenus dans le cadre d’entretiens de recherche avec d’autres discours élaborés dans d’autres circonstances par les mêmes personnes. Nous pensons tout particulièrement ici aux sites Internet où beaucoup de coachs présentent leurs objectifs, leurs méthodes, etc. et dont les visiteurs ne sont pas essentiellement des universitaires mais bien des clients potentiels qui ont d’autres attentes que ceux-ci (dont des attentes en termes de performance(s), voire de résultats financiers). Toutefois, cette potentielle survalorisation de la posture critique nous semble potentiellement se produire pour les déclarations des coachs vis-à-vis de leur rôle social et organisationnel et de leurs conceptions de l’individu. Mais, à côté de ces convictions déclarées, nos interviewés font état également de divers comportements, dont la restitution pose probablement moins de problèmes de validité, même si ces comportements sont certes appréhendés de manière indirecte au travers d’entretiens. Il est donc utile de s’arrêter davantage sur cet aspect des dimensions critiques du travail des coachs, et de détailler ces comportements. 3.1. Les dimensions critiques liées à des comportements Nous avons choisi de caractériser les dimensions critiques des coachs se traduisant par des comportements spécifiques au travers de la distinction proposée par Hirschman (1972) pour exprimer les postures des individus face à une insatisfaction organisationnelle : la défection (exit), la prise de parole (voice) et la loyauté (loyalty). Les comportements de défection (exit) semblent caractériser les dimensions critiques des coachs tant dans leur rapport à leur activité qu’envers leurs coachés. Concernant les coachs dans leur rapport à leur activité : rappelons d’abord ces défections par rapport au monde des entreprises, qui sont à la base de la décision de nombreux interviewés, de se tourner vers le coaching. Défection aussi, quand certains décident de ne pas intervenir dans certains types d’entreprises dont l’activité ne correspond pas à leurs valeurs (le secteur pharmaceutique, celui de Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  17. 17. 53 178 l’armement). Dans le même ordre d’idées, rappelons qu’un de nos interviewés a été objecteur de conscience. Ces comportements concernent donc la dimension critique du travail du coach dans son rapport à son activité. On notera que la défection s’applique aussi dans les rapports des coachs à leurs clients puisque plusieurs interviewés déclarent accompagner des clients dans des décisions de quitter certaines entreprises. C’est le cas de Geneviève qui raconte la manière dont elle a travaillé avec l’une de ses clientes sur « ses perceptions, ses difficultés, où étaient ses limites, etc. Nous sommes arrivés à la conclusion qu’elle ne ferait pas de vieux os dans ce service, où elle était en désaccord avec les valeurs de son manager (…). Elle a pu annoncer tranquillement qu’elle ne restait pas dans son poste ». La prise de parole (voice) caractérise une dimension critique du travail de ce coach qui a décidé de créer une association d’accompagnement suite à des différends au sein de son association précédente et afin de faire entendre des thématiques souvent tues par les instances professionnelles. On observe l’exercice de la prise de parole aussi dans un petit nombre de cas dans le rapport des coachs avec leurs clients ; ainsi Rafaëlle qui n’admet pas que l’entreprise pour laquelle elle travaille « s’immisce dans la vie des personnes », par exemple en obligeant les conjoints à participer aux fêtes de fin d’année. Dans ce type de circonstances, elle estime « que c’est de ma responsabilité et que je suis aussi payée pour pouvoir renvoyer et dire des choses à l’organisation ». On relève aussi des dimensions critiques liées à la loyauté (loyalty) dans les choix de certains coachs de se ménager des interventions dans des entreprises dont les activités correspondent à leurs valeurs, comme dans le cas de Delphine (voir ci- dessus) qui intervient dans le cadre d’un cabinet de conseil en environnement. Tableau 4 : Les dimensions critiques liées aux comportements des coachs Type de comporte-ment Dimensions critiques en rapport avec le coach lui-même Dimensions critiques en rapport avec le client coaché Défection (exit) * Choix du coaching en défection par rapport au monde des entreprises * Accompagner le client à quitter son entreprise Prise de parole (voice) * Création d’une association de coachs alternative pour faire entendre des voix dissidentes Loyauté (loyalty) * Choix de secteurs d’intervention Si on s'intéresse plus particulièrement à l'exercice de la prise de parole (voice), il convient de distinguer ce qui relève de la prise de parole exercée individuellement
  18. 18. 179 de ce qui concerne l’action collective. Il a été rappelé en partie 2.1 que la théorie de Giddens vise notamment à rendre compte des formes d’action dirigées vers les quatre institutions de la modernité, et qu’elles s’incarnent essentiellement pour l’auteur de manière collective, autrement dit par des mouvements sociaux. Si chez ces coachs, la part d’action collective relevée dans nos entretiens est assez faible, elle n’est pas inexistante. Ainsi, Sandrine, préoccupée par les questions de santé publique au travail, explique qu’elle travaille sur ce terrain avec d’autres professionnels de la santé. De son côté, Anne-Hélène œuvre, avec d’autres coachs, à diffuser la posture critique au sein de son association de coaching ; elle souhaite par exemple organiser davantage de manifestations en lien avec les universitaires. C’est aussi le cas, rappelé plus haut de Jacques, qui vient de créer une association sur l’accompagnement professionnel pour explorer des thématiques souvent tues par les instances traditionnelles. 3.2. Les dimensions critiques des coachs sous l’éclairage des Critical Management Studies L’analyse ci-dessus en termes de comportement nous permet de compléter le panorama des dimensions critiques identifiées par les coachs dans leur travail et de dire que ces dimensions critiques sont de plusieurs ordres. D’abord sont ressorties des dimensions critiques institutionnelles, liées aux déclarations relatives au rôle du coach vis-à-vis des institutions de la Modernité, ensuite, des dimensions critiques individuelles, liées à leurs conceptions de l’individu. Enfin, ont été mises en évidence des dimensions critiques liées à des comportements en lien avec de la défection, de la prise de parole ou de la loyauté. Notre analyse débouche donc sur la proposition de trois grilles de lecture (cf. Tableaux 2, 3 et 4) des dimensions critiques identifiées par les coachs dans leur travail. Mais cette manière de procéder n’aboutit-elle pas à une appréhension très (trop ?) large de la notion de critique ? Notamment, nous avons implicitement considéré comme « critique » toute déclaration ou comportement présenté comme tel par un coach au moins de l’échantillon. Quelle force accorder  à ces dimensions critiques ? Pour proposer une première piste de mise en perspective des dimensions critiques identifiées dans leur travail par les coachs, nous proposons de revenir sur le cadre d’analyse proposé par les Critical Management Studies, déjà mobilisé dans notre démarche méthodologique, mais ici pour ses aspects théoriques. La démarche CMS semble pouvoir être caractérisée par trois thèmes centraux : la « dénaturalisation », l’« anti-performativité » et la « réflexivité », identifiés par Fournier et Grey (2000). Dans quelle mesure les dimensions critiques des coachs embrassent-elles ces thèmes centraux à la posture critique au sens des CMS ? La «  dénaturalisation  » semble très présente dans les dimensions critiques institutionnelles, c’est-à-dire en lien avec les institutions de la Modernité, Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
  19. 19. 53 180 notamment le capitalisme et la surveillance. Elles ont été ainsi été formulées par les coachs qui se décrivaient tant dans leur rapport à eux-mêmes (remise en question des normes du métier proposées par les pairs) qu’à leurs clients (incités à questionner les pratiques ancrées dans le moule de la vie organisationnelle). L’« anti-performativité » est mobilisée dans l’incitation des coachs à questionner les impératifs de performance à tout prix et à lui préférer la recherche de la santé au travail, l’équilibre de vie etc. (ce qui correspond aux dimensions critiques institutionnelles) prenant ainsi en compte la personne dans sa globalité, et sa composante éthique (dimensions critiques individuelles). Enfin la « réflexivité » se retrouve à la fois dans les dimensions critiques institutionnelles et individuelles des coachs : appeler à la prise de recul face au système pour identifier le rôle qu’on souhaite y jouer, replacer l’individu en situation de choix etc. Il ressort de cette brève exploration que les thèmes centraux aux CMS se retrouvent dans les dimensions critiques des coachs. Doit-on en conclure que ces dimensions critiques des coachs, notamment dans leurs dimensions institutionnelles, font du coaching une pratique critique au sens des CMS ? Et que le coaching, du moins tel qu’il est exercé par certains coachs français, comporte une dimension critique intrinsèque ? Conclusion Dans un contexte où le coaching fait l’objet de débats portant principalement sur son rôle dans les organisations et plus largement dans la société, cette recherche exploratoire montre que ses praticiens sont loin d’y rester muets ou inactifs. Il ressort que les coachs identifient deux principales dimensions critiques dans leur travail : institutionnelles – quand les critiques sont dirigées tantôt contre le capitalisme, tantôt la surveillance, dans une moindre mesure l’industrialisme et la puissance militaire – et individuelles – en référence à la prise en compte de personnalité globale, de l’affectivité, à la réflexivité etc. S’il existe une certaine vitalité de la dimension critique chez les coachs, il nous a cependant semblé important d’interroger leur force. Notre étude permet de suggérer trois pistes de mise en perspective des dimensions critiques des coachs praticiens. Tout d’abord, en appui sur la grille de lecture des dimensions institutionnelles de la critique (Tableau 2), on pourrait se demander si le nombre d’institutions visées dans les critiques d’un praticien ne serait pas un indicateur de l’ampleur, de la « complétude » de la critique. La critique serait d’autant plus forte que le nombre d’institutions est important. Ensuite, notre étude fait apparaître que chez certains coachs, les déclarations sont accompagnées de comportements critiques, liés à la défection, l’exercice du
  20. 20. 181 pouvoir ou le loyalisme (Tableau 4). On pourrait alors suggérer que les dimensions critiques articulées à des comportements auraient davantage de poids  ; ceci permettrait d’apprécier le degré de cohérence interne entre déclarations et comportements. Enfin, le rapprochement entre les critiques des coachs et les perspectives défendues par les CMS permet d’identifier trois thèmes centraux dans les critiques des coachs, effectivement présents dans notre échantillon ; il s’agit de la dénaturalisation, de l’anti-performativité, et de la réflexivité. Cette mise en perspective des dimensions critiques identifiées par les coachs permettrait alors de statuer sur la dimension critique intrinsèque du coaching. Bibliographie ALVESSON M., WILLMOTT H. (1992), « On the Idea of Emancipation in Management and Organization Studies, Academy of Management Review, N° 17 (3), p. 432-464. AMADO G. (2004),  «  Le coaching ou le retour de Narcisse  », Connexions, N° 81, Psychologisation dans la société, p. 43-52. BARDIN L. (1977), L’analyse de contenu, PUF, Paris. BECK U. (1986), La société du risque. Sur la voie d’une autre modernité, Aubier, Paris (2001). BRUNEL V. (2004), Les Managers de l’âme, La Découverte, Paris. BLOCH H., ChemanaR., GalloA., Leconte P., Le Ny J.-F., Postel J., Moscovici S., Reuchlin M., Vurpillot E. (1991), Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse. CHAVEL T. (2011), «  Le coaching est-il une vocation ?  », Revue Internationale de Psychosociologie, Vol. 17, N°42, p. 197-208. DE GAULEJAC V. (2005a), La Société malade de sa gestion. Idéologie gestionnaire, pouvoir managérial et harcèlement social, Seuil, « Économie humaine », Paris. DE GAULEJAC V. (2005b), « Les avatars de la gestion de soi », De l’Ère des pionniers à l’ère des professionnels. Le coaching, phénomène de société, Le Manuscrit, Paris, p. 33-45. ENRIQUEZ E. (2005), « Le coaching, symptôme de l’organisation », in SFCoach (dir.) De l’Ère des pionniers à l’ère des professionnels. Le coaching, phénomène de société, Le Manuscrit, Paris, p. 159-169. FATIEN P. (2008), « Des ambiguïtés des mots/maux du coaching », Nouvelle revue de psychosociologie. Les ambiguïtés de la relation d’aide, N°6, p. 193-211. FOUCAULT M. (1975), Surveiller et punir. Naissance de la prison, Gallimard, Paris. FOURNIER V., Grey C. (2000), « At the Critical Moment: Conditions and Prospects for Critical Management Studies», Human relations, Vol. 53, N°1, p. 7-32. GIDDENS A. (1990), Les Conséquences de la modernité, L’Harmattan, Paris. HIRSCHMAN A. (1972), Face au déclin des entreprises et des institutions, Éditions Ouvrières, Paris. KAUFMANN J.-C. (2005), « Le paradoxe du coaching », in SFCoach (dir.) De l’Ère des pionniers à l’ère des professionnels. Le coaching, phénomène de société, Le Manuscrit, Paris, p. 203-217. LE BART C. (2008), L’individualisation, Les Presses Sciences Po, coll. « Références / Sociétés en mouvement », Condé-sur-Noireau. MARCUS G.-E., FISCHER M.-M.-J. (1986), Anthropology and Cultural Critique, The Les coachs, ni muets ni inactifs face à la dimension critique de leur travail !
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