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1. Le contrôle de gestion au service du pilotage de la DSI
Retour d’expériences
Marc Lotito (ASK Conseil)
Le 12 septembre 2007

2. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
Le contrôle de gestion au service du pilotage des DSI
 Les processus et outils de gestion financière des entreprises peuvent apparaître inadaptés à la
spécificité du développement des SI
• Lourdeur des processus et engagements budgétaires inadaptée aux incertitudes de développement des SI
• Spécificité de la gestion de multiples projets représentant jusqu’au quart des activités de la DSI
 En outre, les exigences vis-à-vis des SI vont même parfois au-delà des contraintes de gestion financière
qui s’appliquent à l’ensemble des départements de l’entreprise, avec notamment des exigences sur la
transparence des coûts et la démonstration à apporter sur la valeur des SI
• C’est souvent le cas lorsqu’un DG constate des dérives de budget sans explication
 Les DSI sont donc amenés à consacrer une énergie croissante sur les activités de contrôle de gestion
• Nécessité de répondre aux demandes croissantes de reporting de la DF, des métiers et de la DG
• Présence de plus en plus fréquente d’un contrôleur de gestion au sein des DSI
 Au-delà des objectifs purement budgétaires, les DSI utilisent par ailleurs aussi la gestion financière pour
structurer et améliorer la gouvernance de la DSI, les relations avec les métiers et le fonctionnement
interne de la DSI
• Il s’agit d’investir le « champs de la gestion / finance » et de s’approprier ces leviers pour aller au-delà des contraintes
imposées par la DG et la DF
Cette présentation constitue un retour d’expériences sur la mise en œuvre de dispositifs de
gestion budgétaire et de dispositifs de facturation des prestations SI aux métiers
au sein de DSI de groupes français et internationaux

3. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
Contenu de la présentation
 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
• Les difficultés liés aux coûts informatiques « cachés »
• Une augmentation constante du périmètre d’activités de la DSI
• Des structures de coûts qui évoluent
• L’importance de la part des projets dans les activités de la DSI
• La complexité d’évaluation du coût d’un nouveau SI
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
• Les processus budgétaires au service de la gouvernance des SI
• La définition des schémas de gestion – les apports (et les limites) de la méthode ABC
• Le rôle du contrôleur de gestion de la DSI
• Des méthodes et outils pour libérer le contrôleur de gestion des activités à moindre valeur ajoutée
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
• Une démarche liée à la constitution et la promotion d'une offre de services SI auprès des métiers
• De la valorisation à la facturation des prestations SI
• La démarche de valorisation des prestations
• Un tableau de bord SI de suivi des engagements vis-à-vis des métiers, des utilisateurs, de la DF et de la DG
• La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la facturation des prestations SI
• Les outils spécialisés pour la valorisation des prestations
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI
• Une démarche par étapes
• Des améliorations progressives liés à une maturation de l’ensemble des acteurs
 Conclusion
Nous pourrons nous focaliser sur les parties qui correspondront le plus aux attentes des participants

4. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

5. 12
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Répartition des coûts informatiques
Parmi les coûts « cachés » peuvent se trouver :
• Des coûts d’achats de matériels bureautiques
• Des coûts de développement & maintenance
d’applications de certains métiers
• Les projets investis / immobilisés par les métiers
• …
Elts de réflexion
• Une connaissance de l’ensemble des coûts
informatiques apparaît nécessaire, en particulier pour
les intercomparaisons de coûts
• Cette connaissance ne signifie pas devoir centraliser
tous les coûts informatiques au sein de la DSI
Bonnes pratiques
Démarche menée dans une société pharmaceutique internationale
• Définir les coûts de nature informatique
• Mener une réflexion sur la propriété des budgets
informatiques (Partage DSI / Directions métiers)
• Éventuellement réaliser les transferts budgétaires
(en lien avec la Direction financière)
Une part importante des coûts informatiques sont « cachés » dans les budgets des métiers,
faussant les analyses et les comparaisons
0 % 40 à 70 % 100 %
Budget DSI Coûts « cachés »
Source : Capgemini institut

6. 12
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Mécanismes d’augmentation du périmètre
d’activités de la DSI et de ses budgets
Elts de réflexion
• Les projets majeurs correspondent souvent à de
nouveaux périmètres d’activités de la DSI (et non pas
au remplacement de périmètres applicatifs existants)
• En sus des coûts projets, les nouvelles applications
génèrent des coûts de MCO (Maintien en Conditions
Opérationnelles : maintenance applicative, exploitation,
éventuellement réseaux,…) qui peuvent représenter
jusqu’à 40 – 45 % des coûts projet
Bonnes pratiques
• Évaluer les coûts récurrents de MCO des applications
(maintenance applicative, exploitation, éventuellement
réseaux,…) afin de présenter un coût total de
possession (TCO) au moment de la décision de
lancement du projet
• Définir des unités d’œuvre (UO) permettant de suivre
les coûts unitaires de MCO
L’augmentation du périmètre d’activités de la DSI tire les budgets de la DSI vers le haut
Légende : Coûts projets Coûts MCO
Source : Gartner - IT spending : its history and future
Tps
Coûts
Projets
e-commerce
& CRM
Projets
ERP
Projets
métier
majeurs
Augmentation de la
base budgétaire

7. 12
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
Évolution des budgets SI par nature Elts de réflexion
• L’augmentation des coûts liés aux personnels internes
et externes ainsi que le développement de l’outsourcing
amènent à suivre spécifiquement ces coûts
• Par ailleurs, l’augmentation de ces natures de coûts
appelle une réflexion au sein des DSI sur
• Les compétences à internaliser / externaliser
• Les périmètres d’activités à internaliser / externaliser
Bonnes pratiques
Dispositif en place dans une société française du secteur de l’énergie
• Déterminer les niveaux cibles des coûts de MO par type
pour suivre la mise en œuvre des politiques
d’externalisation et de gestion des compétences
définies au sein de la DSI
• Personnels internes
• Prestataires externes en assistance technique
• Prestataires externes au forfait
• Externalisations
L’augmentation des frais de personnels, des services externes et de l’outsourcing dans les
budgets SI amène un suivi spécifique de ces natures de coûts
Source : BCG, annual IT costs study, 2006
Hardware
Software
Outsourcing
Services externes
Personnels internes
TendancePart moy.
17 %
16 %
11 %
Autres 9 %
16 %
25 %
Réseaux 6 %

8. 12
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
• Les Directions métiers et la DG perçoivent
bien souvent les nouveaux projets comme la
principale source de valeur ajoutée apportée
par la DSI
• Par ailleurs, les budgets des projets sont la
principale marge de manœuvre de la DSI
• Un objectif de bonne gestion de la DSI est
donc de faire en sorte de conserver des
capacités pour réaliser des nouveaux projets
et d’affecter ces ressources aux nouveaux
projets susceptibles d’apporter le plus de
valeur à l’entreprise
Bonnes pratiques
• Séparer les budgets des projets et ceux des autres
activités (activités dites récurrentes)
• Mettre en œuvre des actions spécifiques pour la
maîtrise des dépenses « embarquées » (sur les
activités récurrentes) de manière à réaffecter les
ressources sur les projets
Les projets représentent à la fois la valeur perçue par les métiers des activités de la DSI et
la principale marge de manœuvre dans l’affectation des budgets
Nouveaux projets
Coûts de maintenance
Coûts des infrastructures

9. 12
septem
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Constats Elts de réflexion et bonnes pratiques
• « (…), pour 84 % des directeurs financiers et
74 % des DSI, la meilleure gestion des
budgets informatiques sur ces trois dernières
années serait la principale raison de
l'augmentation de la productivité des
entreprises » (le Monde Informatique du
23/02/05)
• Pour autant, les DG demandent une plus
grande visibilité sur la valeur de l’informatique
et le ROI des projets (source : Capgemini CIO
survey 2006)
Elts de réflexion
• La complexité d’estimation de la valeur d’une nouvelle
application est triple
• Complexité de définition précise de la couverture
fonctionnelle de la nouvelle application au moment de la
prise de décision (souvent lors de la conception générale)
• Complexité d’intégration de l’application avec le SI existant
• Complexité des organisations dans lesquelles l’application
est déployée
Bonnes pratiques
• Mettre en place une gestion de portefeuille de projets et
un dispositif de priorisation des projets dans le cadre
d’une gouvernance SI / métiers
• Impliquer les MOA et responsabiliser les métiers dans
le calcul des ROI
• Définir des typologies de gains pour assister les métiers
dans l’estimation du ROI des projets
• Suivre les économies identifiables
La démonstration de la valeur des nouveaux SI se heurte toutefois à la complexité de
l’estimation et du suivi des gains

10. 12
septem
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EXP-BLG 2007
 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

11. 12
septem
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Le processus d’élaboration des budgets, clé de voûte du dispositif de gestion financière, doit
permettre la mise en œuvre des bonnes pratiques
T2 T3 T4
Octobre Novembre Décembre
T1
Septembre
T1
Août
T1
 Exemple de processus budgétaire mis en œuvre dans une société pharmaceutique
Prévisions sur les projets
Prévisions sur les activités récurrentes
État des lieux des ressources
disponibles (RH et budgets)
1ère
soumission
Points forts
• Intégration du processus SI dans le processus commun
géré par la Finance
• Séparation des prévisions sur les projets et sur les
activités récurrentes
• Priorité mise sur les projets avec une prévision en amont
des activités récurrentes
• Vision détaillée de l’usage prévisionnel des ressources
(RH et budgets)
Limites
• Processus de prévisions long : risque de décalage
important entre la vision au moment des prévisions sur les
projets et le début de l’année courante (6 mois d’écarts)
Dernière
soumission
2e
soumission
Jalon FinanceJalon SILégende :
Soumission
des projets
Soumission SI
Juillet

12. 12
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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (1/2)
L’apport et les limites de la méthode ABC
 Synthèse de la méthode ABC
L’approche ABC repose sur l’analyse des processus de l’entreprise et non sur l’organisation, pour mesurer les coûts.
Cette méthode permet de construire un lien de causalité entre les postes de dépenses et les produits, alors que la comptabilité
analytique classique fonctionne par destination (service comptable, service production, service achats, etc.) et la comptabilité
générale par nature (approche fiscale).
Points forts
• Lien entre une vision par processus opérationnels et la
structuration des schémas de gestion
Note : les DSI s’appuient généralement sur des
référentiels du type ITIL pour décrire leurs processus, puis
définissent à partir de là leur schéma de gestion
• Séparation des vues financières (ressources),
opérationnelles (activités/processus) et
métiers/bénéficiaires (prestations/produits)
Limites
• Gare à la complexité !
La méthode ABC a parfois pu mener à la définition de
référentiels des processus et de schémas de gestion trop
complexes pour être correctement suivis dans le temps
• Éviter la mise en œuvre de systèmes spécifiques pour
définir les coûts par activité / processus. Seules les
données de la DF ont une valeur aux yeux des métiers et
de la DG !
Ressources
(charges de comptabilité
générale)
Activités /
processus
Prestations /
produits
Inducteurs de
ressources
Inducteurs
d’activités
Mesure opérationnelle de la
quantité de ressources
consommée pour assurer une
activité (ex : temps passé en
heures, surfaces en mètres
carrés, etc.)
Mesure de la fréquence et de la
quantité d’activités nécessaire à
la réalisation d’une prestation
Source : « Comment réduire vos coûts informatiques », Olivier Brongniart, 2004

13. 12
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Les schémas de gestion doivent répondre aux besoins des différents acteurs intéressés (2/2)
Exemple de schéma de gestion
 Vision par nature de charge
SI pour la gestion / finance
 Vision par macro-activités
SI pour le pilotage interne des
SI
 Vision par prestations SI
pour les métiers
PRESTATIONS SI
Mise à disposition de
l’environnement de travail
Infogérance standard
Infogérance non standard
Mise à disposition
des applications
Maintenance applicative
Production
Éditique
Telecom & téléphonie
Projets
Projets Métiers
Projets d’infrastructures
NATURES DE CHARGE SI MACRO ACTIVITES SI
Activités récurrentes
Maintenance (corrective, évolutive)
Production
Sécurité et continuité de services
Environnement de travail
Télécom & téléphonie
Éditique
Architecture & expertise
Projets
Développement infrastructure
Développement métiers
Encadrement / transverse
Management & support entité SI
« Coûts induits »
Logiciels
Personnel
Prestations externes
Matériels
Personnel interne (Salaire "Numérique")
Stagiaires
Provision pour CA non pris
Personnel interne (Salaire HC)
Frais de Télécoms
Intérim
Externalisation
DIT
Prestations informatiques (régie / forfait / TMA)
…
Achat de matériel amortissable
Achat de petit matériel non amortissable
Amortissements (matériels)
Location de matériel
Autres charges
Loyers
Prestations reçues
Taxes
 Exemple de schéma de gestion SI mis en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie

14. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
Le contrôleur de gestion de la DSI a un rôle prépondérant dans la mise en œuvre des bonnes
pratiques de gestion
 Quelles actions pour le contrôleur de gestion informatique ?
 Commentaires
• Il apparaît selon l’analyse du Cigref que les contrôleurs de gestion sont contraints de passer plus de temps sur les activités
ayant la plus faible valeur ajoutée
• Afin de remédier (partiellement) à cela, il apparaît efficace de faire appel à des contrôleurs de niveaux différents ayant des
rôles distincts (dispositif observé au sein de grandes entreprises françaises pour gérer des budgets supérieurs à 50 M€)
− Le contrôleur de gestion informatique , physiquement présent dans les locaux de la DSI, est en charge d’expliquer les coûts, d’animer la DSI sur
ses sujets. Il est informé des orientations majeures de l’entreprise et de la DSI afin de pouvoir anticiper leurs impacts sur les coûts de la DSI. Au-
delà des connaissances en gestion, son rôle nécessite une bonne compréhension des activités / processus SI
− Un aide de gestion, dédié à la DSI ou partagé avec d’autres Directions, est en charge de la production et de la distribution des reportings. De
formation en gestion, sa compréhension des données produites lui permet d’exercer un rôle d’alerte sur le respect des budgets notamment
Niveau décision, stratégie ANTICIPER
Niveau sélection, choix ANIMER
Niveau explication EXPLIQUER
Niveau information, données INFORMER
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
Valeur
ajoutée
Tps passé par les contrôleurs de gestion
> Vision analytique des coûts
> Info. sur les budgets et les réalisations
> Aide à l’estimation des ROI et TCO
> Estimation de l’impact de décisions stratégiques

15. 12
septem
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Le contrôleur de gestion s’appuie sur des méthodes et outils visant à se libérer des activités à
moindre valeur ajoutée
Aide à
la décision
Méthode de
« priorisation »
des projets
Gestion
informatique par la
maîtrise d’ouvrage
Budget, consommation
par unités d’œuvres
INFORMER
EXPLIQUER
ANIMER
ANTICIPER
Source : Cigref, Comment le contrôleur de gestion peut-il assister le DSI ?
Valeur ajoutée du contrôleur de
gestion informatique
Méthodes
de gestion
Besoin en outils
de gestion ?
Outils d’aide à la décision ?
Système financier de
l’entreprise !
(souvent ERP)
Système de facturation
des prestations SI ?
Système de management /
gestion des DSI ?

16. 12
septem
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 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

17. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
 Objectifs de la démarche
• La constitution d’un catalogue des prestations SI et la valorisation de ces prestations visent l’amélioration du dialogue entre la
DSI et les métiers
– Par la prise de conscience des métiers sur les conditions de livraison des prestations SI
– Par une information sur les prix / coûts unitaires des prestations
 Cette démarche débute par l’élaboration de 2 documents majeurs
 Elle engendre par la suite des activités récurrentes à prévoir
• La démarche s’accompagne ensuite d’un suivi des quantités d’unités d’œuvre (UO) des prestations réellement consommées par les
métiers (ou selon ta terminologie ABC, des quantités d’inducteurs d’activités)
• Ce suivi permet de le calcul de la consommation totale de chaque métier
Pour chaque prestation et pour chaque métier,
La valorisation des prestations SI est une démarche liée à la constitution et la promotion d'un
catalogue de prestations SI auprès des métiers
Règles de valorisation
des prestations SI
Catalogue des
prestations SI
 Description des prestations de la DSI et
des niveaux de services associés
 Définition des unités d’œuvre (UO) de
consommation des prestations et règles de
mesure quantités réelles d’UO
 Valorisation des prestations SI (par UO) pour
présentation aux métiers de leur consommation
Consommation totale Quantité d’UOréelle consomméePrix unitaire de l’UO= X

18. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
La valorisation des prestations SI peut donner lieu à facturation réelle des prestations de la DSI
Pourquoi facturer les prestations SI aux métiers ? Comment aller vers la facturation ?
Objectifs et avantages de la facturation des
prestations SI aux métiers
• Effectuer un partage de responsabilités sur les coûts SI
• La DSI est responsable des prix / coûts unitaires des
prestations
• Les métiers sont responsables des quantités consommés
• A travers la présentation d’une facture SI, engendrer la
mise en œuvre de relations clients / fournisseurs
Limites et risques de la facturation
• Démarche plus appropriée lorsque la gestion des SI est
centralisée (et moins lorsque les entités SI
appartiennent aux Directions métiers)
• Risque de comparaison abusive des prestations
réalisées par la DSI avec des prestations SI disponibles
en externe
• Risque de recours directs des métiers à la prestation
externe
Pré-requis à la démarche
• Mise en œuvre d’une logique de compte de résultat
• Possibilité de gérer des écarts entre charges et produits
Démarche
Démarche adoptée dans une entreprise du secteur de l’énergie
• Test du dispositif « à blanc » pendant au moins une
année
• Suivi de la quantité réelle d’UO consommés
• Mise à jour des estimations des prix / coûts unitaires
• Passage en facturation selon tarifs (UO et prix
unitaires) des périmètres d’activités « maîtrisés »
Facturation selon tarifs
(UO & prix unitaires)
Facturation selon des
forfaits globaux
Facturation au réalisé
Année N
Facturation selon tarifs
(UO & prix unitaires)
Facturation selon des
forfaits globaux
Facturation au réalisé
Année N+1

19. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
La valorisation des prestations SI se rapproche d’une activité de marketing : le « pricing »
Logique de répartition des coûts Logique de valorisation des prestations SI
Objectifs
• Allocation des coûts aux prestations la plus juste possible
Livrable majeur : mécanique d’allocation des coûts
Acteurs en charge : contrôleurs de gestion
Avantages
• Mécaniques de définition des prix / coûts des prestations
présentables aux métiers et auditables
• Prix/ coûts des prestations « benchmarkables »
Inconvénients
• Mécanique dépendante du niveau de suivi des coûts
• Résultats non nécessairement cohérents entre eux (absence de
réflexion sur la structure des prix)
• Résultats ne générant pas avec les comportements attendus
Objectifs
• Présentation aux métiers / utilisateurs d’une structure de tarifs
cohérente (visant à générer des comportements dans le sens de la
politique de la DSI)
Livrable majeur : feuille de prix / dispositif de tarification
Acteurs en charge : contrôleurs de gestion, responsables
opérationnels, porteurs d’offres du catalogue
Avantages
• Attention portée sur les messages portés aux métiers et les
comportements générés par la mécanique de facturation
Inconvénients
• Difficultés pour faire évoluer la structure des prix lorsque les
priorités de la DSI évoluent
• Difficultés pour « benchmarker » les prestations valorisées
Vs.
Ex. de dispositifs ayant engendrés des « effets pervers »
• Allocation des coûts transverses sur les j.h des employés de
la DSI
> Les coûts journaliers des employés sont sensiblement supérieurs
aux coûts de prestataires de niveau équivalent
> Malgré les interdits, les métiers font de plus en plus directement
appel à des prestataires
• Valorisation de la mise à disposition des applications
exploitées sur mainframe par répartition des coûts totaux
d’exploitation mainframe sur le nombre d’applications
> L’exploitation des nouvelles applications sur serveurs entraîne
l’augmentation de la facturation pour les applications sur
mainframe
> De ce fait, les métiers demandent le passage accéléré des
applications sur serveur et, n’obtenant pas satisfaction, prennent en
charge le sujet directement avec des prestataires
Exemple
• Définition et valorisation des prestations bureautiques
Afin de prendre en compte les prix que les utilisateurs connaissent
sur les achats des matériels bureautiques, les prestations ont été
structurées de la façon suivante
• Mise à disposition du poste de travail (facturée au prix
d’achat des matériels annualisé)
• Infogérance standard du poste de travail (facturé pour
couvrir les autres coûts bureautiques)

20. 12
septem
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L’élaboration d’un tableau de bord prend tout son sens dans le cadre des démarches de
promotion du catalogue des prestations et de valorisation / facturation de ces prestations
Axe
Financier
Axe
Innovation / RH
Axe
Efficacité
Opérationnelle
Axe
Clients BSC
• Suivi des UO consommés par
métier
• Suivi de la consommation
totale / facturation par métier
• Enquêtes de satisfaction des
métiers / utilisateurs
• Suivi des UO consommés par métier
• Suivi de la consommation totale /
facturation par métier
• Respect des budgets
• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. coûts prévisionnels)
• Respect des niveaux
de services (SLA)
 Exemples d’indicateurs liés au suivi des engagements pris dans le cadre d’un catalogue de prestations
et de la valorisation des prestations (regroupés dans un tableau de bord de type Balanced ScoreCard)

21. 12
septem
Les réunions Gartner
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La création de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités liées à la mise en œuvre de la
facturation des prestations SI
Contrôleur de gestion
Le contrôle de gestion voit le
périmètre de ces activités
augmenter
• Mesure des quantités d’UO
consommées
• Suivi des coûts unitaires
Porteur d’offres (product manager)
Le porteur d’offres est en charge de l’évolution des
prestations et le développement de nouvelles prestations.
Il met à jour le catalogue des prestations et les règles de
valorisation de ces prestations
 Rôles et responsabilités mises en œuvre dans une société française du secteur de l’énergie
Chargé de relations métiers (SI)
Le chargé de relations métiers gère la relation avec
un ou plusieurs métiers
• Suivi de la qualité objective de la prestation
pour « ses » métiers (respect des SLA)
• Suivi de la consommation réelle de « ses »
métiers (quantités d’UO)
• Suivi de la facturation
• Suivi de la satisfaction métiers (enquêtes)
Responsable d’entité SI
Les responsables d’entité SI suivent le respect des
engagements liés au catalogue et à l’affichage de prix
unitaires
• Suivi de la qualité objective de la prestation pour
« ses » prestations (respect des SLA)
• Suivi des coûts unitaires réels (Vs. prévisionnels)

22. 12
septem
Les réunions Gartner
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Des outils spécialisés existent pour la valorisation des prestations aux métiers
 Complexité de la mécanique de valorisation
des prestations
 Complexité du dispositif de suivi des quantités
d’UO consommés
La valorisation des prestations peut représenter
une complexité de gestion importante
 Exemples d’éditeurs
− ALG / BO
− SAS
− Hyperion
− Cognos
− …
Des outils spécialisés permettent de faire face
 Retour d’expérience sur le choix d’un outil pour une entreprise de service public
– Pour automatiser des mécaniques de répartition des coûts complexes, même les outils les plus spécialisés peuvent nécessiter des
développements spécifiques
– L’intérêt des outils est lié avant tout à leur intégration avec les outils existants (interfaces), peut-être d’avantage que leur puissance de
calcul
– Un projet de mise en œuvre d’un outil de valorisation des prestations peut durer plusieurs mois
– L’administration fonctionnelle se révèle assez lourde
 Recommandations
– Limiter lacomplexité des mécaniques de répartition des coûts même si le choix a été fait de mettre en œuvre une solution logicielle
– Limiter le nombre d’UO à suivre / mesurer (pour limiter le nombre d’interfaces / transferts de données)

23. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
 Les spécificités de la gestion financière d’une DSI et les bonnes pratiques associées
 La gestion budgétaire adaptée aux spécificités de la DSI
 La valorisation des prestations SI comme levier de dialogue SI / Métiers
 La mise en œuvre de dispositifs de gestion financière au sein des DSI

24. 12
septem
Les réunions Gartner
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La mise en œuvre des bonnes pratiques de gestion financière est nécessairement progressive
2
1
3
Établir les fondations du contrôle de gestion de la DSI
• Définir le périmètre des dépenses informatiques et la propriété des budgets
• Définir un processus budgétaire maîtrisé et partagé avec les métiers
• Définir les règles de gestion du SI (manuel de gestion de la DSI) et les rendre accessibles à
l'ensemble des acteurs concernés
• Établir un contrôle de gestion du portefeuille de projets SI
« Industrialiser » et fiabiliser la production de gestion
• Mettre en œuvre un processus et des outils pour le reporting automatisé des dépenses
• Mettre l’organisation SI en capacité d'analyser les dépenses selon les axes pertinents en
fonction de ses objectifs
Placer le dialogue de gestion au cœur de la gouvernance SI/Métiers
• Mettre en place une analyse systématique des facteurs d’écarts (« bridge financier »)
• Offrir une transparence maîtrisée sur les coûts de la DSI, afin d’induire un
comportement chez les clients et au sein de la DSI
1
2
3

25. 12
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L’adoption de d’une culture de gestion par l’ensemble des acteurs est nécessaire de la
réalisation de progrès réels
Impactsurla
performancedelaDSI Adoption des pratiques
de gestion financière
Élevée
Faible
Faible Élevée
Ensemble des acteurs participant
à la MOE des règles de gestion
– Responsables d’entités SI
– Chefs de projet SI
– Chargé de relations métiers (SI)
– Contrôleur de gestion SI
– Contrôleur de gestion métier
– Responsable MOA
– AMOA
– …

26. 12
septem
Les réunions Gartner
EXP-BLG 2007
Conclusion
 Les bonnes pratiques / incontournables que je retiendrais
• S’appuyer sur les méthodes de gestion financière pour mettre en œuvre les politiques et la
gouvernance de la DSI
• Cultiver de bonnes relations avec la Direction Financière afin d’utiliser au mieux les possibilités
des dispositifs de gestion financière de l’entreprise
• Mettre en place des dispositifs maîtrisables – rester simple et ne pas « réinventer la roue »
• Ne pas perdre de vue les progrès souhaités en terme de gouvernance / fonctionnement SI