1. PRESENTE PAR
ABRAHAM SARFO
(EXPERT EN CHAINE DE VALEUR ET EN FINANCES)
CMA/AOC - Conférence des Ministres de
l'Agriculture de l'Afrique de l'Ouest et du Centre
Institution Chef de File du Pilier II du PDDAA
Tél.: (221) 33 869 11 90
www.cmaoc.org

2. La chaîne de valeur agricole
dans le processus du PDDAA
• L’avantage supplémentaire crucial de l’approche de
la chaîne de valeur en référence au Pilier II du
PDDAA —Infrastructures rurales et accès au marché
—est que l’objectif d’un investissement dans un
segment quelconque de la chaîne de valeur est
identifié avant que l’investissement ne soit réalisé et
est lié à l’objectif général du PDDAA consistant en
une croissance des économies africaines de 6 %.
• Ce niveau d’intégration fournit un soutien
supplémentaire à une croissance économique
durable.

3. Approche de la chaîne de valeur et
développement agricole en Afrique
Sécurité alimentaire
……Fournir de la
nourriture à tout le
monde……
Approche de la
chaîne de valeur Opportunité économique
à la conception et …………….Tout en générant
mise en œuvre une croissance et des
Durabilité environnementale
agricole opportunités
économiques………
………..De manière durable sur le
plan environnemental…….

4. Des outils innovants peuvent briser les
goulots d’étranglement affectant
l’agriculture africaine
Des contraintes sont présentes à chaque stade de la
chaîne agricole, de la recherche à la consommation
• Accès inadéquat aux intrants
• Financement
• Stockage
• Distribution
• Transformation
La solution la plus efficace pour briser ces goulots
d’étranglement varie selon les régions, les systèmes
et les produits de base

5. Un problème significatif existe à chaque stade
du développement agricole africain
• Cultures orphelines
• Adaptation à des sols/climats spécifiques
Recherche et
développement • Principales cultures et élevage de bétail
• Risques financiers pour les agriculteurs
• Crédit insuffisant
Distribution • Canaux de distribution inadéquats
et adoption
d’intrants • Systèmes règlementaires fonctionnant mal
• Acquisition de terres et droits de propriété
• Meilleures pratiques non adoptées
Petits • Menace des maladies et insectes nuisibles
agriculteurs • Accès au crédit et aux intrants
• Absence de liaison de marché
• Forte instabilité des prix
Transformation et• Mauvaises infrastructures pour l’industrie agroalimentaire
distribution • Mauvaises normes de qualité et de sécurité

6. Chaîne de valeur agricole
• Plus des trois quart de la population en Afrique vit en
milieu rural. Le revenu rural dépend principalement
de l’agriculture et de l’élevage.
• Les négociants, les transformateurs agro-alimentaires,
l’association des revendeurs et les organisations des
entreprises participent au déplacement du produit de
l’exploitation agricole au marché final.
• Pour développer la chaîne de valeur agricole, les
connaissances du consommateur et du marché, la
valeur ajoutée, la différenciation du produit, le
potentiel du marché, le système de production
durable, la génération d’un revenu rural et et la
création d’emplois des ruraux doivent être pris en
compte.

7. Cadre de la chaîne de valeur
• Les chaînes de valeur constituent un cadre clé de la
compréhension de la façon dont les intrants et les
services sont réunis puis utilisés pour faire pousser,
transformer ou fabriquer un produit ;
• La perspective de la chaîne de valeur fournit un
moyen important de comprendre les relations
entre agriculteurs et entreprises qui relient la
chaîne, les mécanismes d’augmentation de
l’efficacité et les façons de permettre aux
entreprises d’augmenter la productivité et d’ajouter
de la valeur.

8. Cadre de la chaîne de valeur
• Elles fournissent également un point de référence
pour les améliorations en termes de soutien aux
services et l’environnement des affaires. Elles
peuvent contribuer à des initiatives en faveur des
pauvres et à un meilleur lien entre les petites
entreprises et le marché.
• De plus en plus, l’approche de la chaîne de valeur
est utilisée pour guider et motiver des initiatives
durables à fort impact, axées sur l’amélioration de
la productivité, de la compétitivité, de
l’entreprenariat et sur la croissance des petites et
moyennes entreprises (PME).

9. La chaîne de valeur par rapport
à la filière
Généralement, la « chaîne de valeur » décrit la
gamme complète des activités d’ajout de valeur
requises pour qu’un produit ou un service traverse
toutes les phases de la production, notamment
l’achat de matières premières et autres intrants,
l’assemblage, la transformation physique,
l’acquisition des services requis tels que le
transport ou le refroidissement et enfin la
satisfaction de la demande du consommateur
(Kaplinsky et Morris 2002).

10. La chaîne de valeur par rapport
à la filière
C’est pourquoi les chaînes de valeur incluent toutes les
activités verticalement liées, des processus interdépendants
qui génèrent une valeur pour le consommateur, ainsi que les
liaisons horizontales avec les autres chaînes de valeur qui
fournissent des biens et services intermédiaires.
Les chaînes de valeur se concentrent sur la création de
valeur - généralement grâce à une innovation des produits
ou procédés, et au marketing – et également sur l’allocation
d’une valeur marginale.

11. La chaîne de valeur par rapport
à la filière
En revanche, le terme de « filière » est
utilisé internationalement et englobe
toutes les activités logistiques et de
procédure impliquées dans la
production et la fourniture d’un produit
ou service final, « du fournisseur au
consommateur » (Feller, Shunk, et
Callarman 2006).

12. APPROCHE DE LA
CHAINE DE VALEUR
Figure 3.1. Value-chain approach compared to supply-chain
6/10/2011 Domaine stratégique D 12

13. Le concept de la
chaîne de valeur
• Le concept de la chaîne de valeur englobe les
questions d’organisation et de coordination, les
stratégies et les relations de pouvoir des divers
acteurs de la chaîne
• La réalisation d’une analyse de la chaîne de valeur
et la mise en œuvre d’une chaîne de valeur sont
basées sur une compréhension approfondie :
De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne
De ce qui réunit les acteurs
Des informations qui sont partagées
De la façon dont la relation entre les acteurs évolue

14. Actions de réduction des
coûts au niveau du segment
Examples of how to reduce value chain costs
Available
margin
Industry value chain
Primary Warehousing
Retail and End
production Transport Processing and
marketing consumer
(farming) distribution
Innovative
methodologies to
process at the farm Efficient retailing
removes the need to streamlines the cost
transport ‘raw’ of selling to the end
produce consumer
New technologies
reduce the cost of
processing
Source: TechnoServe analysis

15. 3 leviers clés pour stimuler la
chaîne de valeur en Afrique
Réduction du
coût unitaire
Ajout de valeur Augmentation
au produit du volume

16. Donner la priorité à des produits
de base pour l’analyse de la chaîne
de valeur
Pour commencer une analyse de la chaîne de
valeur, il est nécessaire de décider quel sous-
secteur ou produit ou produit de base doit
être prioritaire pour l’analyse.
Comme les ressources sont toujours limitées,
il est approprié de déterminer la chaîne de
valeur qui fera l'objet d'une analyse
La décision dépendra de l’objectif des
programmes d’investissement dans
l'agriculture et la sécurité alimentaire

17. Question clé
Quels sont les critères clés
Quelle chaîne de valeur
sur lesquels baser la chaîne
d’un produit de base est
de valeur d’un produit de
plus importante à analyser ?
base à analyser ?

18. L’évaluation par les participants au
programme de la chaîne de valeur
d’un produit de base
Les participants impliqués dans l'évaluation doivent
partager une compréhension du développement de la
chaîne de valeur du pays/de la sous-région
Réaliser un exercice de pré-évaluation des sous-secteurs,
produit ou produit de base pour identifier les acteurs clés
et informateurs afin de s’assurer que les participants :
• Disposent des connaissances pertinentes
• Sont des représentants adéquats de la chaîne de valeur
• Ne sont pas trop nombreux

19. L’évaluation par les participants du
programme de la chaîne de valeur d’un
produit de base
Agriculteurs
Acteurs du
Décideurs
secteur privé
Participants
probables
Organisations
Prestataires de
de
services
développement

20. 4 étapes du processus visant à déterminer
les priorités
Étape 1 • Comprendre les critères
• Déterminer les priorités
Étape 2 • Attribuer un coefficient aux critères
Étape 3 • Identifier une liste de produits
potentiels
Étape 4 • Classement des produits/activités

21. Étape 1 : Déterminer les critères
et développer la compréhension
Potentiel de la • Intégration présente des petits agriculteurs
sur le marché – Que produisent-ils, vendent-
chaîne de ils et emplois ?
valeur en • Potentiel de l’activité/du produit en termes
de réduction de la pauvreté et de sécurité
termes alimentaire
d’amélioration • Faible barrière à l’entrée pour les petits
agriculteurs
des activités • Faible risque
des petits • Potentiel pour une technologie intensive en
agriculteurs travail

22. Étape 1 : Déterminer les critères et
développer la compréhension
• Forte demande nationale, régionale
et internationale du produit
Potentiel • Potentiel de croissance du produit
• Possibilité de développement
du • Implication de nombreux
agriculteurs
marché • Potentiel de l’effet de levier des
investissements publics sur les
investissements privés

23. Étape 1 : Déterminer les critères et
développer la compréhension
• Au sein du cadre des stratégies
Autres régionales
• Les acteurs de la chaîne de valeur
critères disposent de capacités
entrepreneuriales pour réaliser des
tels améliorations
• Durable sur le plan environnemental
que : • Genre, nutrition et Inclusion sociale
des personnes vulnérables

24. Étape 2 : Attribuer des coefficients
aux critères
• Le coefficient est généralement attribué de 2
manières
– Des coefficients numériques simples -1, 2, 3, 4 – en
fonction de la force du critère
• Proportionnellement : tous les coefficients sont
définis par rapport à un total de 100 %
– Le coefficient est attribué en fonction de la force et
de l’importance du critère
• L’attribution d’un critère doit se faire de manière
participative afin d’inclure toutes les parties
prenantes et acteurs identifiés dans la chaîne de
valeur

25. Étape 3 : identifier la liste des produits
potentiels
Liste des produits/produits de base
potentiels de la chaîne de valeur dans
la zone géographique
• Produits qui sont produits dans la zone
• Produits dont la production est techniquement
faisable dans la zone
• Produits en faveur des petits agriculteurs
• Produits jugés disposer d’un bon marché
(national, régional et international)

26. Étape 4 : Classement de la
procédure et des activités
 Un ensemble de critères pourrait être développé pour
des chaînes de valeur potentielles en fonction de
l’analyse.
 Une fois les critères acceptés, le coefficient relatif de
leur importance peut être attribué à chacun d’entre eux
 Par exemple, on peut décider que « la réduction de la
pauvreté et l’intégration des petits agriculteurs » sont plus
importantes que « la structure de la chaîne de valeur » de
manière à ce que les sous-critères de ces deux catégories
égalent 70 %
 Une fois les coefficients déterminés, une matrice de
classement de la chaîne de valeur peut être élaborée

27. Critères de sélection du
sous-secteur pour l’approche
de la chaîne de valeur
Positifs Négatifs
• Impact potentiel – petits • Aucune participation des acteurs
agriculteurs, réduction de la clés
pauvreté
• Impact sur le potentiel • Expérience antérieure négative
économique • Calendrier de l’impact trop long
• Potentiel du marché infrarégional • Saturation
et national
• Données faibles existantes • Ressources insuffisantes
disponibles
• Opportunité de coopération avec
d’autres organisations en
développement
• Potentiel d’attraction des
investissements des secteurs
public et privé
• Connaissances et expertise
locales dans le sous-secteur
• Expansion présente et
reproductibilité potentielle

28. Matrice de classement des
produits selon les points obtenus
• Une fois la matrice réalisée, les parties prenantes
classent alors chaque chaîne de valeur en fonction
de son degré de conformité au critère.
• Une façon courante d’y parvenir est d’effectuer un
classement numérique allant de 1 à 5, où 5
représente la conformité maximale au critère et 1
la conformité minimale.
• L’attribution de points peut être effectuée de
diverses manières, notamment en regroupant tous
les classements numériques de tous les
participants du groupe de parties prenantes puis
en faisant une simple moyenne.

29. Que doit-on savoir une fois l’analyse
achevée
Après avoir terminé cette étape, il convient de comprendre parfaitement le
développement potentiel de la chaîne de valeur dans le pays et de déterminer les
chaînes de valeur qui présentent un potentiel élevé en faveur des pauvres et de
demande du marché..
D’expérience, nous pouvons dire que les chaînes de valeur ont besoin :
• D’investissements importants
• D’utiliser des niveaux élevés de connaissances et de technologies
• De stratégies prenant des risques élevés
Ne sont pas sur le plan compétitif en faveur des
petits agriculteurs

30. Exploiter les facteurs de force pour le
développement de la chaîne de valeur
Capacités prouvées des petits agriculteurs et agriculteurs
commerciaux d’intégration aux chaînes de valeur
• Il a été prouvé dans de nombreux pays d’Afrique que les petits agriculteurs
peuvent, si les conditions sont réunies, participer à des chaînes de valeur à
forte croissance en tant qu’entrepreneurs individuels, agriculteurs d’une
agriculture contractuelle, membres de plans de soutien aux plantations
artisanales, et participants à d’autres arrangements contractuels.
• La majorité des pays peut se prévaloir d’un cas réussi d’intégration de la
chaîne de valeur par des petits agriculteurs dans l’un ou plusieurs des
secteurs suivants : horticulture, produits de base d’exportation
traditionnels, denrées alimentaires de première nécessité, viande et
produits laitiers.
• La mise en œuvre de l’agenda du Pilier II au niveau national viserait à imiter
chaque succès dans les autres sous-secteurs et à les intensifier lorsqu’il en
existe déjà.

31. Gouvernance de la
chaîne de valeur
• Le concept de la chaîne de valeur englobe les
questions d’organisation et de coordination, les
stratégies et les relations de pouvoir des divers
acteurs de la chaîne
• La réalisation d’une analyse de la chaîne de valeur
et la mise en œuvre d’une chaîne de valeur sont
basées sur une compréhension approfondie :
De ce qui se passe entre les acteurs de la chaîne
De ce qui réunit les acteurs
Des informations qui sont partagées
De la façon dont la relation entre les acteurs évolue

32. Gouvernance de la
chaîne de valeur
 Parce que le terme « GOUVERNANCE » ressemble à
« GOUVERNEMENT », le terme est souvent interprété de manière
restrictive pour n’y inclure que les exigences juridiques et
règlementaires qui influencent les opérations commerciales et l’accès
au marché dans la chaîne de valeur.
Les instruments de gouvernance vont des CONTRATS
entre les participants à la CHAINE DE VALEUR aux
cadres règlementaires du gouvernement en passant
par les « REGLES » non écrites qui déterminent qui
peut participer au marché

33. 3 dimensions de la gouvernance
de la chaîne de valeur
Mécanisme de
contrôle
Structures de Règles et
(transmission des
coordination règlementations
informations et
services)

34. Objectifs de l’analyse de la
gouvernance
Comprendre comment la chaîne de valeur est coordonnée, notamment les
principales firmes (acteurs) et mécanismes (c.à.d. contrats, accords, services) et
pourquoi cette structure de coordination est née et a évolué
Cartographier les règles, règlementations et normes formelles et informelles qui
influencent la chaîne de valeur, la manière dont la conformité aux règles est
contrôlée, et les sanctions et incitations utilisées pour garantir une conformité
Évaluer l’impact des règles sur les différents ensembles d’acteurs, en particulier
sur les groupes défavorisés
Évaluer la façon dont les différents groupes de participants à la chaîne de valeur
reçoivent (ou non) des formes adéquates de soutien qui peuvent les aider à
respecter les normes requises

35. Analyser comment les populations cibles
participent à la chaîne de valeur
Les conditions dans lesquelles les producteurs participent à la chaîne de valeur
peuvent être comprises et cartographiées en utilisant certaines dimensions, dont
deux sont particulièrement utiles :
Les fonctions prises dans la chaîne de valeur :
• Se renseigner sur la gamme d’activités que les participants pauvres entreprennent dans une chaîne de
valeur donnée
Coordination formelle : Cela inclut la nature formelle des contrats en vertu desquels
les participants opèrent dans le système de coordination,
• Notamment la fourniture d’intrants négociée par contrat
• marketing
• certification
• Agriculture contractuelle ou plantation artisanale
• Ventes du produit final aux acheteurs
• Cela peut également inclure la formalisation des activités collectives (associations, groupes ou autres
moyens d’action collective) afin de réduire les coûts, augmenter les revenus ou réduire les risques
individuels

36. Exemple de positions possibles des petits agriculteurs dans une
chaîne de valeur
Entrer dans la chaîne
(→1)
(2) Améliorer les activités de
production existantes (1→1)
(3) Ajouter de la valeur en
assumant davantage de
fonctions (1→2)
(4) Augmenter la
contractualisation (1→3)
(5) co-coordonner un segment
de la chaîne (1→4)

37. PILIER 2
MERCI POUR VOTRE ATTENTION