Comment mieux fluidifier les flux d’informations, mieux accompagner les managers et leaders, mieux fidéliser les talents, mieux créer un sentiment d’unité dans un quotidien marqué par l’infobésité, par des contenus de plus en plus éphémères, par des conversations toujours plus nombreuses…

1. La guerre de l’attention C o m m u n i c a t i o n i n t e r n e
A l e x a n d r e
R o s t a i n g

2. COMMENT GAGNER
LA GUERRE
DE L’ATTENTION ?

3. Be
Par la
culture du
bonheur ?

4. LA QUETE DU BONHEUR ?
L e b o n h e u r n ' e s t n i u n d e v o i r
n i u n i m p é r a t i f
Plaisir, bonheur : ces deux mots sont au centre de The Hacking of
the American Mind, livre du pédiatre et neuroendocrinologue
américain Robert Lustig.
Non seulement le bonheur n’est pas la conséquence naturelle de
l’accumulation du plaisir, explique-t-il, mais la recherche eff rénée
de celui-ci pourrait au contraire inhiber le sentiment de plénitude
et de contentement.
En cherchant à imposer un bonheur simpliste comme valeur
cardinale, le bonheur mode start-up cherche aussi à étou
ff
er les
émotions que les salariés peuvent ressentir. Les notions
d’intelligence émotionnelle et d’empathie ne peuvent se
développer.

5. BePar de
nouveaux
outils de
com
interne ?

6. QUEL AUTRE MEDIA ?
1 a c t i f s u r 2 n e t r o u v e g l o b a l e m e n t
p a s d ’ i n t é r ê t à l ’ a j o u t d ’ u n n o u v e a u
v e c t e u r d e c o m m u n i c a t i o n i n t e r n e à
l e u r é c o s y s t è m e a c t u e l .
Le réseau social d’entreprise apparait pourtant comme la
première option envisageable pour prêt 1/3 d’entre eux (28%).
Quels autres médias vous sembleraient pertinents pour compléter
le dispositif de communication interne existant ?
Sondage INside - OpinionWay réalisée du 26 au 29 janvier 2018 auprès de 1 014 salariés.

7. Be
Par
la culture de
l’ouverture ?
ARMSTRONG|STRATEGIEDECONTENU

8. 8
11%
des salariés
s'investissent
émotionnellement
dans la réussite de
leur entreprise
77%
des collaborateurs ne
se sentent pas
considérés à leur juste
valeur. Ni valorisés, ni
écoutés, ils ne
trouvent pas de bonne
raison de s'engager
pour leur employeur
.
Etude Cadremploi-Deloitte

9. LA GUERRE
DE L’ATTENTION
L’ENGAGEMENT

10. Comment
gagner
cette guerre ?

11. CONSIDERER

12. Moins prendre la parole au
nom de l'entreprise ou
contrôler l'information, troquer
les sujets qui captivent la
hiérarchie contre ceux qui
intéressent les collaborateurs
Intéresser
et écouter

13. HSBC
H S B C a v e c s o n p r o g r a m m e E x c h a n g e ,
Animé par la direction de la communication et qui
suggère aux collaborateurs d'organiser des réunions dont
ils
fi
xent l'ordre du jour et auxquelles ils convient leur
manager… qui doit s'y taire.
Ce dernier poste ensuite le compte-rendu des échanges
sur un portail en ligne.
Grâce à ce projet, surnommé Shut up & Listen, les
collaborateurs savent que leur hiérarchie les entend et,
mieux, les écoute.

14. TWITTER AUDIO
C o n t e n u s a u d i o c o - c r é e s a v e c
l e s s a l a r i é s
Un direct audio avec intégration des commentaires des auditeurs
en direct. Pour écouter en redi
ff
usion, tous les épisodes sont
disponibles en replay audio sur Twitter.
Exemple : #BonjourPPC, une balado-di
ff
usion réalisée en direct
audio sur Twitter chaque matin de la semaine de 7h35 à 7h58
précise.
Ca fonctionne comment ?
Le contenu du jour est proposé la veille par les auditeurs.
Chaque matin à 7h35, le sujet du jour est commenté, enrichi,
questionné, débattu, co-construit en direct, par tous les auditeurs
qui participent en temps réel à cette émission audio interactive
sur Twitter.

15. INFORMER

16. Rendre
accessible
En dépit de la surabondance
d’informations reçues, seule la
moitié des salariés trouve que la
Direction communique
suffisamment vers eux, 1/3 des
salariés estiment ne pas être bien
informés
.
La documentation souvent très
« experte » ne redescend pas
dans une forme appropriée à leur
compréhension par le plus grand
nombre
.
Sondage INside - OpinionWay 2018

17. NESPRESSO
T h e B i g N e s e s t l e j o u r n a l
i n t e r n e d e N e s p r e s s o F r a n c e
un opus par an, une thématique di
ff
érente et un traitement
graphique entièrement renouvelé à chaque édition…
Cette fois, le BigNes se pose la question de l’avenir en terme de
business, d’environnement, de management et d’innovation: où
en est l’entreprise aujourd’hui et comment se projette-t-elle dans
les années à venir . D’où l’idée de faire un journal à double lecture
: dans un sens « Ici & maintenant » dresse un état des lieux, dans
l’autre, une fois le document pivoté on reprend la lecture : « En
tournant cette page c’est déjà demain » explore des orientations
pour le futur

18. VINCI CONSTRUCTION
FRANCE
L ’ a p p l i c a t i o n M y E 3 , l e p r i n c i p a l c a n a l
d e c o m m u n i c a t i o n i n t e r n e d u g r o u p e
Elle permet de valoriser le projet d’entreprise à travers des
contenus innovants, en plaçant les collaborateurs au cœur de la
stratégie de communication. Cette application mobile contient :
Un accès sécurisé à la communication interne de VINCI
CONSTRUCTION FRANCE.
Des publications quotidiennes : Reportages, Chi
ff
res clefs,
Anecdotes, Zapping web, Météo…
Des fonctionnalités sociales (like, commentaires…) pour favoriser
les interactions avec les collaborateurs.
Une fonction contributive permettant aux collaborateurs de
proposer leurs propres contenus photos et vidéos directement
dans l’application

19. IMPLIQUER

20. Donner plus
d’autonomie
Notamment chez les Millenials
et leurs nouvelles aspirations :
quête de sens, volonté de
prendre des responsabilités,
soif d’apprendre et
d’entreprendre

21. ACCORHOTELS
L e S H A D O W C O M E X 2 5 - 3 5 a n s
AccorHotels, a annoncé que son groupe allait créer, à compter du
4 février ,un «shadow comex» de douze hommes et femmes de
moins de 35 ans, constatant que la majorité des entreprises
récentes (essentiellement des start-up et entreprises digitales)
ayant rencontré le succès ont été créées par des moins de 35
ans.
Ce comité exécutif fantôme est composé de 12 cadres de 25 à
35 ans, de 7 nationalités di
ff
érentes, issus des métiers du
marketing, de la distribution, de la restauration et du revenu
management et présents dans l'entreprise depuis 5 à 12 ans.
Ce collectif de jeunes sélectionné par ses ainés est un support du
Comex du groupe et a accès aux même informations que lui.

22. MAIF
L a M A I F u t i l i s e l e s C O O C ( C o r p o r a t e
O n l i n e O p e n C o u r s e ) d a n s l e c a d r e
d e s o n « A c a d é m i e D i g i t a l e » ,
Des marques comme Heineken ou Sodexo utilisent ce
support pour valoriser leurs collaborateurs ainsi que leurs
rôles au sein de l’entreprise.
Une web-série permet également de communiquer des
informations facilement assimilables, qu’il s’agisse
d’actualités produits ou de sujets RH.

23. DONNER
DU SENS

24. Associer
les salarié
s
à la brand
purpose
ARMSTRONG|STRATEGIEDECONTENU
Les entreprises ont besoin de
leurs collaborateurs pour
construire leur réputation
(advocacy). Certaines les incitent
à sortir de l'entreprise et à
s'engager dans des initiatives
citoyennes illustrant leur purpose
.

25. AUCHAN
A u c h a n o f f r e à s e s c o l l a b o r a t e u r s
d e s o p p o r t u n i t é s p o u r d e v e n i r d e s
« m i l i t a n t s d u s a i n , d u b o n e t d u
l o c a l »

26. PATAGONIA
U n e m a r q u e d o n t l ' e n g a g e m e n t
c r é e d e l a v a l e u r
Dès 1986, Patagonia a reversé chaque année 10 % de
ses béné
fi
ces à des associations
Depuis les années 90, la responsabilité environnementale
est un élément clé du travail des employés.
Un engagement environnemental qui motive les
collaborateurs qui cherchent à donner du sens à leur vie
professionnelle.
La marque propose à ses employés la possibilité de
prendre un congé sabbatique vert de 2 mois
fi
nancé par
l’entreprise pour travailler dans une ONG de leur choix.

27. PRODUIRE
DES
EMOTIONS

28. GREAT LITTLE BOX
COMPANY
F a i r e d e s r ê v e s u n e r é a l i t é
Le designer et fabricant canadien de packaging s'est
récemment lancé dans un projet innovant. A travers le
programme « Dream Outside the Box », le groupe propose
à chaque salarié d'a
ffi
cher sur un mur, de manière anonyme,
un rêve qu'il aimerait réaliser.
Parmi les exemples, Hugo cite « le
fi
nancement des études
de ses enfants » ou « o
ff
rir un voyage à un proche qui n'en a
pas les moyens ».
L'ensemble des employés vote pour le rêve qu'il préfère. Une
fois par an, l'entreprise se charge de le
fi
nancer et de le
réaliser.

29. SICLO
S i c l o , V i e t n a m
Siclo est une petite entreprise vietnamienne qui a
trouvé le moyen de remercier ses collaborateurs en
créant une boutique en ligne reliée à la plate-forme
de communication collaborative Slack. A la
fi
n de la
journée, chacun peut envoyer un emoji en forme de
taco pour remercier un collègue.
Chaque fois qu'un taco est distribué dans la
conversation, il est comptabilisé dans la boutique
en ligne.
Le salarié choisit ensuite parmi les cadeaux qu'il
préfère : une activité, un bon d'achat, des
accessoires…

30. METTRE EN
SCENE

31. KLM
W E B I N A I R E S
Depuis 2014, KLM a déployé environ 3 webinaires
par an, principalement pour véhiculer les messages
de l’entreprise par le PDG. C’est aujourd’hui l’un des
outils de communication interne les plus apprécié par
la direction.
«Créez des espaces au sein de l’entreprise où les
employés peuvent regarder ensemble l’émission sur
un grand écran»,

32. SEAGATE
C a m p a g n e d ’ a f f i c h a g e
Pour sensibiliser ses collaborateurs en matière de
sécurité et protection des données, Seagate, leader
mondial en matière de solutions de stockage, a
di
ff
usé en interne une campagne d’a
ffi
chage
reprenant les codes des blockbusters.

33. ETRE
LUDIQUE

34. AUCHAN
A u c h a n R e t a i l F r a n c e e t s o n p r o g r a m m e
L a V i e e n B l e u a u p r è s d e s e s é q u i p e s
Une plateforme pédagogique et ludique appelée QUIZZ a
été mise à disposition de l’ensemble des salariés.
Cette plateforme fourmille de recommandations, astuces
et informations pratiques pour mieux prendre soin de soi
et de sa famille. Au programme, 12 thèmes abordés sous
forme de quizz et de vidéos

35. ASOS
5 j o u r s d e f o r m a t i o n s , w o r k s h o p s
e t é v é n e m e n t s
1 200 participants qui ont prix part à 55 « workshops »
(Fitness studio, atelier cuisine…)
https://www.youtube.com/watch?v=uhqKCFRUwK8

36. ENCOURAGER
LA CURIOSITE

37. CURIOSITE POURQUOI ?
L a c u r i o s i t é f a v o r i s e
l ’ e n g a g e m e n t e t l a c o l l a b o r a t i o n .
Cultiver la curiosité, à tous les niveaux, aide les
dirigeants et leurs salariés à s’adapter aux
incertitudes du marché et aux pressions extérieures :
quand notre curiosité est titillée, nous ré
fl
échissons
plus profondément et plus rationnellement avant de
prendre des décisions, nous imaginons des solutions
plus inventives.

38. ARMSTRONG|STRATEGIEDECONTENU
CINQ
FAÇONS DE
SOUTENIR
LA
CURIOSITÉ

39. Embauchez
les esprits curieux
En 2004, un panneau d’affichage apparut au coeur de la Silicon Valley, avec
cette énigme : « {first 10-digit prime found in consecutive digits of e}.com »
(« {le plus petit nombre premier à 10 chiffres trouvé dans les décimales
successives de e}.com »).
La réponse, 7427466391.com, amenait les curieux sur un site Web dévoilan
t
une autre équation à résoudre.
Ceux qui y parvenaient étaient invités à soumettre leur candidature à
Google. Par ce mode de recrutement inhabituel, l’entreprise a voul
u
valoriser la curiosité des candidats
.
1
« C e s o n t l e s q u e s t i o n
s
q u i f o n t a v a n c e r n o t r e e n t r e p r i s e ,
p a s l e s r é p o n s e s »
E r i c S c h m i d t , P D G d e G o o g l e d e 2 0 0 1 à 2 0 11

40. Donnez l’exemple
En 2000, Greg Dyke, après avoir été nommé directeur général de la BBC,
mais avant d’entrer en fonction, a passé cinq mois à en visiter les principaux
sites, rassemblant les équipes à chaque étape.
Aux salariés, qui s’attendaient à un long discours, il posait une simple
question : « Qu’est-ce que je peux faire pour vous faciliter la vie ? » Il
demandait ensuite : « Qu’est-ce que je peux faire pour faciliter celle de nos
auditeurs et de nos téléspectateurs ? »
2
To u t d i r i g e a n t p e u t e n c o u r a g e r
l a c u r i o s i t é e n f a i s a n t l u i - m ê m e
p r e u v e d e c u r i o s i t é .

41. Valorisez les objectifs
pédagogiques
De nombreuses études prouvent que structurer le travail autour d’objectif
s
pédagogiques (développer ou acquérir des compétences, maîtriser de
nouvelles situations, etc.), plutôt que viser des objectifs de performance
(atteindre des seuils chiffrés, prouver sa compétence, impressionner les
autres), accroît la motivation
.
En 2013 Deloitte a remplacé son système de management de la
performance par un suivi combiné des performances et des apprentissages.
Les collaborateurs discutent régulièrement avec leur coach de leurs
avancées et de leurs apprentissages, et du soutien dont ils ont besoin pour
continuer à progresser
.
Promesse RH Deloitte : « #1 Apprendre tous les jours »
3
S e c o n c e n t r e r s u r l a p é d a g o g i e
v s l a p e r f o r m a n c e .

42. Laissez vos collaborateurs
explorer et élargir
leurs centres d’intérêt
Le conglomérat United Technologies (UTC) accorde une bourse de 12 000
dollars à toute personne souhaitant entreprendre des études à temps partiel,
sans contreparti
e
Lorsque nous avons l’occasion d’élargir nos centres d’intérêt, non seulement
notre curiosité reste intacte, mais en plus notre confiance en nos capacités
augmente et nos succès professionnels sont plus nombreux
4
« M i e u x v a u t l e s f o r m e r e
t
l e s v o i r p a r t i r , p l u t ô t q u e n e p a s l e s
f o r m e r e t l e s v o i r r e s t e r »
G a i l J a c k s o n , d i r e c t r i c e a d j o i n t e d e s r e s s o u r c e s
h u m a i n e s U T C

43. Organisez des journées
dédiées aux questions
et aux hypothèses
Les instantanés Polaroid sont nés de la question d’une petite fille de 3 ans
.
La fille de l’inventeur Edwin Land, impatiente de voir la photo que venait de
prendre son père, s’exclama, alors que celui-ci lui expliquait que la pellicul
e
devait être développée : « Pourquoi faut-il attendre pour voir la photo ?
»
Un dirigeant peut contribuer à retrouver cette curiosité inné
e
L’approche « 5 pourquoi », Toyota demande à ses salariés d’explorer des
problèmes en se demandant : « Pourquoi ? » Chaque réponse amène un
nouveau pourquoi, jusqu’à ce qu’ils aient répondu à la question cinq fois.
Cette façon de penser aide les salariés à innover en remettant en cause les
points de vue existants.
5
P o u r q u o i ?

44. THAN
K
YOU FO
R
YOU
R
ATTENTIO
N
CURIOSITY.
Alexandre Rostain
g
Planneur stratégique