Switch : Osez le changement - résumé

Résumé du livre Switch, Osez le Changement, de C. et D. Heath
Une méthode éprouvée pour changer les
choses quand le changement est difficile
Synthèse du livre switch de Chip et Dan Heath
Photo by Chris Lawton on Unsplash

Le livre
2
Comment changer les choses quand le changement
est difficile
La promesse : le changement est affaire de méthode !
Contre l’affirmation que le changement est impossible et
que les gens sont averses au changement, les auteurs ont
parcouru la recherche récente et identifié toute une série
d’exemples pour en tirer une méthode qui permet de
générer le changement !
Que celui-ci soit perso ou pro, pour soi ou pour les autres !
Attirant, non ?

Les auteurs
3
Chip et Dan Heath, 2 frères, auteurs de best-
seller de livres de non-fiction.
Ils ont notamment publié Made to stick

LE CORNAC ET L’ÉLÉPHANT
4

L’éléphant et le cornac
5
Notre cerveau est composé de 2 systèmes, une partie
rationnelle et une émotionnelle, qui seraient comme le
cornac et l’éléphant.
Le cornac : la partie rationnelle
• Il tient les rênes mais… il a un contrôle très limité (il
peut diriger par force pendant très peu de temps)
• Il pense long terme au delà de l’instant
• Mais il a aussi tendance à sur-analyser et à tourner
comme le hamster dans sa roue
L’éléphant : la partie émotionnelle
• Il gagne à chaque fois qu’il est en conflit avec le cornac
• Paresseux, il aime les habitudes et les gratifications
instantanées (les bonnes résolutions enterrées le 4
janvier… c’est lui !)
• Mais il fournit aussi les « bonnes » émotions : amour,
courage
• Et, c’est lui qui fait les choses !

Pour changer, il faut mobiliser les 2
Par exemple avec une pile de gants !
6
Jon Stegner était depuis peu de temps dans sa nouvelle boîte, un grand
manufacturier américain, mais il avait déjà réalisé que celle-ci dépensait
BEAUCOUP trop d’argent. Il avait estimé les économies potentielles à 1 Md de $.
Mais il était aussi conscient de la difficulté d’obtenir le go de sa direction pour faire
changer les choses.
Il a donc demandé à son stagiaire de creuser le cas d’un seul item : les gants de
travail, acheté par toutes les usines du groupe. Le résultat fut probant.
L’employeur de Jon achetait 424 types de gants différents. Et une même paire de
gants pouvait être achetée de 5$ à 17$ !
Plutôt que de compiler ces données dans une présentation powerpoint
argumentée (ce qui lui aurait sûrement donné le droit de présenter son cas dans
la commission suivante…), Jon a demandé à son stagiaire de ramener un
exemple de chaque paire de gants avec son prix étiqueté dessus. Il a empilé les
gants sur une table et a demandé à tous les boss de voir.
« C’est complètement fou ! On est complètement fous ! Il faut qu’on fasse
quelque chose ! ». Jon a eu son mandat immédiatement !
Parler au cornac fournit une direction, mais pas de motivation. En parlant
aussi à l’éléphant de ses boss, Jon a réussi à faire changer les choses !

3 SURPRISES PAR RAPPORT AU
CHANGEMENT
7

1/ Ce que nous apprennent des boîtes de pop-corn
8
Lors d’une étude américaine, des chercheurs offraient des boîtes
de pop-corn aux spectateurs de films, à l’entrée du cinéma. Ces
pop-corn étaient brûlés (ils avaient mauvais goût).
2 tailles différentes de boîtes de pop-corn étaient données aux
spectateurs. Les 2, très grandes (impossible à finir).
A la fin du film, les chercheurs pesaient les boîtes de pop-corn,
afin de mesurer ce que les spectateurs avaient mangé.
Le résultat de cette expérience ?
Les personnes à qui la grande boîte de pop-corn avait été donnée
mangeaient 53 % de pop-corn en plus.
Conclusion : les gens mangent plus si on les sert dans un plus
grand conteneur.
Si notre objectif est de faire en sorte que les gens mangent moins,
il est beaucoup plus simple de réduire la taille de leur plat que de
les convaincre de manger moins !
 1ère surprise : ce qui peut apparaitre comme un problème
de personne est souvent un problème de situation

2/ Les radis et les cookies
9
Lors d’une autre étude, des étudiants qui n’avaient pas mangé depuis
au moins 3 heures étaient enfermés dans une salle où flottait une
délicieuse odeur de cookies. Sur une table, devant eux, un bol
contenant des radis, un autre des cookies.
Les chercheurs ont demandé à une moitié des étudiants de manger 2
ou 3 cookies mais pas de radis et à une autre moitié de faire l’inverse.
Ensuite, les 2 groupes ont dû résoudre un problème insoluble, les
chercheurs chronométrant le temps qu’ils mettraient à abandonner.
Résultat ?
Le groupe n’ayant pas eu à résister à l’envie des cookies a essayé
durant 19 minutes contre 8 minutes pour l’autre groupe. Pourquoi le
deuxième groupe a essayé moins longtemps ? Parce qu’ils étaient à
court de contrôle d’eux-mêmes !
Conclusion : le contrôle de soi est une ressource limitée et non
renouvelable !
 2ème surprise : ce qui peut apparaitre comme de la paresse est
en réalité de l’épuisement

3/ Le lait
10
Des chercheurs de l’Université de West Virginia se sont posé la
question : comment faire pour que les gens mangent plus sainement.
Partant du constat que les slogans du type « mangez sainement »
avaient très peu d’effet, ils ont cherché à être plus concrets : quels
seraient les changement à opérer qui produiraient le maximum d’effet.
Ils ont réalisé que le lait pouvait être un bon sujet. Tous les américains
boivent du lait et ils ont calculé que si les consommateurs passaient à
du lait faible en matière grasse, cela leur permettrait d’atteindre
automatiquement les recommandation en terme de consommation de
source de gras saturé !
Cela leur a fait réalisé que le problème était encore plus simple que
prévu ! Ils n’avaient pas à changer ce que les gens mangeaient, mais
ce qu’ils achetaient. Ils ont donc mis en place une grande campagne
de pub de sensibilisation.
Conclusion : pour générer du changement, il est nécessaire de fournir
une direction extrêmement claire !
 3ème surprise : ce qui ressemble à de la résistance est souvent
un manque de clarté

LE MODÈLE
11

Considérer le changement sur 3 niveaux
12
Diriger le cornac
ce qui ressemble à de la
résistance est souvent un
manque de clarté
Motiver l’éléphant
ce qui peut apparaitre comme
de la paresse est en réalité de
l’épuisement
Tracer la voie
ce qui peut apparaitre comme
un problème de personne est
souvent un problème de
situation

Les 3 niveaux du changement
13
2004. Donald Berwick, médecin et président de l’Institut pour l’amélioration des soins
(IHI) avait des idées sur comment sauver un grand nombre de vies dans les hôpitaux.
Les analystes de son institut étaient arrivé à la conclusion que les hôpitaux avaient un
taux de défaut de 10% (1 prescription sur 10 était mal donnée). Berwick savait qu’ils
pouvaient faire mieux.
Personne ne questionnait ces faits, mais pourtant rien ne changeait (et Berwick n’avait
pas le pouvoir d’imposer le changement).
Berwick a donc donné un discours devant des administrateurs d’hôpitaux.
Il a dit : voilà ce qu’on va faire. On va sauver 100 000 vies d’ici au 14 juin 2006, 9h.
Il a ensuite listé 6 interventions spécifiques à mettre en place (par exemple relever de
45 degré la tête des patients en assistance respiratoire).
Il a ensuite invité sur scène la mère d’une fille morte suite à une erreur médicale. Elle a
dit : « je suis un peu triste parce que je sais que si cette campagne avait été mise en
place il y a 5 ans, Josie serait toujours en vie, mais je suis contente de faire partie de
cette campagne parce que je sais que vous pouvez le faire, que vous devez le faire ».
L’IHI avait aussi fait en sorte qu’il soit facile de rejoindre la campagne. Il suffisait de
remplir un formulaire d’une page. 2 mois après le discours, 1 000 hôpitaux s’étaient
inscrits. Après enrôlement, chaque hôpital avait accès à des guides pratiques et à des
formations. Les hôpitaux pouvaient devenir mentors.
A la date prévue, Berwick a fait un speech annonçant que 122 300 vies avaient été
sauvées

Les 3 niveaux du changement
14
2004. Donald Berwick, médecin et président de l’Institut pour l’amélioration des soins
(IHI) avait des idées sur comment sauver un grand nombre de vies dans les hôpitaux.
Les analystes de son institut étaient arrivé à la conclusion que les hôpitaux avaient un
taux de défaut de 10% (1 prescription sur 10 était mal donnée). Berwick savait qu’ils
pouvaient faire mieux.
Personne ne questionnait ces faits, mais pourtant rien ne changeait (et Berwick n’avait
pas le pouvoir d’imposer le changement).
Berwick a donc donné un discours devant des administrateurs d’hôpitaux.
Il a dit : voilà ce qu’on va faire. On va sauver 100 000 vies d’ici au 14 juin 2006, 9h.
Il a ensuite listé 6 interventions spécifiques à mettre en place (par exemple relever de
45 degré la tête des patients en assistance respiratoire).
Il a ensuite invité sur scène la mère d’une fille morte suite à une erreur médicale. Elle a
dit : « je suis un peu triste parce que je sais que si cette campagne avait été mise en
place il y a 5 ans, Josie serait toujours en vie, mais je suis contente de faire partie de
cette campagne parce que je sais que vous pouvez le faire, que vous devez le faire ».
L’IHI avait aussi fait en sorte qu’il soit facile de rejoindre la campagne. Il suffisait de
remplir un formulaire d’une page. 2 mois après le discours, 1 000 hôpitaux s’étaient
inscrits. Après enrôlement, chaque hôpital avait accès à des guides pratiques et à des
formations. Les hôpitaux pouvaient devenir mentors.
A la date prévue, Berwick a fait un speech annonçant que 122 300 vies avaient été
sauvées
Diriger le cornac
Direction claire et motivante
Clarté des actions attendues
Mise en scène émotionnelle
Tracer la voie
Facilité d’enrôlement
Pression des pairs

Construire des
habitudes
Les habitudes sont
gratuites. Mettre en
place des déclencheurs
d’action.
Le modèle
15
Diriger le
cornac
ce qui ressemble à
de la résistance est
souvent un manque
de clarté
Motiver
l’éléphant
ce qui peut
apparaitre comme de
la paresse est en
réalité de
l’épuisement
Tracer la voie
ce qui peut
apparaitre comme un
problème de
personne est
souvent un problème
de situation
Identifier les
succès existants
Repérer et cloner les
solutions qui
fonctionnent déjà.
Décrire les
actions clés
Ne pas penser « big
picture » mais en
termes de
comportements
spécifiques.
Pointer la
destination
Le changement est
plus simple quand on
sait où on va et
pourquoi ça vaut le
coup.
Trouver
l’émotion
Savoir quelque chose
ne suffit pas à générer
le changement. Il faut
faire que les gens
ressentent quelque
chose.
Réduire le
changement
Réduire le changement
jusqu’à ce qu’il ne
fasse plus peur à
l’éléphant.
Faire grandir les
gens
Construire et valoriser
une identité et instiller
le growth mindset.
Tordre
l’environnement
Rendre le
comportement souhaité
un peu plus simple.
Former le
troupeau
Les comportements
sont contagieux. Aider
à les étendre

DIRIGER LE CORNAC
16

Identifier les succès existants
17
Bobby était un jeune écolier « à problème ». On
avait tout essayé au sein de son école pour le
remettre dans les clous, mais rien n’avait
marché.
Murphy, le conseiller, tenta une solution venant
des thérapies orientée solution. Il posa à Bobby
la Question de l’Exception : « existe-t-il des
moments où tu te sens bien et où tu ne
chahutes pas ? » La réponse était oui. Dans le
cours de Mme Jone, Bobby était calme. Quelles
étaient les différences de ce cours ? Mme Jones
l’accueillait personnellement dans sa classe, lui
donnait des exercices à son niveau et vérifiait
toujours qu’il avait bien compris les consignes.
Murphy recommanda alors à tous les
enseignants d’appliquer ces méthodes. Résultat
: le comportement de Bobby s’améliora
grandement !

Résumé du livre Switch, Osez le Changement, de C. et D. Heath 18
Quelle proportion de votre temps vous passez à régler des problème
plutôt qu’à reproduire ce qui marche bien ?
Si votre enfant revient de l’école avec un 18, un 15, un 14 et un 5. Sur
quel devoir allez-vous passer le plus de temps ?
L’idée d’Identifier les succès existants, c’est de repérer ce qui
fonctionne déjà, ce qui correspond au changement que l’on souhaite
et de chercher à l’étendre. Il ne s’agit donc pas d’inventer des
solutions mais de reproduire ce qu’on a repéré comme étant efficace !
Souvent, à des problèmes importants, on va proposer des solutions
qui semblent… petites !

Des thérapies orientées solutions, 2 questions à poser :
• La question miracle : vous vous couchez ce soir, dormez bien et
au milieu de la nuit, un miracle se produit qui résout tous vos
problèmes. Quand vous vous réveillez le matin, quel est le premier
signe que vous observez et qui vous fait vous dire : il doit s’être
passé quelque chose, le problème a disparu ! Quels sont les signes
tangibles !
• La question de l’exception : c’est quand la dernière fois que vous
avez vu une partie du miracle, même sur une courte durée ?
(démonstration implicite de la capacité à régler le problème)

Décrire les actions clés
20
On présente un cas à un docteur. Un patient
souffre de la hanche, les médicament n’ont pas
fait effet. Il faut considérer une intervention
chirurgicale. On se rend compte, soudainement
qu’il y a un médicament qu’on a pas essayé.
Que fait-on ?
47 % des médecins tentent le médicament pour
éviter l’opération.
Même situation mais on trouve 2 médicament
qu’on n’a pas essayé !
Dans ce cas, seuls 28 % des médecins vont
tenter un des deux médicaments.
Il s’agit d’une paralysie de la décision !

Décrire les actions clés
En cas de changement, l’éléphant va toujours préférer le chemin
habituel, celui qu’il connait. Cela demande donc beaucoup d’effort au
Cornac d’engager l’éléphant vers un nouveau chemin. Il importe donc
que le Cornac ait un minimum d’effort à faire !
En cas de changement, l’ambigüité est l’ennemi ! Il importe donc de
fournir une route extrêmement claire, d’où l’importance de décrire les
actions clés ! C’est la clarté qui dissout la résistance !

Pointer la destination
22
BP dans les années 80 avait un des meilleurs
taux de transformation de leur tentatives
d’extraction. Une tentative sur 5 se révélait
fructueuse, contre 1 sur 8 en moyenne dans
l’industrie.
Mais cela n’était pas encore assez bien !
Le PDG a donc fixé un objectif extrêmement
simple et ambitieux : « no dry holes » !
Cela a paru fou à tous les employés mais les a
forcé à ne plus se cacher derrière les
statistiques et à tout mettre en œuvre pour
s’assurer que les forages étaient sûr.
Résultat : ils sont arrivés à un ratio de 2 sur 3 !

Pointer la destination
En cas de changement, il est nécessaire d’envoyer une carte
postale depuis la destination souhaitée. Afin d’éviter que le Rider
se perde dans l’analyse et afin de motiver l’éléphant, il importe de se
fixer un objectif clair et incarné.
On peut parler de BHAG : big, hairy, audacious goals. Ex., Henry Ford
: démocratiser l’automobile ; Musk : mourir sur Mars (et pas à
l’atterrissage)
Autre piste, les objectifs « noir ou blanc » : « no dry holes », plutôt
que 95 % de forage à succès.
Moralité : quand on est sur le point d’engager un changement, rien ne
sert de trop réfléchir à se qui se passera au milieu du chemin. Il faut
fixer un objectif qui parle au Cornac et à l’éléphant et bien décrire les
premiers mouvements, puis go !

Diriger le cornac
24
Identifier les succès
existants
Repérer et cloner les
solutions qui fonctionnent
déjà.
Décrire les actions
clés
Ne pas penser « big
picture » mais en termes de
comportements
spécifiques.
Pointer la
destination
Le changement est plus
simple quand on sait où on
va et pourquoi ça vaut le
coup.
ce qui ressemble à de la résistance est souvent un manque de clarté

MOTIVER L’ÉLÉPHANT
25

Trouver l’émotion
26
Attila le comptable était le directeur de la
comptabilité du Département des Services à la
Jeunesse du Massachusetts. Il était connu pour
être une terreur : une erreur dans un reporting,
une note de frais non déclarée et il se mettait à
hurler et refusait d’avancer.
Quand l’institution est devenu le financeur des
associations de soutien à l’enfance… Attila est
resté le même. Il ne voulait rien entendre des
petites structures qui ne respectaient pas
scrupuleusement les règles. Rien ne pouvait
l’adoucir.
Jusqu’à ce qu’il soit emmené découvrir le
quotidien des éducateurs : pas de bureau,
plusieurs enfants, très peu de moyens. Attila a
réalisé concrètement que les chèques qui
n’arrivaient pas, c’était des visites médicales
annulées pour les enfants.
Attila est donc resté extrêmement dur, mais
cette fois envers ceux qui n’allaient pas assez
vite pour envoyer les paiements aux
associations !

Dans tous les cas de changement réussis, le changement a été vu
sous un angle émotionnel.
On a tendance à penser que le changement se produit ainsi : analyse,
réflexion, changement. Cela peut arriver dans des cas très limités, en
environnement connu. D’une manière plus générale, les outils
analytiques fonctionnent lorsque l’environnement est connu, le nombre
d’inconnus est limité et le futur n’est pas flou.
Autrement, la séquence des changement à succès est celle-ci : voir,
ressentir, changer. D’où la question : que veut-on faire ressentir ?
Et que doit-on montrer pour cela ?
Impact notamment sur le fait que les gens se pensent meilleurs que
les autres à se juger eux-mêmes. Or c’est complètement faux. Ex. : 25
% des gens pensent être dans le top 1% en termes de capacité à
s’entendre avec les autres. Ex. d’Attila.

Quelle émotion faut-il générer pour favoriser le changement ?
Il existait une croyance partagée qu’il fallait avoir touché le fond, être
dos au mur pour changer. Image de la « burning platform » (d’après
un accident sur une plateforme pétrolière en 1988 en mer du Nord), où
c’est soit on saute à l’eau, soit on brûle. En réalité, ce mode de
fonctionnement marche pour les problèmes simples. Quand j’ai un
cailloux dans la chaussure, ça fait mal, je règle le problème. Les
émotions négatives ont cette fonctionnalité : motiver des actions
spécifiques et rapides (elles génèrent aussi des réactions physiques
très nettes et distinctes). Pour cela, elles réduisent et concentrent les
capacités (ex. : on peut décrire le pistolet mais pas le visage de
l’homme qui le tenait).
Dans la plupart des situations de changement ne sont pas de cailloux
dans la chaussure. Il s’agit d’être inventif, ingénieux, flexible. Et c’est à
ça que servent les émotions positives : à élargir et à construire. La
joie par exemple donne envie de jouer, d’explorer et donc de
construire des conditions pour cela.

29
Une expérience a été menée dans un service de
lavage de voitures. On proposait aux clients une
carte de fidélité. Au bout de 8 tampons, ils
avaient le droit à un lavage gratuit.
Pour comparer, on proposait à un autre groupe
de clients une carte légèrement différente :
celle-ci avait 10 cases à remplir, dont 2 été déjà
tamponnées.
Résultat ? Quelques mois plus tard, seuls 18 %
du premier groupe avait rempli sa carte contre
34 % pour le second groupe.

30
Une gourou de l’organisation ménagère
américaine a mis au point une méthode très
simple pour aider les femmes qui se sentent
surmenées : « the 5 minutes room rescue ». Il
s’agit, chaque jour, de choisir la pièce la plus
salle de la maison, de mettre le timer sur 5
minutes et de ranger cette pièce jusqu’à la
sonnerie, pour ensuite avoir bonne conscience.
Cela fonctionne très bien, car on s’arrête
rarement au bout de 5 minutes ! Et le plus dur
est fait : motiver l’éléphant !

L’éléphant cherche les gratifications rapides et il est très opposé aux
grands efforts. Pour le motiver, il est essentiel de lui donner
l’impression qu’il est plus proche de la ligne d’arrivée qu’il ne le
pensait.
Contre l’idée reçu qu’il faut augmenter les exigences, il peut être très
efficace de baisser les exigences pour motiver l’éléphant.
Exemple : plutôt que de viser d’avoir une maison propre, il faut viser
d’avoir une maison « plus propre ». Il faut chercher les petites
victoires, avec des satisfactions rapides.
L’échelle du miracle pour les thérapeutes orientés solution sert à ça.
On commence par demander : où en êtes-vous ? 3 ? Génial ! 30 % du
chemin est accompli. Et maintenant, comment on peut viser le 4 ?
Il faut célébrer toute victoire incrémentale pour générer de l’auto-
renforcement et fixer des objectifs limités et visibles pour que les
gens se mettent en tête qu’ils peuvent réussir.

Faire grandir les gens
32
Les administrateurs d’un hôpital d’Albuquerque,
au nouveau Mexique, trouvait que le turnover
des infirmières était trop important. Ils ont donc
cherché, parmi celles qui restaient, ce qui les
motivait (Trouver les succès existants). Il est
ressorti que celles-ci étaient très attachées au
métier qu’elle faisait.
Ils ont donc décidé de mettre en place des
programmes favorisant le renforcement de leur
identité pro : récompenser l’infirmière du mois,
mettre en place du mentoring…
Résultat : le turnover a baissé de 30 % et la
satisfaction des patients a augmenté !

33
Dans une étude classique des années 60, des
chercheurs demandaient à des habitants d’un
quartier si ils pouvaient installer un énorme
panneau « Drive safe » sur leur pelouse. Assez
naturellement, 83 % des gens disaient non.
Dans un quartier similaire, les chercheurs ont
reproduit l’expérience mais ils avaient, 2
semaines avant, demandé aux mêmes
personnes de coller des petits autocollants « be
a safe driver » sur leurs pare-brise.
Résultat : 76 % des gens du deuxième groupe
acceptaient le grand panneau dans leur jardin !

Il existe 2 modèles différents de prise de décisions. Le modèle de la
conséquence (la version rationnelle, coût, bénéfices) et le modèle
identitaire. Ce dernier consiste à se poser les questions suivantes :
qui suis-je ? quelle genre de situation est-ce ? que ferait
quelqu’un comme moi dans cette situation ?
C’est essentiel pour le changement. Si les personnes peuvent se dire :
j’aspire à être une personne qui ferait ce changement, c’est très bon
signe. Sinon, il faut les convaincre.
Bonne nouvelle, les gens sont réceptifs au développement de
nouvelles identités, notamment quand on démarre par des premiers
pas très simple qui les pousseront ensuite à être cohérents.

Il existe 2 types de personnalités. Les fixed mindset et les growth
mindset. Pour les premiers, leurs capacités sont établies et ne
pourront pas changer. Ils évitent le challenge et perçoivent vite les
remarques comme des remises en question. Pour les deuxième, on
peut se développer et le challenges sont l’occasion d’apprendre.
Pour aborder le changement, mieux vaut adopter le growth
mindset. Et il est possible de le transmettre, en enseignant
notamment que le cerveau est un muscle.
Il s’agit, en plus, de créer l’attente de l’échec (qui surviendra
forcément) et de le présenter comme un apprentissage. Il faut donner
à voir à l’éléphant qu’il peut conquérir le changement, en se
comportant comme un coach.
Ex. : notes qui vont de 10 à 20 sur 20 avec sinon un « pas encore »
(plutôt que des notes en dessous de 10).

36
Savoir quelque chose ne
suffit pas à générer le
changement. Il faut faire
que les gens ressentent
quelque chose.
Réduire le
changement
jusqu’à ce qu’il ne passe
plus peur à l’éléphant.
Faire grandir les
gens
Construire et valoriser une
identité et instiller le growth
mindset.
ce qui peut apparaitre comme de la paresse est en réalité de l’épuisement

TRACER LA VOIE
37

Tordre l’environnement
38
Exemple : systèmes de sécurité qui nécessite
de déclencher à plusieurs des clés.
Idem sur les système industriels de presse où il
faut placer ses mains en Y.

39
Exemple : on a remarqué que les accidents
d’avion arrivaient à l’atterrissage et au
décollage.
Mise en place d’une règle simple : sterile cockpit
rule. Interdiction d’avoir des conversations en
dessous de 10 000 pieds.

Il existe un phénomène bien documenté : l’erreur fondamentale
d’attribution qui consiste à ignorer systématiquement les forces
contextuelles qui gouvernent les comportements des autres.
C’est plus simple de changer la situation que le comportement des
gens ! La perspective : rendre le comportement souhaité un peu
plus simple et le comportement non souhaité un peu plus
difficile.
Concevoir l’environnement, les règles, pour favoriser les
comportements qui nous intéressent.
En utilisant par exemple la matrice de Haddon (si on souhaite
s’occuper des accidents de la route) :
• Avant l’évènement : éclairage, prévention sur le fait de boire
• Pendant l’évènement : si l’évènement se produit – airbag,
amortisseurs sur le bord de la route
• Après l’évènement : optimiser la venue des secours

Construire des habitudes
41
Lors d’une étude, on proposait aux étudiants
d’une classe de lycée d’obtenir des points bonus
si ils rendaient un devoir le 26 décembre. Tous
les étudiants étaient motivés mais seuls 33 %
ont envoyé leur devoir…
L’expérience a été menée auprès d’un autre
groupe d’étudiants. Les consignes étaient les
mêmes, mais on leur demandait en plus de
noter où et quand ils allaient rédiger leur devoir.
Résultat : 75 % des étudiants du second groupe
ont rendu leur devoir !

Construire des habitudes
Les gens sont incroyablement sensibles à leur environnement et à leur
culture. Une des façons qu’a l’environnement de nous influencer, c’est
en formant ou en éliminant de habitudes.
Les habitudes sont comme des autopilotes comportementaux. Il y
en a de mauvaises et des bonnes (se brosser des dents). Elles
permettent à des choses d’arriver sans faire intervenir le Cornac et
donc en économisant de l’énergie.
Pour construire des habitudes au niveau mental, on peut mettre en
place des Déclencheurs d’action. Il s’agit de spécifier où et quand
on va faire ce qu’on a prévu. Cela fonctionne pour les objectifs que
l’on souhaite atteindre et qui sont difficiles.
Autre méthode simple : les checklist, très largement utilisées dans
l’aviation !

Former le troupeau
43
Lors d’une expérience, on place des étudiants
dans une salle, seuls, ou en groupe, puis on
diffuse une fumée dans la salle.
Quand les étudiants sont seuls dans la salle, ils
sont 75 % à déclarer la fumée. Quand ils sont 3
dans la salle, seuls 38 % des groupes alertent
sur la fumée.

Former le troupeau
On fait des choses parce que les autres les font. C’est un des
résultats les plus robustes des sciences comportementales. On peut
parler d’une perception extrêmement aiguisée du comportement des
autres.
On peut même dire que les comportements sont contagieux (ex. :
quand quelqu’un devient obèse, la probabilité que ses amis proches
deviennent obèses est multipliée par 3 !).
On imite en particulier les autres lorsque les situations sortent de
l’ordinaire ou sont inattendues. Quand on conduit l’éléphant sur un
chemin non familier, il va avoir tendance à suivre le troupeau. D’où
l’idée de former le troupeau !
Et quand le troupeau a adopté la bonne attitude : le faire savoir !
Autrement, pour faire évoluer la culture d’une organisation il importe
de fournir des espaces protégés aux réformateurs, afin qu’ils
puissent développer une identité et un langage en opposition avec
l’organisation. Et laisser l’organisation avoir un conflit d’identité…

Tracer la voie
45
Tordre
l’environnement
Rendre le comportement
souhaité un peu plus
simple.
Construire des
habitudes
Les habitudes sont
gratuites. Mettre en place
des déclencheurs d’action.
Former le troupeau
Les comportements sont
contagieux. Aider à les
étendre.
ce qui peut apparaitre comme un problème de personne
est souvent un problème de situation

PERPÉTUER LE CHANGEMENT
46

Célébrer le changement
Comment perpétuer le changement après le premier pas ?
En commençant par le reconnaitre et le célébrer !
La méthode la plus efficace consiste à repérer ce qui fonctionne bien,
à le mettre en avant et à le valoriser ! Les punitions ou réprimandes
sont en réalité assez inefficaces, comme le montrent les exemples des
dresseurs d’animaux ou des alcooliques anonymes.
Il faut avoir en tête que le changement est un processus et non un
évènement.
Et 2 choses vont venir nous aider :
- L’effet de l’exposition prolongée : plus on voit quelque chose, plus
on l’aime (ex. des parisiens avec la tour Eiffel)
- La dissonance cognitive : une fois que les gens ont agi d’une
certaine manière, ils détestent se contredire

Perpétuer le changement
48

49
Notre raison d’être
Permettre et accompagner les
constructions collectives.
Proposer une parole positive et
douce dans le monde de
l’entreprise.
Permettre à chacun.e, et aux
collectifs, de se connecter à leur
puissance d’agir.
contact@epigo.fr
www.epigo.fr
66 rue de Provence
75009 Paris

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