e-Finance, Livret blanc Framfab mars 2001

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e-Finance, Livret blanc Framfab mars 2001

  1. 1. f le livret blanc ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance ancefinancefinancefinancefinancefinancefinancefinance e-financeefinance
  2. 2. l e l i v r e t b l a n c Executive Summary - L'Internet recompose la chaîne de valeur du secteur financier en fluidifiant l'information et en bais- sant le coût des transactions - La monnaie étant un bien dématérialisé, la distribution des services financiers est particulièrement exposée à cette recomposition de la chaîne de valeur - De nouveaux acteurs comme les portails ou les agrégateurs se sont ainsi immiscés dans la distribution financière - Les opérations courantes, le courtage d'actions et de fonds, l'assurance et le crédit sont diversement exposés au Net car ce media offre des bénéfices pour le client et le distributeur très différents pour les principaux services financiers - La faiblesse des coûts variables (hors coûts marketing) caractérise la distribution financière par Internet - L'importance relative des coûts fixes rend capitale l'acquisition d'une taille critique défendable - Les facteurs clés de succès sont donc la largeur et/ou la profondeur de l'assortiment, la connaissance du client et la capacité d'ancrage d'une clientèle forte et fidèle, d'où l'importance de la marque, du conseil personnalisé et du service - Trois exemples illustrent la maîtrise de ces facteurs clés de succès, dans des contextes très différents : Nordea dans le marché étroit mais sophistiqué de la Scandinavie, Bradesco dans un pays émergent comme le Brésil, et Netbank, pure player créé de toutes pièces en 1996 aux Etats-Unis f
  3. 3. 2 – Les nouveaux facteurs clés du succès 1 - Transformation des conditions de la concurrencee 1.1 – La recomposition de la chaîne de valeur expose chaque maillon et notamment la distribution à une nouvelle concurrence 1.1.1 - La chaîne de valeur se recompose 1.1.2 - De nouveaux concurrents sui generis font irruption 1.2 – Chaque service financier entretient des affinités différenciées avec le net 1.2.1 – Les opérations courantes 1.2.2 – Le courtage action/fonds 1.2.3 – L’assurance 1.2.4 – Le crédit 2.1 – La structure des coûts requiert une taille critique défendable pour atteindre la tentabilité 2.1.1 – Une structure des coûts très favorable aux gros volumes 2.1.2 – Comment acquérir et défendre sa taille critique ? 2.2 – Trois succès de l’e-finance 2.2.1 – Un laboratoire avancé : Nordea en Scandinavie 2.2.2 – Le pionnier improbable du e-banking : Bradesco au Brésil 2.2.3 – Un pure player rentable : Netbank aux Etats-Unis 2 2 3 3 4 5 5 5 6 6 7 10 10 11 13 s o m m a i r e Introduction Conclusion 1 14 f
  4. 4. L'Internet recompose la chaîne de valeur des services financiers, notamment en réduisant la barrière à l'entrée de la distribution. La clé du succès repose sur l'acquisition d'une taille cri- tique défendable permettant des économies d'échelle, que certains acteurs ont obtenu dans des environnements aussi différents que la Scandinavie, le Brésil et les Etats-Unis, avec des stratégies de type multicanal aussi bien que pur Internet. 1 Pourquoi Internet peut-il révolution- ner les services financiers ? La monnaie a achevé avec le développement de l'informatique le dernier stade de son mouve- ment multiséculaire de fiduciarisation : sa dématérialisation. Autrement dit, la monnaie fait partie de ces biens dont le statut repose non plus sur sa valeur intrinsèque (celui des métaux employés dans les premières pièces) mais sur la convention et la confiance de tous, qui sont donc dématérialisés et échangeables virtuellement. Le grand public accepte sans problème que son argent soit représenté par une série de nombres sans aucune valeur propre, sur une feuille de papier ou un écran et soit échangé avec un petit rectangle de plastique. Il n'est donc pas éton- nant que l'Internet, qui multiplie et facilite la fonction d'échange de la monnaie, qui fluidifie l'information qui supporte également sa fonction d'épargne, soit en train de révolutionner les ser- vices financiers. Dans un article récent intitulé " The hollow promi- se of Internet banking ", The Economist constatait cependant: “La banque par Internet n'a pas tenu ses promesses, ni pour les banques tradition- nelles ni pour les start-ups qui étaient censées les balayer ". Et de citer José Fonellosa, de la banque espagnole BBVA, pourtant particulière- ment entreprenante dans ce secteur : " L'Internet est au mieux un jeu à somme nulle ". Précisément, dans un jeu à somme nulle, certains gagnent ce que tous les autres perdent. Si l'on accepte donc cette assimilation, il n'en devient que plus intéressant de tenter d'analyser les modalités de ce jeu. En quoi l'Internet bouleverse le fonctionnement du secteur financier ? Quelles sont les nouvelles règles du jeu ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Comment les premiers gagnants ont-ils assuré leurs victoires ? Introduction le livret blancg f
  5. 5. 2 1. Transformation des conditions de la concurrence 1.1 LA RECOMPOSITION DE LA CHAINE DE VALEUR TRANSFORME LES CONDITIONS DE LA CONCURRENCE 1.1.1 La chaîne de valeur se recompose L'Internet abolissant la contrainte physique pour les échanges et offrant un luxe d'informations jusqu'ici inenvisageable, ce media remet en cause la chaîne de valeur des services financiers. Samuel Theodore, de Moody's, voit ainsi dans l'Internet le catalyseur du quatrième stade d'un long mouvement de désintermédiation : A. La première concernait les produits d'é- pargne comme les fonds ou l'assurance-vie qui venait rogner les dépôts des banques tradition- nelles; B. La deuxième désigne la contestation du rôle des banques, court-circuitées par des grands acteurs des marchés de capitaux dans les attributions de crédit; C. Ensuite, les avancées technologiques ont permis de rationaliser les opérations de back office; D. Aujourd'hui, c'est la distribution des pro- duits bancaires qui est exposée à ce mouvement de désintermédiation. Ce quatrième stade, amorcé par la popularisation des distributeurs automatiques, la banque par téléphone ou par PC, revêt une nouvelle dimension avec l'Internet. Qui plus est, le web permet d'amorcer un cinquiè- me stade de désintermédiation, où les banques se verraient contester leur rôle dans les systèmes de paiements. Au niveau de la distribution, le réseau d'agences devient en effet moins utile : l'écroulement de cette barrière à l'entrée multiplie la concurrence, accroît la pression sur les marges et permet à des acteurs d'un nouveau type de s'immiscer sur le marché. 1.1.2 De nouveaux concurrents sui generis font irruption L'Internet a séparé la création des produits financiers de la distribution et rendu possible de nouvelles formes d'intermédiation, notamment avec les portails et les agrégateurs. Les portails généralistes ou financiers Des acteurs non-financiers comme Yahoo! ou AOL ont acquis très rapidement une importance considérable dans le secteur. AOL, qui n'exerce aucun des métiers de la finan- ce, s'est ainsi rapidement imposé comme un acteur de poids. Le canal financier de AOL a reçu 11 millions d'heures de connexion mensuelles lors du premier trimestre 2000 et hébergeait 10 millions de portefeuilles actions. L'influence de ses acteurs non financiers est déterminante dans la " redistribution des cartes " en cours. Ignorant les conflits entre réseaux de distribution qui entravent bien des stratégies Internet d'acteurs installés, ces portails accélè- rent la scission entre production et distribution, forcent les établissements profitant jusqu'ici des synergies entre distribution et production à reconsidérer leur offre, notamment à y intégrer des produits concurrents. Ceci est encore plus vrai pour les agrégateurs. Les agrégateurs : Au sens strict, les agrégateurs permettent à une personne de gérer l'ensemble de ses comptes dans divers établissements en autorisant le site à collecter automatiquement les données le concer- nant après lui avoir confié les mots de passe et identifications nécessaires. Les agrégateurs les plus connus sont la transposition de logiciels comme Quicken d'Intuit ou Money de Microsoft, qui en migrant sur le Net offrent au client la possi- bilité de gérer leurs comptes en temps réel, de n'importe quel ordinateur équipé d'un modem et d'un navigateur sans acheter de logiciel. Ces agré- gateurs ont rapidement utilisé les données ainsi recueillies et leur fort trafic pour commercialiser des produits financiers d'institutions financières. Ils ont ainsi été amenés à agréger les produits de nombreux établissements, d'où le sens extensif du terme agrégateur. Quicken propose ainsi une information et une offre particulièrement riches sur le crédit à l'immobilier avec Quicken Mortgage et sur l'assurance avec InsureMarket. Les agrégateurs se heurtent cependant aux inquiétudes des internautes sur la sécurité et la protection de leur vie privée et à une législation encadrant les transferts de données dans certains pays - en Europe en général et en France en parti- culier. Surtout, les acteurs installés, soucieux de ménager leur propre réseau de distribution, sont souvent réticents à collaborer avec les agréga- teurs, aussi bien qu'avec les portails. Ils préfèrent les concurrencer en empruntant leur expertise pour offrir des fonctionnalités comparables : Yodlee a ainsi vendu son expertise technologique d'agrégateur à plus de 30 banques. le livret blanc e-finance g f
  6. 6. 3 1.2 Chaque service financier entre- tient des affinités différenciées avec le net Les services financiers présentent chacun des vocations au net très différenciées, tant du point de vue du client que du distributeur. Du point de vue du client, l'intérêt d'un service en ligne peut se fonder sur : - la commodité offerte par l'absence de contrainte temporelle ou physique pour réaliser ses opérations, intéressante par exemple pour les transactions bancaires courantes. - l'avantage compétitif donné par la possibi- lité d'agir en temps réel et 24 heures sur 24, par exemple pour le courtage boursier. - la clarté du bénéfice client, plus facilement évaluable pour un dépôt rémunéré ou un courta- ge actions que pour des produits plus complexes, plus difficilement comparables comme les assu- rances. - la facilité de migration du offline vers le onli- ne. Le fait de changer d'établissement entraîne certaines contraintes, par exemple pour le cas d'un compte courant du fait de la nécessité de changer les autorisations de virement et prélè- vement, ou encore pour l'assurance dommages où le principe de reconduction tacite des contrats en France rend la migration des clients plus diffi- cile qu'au Royaume-Uni par exemple où l'absence de cette clause dynamise le marché. Du point de vue du distributeur, le Net offre : - la compétitivité coût par rapport aux autres canaux, notamment du fait de coûts variables très faibles pour les transactions. Le Net offre une compétitivité coût supérieure pour les opé- rations de flux comme les transactions bancaires courantes En revanche, pour les opérations de crédit, la rentabilité dépend du différentiel entre les rémunérations offertes aux déposants et obtenues par les placement. Ce différentiel n'est pas affecté en soi par le canal de distribution. - le potentiel de conquête ou de fidélisa- tion du client, qui améliore soit la part de marché sur un service par une offre supérieure, soit la " part de portefeuille " des clients par la vente de nouveaux produits et la connaissance du client Ces deux dimensions définissent une " vocation au Net " très différenciée pour les principaux ser- vices financiers. 1.2.1 Opérations courantes Si la plupart des banques proposent maintenant à leurs clients des services en ligne comme la consultation des comptes, les virements ou les commandes de carnets de chèques, peu ont eu une stratégie très ambitieuse en ce domaine. L'obstacle à la migration pour ces services est fort : contrairement à d'autres services finan- ciers, tous les clients potentiels ont déjà un compte bancaire dans au moins un établissement et doivent donc être conquis par des arguments percutants du fait des démarches contraignantes pour changer de banque. Cet obstacle donne une rente aux banques installées. Une étude de la Deutsche Bank estime ainsi que les banques bri- tanniques peuvent facturer 350 livres par an et par client actuel, quasiment à son insu, avant qu'il ne se décide à migrer chez la concurrence. PRODUIT D'APPEL PRODUIT DE RENTABILISATION Bénéfice Distributeur Compétitivité coût Conquête/fidélisation client Rentabilisation Bénéfice Client Commodité Temps réel, 24*7 Facilité de migration Clarté bénéfice client Courtage Actions Opérations bancaires courantes Crédit immobilier OPCVM Assurance Vie simple Assurance dommages Comptes rémunérés type livret Source : Analyse Framfab le livret blancg f
  7. 7. - Les paiements "peer to peer", entre parti- culiers notamment, sont particulièrement prisés par les adeptes des sites d'enchères qui peuvent verser de l'argent via e-mail et les télécharger sur leurs comptes bancaires. Ce système est plus rapide, moins cher et plus rassurant pour chacun des particuliers qu'un paiement par chèque par exemple. X.com, le principal opérateur, reven- dique ainsi le traitement de 10% des transactions d'eBay. - Pour les micro-paiements, de quelques francs par exemple pour télécharger un article ou un jeu payant, le paiement en ligne est beaucoup plus approprié et rentable que les autres moyens de facturation. Les avantages du Net sont plus décisifs pour d’autres services financiers, à commencer par le courtage en Bourse. 1.2.2 Courtage actions/fonds Pourquoi le courtage boursier a-t-il été le pre- mier des services financiers à migrer massive- ment vers le Net ? L'Internet offre pour ce service un bénéfice pour le courtier et pour le client particulièrement clair : -Pour le courtier, l'avantage coût du net par rap- port aux agences est déterminant du fait de coûts variables quasiment nuls ; -Pour le client, les tarifs en ligne sont de ce fait particulièrement attractifs ; de plus les transac- tions en temps réel, 24/24 heures 7/7 jours avec l'accès facilité à une multitude d'informations sont particulièrement avantageuses, créant même ex nihilo de nouveaux marchés comme le day trading chez les particuliers et amenant directement à la bourse de nouveaux ménages. Pour autant, la rentabilité du courtage en ligne est loin d'être assurée. Par nature, le courtage est très exposé à la santé des marchés boursiers. Le secteur, avec peu de barrières à l'entrée et une structure de coûts variables faibles, est de plus très concurrencé avec des clients volatils : la clientèle la plus prompte à migrer vers un cour- tier en ligne sera aussi prompte à partir chez un concurrent plus compétitif. Quant à la rentabilité, la baisse des tarifs risque d'être plus prononcée que celle des coûts dans un contexte de course aux volumes et de pres- sion sur les marges : les frais moyens de courta- ge aux Etats-Unis baisseraient de 70% dans les cinq prochaines années selon Morgan Stanley. 4 L'intérêt du net pour le client tient principalement en deux avantages: - Des tarifs éventuellement plus favorables mais peu clairement appréciables pour le consomma- teur en raison d'une grille tarifaire complexe (frais divers, tarification des cartes, agios…). Nombre de banques " click and mortar " ont même choisi de ne pas différencier leurs tarifs online du offline, voire de les faire payer plus cher ! - La commodité tient principalement à l'absence de déplacements en agence et la possibilité de gérer ses comptes en 24*7 ; mais il n'existe pas vraiment de " killer application ", en dehors peut- être de la présentation et du paiement électro- nique de factures sur certains marchés. De leur côté, les banques ont souvent été timides dans leurs initiatives sur le net : - Les banques établies ont souvent craint la can- nibalisation de leurs réseaux, d'autant plus que le contexte social et législatif leur permet rarement de réduire les coûts d'agences, comme le Net aurait pu l'induire. - La rentabilité des banques ne dépend pas tant du volume des transactions mais des différen- tiels entre les taux d'intérêts proposés aux déposants et obtenus des placements et de la vente de produits, deux activités menacées par le Net L'Internet autorise cependant quelques applica- tions intéressantes pour les systèmes de paie- ment. - Le paiement électronique des factures offre une réelle commodité par rapport au paie- ment par chèque. Les économies par rapport à un traitement papier dépassent un dollar par fac- ture. En France cependant, ce système n'offre que peu de valeur ajoutée par rapport au débit automatique ou au TIP, largement adoptés, et peut donc difficilement faire office de killer application. - Les systèmes de paiement propriétaires sur le Net offrent par rapport aux cartes une meilleure sécurité et commodité pour le consom- mateur, des commissions moindres pour les com- merçants et des revenus supplémentaires pour les banques qui mettent en place ces outils. Bradesco ou Nordea, sur lesquels nous revien- drons plus loin, ont ainsi établi des systèmes propriétaires, avec plusieurs centaines de sites commerçants chacun, dans lesquels le client paie d'un simple clic, sans fournir de numéro de carte et avec de meilleures garanties de sécurité. le livret blanc e-finance g f
  8. 8. 1.2.4 Le crédit L'Internet peut également réduire les inefficacités et le rôle des intermédiaires traditionnels dans le crédit. Forrester estime que le marché des origina- tions pour l'immobilier dépasserait 91,2 Mos USD en 2003, soit 9,6% du marché total. E 5 1.2.3 L'assurance L'Internet est pour le secteur de l'assurance : - Une opportunité d'amélioration du service, avec la personnalisation des produits et une ges- tion des sinistres plus réactive et performante. - Un canal de distribution des polices les plus simples comme l'automobile ou l'habitation, pour lesquels les agents traditionnels (courtiers indé- pendants, agents généraux) sont exposés à la désintermédiation au profit de la vente directe par des agrégateurs et des acteurs d'autres métiers financiers. Le coût de distribution par Net est en effet estimé entre 30 et 15% de celui d’un agent ou d’une banque A l'inverse, les produits plus complexes comme le risque industriel, qui requièrent un conseil impor- tant et une appréciation fine du risque, sont moins concernés par ce nouveau canal de distri- bution. Swiss Re estime ainsi que les assureurs en ligne prendront 5-10% du marché américain et 3-5% du marché européen d'ici 2005 pour les produits simples comme l'assurance automobile et habi- tation. De plus et pour les tous les produits, le coût des ventes, de l'administration et de la ges- tion des sinistres devrait baisser d'environ 12% sur les assurances aux particuliers, de 9% sur les assurances commerciales plus complexes. + +0 Complexité du produit Taille du marché Santé Auto entreprises Auto Habitation Vie (Term) Risques industriels Rentes Responsabilité civile FORTE EXPOSITION MOINDRE EXPOSITION Source : Donaldson, Lufkin et Jenrette, Swiss Re E-LOAN tente par exemple de se substituer aux agents en proposant une palette de produits extrê- mement étendue (plus de 50 000 produits de 70 sociétés), des fonctionnalités de recherche, d'ana- lyse et de comparaison neutres et des tarifs très compétitifs. E-loan prélève en effet une commis- sion de 0,625%, quelque soit le crédit acheté, soit moins de la moitié de la commission d'un agent tra- ditionnel. Le rôle de ce type d'acteurs se limite cependant à une simple réintermédiation aux dépens des cour- tiers existants. En effet, la négociation est finalisée par l'établisse- ment de crédit en face-à-face, afin de mieux éva- luer l'intérêt du client et donc les conditions éven- tuellement préférentielles à lui accorder (particuliè- rement sur un produit de captation comme le crédit immobilier), et son acceptabilité quant au risque hypothécaire et de solvabilité. Le net duplique donc souvent la négociation avec la banque qui suit tou- jours pour un crédit immobilier. La souscription en ligne reste également difficile- ment envisageable du fait de la complexité et de la dimension conseil pour une bonne partie des emprunts, par exemple l'immobilier, opposable ici aux crédits à la consommation où c'est surtout la réactivité qui prime. En somme, l'Internet remet en question les condi- tions de la concurrence pour les services financiers en général, mais dans des modalités bien diffé- rentes pour chacun d'eux. Exposition des assurances au Net comme canal de distribution le livret blancg f
  9. 9. En somme, l'Internet remet en question les conditions de la concurrence pour les services financiers en général, mais dans des modalités bien différentes pour chacun d'eux. Comment les acteurs financiers peuvent-ils préserver, voire améliorer leur profitabilité dans ce nouveau contexte ? - "Zone de chalandise" - Assortiment limité - Nécéssité réseau - Revenus issus des différentiels de taux (emprunts vs.dépôts) et des commissions - Résutat dépendant des différentiels de taux, des commissions, de la qualité du crédit, du contrôle des coûts. - Passage d'ordre et conseil liés - Peu de comptes gérés en personne - Architecture fermée, systèmes propriétaires - Importance du réseau d'agences - Revenus issus des commissions sur transaction et tenue de compte - Résultat dépendant du nombre de comptes et des volumes de transaction - Vente poussée par réseau exclusif ou indépendant - Réseau physique - Revenus issus des investissements et des primes - Résultats dépendant des retours sur investissement, du contrôle des coûts et des risques - Architecture fermée, produits propriétaires - Réseau exclusif ou indépendant - Revenus issus de la qualité des investissements et des primes - Pas de zone de chalandise - Assortiment large - Concurrence accrue - Pression sur les marges - Réduction des coûts - Développement des ventes croisées pour combler la réduction des marges - Séparation du conseil et du passage d'ordres - "Mass customisation" - Architecture ouverte - Distribution multicanal - Revenus issus des commissions de gestion d'actifs - Résultats dépendant de l'accumulation des actifs gérés - Réseaux court-circuités par sites type agrégateur - Distribution multicanal - Revenus issus des investissements et des primes - Résultats dépendant des retours sur investissement, du contrôle des coûts et des risques - Architecture ouverte - Ventes possibles par agrégateur ou sites indépendants - Revenus issus de la qualité des investissements et des primes - Réduction des coûts de distribution < Baisse tarifs >Baisse tarifs < Baisse tarifs - 70% -10% -10% -15/-20% Source : Morgan Stanley, analyse Framfab - Innovation - Taille - Alliances si petite taille - Largeur de l'assortiment -Largesse du marché (présence internationale) - Maîtrise technologie- conseil - Taille - Innovation - Taille - Innovation Services bancaires courants Courtage Assurance Vie Assurance dommages Avant Après Prix Coûts Marges Facteurs clés de succès Modèles Evolution -15/-20% 6 le livret blanc e-finance g f
  10. 10. 7 2 LA CLE DU SUCCES : UNE TAILLE CRI- TIQUE DEFENDABLE PERMETTANT DES ECONOMIES D’ECHELLE 2.1 La structure de coûts requiert une taille critique défendable pour atteindre la rentabilité 2.1.1 Une structure des coûts très favorable aux gros volumes L'enthousiasme initial pour l'e-finance se fondait essentiellement sur la structure de coûts très performante des transactions en ligne. L'étude de référence sur le secteur, publiée par Booz Allen Hamilton dès 1996, affirmait en effet que le coût moyen d'une transaction via le web n'était que de 1% de celle en agence, 4% de celle par distributeur. Plus récemment, The Economist estimait que le coût d'une transaction s'élevait à 1 cent par le net, à 27 cents par distributeur et à 52 cents par téléphone. Si l'Internet offre un potentiel de réduction de coûts importants, ces opportunités ont été diffi- ciles à saisir dans les faits. D'une part, la réalisation de ces économies au niveau des agences suppose un contexte social et législatif favorable à une restructuration rapide. des réseaux. C'est rarement le cas. De plus, dans les cas des institutions établies, le coût d'adaptation des legacy systems, ces systèmes informatiques hérités de l'ère pré- Internet, obère lourdement le potentiel d'écono- mies. Plus fondamentalement, le web a effectivement des coûts variables très faibles (hors coût d'ac- quisition) mais les coûts fixes peuvent être impor- tants en rapport à la taille du marché. Ces estima- tions de coûts moyens reposent sur des hypo- thèses de volumes optimistes, rarement atteintes du fait d'une accessibilité encore relati- vement faible des consommateurs à l'Internet, d'une migration lente de la masse des clients vers le web et pour une partie seulement des transactions. La difficulté d'apprécier le poten- tiel du marché, notamment au-delà du premier cercle des pionniers rapidement convertis à l'Internet, le niveau élevé des coûts d'acquisition client et la volatilité de la clientèle dans un contexte hyper-concurrentiel avec peu de bar- rières à l'entrée ont rendu difficile l'amortisse- ment des coûts fixes. L'avantage coût moyen du online est donc moins flagrant que la simple étude des coûts variables le laisse croire : la banque scandinave Nordea évalue ainsi le coût moyen d'une transaction ligne à 0,11 Euro ; selon Lehman, le coût d'un compte online est de 14% inférieur à un offline. La nature de la structure des coûts donne une forte prime aux volumes et rend donc nécessaire l'acquisition d'une taille critique défendable pour les acteurs de l'e-Finance. 2.1.2 Comment acquérir et défendre sa taille critique? La largeur/profondeur de l'assortiment Pour espérer amortir leurs coûts les acteurs doi- vent disposer d'un assortiment large - c'est-à- dire qui couvre l'ensemble des besoins des consommateurs - et/ou profond - qui couvre entierement un besoin particulier. 100_ 80_ 60_ 40_ 20_ Agence Distributeur Net 0_ 100 25 1 Source : Booz Allex Hamilton Coûts moyens d'une transaction par canal le livret blancg f
  11. 11. L'étoffement nécessaire de l'offre a conduit nombre d'acteurs à adopter le principe de l'ar- chitecture ouverte, autrement dit de l'interopé- rabilité des systèmes afin d'intégrer des pro- duits de tiers dans leur offre et de proposer leurs propres produits chez d'autres acteurs. La spécialisation sur le cœur de métier, com- binée avec l'interopérabilité et la coopération avec d'autres acteurs, producteurs ou distribu- teurs, apparaît en effet comme la voie à suivre pour les institutions financières sur le Net. L'évolution des courtiers américains, sur un mar- ché pourtant particulièrement vaste, est élo- quente. Schwab.com a ainsi d'abord acquis une clientèle large grâce à son métier de base, qui se prêtait fort bien à la migration en ligne : le cour- tage d'action. Aujourd'hui, le site propose une palette particulièrement riche de produits issus d'une multitude d'acteurs sur d'autres métiers financiers, notamment les fonds, avec des fonc- tionnalités de conseil particulièrement intelli- gentes tout en restant neutres et objectives. Cet élargissement de l'offre permet à Schwab d'amortir ses coûts d'acquisition clients et de fonctionnement ainsi que de diversifier ses reve- nus sur des métiers moins exposés à la conjonc- ture boursière. Cette stratégie a été adoptée par nombre de sites comparables. Pour autant, la largeur et/ou la profondeur de l'assortiment ne garantissent pas l'accès à la taille critique de ceux qu'on appelle souvent les " cybermarchés financiers ". Le concept même d'hypermarché financier en ligne est pour le moins incongru : un hypermarché réel a pour prin- cipal bénéfice client le " tout sous un toit ". Cet avantage inhérent à une contrainte physique lui permet, avec des prix bas obtenus par une forte puissance d'achat, d'attirer ses clients avec des produits d'appels peu ou pas rentables pris indi- viduellement mais amortis grâce aux autres pro- duits que le client va acheter sous le même toit. Dans le monde virtuel ou cette contrainte phy- sique n'existe pas, ce jeu de subventions croisées est a priori hors de propos. Pour les produits financiers s'ajoute également un fort besoin de conseil et de personnalisation, contra- dictoire avec la notion d'hypermarché. Or, le modèle économique de la distribution financière traditionnelle repose sur les subven- tions croisées, qu'elles soient entre clients - cer- tains clients particulièrement rentables subven- tionnant d'autres peu ou pas rentables - et entre produits - les produits d'appel permettant d'atti- rer des clients dont le coût sera amorti sur d'autres produits à plus fortes marges. Merrill Lynch avance ainsi que 20 % des clients engendreraient 75-80% des profits dans les pays développés ; en France, 20% des clients engen- dreraient 150% du résultat net, 80% des clients génèreraient en fait la perte de 50% du résultat net. Pour être viable et obtenir une " part du porte- feuille" suffisante, un distributeur financier doit donc impérativement construire sa capacité d'ancrage et approfondir la connaissance de ses clients. La connaissance du client Dans le monde virtuel et spécialement pour des produits aussi complexes que les produits finan- ciers, la connaissance du client revêt une impor- tance spéciale. Les techniques de datamining permettent par exemple de recruter de nouveaux clients ou de maximiser les ventes croisées à moindres frais, un véritable défi dans le monde virtuel où aucune contrainte physique ne retient le client de mor- celer ses achats entre différents fournisseurs. Aux Etats-Unis, Providian ou Capital One ont ainsi utilisé les technologies du datamining et de ges- tion de risque pour cibler rentablement des pans de marché inexplorés. NextCard ou Schwab sont Elevée Spécialisation Faible ElevéeFaible Interopérabilité MExpertise reconnue mais sans synergies Source : Forrester Marginalisation Expertise reconnue mais sans synergies Succès E-business "best in class" développant des synergies avec d'autres spécialistes reconnus Extinction Pas de spécialisation ni de coopération Déclassement Ouvert aux coopérations; peu attractif car produits inférieurs à ceux des spécialistes 8 le livret blanc e-finance g f
  12. 12. 9 qualité des réponses. Aujourd'hui, un taux de disponibilité de 99,5%, la présence d'un call cen- ter réactif (3 sonneries maximum avant réponse), une réponse aux mails dans la journée semblent par exemple s'imposer comme norme minimale de marché. Les systèmes d'alertes et de tran- sactions par mail, Wap ou SMS deviennent égale- ment de plus en plus communs. En termes de réactivité, les souscriptions immédiates en ligne de cartes de crédit, voire de prêts ou de polices d'assurances deviennent également une norme du marché, même dans les pays où la loi impose une signature écrite pour finaliser le contrat. Distribution de type multicanal " Click, Bip, Brick " Le réseau d'agences, le téléphone et l'Internet ont chacun des avantages mais aussi des limites : combiner ces trois canaux dans le modèle " Click, Bip, Brick " semble le meilleur moyen d'attirer un maximum de clients sur un maximum de services. Le modèle " Brick and Mortar ", qui dispose sou- vent d'une marque forte, d'une base clients importante et stable, d'une expertise métiers paraît maintenant bien placé, du moins si ces ins- titutions savent se montrer aussi innovantes et agressives que les pure players. Bien souvent en effet, les institutions établies se sont montrées timides dans leurs initiatives sur le Net, se can- tonnant à un rôle de suiveur avec un objectif en fait limité à la rétention des clients et à une réduction de coûts. Ces objectifs semblent diffi- ciles à atteindre si l'Internet n'est considéré que comme un simple support à d’autres canaux ; actualiser le potentiel de l'Internet exige une démarche plus ambitieuse et un statut de canal indépendant qui offre aux clients la commodité, les prix et la largeur de l'offre rendus possibles par le Net. encore d'excellents exemples de " mass customi- sation " profitables. Les agrégateurs disposent quant à eux d'une véritable mine d'or quand leurs clients les autorisent à collecter automati- quement des informations sur l'ensemble de leurs comptes. La capacité d'ancrage d'une base clientèle forte et fidèle Marque D'une façon générale, une marque reconnue per- met d'attirer beaucoup plus facilement du trafic ainsi que d'exercer un léger premium de prix, y compris sur le Net. Countrywide, par exemple, capte une large part des ventes de crédit immo- bilier de l'agrégateur QuickenMortgage alors même que ses tarifs ne sont pas les plus compé- titifs. Dans un autre registre, Amazon obtient maintenant auprès des internautes américains un premium de prix grâce à sa marque. Le choix généralement fait par les acteurs établis de se lancer sous une marque différente sur le Net, s'il peut se justifier par des conflits entre réseaux de distribution, implique donc ipso facto un effort financier considérable pour imposer cette nouvelle marque auprès des internautes. Conseil personnalisé Même sur une activité aussi sensible aux prix que le courtage boursier, des sites comme msdw.com offrent un conseil suffisamment riche pour exiger en retour des tarifs largement supérieurs à ceux des sites concurrents comme E.trade ou Schwab. La personnalisation du conseil et des fonctionna- lités sont un excellent moyen de fidéliser la clientèle et de maximiser la part de portefeuille. Les fonctionnalités de filtrage multicritères de fonds ou d'action sur schwab.com ou les possibi- lités de personnalisation de sites comme consors.de ou Yahoo ! Finance illustrent encore la mise à profit des possibilités de l'Internet pour offrir à peu de frais une masse d'information inimaginable dans le monde réel. Service La qualité du service, souvent négligée lorsque les prix semblaient le principal critère de choix sur l'Internet, apparaît maintenant comme le point à améliorer de nombres de sites financiers. Pour des raisons de coûts, de nombreux sites n'offrent par exemple pas de webcall center et même le simple support client par mail laisse souvent à désirer, notamment sur les délais et la Commodité Commodité Prix Commodité Prix Largeur offre Idem banque Idem ou spécifique Différent Rarement oui oui oui Economies éventuelles Pression marge Perte clients Non Non Economies possibles Pression marge Nouveaux clients Economies probables Pression marge ++ Nouveaux clients Offre au client Marque Différenciation prix Accès aux agences Création de valeur ? Internet comme canal ... Annexe Autonome Indépendant Source : analyse Framfab le livret blancg f
  13. 13. 10 Les études de cas qui suivent illustrent le succès de stratégie de ce type, même sur des marchés étroits comme la Suède ou le Brésil. 2.2 - Trois succès de l'e-finance 2.2.1 Un laboratoire avancé : Nordea en Scandinavie Avec des taux record d'accès Internet de 50 à 60% selon les pays, un niveau d'éducation élevé, un climat, des distances et des heures d'ouvertu- re des agences qui rendent délicates les visites, la Scandinavie constitue un laboratoire avancé de l'e-finance, malgré l'étroitesse de son marché. Les deux principales banques suédoises comp- tent ainsi plus de 2 Mo de clients en ligne (entre- prises ou particuliers) pour Nordea avec 5,6 mil- lions de visites mensuelles, plus de 800 000 pour SEB avec 3 à 4 millions de visites mensuelles. Sur la seule Suède, 33% des clients de SEB (soit 500 000 personnes) sont en ligne, effectuant sur ce canal 55% des paiements entre comptes SEB. Leurs sites sont parmi les plus riches et les mieux conçus de la planète. Ils proposent par exemple un système de paiement électronique plus pra- tique et sûr que par carte (Solo pour Nordea avec 1500 partenaires de e-commerce, Direct pour SEB), des outils de présentation et de paiement de factures avec de solides solutions de sécuri- sation qui ont su rassurer les clients. En B2B, plus de 1000 grandes entreprises utilisent la plate- forme TradingStation de SEB pour échanger des devises, des futures, des bons du Trésor ou des emprunts d'Etat. Les services en ligne de SEB pour les PME revendiquent quant à eux 38000 clients. Les statistiques publiées par Nordea et SEB attes- tent d'une migration en ligne des services finan- ciers en progression spectaculaire. Nordea : progression de la clientèle online (milliers) Source : rapports annuels Nordea SEB : progression de la clientèle online (milliers) Source : rapport annuel SEB 0 100 200 300 400 500 600 700 800 1997 1998 1999 2000 Suède Allemagne Danemark 0 500 1000 1500 2000 2500 1997 1998 1999 20001996 SuèdeFinlande NorvègeDanemark le livret blanc e-finance g f
  14. 14. 11 La rentabilité de ces projets est démontrée. Les clients en ligne de SEB sont ainsi deux fois plus actifs et engendrent 2,5 fois plus de revenus que les clients offline ; cette même banque a pu fer- mer 50 de ses 200 agences l'an passé, principa- lement grâce à la migration en ligne d'une grande part de son activité. Le nombre de transactions en ligne a quadruplé en 2000 au sein de cette banque Certes, l'oligopole des banques suédoises (89% des actifs étant contrôlés par 4 banques en Suède) a minimisé la pression sur les marges et permis de facturer à leur prix les services en ligne. L'étroitesse du marché scandinave a aussi évité l'arrivée de nouveaux entrants et permis l'implantation de systèmes propriétaires comme Solo ou Direct. Mais le e-banking à la scandinave n'est pas un succès isolé, comme le démontre un autre exemple sur un marché pourtant diamétralement opposé : le Brésil. 2.2.2 Le pionnier improbable du e-banking : Bradesco au Brésil Avec un équipement Internet restreint à seule- ment 5 % de la population fin 99 et un développe- ment économique encore peu avancé, le Brésil n'a rien du candidat naturel à l'e-banking. Pourtant, parmi les 11 plus grandes banques en ligne par nombre de clients, quatre sont brési- liennes : Bradesco (bradesco.com.br), Banco Itaú (itau.com.br), Banco do Brasil (bb.com.br) et Unibanco (unibanco.com.br), d'après une étude de Cluster de mai 99. Ensemble, les banques bré- siliennes revendiquent plus de 5 millions d'utili- sateurs en ligne, soit 70 % de la population connectée. Comment expliquer ce succès inat- tendu ? Une première raison est historique : plusieurs décennies d'hyper-inflation ont habitué la popu- lation à une extrême mobilité financière. Des taux d'inflation annuels à 4 chiffres et des taux d'intérêt en rapport incitent même le grand public à jongler quotidiennement entre ses comptes. De ce fait, les avantages de l'Internet (commodité, réactivité, accessibilité, temps réel, 24/24 heures) ont rencontré un public conquis d'avance et des banques très sensibilisées aux opportunités technologiques. Après le " Plan Real " de stabilisation écono- mique de 1994, la chute des taux d'intérêt a fait disparaître d'importantes sources de revenus pour les banques, qui ont donc dû s'orienter vers de drastiques réductions de coûts. L'Internet offrait alors un potentiel économique particuliè- rement intéressant, en dépit d'un accès au web très limité. Les banques ont d'ailleurs joué un rôle moteur dans l'équipement Internet du pays : Bradesco a offert l'accès gratuit à ses clients d'abord sur l'Etat de São Paulo, puis à la totalité de ses 8,7 millions de clients, rapidement suivi par ses concurrents Unibanco, Itaú et Banco do Brasil. Bradesco a également équipé ses employés en ordinateurs, en a placé d'autres en libre service dans des agences, des aéroports, des hôtels, des centres commerciaux, mobilisé son réseau comme agent d'évangélisation Internet… L'objectif était de transférer un maximum de transactions en ligne. Parallèlement, les banques brésiliennes ont rapi- dement mis en ligne des sites particulièrement riches, qui couvraient l'ensemble des besoins financiers. www.bradesco.com.br, lancé en 96, proposa bientôt près d'une centaine de produits : transferts, dépôts, polices d'assurance, options, OPCVM, fonds de pension, paiements de factures, d'impôts ou d'annuités, enchères et financements immobiliers… tout en implantant un système de paiements en ligne propriétaire, ShopFácil, aujourd'hui agréé par plus de 450 sites, des outils d'alertes et de paiement par mail et téléphone mobile et même une fonction- nalité de synthèse vocale pour ses clients aveugles ! le livret blancg f
  15. 15. le livret blanc 12 e-finance Quel est le bilan actuel ? Bradesco comptait 1,7 million de clients online en 2000, soit 15,8 % de sa clientèle totale, réalisant environ 10 Mo de tran- sactions mensuelles sur le Net. Les économies réalisées s'élèveraient à 40 Mo $ par an. Les concurrents ne sont pas en reste : Itaú revendi- quait 1 million de clients Internet fin 2000, soit 13% de sa clientèle, réalisant 6,6 Mo de transac- tions mensuelles (soit 1,8% du total) ; Unibanco comptait pour sa part en février 2001 636 000 utilisateurs effectuant 2,5 millions de transac- tions annuelles pour un volume de 256 Mds de reais, soit environ 150 Mds d'euros CSFB estimait que ces trois banques pouvaient réduire leurs coûts de plus de 160 Mos USD par an grâce au Net, en se fondant toutefois sur des hypothèses de migration online qui nous parais- sent fort optimistes. Un des éléments du succès de Nordea ou de Bradesco est l'appui d'une forte base clients pré- existante qu'une stratégie " Click, Bip & Brick " bien menée a su mener sur le Net. L'exemple de Netbank, quant à lui, montre qu'un acteur sans réseau ni clientèle pré-existante peut rapide- ment dégager des profits. 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 1997 1998 1999 20001996 Dont clients online (milliers)Total des clients (milliers) 3% 7,3% 10% 15,8%0,2% % clients internet/ 5833 6342 8660 10765 4500 9 175 463 866 1701 Total 99, USD MM Dépenses fonctionnement Eco./an Issues du Net Eco./an de canaux alternatifs (ATM, tél) Valeur actuelle nette Bradesco Itau Unibanco 2872,3 2688,4 1690,2 66,16 61,92 38,93 220,5 206,4 129,8 578,9 541,8 340,6 Bradesco : progression de la clientèle online(millier) Source : Bradesco hypothèse : 30% des clients sont en ligne; 30% des transactions sont en ligne Les réductions de coûts grâce au Net Source : CSFB-Estimations Déc.99 g f
  16. 16. 13 2.2.3 Un pure player rentable : Netbank aux Etats-Unis Netbank apporte un démenti cinglant aux doutes sur la viabilité du modèle pur Internet puisque la banque virtuelle américaine, fondée en 1996, vient de boucler son 12ème trimestre d'affilée avec un résultat positif et une base clientèle en forte progression. Netbank : progression des actifs gérés et du résultat net Source : rapports annuels Une telle progression s'explique, outre par la commodité offerte par l'Internet, par la grande attractivité des tarifs et des taux d'intérêt pour les dépôts, permise par une structure de coûts particulièrement performante, la richesse des services offerts et la qualité du service client, que ce soit en ligne ou par téléphone. Netbank propose ainsi des prêts en " 30/7 " : la réponse à une demande d'emprunt est donnée dans les 30 secondes et le montant du prêt est versé dans les 7 jours en cas d'accord. Créé ex nihilo, Netbank a offert une rémunération des dépôts particulièrement attractive pour conquérir ses clients, fidélisés ensuite par un service excellent. Cette stratégie est soutenue depuis plusieurs années grâce à une structure de coûts très compétitive. En 1999, le ratio des dépenses hors intérêt sur les actifs s'élevait ainsi à seulement 2,8%, et à 1,59% hors dépenses de marketing, contre 3,8% pour des concurrents à réseau traditionnel de taille comparable. Le ratio actif par employé s'é- levait à 16,3 Mo dollars fin 99 contre 3,3 de moyenne sur le même échantillon. Outre l'ab- sence de réseau, cette compétitivité coûts s'ex- plique par un recours presque systématique à l'externalisation, que ce soit pour les solutions technologiques ou la conception des produits et services. Cette démarche lui permet de plus d'offrir des prestations de qualité dans les domaines qu'elle ne maîtrise pas elle-même. La meilleure efficacité marketing a également joué un rôle important dans l'amélioration de la rentabilité : le coût d'acquisition client, de 220$ au dernier trimestre 99, avait chuté à 108$ au dernier trimestre 2000. Netbank a concentré sa communication sur les supports à très forte affi- nité avec sa cible de familiers du net, notamment par des partenariats stratégiques avec MSN MoneyCentral et Yahoo! Sans conflit d'intérêt entre les métiers de distri- buteur et de producteur, Netbank a élargi son offre très rapidement et à moindre coût grâce à des produits de tiers, ce qui facilite l'amortisse- ment des coûts d'acquisition. NetBank propose maintenant la gestion de comptes courants, des certificats de dépôt, des plans de retraite (IRA), le paiement électronique de facture, des cartes de débit et de crédit, des prêts immobiliers et à la consommation, du courtage, la préservation de documents et d'images dans un coffre-fort virtuel, l'agrégation de comptes, des produits d'assurance et des services par téléphone mobile. 0 500 1000 1500 2000 93 388 1257 1800 1998 1999 20001997 Actifs (Mo USD) échelle gauche -6 -3 0 3 6 9 Résultat net (Mo USD) échelle droite -5,5 4,5 3 8,6 0 50 100 150 200 5 17 66 162 1998 1999 20001997 Nombre de comptes dépôt (milliers) échelle gauche 0 200 400 600 800 1000 Dépôts (Mo USD ) échelle droite 59 283 654 981 Netbank : progression des dépôts Source : rapport annuels le livret blancg f
  17. 17. le livret blanc 14 e-finance Conclusion Les exemples de Nordea, Bradesco et Netbank, parmi tant d'autres, démontrent que l'Internet est en train de devenir un canal privilégié pour la distribution financière. Les progrès continuels de la technologie accélé- reront cette mutation. Le développement de la télévision interactive, de l'Internet mobile et du haut débit, en particulier, vont faire accéder la masse des clients à un canal aux possibilités mul- tipliées. Cette généralisation et cet enrichissement de l'Internet catalyseront les évolutions déjà amorcées : - Une redistribution des rôles et une remise en question des positions acquises pour les différents métiers financiers ; - La spécialisation collaborative des acteurs qui se recentreront sur leurs compé- tences cœurs en architecture ouverte permet tant les collaborations avec d'autres acteurs ; - Une rédéfinition du rôle des réseaux d'agences, dépossédés en bonne partie par le Net de la gestion quotidienne des comptes, vers un rôle de conseil proactif, certainement avec un redimensionnement de ces réseaux. Quels acteurs ressortiront gagnants de ce nou- veau jeu concurrentiel ? La plupart des grandes institutions financières jouissent d'une marque reconnue, de bases clients fortes et de moyens financiers considérables. Mais le succès de nou- veaux entrants tel Netbank démontre que ces atouts ne permettent aucunement de faire l'éco- nomie d'une stratégie Internet innovante et ambi- tieuse. g f
  18. 18. F A propos de Framfab Framfab Allemagne www.framfab.de Framfab Danemark www.framfab.dk Framfab France www.framfab.fr Framfab Pays-Bas www.netlingframfab.nl Framfab UK www.framfab.co.uk Framfab est une entreprise internationale de conseil Internet dont la mission est de fournir des services numériques fondés sur la technologie Internet. De nombreuses sociétés leaders ont fait confiance à Framfab : 3M, AXA, Astra- Zeneca, Bosch, Bredbandsbolaget, BT Ignite, Coca-Cola, GmbH & Co., Danske Bank, Deutscher Ring, DKV, Electrolux, Ericsson, Essilor, Expressen, France Télécom, Groupe Pernod Ricard, Hydro-Texaco, IKEA, International Red Cross, Kellogg's, Maersk Sealand, McDonald's, Nike Europe, Observer, Orange, Packard Bell, Philips, Port of Rotterdam, Postbank, Postgirot, Quelle Versicherungen, SAAB Group, SAS, SCA Hygiene Products, Shell, Sony, UBS, Vattenfall, Volvo Car Corporation, Volvo Group, Volvo Trucks. Framfab est coté à la Bourse de Stockholm. Pour en savoir plus, consultez : www.framfab.com Framfab Suède www.framfab.se Framfab France 76 avenue Pierre Brossolette 92240 Malakoff Tél. : 01.55.48.11.00 Fax : 01.47.35.00.00 www.framfab.fr info@framfab.fr © Framfab France, mai 2001

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