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Les défis actuels
de la place
financière
suisse
En automne 2005, à l’occasion des 10 ans de Point de Mire, nous soulignions déjà, dans notre cahier commémo-
ratif, la grande effervescence de la place financière suisse. Mais c’était alors une agitation positive de notre pay-
sage bancaire et financier. Le Groupe Julius Baer par exemple, venait de reprendre l’entité «banques privées»
d’UBS, plaçant du coup dans son giron l’ex-banquier privé Ferrier Lullin, le plus ancien établissement bancaire
genevois. «Au niveau de la planète financière», écrivions-nous alors: «c’est toute la force de la gestion de
patrimoine made in Switzerland qui s’en trouve rehaussée».
Les trois années qui suivirent furent effectivement exceptionnelles pour pratiquement tous les acteurs de la finance helvétiques et tout spéciale-
ment pour nos deux grandes banques dont les résultats étaient à leur apogée.Au début 2008 encore les banquiers suisses, protégés en outre par
l’inviolabilité du secret bancaire, semblaient n’avoir aucun souci à se faire. Mais cette douce quiétude, on le sait, s’est soudainement brutalement
modifiée.Tout d’abord avec le scandale des «subprimes», puis sous les pressions étrangères de plus en plus fortes exercées sur les banques et la
finance helvétiques et sur nos plus hautes Autorités politiques. Sur le plan bancaire tout particulièrement, depuis l’adoption en mars 2009 de la
norme de l’OCDE sur l’échange automatique d’informations entre autorités fiscales, un coup très rude a été apporté au fonctionnement des
différents métiers de la banque et à l’ensemble du système bancaire helvétique dont l’ASB en est l’Organisation faîtière. En ce début d’année
l’introduction par la Banque nationale suisse d’un taux d’intérêt négatifs sur les avoirs de l’économie auprès d’elle, a créé de fortes turbulences
au sein du secteur bancaire: un quasi mouvement de fronde à l’encontre de notre Institut d’émission. Pour Point de Mire, dans le cadre de son
20e anniversaire, Jean-Claude Margelish, Président du Comité exécutif et Délégué du Conseil d’administration de L’Association suisse des
banquiers (ASB), a bien voulu nous recevoir et répondre à nos questions.
NO
61 – ETÉ 2015 – CHF 12.– / € 12.–
w w w . p o i n t d e m i r e . c h
Revue fondée en 1995, 20e année ISSN 1662-6826
1
 (suite en page 4)
CLAUDE-ALAIN MARGELISCH,
PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF ET
DÉLÉGUÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE
L’ASSOCIATION SUISSE DES BANQUIERS (ASB),
BÂLE
Claude-Alain Margelisch
L’EDITORIAL
PORTRAIT
20 ans au
service des
entrepreneurs
de la finance
Ce cahier anniversaire nous tient par-
ticulièrement à cœur.C’est au cours de
l’été 1995, voilà juste 20 ans, que
l’idée fut lancée, à l’initiative du sous-
signé, de créer un instrument original
et innovant de communication.
Nous étions au milieu des années 90;
une longue récession venait de s’abattre
sur l’économie suisse.Le climat était loin
d’être radieux. Une politique monétaire
peu accommodante avait été mise en
place; simultanément une montée en
force du chômage était un facteur inédit
pour notre pays. On peut se demander
pourquoi ce fut précisément en ces
moments difficiles que la décision fut
prise de créer une nouvelle publication,
une lettre d’information destinée à une
sélection de dirigeants de PME ainsi
qu’aux nouveaux créateurs d’entrepri-
ses de Suisse romande? Notre objectif
était de contrer le climat récessif
ambiant en rendant ces milieux atten-
tifs aux nouvelles méthodes de mana-
gement qui se mettaient en place en
Europe. Nous voulions aussi que ces
entrepreneurs puissent s’exprimer ou-
vertement, communiquer le plus direc-
tement possible avec leurs clients et
leurs partenaires. Dans ce contexte,
nous avons été parmi les premiers à éta-
blir un vrai dialogue avec les gérants de
fortune qui avaient décidé de choisir l’in-
dépendance pour exercer leur activité.
C’est ainsi qu’est né Point de Mire qui,
au-delà du support papier,devait d’abord
être une plate-forme privilégiée de com-
munication, un instrument d’échange et
de dialogue destiné en premier lieu aux
entrepreneurs de la finance.Tout au long
de cette double décennie nous nous som-
mes efforcés de développer un tissu rela-
tionnel convivial au sein de la commu-
nauté financière romande. En 1995,
Internet en était à ses balbutiements.
Quant à la communication financière,
c’était un vocable banni dans beaucoup
de milieux. Depuis lors les choses ont
bien changé. Le monde de la banque et
de la finance se trouve en complète
transformation. Dans ce cahier anniver-
saire nous revenons sur quelques mo-
ments choisis de ces grandes mutations,
en particulier au niveau de la gérance de
fortune indépendante, une profession à
la défense de laquelle nous avons beau-
coup contribué.A tous un grand merci
pour votre fidélité et au plaisir de pour-
suivre le dialogue.
Jean-Pierre Michellod
Fondateur et directeur de la publication
CAHIER ANNIVERSAIRE
Place financière suisse: défis actuels et perspectives
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dement du Bund à 10 ans reste
extrêmement bas au regard de
l’inflation et de l’endettement en
Allemagne – sans parler du reste
de la zone euro et encore moins
de la Grèce. Mais la remontée de
0,08% à 0,95% en six semaines a
déclenché les cris et les larmes.
Les opérateurs ont vite oublié les
mille milliards qui leur ont été
offerts. Ils en réclament toujours
plus. Ne l’ayant pas obtenu, ils
réagissent en enfants gâtés.
Pourtant,il faudra s’y faire:ce n’est
pas tous les jours Noël!
Note
1 Autrement dit, gouvernements et parlements natio-
naux peuvent se dispenser de toute mesure d’écono-
mie, puisque la BCE finance intégralement leurs défi-
cits, mais chut! ne le répétez surtout pas!
3NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
SOMMAIRE
Le marché obligataire mondial tra-
verse une rude correction qui rap-
pelle celle déclenchée en 2013,
lorsque la Fed annonça son inten-
tion de réduire ses achats d’actifs,
le tapering.Quelques semaines plus
tard, l’indice mondial J.P. Morgan
accusait une rentabilité totale
négative: –7% environ sur 12 mois.
Cette correction a été baptisée
taper tantrum, ce qui est très évo-
cateur puisqu’en anglais,un tantrum
est un coup de colère, générale-
ment infantile. À l’époque, la Fed
n’avait pas menacé de retirer de la
liquidité,mais la simple perspective
d’une réduction des achats souleva
sur le marché un tollé, pareil aux
cris d’un enfant gâté, cruellement
déçu de ne pas recevoir, le lende-
main de Noël, autant de cadeaux
que la veille.
Aujourd’hui sur l’indice mondial en
dollars, les pertes ont retrouvé les
–7% d’il y a deux ans.Cette fois,ce
sont surtout les obligations en
euro qui ont été mises à mal et
c’est d’ailleurs du côté de
Francfort qu’il faut chercher le
déclencheur de la débâcle. Bien
entendu,l’évolution conjoncturelle,
qui détermine largement la ten-
dance à moyen terme, peut aussi
agiter le marché à l’occasion, par
exemple lorsque les indices de la
zone euro pour mai témoignèrent
d’un timide réveil de l’inflation dans
les services. Mais les indicateurs
économiques n’expliquent pas
tout. Le principal «coupable»
pourrait bien être Mario Draghi
lui-même.
Comment est-ce possible? Lors-
qu’il avait promis 1080 milliards
d’achats d’actifs,Mario Draghi avait
été adulé comme le Père Noël.
Qu’a-t-il donc fait pour se muer en
Père Fouettard? À vrai dire, rien,
ou plus précisément, rien de plus.
Mais de nos jours, la politique
monétaire est aussi affaire de com-
munication.
Le président de la BCE est passé
maître dans cet art, lui qui en
2012 avait apaisé les marchés en
promettant «whatever it takes…»
sans débourser un centime. Ces
dernières semaines, au contraire,
Mario Draghi a ostensiblement
évité de promettre quoi que ce
soit.Voici un condensé des débats
actuels.
• Selon ce qui avait été déclaré
lors de son lancement, le pro-
gramme d’achats de la BCE va se
déployer jusqu’en septembre
2016 «au moins». Mais beau-
coup d’opérateurs sur le marché
s’imaginaient qu’il serait renou-
velé indéfiniment. Or la reprise
conjoncturelle se confirme dés-
ormais. L’assouplissement quan-
titatif sera-t-il prolongé après
septembre 2016? Réponse de M.
Draghi en conférence de presse
début juin: les indicateurs vont
dans la bonne direction, rien
d’autre à dire à ce stade.
• Le volume des achats de la BCE
est tel qu’il absorbe pratique-
ment toute la dette émise par les
États membres1. Il y a tout de
même un hic, le calendrier des
différentes émissions nationales
ne coïncide pas exactement avec
celui de la BCE;certains titres se
retrouvent sur le marché et ne
trouvent pas preneur aux taux
de rendement actuels. Ne pour-
rait-on pas augmenter temporai-
rement les achats mensuels de la
BCE pour s’assurer qu’aucun
euro ne reste à placer? Réponse:
aucune raison de le faire.
• Malgré la générosité du Père
Noël Draghi, la volatilité n’a pas
disparu du marché. Elle s’est
accentuée au contraire, reflet de
la nervosité des opérateurs face
aux valorisations extrêmes qui
continuent de régner malgré la
correction.Qu’est-ce que la BCE
entend faire pour pallier cette
volatilité? Réponse:rien,il faut s’y
habituer.
Certains observateurs parlent
d’ores et déjà d’Eurotapering, et
pourtant M. Draghi n’a annoncé
aucune réduction de ses achats: il
a simplement évité de promettre
plus. La politique de la BCE ne va
pas changer pendant plus d’une
année. Extraordinairement stimu-
lante, elle maintient le marché
obligataire sur un nuage. Le ren-
Toujours plus!
C’est ce que le marché obligataire attend de la part des
banques centrales.
n Patrizio MERCIAI, Chief Strategist, Gonet & Cie, pmerciai@gonet.ch
ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS
Avant de rejoindre Gonet & Cie en
2014, Patrizio Merciai a été
notamment Chief Strategist de
Lombard Odier (1997-2004),ainsi
que Head of Private Investors et
Head of Asset Management de
Merrill Lynch Bank Suisse (2005-
2009).
Par la suite, il a été Chief Invest-
ment Officer de la Banque Profil
(2010-2011) et Senior Invest-
ment Advisor de PARfinance SA
(2012-2014).
En parallèle, Patrizio Merciai est
depuis 1992 chargé de cours à
l’Université de Genève, d’abord à
HEC Genève puis à la Geneva
School of Economics and Ma-
nagement.
Il est Docteur ès relations interna-
tionales de l’Université de Genève
– HEI,ainsi qu’auteur ou co-auteur
de plusieurs ouvrages et de nom-
breux articles scientifiques.
PROCHAIN NUMÉRO: Automne 2015
CLÔTURE DE LA RÉDACTION: 1ER SEPTEMBRE 2015
L’EDITORIAL PAGES
• 20 ans au service des entrepreneurs de la finance 1
PORTRAIT
• Claude-Alain Margelisch,
Association suisse des banquiers (ASB), Bâle
• Les défis actuels de la place financière suisse 1 et 4
ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS
•Toujours plus! 3
BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE
•Trois mesures pour une place financière suisse forte 5
• CACEIS, nouvelle succursale en Suisse 5
BANQUES PRIVÉES
• Le conseil aux entreprises est une nécessité pour
les banques privées. Pour quelles raisons? 6
• UBP – COUTTS: Clarifications 7
CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY
• Private Equity en Suisse romande:
Une approche flexible et pertinente,
celle de Capital Système Investissements S.A. 8, 9 et 31
PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
• Les PME, des acteurs clés
de la prévoyance professionnelle 10 et 11
• 15 ans de solutions de prévoyance à valeur ajoutée 12
• Libres propos: Plus de liberté dans la prévoyance
pour faire face aux taux d’intérêt négatifs 13
GÉRANCE DE FORTUNE INDÉPENDANTE
DOSSIER
• 1re partie – 2015, une année déterminante
pour la Gérance de fortune indépendante 14, 15 et 17
• 2e partie – Lausanne: une place financière
entre culture et tradition… 18 et 19
ASPECTS JURIDIQUES ET RÉGLEMENTAIRES
• Loi GAFI: Délit fiscal qualifié, infraction préalable
au blanchiment, obligation de dénonciation
et transparence accrue 20 et 21
MARCHÉ IMMOBILIER
• Stabilisation en vue sur le marché immobilier
helvétique 22 et 23
SOLUTIONS RESSOURCES HUMAINES
• Salon RH Suisse:
Deux journées intenses pour les professionnels RH 24
FINTECH & SOLUTIONS FINANCIÈRES NOUVELLES
• ITSecuDay Geneva 2015
Le Big Data devient le grand enjeu 26 et 27
• Note d’humeur: Aucune nécessité à légiférer 27
FORUM
• Echos des affaires et de l’économie 28
• Copré à nouveau le prix du meilleur rendement 29
4 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
PORTRAIT
Dix questions à
Claude-Alain Margelisch
1. Où en est-on à propos des intérêts
négatifs? Selon vous la BNS vous a-
t-elle écouté? Jusqu’à quand pensez-
vous que le secteur de la banque pri-
vée surtout va-t-il pouvoir supporter
ces nouvelles charges?
La politique monétaire relève de la
seule compétence de la Banque
nationale qui prend ses décisions
en toute indépendance. L’ASB
approuve ce principe sans réserve.
Il est toutefois évident que l’intro-
duction des intérêts négatifs a des
conséquences très négatives non
seulement pour les banques de
gestion de fortune, en tant que
secteur d’exportation, mais aussi
pour les banques de détail, dans le
domaine hypothécaire par exem-
ple. Le secteur doit réagir à cette
décision comme il réagit depuis
quelques années à d’autres ten-
dances qui amenuisent les marges
et forcent en effet un mouvement
vers la consolidation. Ce n’est pas
cette décision qui va y contribuer à
elle seule, mais c’est un facteur de
plus.
2. Kurt Schiltknecht, l’ancien écono-
miste en chef de la BNS, qui fut en
son temps l’éminence grise de l’ancien
Président Fritz Leutwiler, le premier à
avoir dû affronter les premières pério-
des de très fortes appréciations du
franc suisse, a clairement dit que les
taux négatifs étaient une mauvaise
chose et que la BNS saisirait la pre-
mière occasion pour les abandonner.
Partagez-vous ce point de vue?
La politique monétaire de la
Banque nationale suisse vise en
premier lieu à maintenir la stabilité
des prix. La BNS doit par consé-
quent prendre toutes les mesures
entrant dans sa compétence afin
de garantir ce but. Il n’appartient
pas à l’ASB de se prononcer sur le
fait de savoir si les taux négatifs
sont une bonne ou mauvaise
chose.Pour nous,le plus important
est que cette mesure exception-
nelle soit continuellement exami-
née et annulée dès que la situation
le permet.
3. La LSFin et la LEFin ont eu une
genèse difficile. Lors de la procédure
de consultation, ces projets de loi ont
été très vivement critiqués. Pensez-
vous qu’in fine les textes définitifs res-
teront raisonnables et que nous évite-
rons le «Swiss finish»?
Nous avons besoin d’adapter notre
droit pour que notre place finan-
cière reste compétitive, pour
moderniser la protection des
investisseurs et pour nous assurer
l’accès au marché transfrontalier.
Vous savez également que notre
Association demande une sur-
veillance prudentielle des gérants
externes de fortune qui est depuis
longtemps un standard internatio-
nal, en particulier au sein de l’UE.
C’est une condition sine qua non
pour l’accès au marché de tous les
acteurs de la place financière
suisse. En revanche, nous n’avons
pas besoin d’une «surréglementa-
tion»; l’ASB s’oppose à un tel
«Swiss finish».
4. Qu’attendez-vous de la mise en
œuvre de ces lois?
Nous attendons de ces lois qu’el-
les nous permettent de maintenir
une place financière moderne et
attractive tout en garantissant une
protection adéquate des investis-
seurs. Nous apprécions que les
résultats de la consultation aient
été pris en compte par le Conseil
fédéral à plusieurs égards, comme
par exemple le fait de renoncer au
renversement du fardeau de la
preuve dans la procédure civile, à
un fonds destiné à la prise en
charge des frais de procès et à la
création d’un tribunal d’arbitrage.
Nous restons néanmoins très
sceptiques en ce qui concerne les
travaux de révision du code de
procédure civile (prise en charge
des frais d’avocat, procédure de
transaction de groupe et action
collective). De plus, nous saluons
le fait que l’article sur la confor-
mité fiscale sera supprimé dans la
LEFin. Il ne doit néanmoins pas
être introduit subrepticement par
un autre biais.
5.La multiplication et le renforcement
des réglementations ne risquent-t-ils
pas à terme de rendre la CDB obs-
olète?
Vous soulevez la question impor-
tante de l’opportunité et de l’ave-
nir de l’autoréglementation sur la
base de l’exemple de la Conven-
tion de diligence des banques
(CDB). Je reste personnellement
persuadé que l’autoréglementa-
tion doit être maintenue dans le
futur: dans un monde financier en
profonde mutation et confronté à
des changements législatifs et régle-
mentaires permanents, l’auto-
réglementation présente l’avan-
tage certain d’une adaptation
rapide et professionnelle aux nou-
velles exigences réglementaires.
Nous sommes sur le point d’ache-
ver une nouvelle révision de la
CDB qui fait suite à la mise en
œuvre des nouvelles recomman-
dations du GAFI. Il aurait été
impossible de le faire à temps dans
la perspective du prochain examen
mutuel du GAFI si ces devoirs de
diligence étaient confinés dans une
loi.
6. La crise de 2008 a mis à mal le
concept de banque universelle.Verra-
t-on un jour une loi Glass-Steagall en
version helvétique?
Le système bancaire se caracté-
rise par sa diversité et se fonde
sur le principe de la banque uni-
verselle. Contrairement à nombre
d’autres pays, la Suisse a pu, grâce
à ces deux facteurs, mieux maîtri-
ser les conséquences de la crise
financière. Le Groupe d’experts
Brunetti a confirmé ce point de
vue dans son rapport publié en
décembre dernier. Je constate par
ailleurs que les discussions sur la
réforme structurelle, en particu-
lier le débat en cours au sein de
l’UE sur la question de la sépara-
tion des banques,progressent très
difficilement. Je pense enfin que
cette problématique doit être vue
essentiellement sous l’angle des
exigences en fonds propres et du
risque systémique.
7. Votre association s’engage forte-
ment pour l’accès aux marchés, alors
que,dans les négociations de la Suisse
avec l’Europe ou les autres pays
membres de l’OCDE, les représen-
tants de la Suisse ne semblent guère
avancer. Face à des marchés finan-
ciers très protectionnistes,la Suisse a-
t-elle objectivement encore des chan-
ces de se faire entendre?
Afin de préserver la compétitivité
de la place financière suisse, l’ac-
cès aux marchés étrangers pour
les prestataires suisses de services
financiers revêt une importance
stratégique. Agir isolément ne suf-
fit pas: il faut aussi des accords
politiques avec les Etats partenai-
res concernés.Dans une première
phase,la Suisse doit poursuivre les
négociations bilatérales avec les
Etats partenaires importants, tant
au sein de l’UE que sur les mar-
chés de croissance. Dans une
deuxième phase, la Suisse doit
développer une procédure de
reconnaissance de l’équivalence
du droit suisse des marchés finan-
ciers par l’UE dès lors que cela est
prévu par cette dernière et
opportun pour l’accès transfron-
talier au marché. Finalement, la
Suisse examine dans quelle
mesure l’UE est disposée à con-
clure un accord sur les services
financiers et procède à une ana-
lyse approfondie des adaptations
juridiques et matérielles requises
en Suisse.
8. Dans une interview récente («Le
Temps» du 4.4.2015) George Koukis,
fondateur de la société Temenos,
déclarait: «En Suisse, l’industrie ban-
caire s’est montrée complaisante et
n’a pas innové». Comment réagissez-
vous à ce jugement?
Je peux comprendre cette critique
dans la mesure où il n’y a pas
encore en Suisse de coordination
nationale dans le domaine de la
digitalisation bancaire et celui du
FinTech. Nous suivons avec la plus
grande attention l’évolution dans
ces domaines. Je rappelle aussi que
notre Association a lancé le Swiss
Finance Institute (SFI) qui est
devenu, dans le monde de l’acadé-
mie financière et de la recherche,
une référence mondiale. Dans son
interview, George Koukis reste
toutefois optimiste sur le potentiel
existant en Suisse en ce qui
concerne l’innovation financière
car nos conditions-cadres sont
toujours attrayantes.Je partage cet
avis.
9. Quelles actions spécifiques l’ASB
mène-t-elle pour promouvoir l’innova-
tion en son sein?
Nous avons mis en place plusieurs
initiatives pour promouvoir Swiss-
Banking dans des activités de forte
croissance.
- Premièrement,je pense à l’initia-
tiveAsset Management qui vise à
faire de la place financière suisse
un des lieux privilégiés de la ges-
tion professionnelle des avoirs.
- Deuxièmement,nous œuvrons à
créer en Suisse un hub pour
toute prestation de service liée
à la monnaie chinoise, le ren-
minbi. De cette façon, la Suisse
peut participer à la croissance du
marché le plus important au
monde.
- Et troisièmement, nous sommes
très actifs dans le domaine de la
digitalisation bancaire, en nous
efforçant de créer des condi-
tions-cadres optimales pour
cette activité.
10. Quels seront, à votre sens, les
principaux axes de développement
du secteur bancaire au cours de la
prochaine décennie?
Ces axes se fondent tout d’abord
sur les trois initiatives que je viens
de citer. L’activité de gestion de
fortune internationale restera
ensuite un secteur porteur pour
les banques suisses comme le
démontre une étude que nous
avons publiée récemment en
coopération avec Boston Con-
sulting Group. L’échange automa-
tique de renseignements est certes
devenu une réalité à laquelle les
banques suisses sont en train de
s’adapter mais notre savoir-faire
dans ce segment d’activité de-
meure à mon sens toujours inégalé.
Enfin, la place financière suisse
conserve encore de nombreux
atouts tels que la stabilité politique,
l’Etat de droit, etc. qu’il nous faut
maintenir avec le plus grand soin.
L’ASB y attache la plus grande
importance.
Interview réalisée par
Maurice Baudet &
Jean-Pierre Michellod
 (suite de la page 1) CLAUDE-ALAIN MARGELISCH, ASSOCIATION SUISSE DES BANQUIERS (ASB), BÂLE
Claude-Alain Margelisch (1963),
Titulaire du brevet d’avocat et de
notaire, Président du Comité exé-
cutif et Délégué du Conseil d’ad-
ministration de l’Association suisse
des banquiers (ASB)
Après des études de droit à
l’Université de Berne, puis l’obten-
tion d’une licence en droit, du bre-
vet de notaire et de celui d’avocat,
Claude-Alain Margelisch a exercé
son activité dans une étude d’avo-
cats jusqu’en 1993. Entré au ser-
vice de l’Association suisse des
banquiers (ASB) cette année-là, il
fut responsable du Département
«Marchés financiers internatio-
naux» etVice-président du Comité
exécutif,avant de prendre ses fonc-
tions en tant que Président du
Comité exécutif et Délégué du
Conseil d’administration de l’ASB le
17 septembre 2010.
Pour plus d’informations:
www.swissbanking.org
BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE
NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 5
Trois mesures
pour une place
financière
suisse forte
n Raoul Olivier WUERGLER, Secrétaire général adjoint,
Association des banques étrangères en Suisse (www.foreignbanks.ch)
La place financière suisse vit des changements profonds;
elle est en train de définir le cadre lui permettant de
rester parmi les premiers centres pour la gestion patri-
moniale.
Le pont à enjamber entre la reprise
des standards internationaux et la
définition d’un cadre pour prester
des services financiers sur mesure
des clients n’est pas chose facile.
Tout de même les banques sont en
train de revoir leur stratégie et de
se positionner de manière à pou-
voir faire face aux défis du futur.
Pendant que certaines parmi les
banques étrangères se focalisent
sur une stratégie de niche,d’autres
élargissent la gamme de leur offre
et font bénéficier leurs clients du
réseau et des services de leur mai-
son mère. Les activités de banque
commerciale ou de sauvegarde de
titres sont des exemples où un
réseau global peut dépoyer tous
ses avantages. L’atout de la place
financière suisse reste car c’est à
partir d’ici que le client peut avoir
accès à ce réseau global.
Dans l’avenir proche, trois chan-
tiers importants s’ouvrent pour
la place bancaire. Suivant la
tendance générale vers plus
de transparence la FINMA de-
mande des améliorations en
matière de protection des inves-
tisseurs au niveau du point de
vente déjà dans son rapport sur
la distribution de 2010. En 2012
elle propose d’introduire des
exigences prudentielles harmo-
nisées applicables aux différen-
tes catégories d’intermédiaires
financiers qui devraient tous
être assujettis à une surveillance
prudentielle. Elle propose aussi
d’introduire des exigences mini-
males en matière d’expérience
et de connaissance des conseil-
lers individuels, à assurer par le
biais d’une formation et des
tests.
Gestionnaires
de patrimoine
Au-delà de l’alignement sur les
standards internationaux,l’assujet-
tissement de tous les intermé-
diaires a l’avantage d’une catégori-
sation selon l’activité et selon les
services offerts et permet d’aligner
la définition des droits et des
devoirs.En font partie entre autres
les prescriptions en matière d’or-
ganisation interne, de substrat de
responsabilité sous forme de fonds
propres ou d’assurance, d’exper-
tise professionnelle. Ces prescrip-
tions peuvent être adaptées à la
situation spécifique des différentes
catégories d’intermédiaires afin de
répondre à leur situation spéci-
fique.
L’assujettissement à la sur-
veillance prudentielle des inter-
médiaires par une autorité d’Etat
leur assure la reconnaissance
internationale. Pour leurs clients
elle est garant de transparence
car ils retrouvent la même situa-
tion qu’ils connaissent à leur
domicile et ne doivent pas essayer
de comprendre des spécificités
helvétiques. L’assujettissement ne
doit toutefois pas bouleverser
toute l’organisation subsidiaire
propre à la tradition helvétique;
des solutions intermédiaires exis-
tent. Ainsi certains pays UE délè-
guent la réglementation et la sur-
veillance des intermédiaires à des
entités de droit privé semblables
aux organismes d’autorégulation
suisses qui définissent les stan-
dards et assurent leur respect;
l’autorité d’Etat n’intervient qu’en
cas d’infraction. D’autres connais-
sent une mutualisation dans le
domaine de l’assurance de
responsabilité civile. Différentes
formes de coopération sont pos-
sibles aussi dans le domaine des
services middle- et back-office.
Ceci permet aux gérants indé-
pendants de se concentrer sur
leur compétence clé – la relation
client – tout en pouvant reposer
sur des infrastructures profes-
sionnelles qui assurent des servi-
ces de qualité.
Formation
Même si l’introduction de stan-
dards de formation pour les
conseillers a été discutée de
manière controversée pendant la
préparation de la consultation, ils
n’ont pas été inclus dans le projet
de loi.
Malgré cela, il apparaît que la défi-
nition de standards de formation
réponde à un besoin de l’industrie.
Les différentes initiatives entrepri-
ses par des banques individuelles
ou des groupes de banques le
prouvent très clairement:
Les conseillers font face à de nom-
breuses exigences. Le cadre régu-
lateur international devient de plus
en plus complexe. Le conseiller ne
peut connaître tous les détails mais
doit être en mesure de savoir à qui
s’adresser pour répondre aux exi-
gences de ses clients. Les produits
et services offerts à son client doi-
vent répondre à la situation fiscale
et réglementaire particulière dans
laquelle celui-ci se trouve. Le
conseil du spécialiste est donc
indispensable pour décortiquer la
complexité des différents régimes
nationaux et pour identifier les
produits adéquats.
Le conseiller dépasse ainsi le sim-
ple rôle de gestionnaire patrimo-
nial pour devenir un intermédiaire
entre le client et les professionnels
des différents métiers du domaine
financier. Il se doit de se préparer
consciencieusement à ce nouveau
rôle.
Structures
d’investissement privées
Voici un troisième domaine dans
lequel la place financière suisse doit
préparer son avenir: Les clients
fortunés façonnent leur relation
bancaire de plus en plus souvent
par le biais de structures juridiques
– qui sont plus aisées à gérer et qui
peuvent plus facilement se posi-
tionner en tant que contrepartie
dans les différentes juridictions.
Elles peuvent prendre la forme
d’un trust, une fondation, un
«family office» ou une entité sem-
blable. Les ayants droit écono-
miques peuvent être des membres
de différentes générations d’une
même famille ou un groupe de per-
sonnes avec des intérêts partagés
ou qui poursuivent un projet
commun.
Pour qu’une place financière
puisse offrir des services intéres-
sants à ce type de clientèle, elle
doit les reconnaître et leur per-
mettre de s’y développer. Ces
structures doivent pouvoir béné-
ficier d’une reconnaissance pru-
dentielle pour pouvoir exécuter
les transactions financières pour
le compte de leurs détenteurs. A
condition que des exigences mini-
males soient satisfaites, elles
devraient pouvoir être assimilées
à des investisseurs professionnels,
telles que les entreprises à tréso-
rerie professionnelle.
Les trois exemples illustrent des
domaines dans lesquels une régle-
mentation claire peut apporter de
la transparence et de la sécurité.
C’est ainsi qu’elle peut contribuer
à renforcer le développement éco-
nomique.
Raoul Wuergler travaille pour
l’Association des banques étrangères
en Suisse depuis 2000. Il suit avec
une attention particulière les déve-
loppements dans les domaines des
placements collectifs et la gestion des
actifs où il accompagne les travaux
régulateurs et législatif. Il est en
contact régulier avec les représen-
tants des principales places étrangè-
res et les associations respectives.
Avant de rejoindre l’Association Raoul
Wuergler a travaillé pour une grande
banque suisse.
Photo©DanielHagerPhotography
CACEIS élargit son réseau de banques
dépositaires en Europe en ouvrant
une nouvelle succursale en Suisse
CACEIS, ce mois de juin 2015, a ouvert à Nyon une nouvelle succursale bancaire en Suisse – CACEIS
Bank Succursale Suisse – et accroît ainsi sa présence sur ce marché dans le cadre de son expansion
européenne.Via sa filiale CACEIS Switzerland qui figure parmi les 10 premières directions de fonds
locales, CACEIS est actif en Suisse depuis 2006.
La nouvelle succursale suisse du groupe luxembourgeois exerce désormais les fonctions de banque
dépositaire (placements collectifs suisses),de conservation locale et globale pour les caisses de pension,
les compagnies d’assurances et les banques et d’agent payeur (fonds de droit étranger). La succursale,
complètement intégrée à la plateforme opérationnelle du Groupe, met à la disposition de sa clientèle
suisse l’ensemble de l’offre d’Asset Servicing de CACEIS. Philippe
Bens, jusque-là Directeur général de CASEIS Investor Services,
devient le nouveau Senior Country Officer pour la Suisse de
CACEIS. (JPM)
6 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
BANQUES PRIVÉES
Un partenaire unique en
mesure de fournir
des conseils pluridiscipli-
naires qui répondent
aux attentes des entre-
preneurs
Différencier les gestionnaires les
uns des autres devient de plus en
plus difficile, et les attentes des
entrepreneurs coïncident avec
leurs souhaits de pouvoir comp-
ter sur un partenaire unique qui
comprend l’ensemble de leurs
besoins financiers et qui est en
mesure d’y apporter des solutions
innovantes.
Une banque privée doit désormais
être capable de fournir des servi-
ces de conseil et d’exécution pluri-
disciplinaires tout en restant im-
partiale pour soutenir les entre-
preneurs avec de nouvelles activi-
tés créatrices de valeur. Aujour-
d’hui, le conseil aux entreprises est
un service complémentaire incon-
tournable grâce auquel une banque
privée peut créer de la valeur pour
ses clients sur le long terme tout
en restant en parfaite harmonie
avec la stratégie de gestion de for-
tune choisie.
Le conseil aux entreprises vise à
répondre aux questions les plus
essentielles que se posent régu-
lièrement les entrepreneurs: le
capital et la structure juridique de
ma société sont-ils compatibles
avec ma stratégie de croissance?
Dois-je lever des fonds ou de la
dette pour atteindre mes objec-
tifs de développement? Mon capi-
tal est-il structuré de manière à
résister aux événements impré-
vus? Est-ce le bon moment
d’envisager une introduction en
bourse? Comment obtenir un
conseil indépendant, en allant jus-
qu’à son exécution, auprès d’un
prestataire dont l’objectif n’est
pas uniquement de réaliser la
prochaine transaction? Une ban-
que privée pourra-t-elle accom-
pagner ses clients en leur offrant
des conseils pertinents en ma-
tière d’exécution sur le marché
des capitaux, de restructuration
de bilan, de fusions & acquisitions
et de montage juridique.
Un partenaire bancaire
à l’écoute de ses clients
La plupart du temps, les entrepre-
neurs font peu de distinction entre
leur fortune personnelle et leur
société,outil de création de valeur.
Un partenaire bancaire doit être
capable d’appréhender la situation
spécifique de ses clients dans
chaque détail afin de pouvoir plei-
nement les accompagner dans leur
esprit d’entreprise, leur objectif et
leur désir de réussite. Plus proche
de son client, une banque privée
devient ainsi le partenaire idéal
pour l’aider à réaliser ses ambi-
tions.
Les grandes banques commercia-
les ne sont désormais plus les
seules à fournir des conseils aux
entreprises. Les banques privées
offrent aussi ce service et dispo-
sent de la structure idéale pour
convaincre les entrepreneurs. En
effet, les banques universelles dis-
tribuent des produits de banques
d’investissements à travers leur
activité de gestion de fortune,
avec parfois des résultats mitigés
du fait de leurs différences cultu-
relles et fonctionnements com-
partimentés. En outre, la nature
indépendante d’une banque pri-
vée permet des recommanda-
tions sur mesure et impartiales,
sans aucun conflit d’intérêts, et
dans la plus stricte confidentialité.
Le défi majeur pour celle-ci ré-
side dans sa capacité à offrir une
expertise étendue et diversifiée
que peu de petits établissements
financiers sont en mesure de pro-
poser. Enfin, il est indispensable
pour être crédible que les ges-
Le conseil aux
entreprises est une
nécessité pour
les banques privées.
Pour quelles raisons?
n Christian FRINGHIAN, Associé du Groupe REYL et co-responsable de l’activité Corporate Advisory & Structuring
Dans le domaine de la banque privée, les clients ne se contentent plus uniquement
des services traditionnels de gestion de fortune. On retrouve cette tendance parti-
culièrement chez les entrepreneurs internationaux qui créent de la valeur grâce au
développement de leurs activités transfrontalières.
tionnaires aient une solide expé-
rience et des compétences mul-
tiples acquises auprès de diffé-
rentes grandes banques d’in-
vestissement ou de cabinets de
conseil.
Direct lending,
une solution?
L’accès au financement sous
forme de prêt direct («Direct
Lending») est un exemple concret
de prestation que peut apporter
une banque privée aux entrepri-
ses. A l’heure actuelle, un entre-
preneur risque d’éprouver des dif-
ficultés à lever entre 20 millions et
200 millions, en Euros ou Dollars
US, pour financer la croissance de
sa société. Depuis 2008 en effet,
les banques commerciales (parti-
culièrement en Europe) ont pro-
gressivement réduit la taille de
leurs bilans, diminuant ainsi leur
activité traditionnelle de prêts aux
entreprises de taille moyenne
pour répondre au durcissement
des contraintes réglementaires.
Des nouveaux prêteurs non-ban-
caires sont désormais en mesure
de combler ce déficit de finance-
ment en complément des prêts
bancaires traditionnels. Dans le
même temps, la politique de taux
zéro pratiquée par les banques
centrales a conduit à une forte
diminution des rendements, pous-
sant les investisseurs à rechercher
des actifs à rendement plus élevés.
En s’appuyant sur son dialogue
privilégié avec le propriétaire/
directeur, une banque privée est
souvent mieux placée pour four-
nir un conseil et mettre en œuvre
des solutions de financement, qu’il
s’agisse de structure juridique ou
de distribution tant auprès d’in-
vestisseurs privés qu’institution-
nels. En comparaison avec les
cabinets spécialisés en conseil
financier, les banques privées
apportent des solutions sur
mesure, car elles répondent en
même temps aux besoins de l’en-
treprise et à ceux de son proprié-
taire. Ce partenariat créateur de
valeur conduira à son tour à de
meilleurs services de gestion de
fortune.
Le conseil aux entreprises
est-il une nécessité
pour la banque privée?
L’un et l’autre évoluent en sym-
biose. Le conseil aux entreprises
offre une opportunité, un relais
de croissance au secteur de la
banque privée en Suisse dont les
compétences sont depuis long-
temps établies. Il constitue cer-
tainement l’une des réponses les
plus efficaces aux défis que les
nouvelles réglementations impo-
sent aux banques: le conseil aux
entreprises est une extension
naturelle de l’objectif pluriel, mais
intégré consistant à proposer aux
clients des solutions sur mesure
créatrices de valeur dans la durée
grâce à une parfaite compréhen-
sion de l’ensemble de leurs
besoins.
Christian Fringhian a une expé-
rience de plus de 20 ans dans la
banque d’investissement. Il dé-
marre sa carrière en 1992 chez JP
Morgan et Deutsche Bank à Paris.
Pendant cette période, il acquiert
une solide expérience dans les
domaines de la gestion du risque,
des financements structurés et du
Corporate Finance. En 2001, il
rejoint Barclays Capital à Londres
où il dirige le groupe Public Sector
Solutions en tant que Managing
Director et développe des solutions
sur-mesure de gestion du risque et
de stratégie de financement pour
des gouvernements européens,
agences et organismes supranatio-
naux. Il rejoint REYL & Cie en tant
qu’Associé en 2013. Il est respon-
sable de l’activité Corporate
Advisory & Structuring pour le
Groupe. Membre du Comité
Exécutif,il participe également à la
mise en œuvre de la stratégie de
développement de l’ensemble des
activités.
Christian Fringhian est diplômé de
l’IPESUP de Paris (Master en
Gestion Internationale ‘90) et de
Kellogg School of Management à
la Northwestern University (MBA
‘92).
Nouvelle progression des encours pour le Groupe REYL
Créé à Genève en 1973, le Groupe REYL a bouclé l’année 2014 sur un
bilan globalement positif qui le voit réaliser le deuxième meilleur exercice de
son histoire. Au 31 décembre 2014, les actifs sous gestion se montent à
CHF 10,7 milliards,soit une progression annuelle de 18%.Les revenus nets
s’établissent à CHF 107 millions (-8%) et le bénéfice net à CHF 18 millions
(-27%). La baisse relative des revenus et du bénéfice est essentiellement
due à la réduction des commissions de performance provenant de la ges-
tion des fonds de placement institutionnels, dépendantes de l’évolution des
marchés financiers,ainsi qu’à des charges exceptionnelles liées notamment
à la reconfiguration des systèmes d’information.
BANQUES PRIVÉES
NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 7
UBP –
COUTTS:
Clarifications
Le 27 mars 2015, l’Union Ban-
caire Privée (UBP) avait annon-
cé le rachat des activités inter-
nationales de gestion de fortune
de Coutts, une entité apparte-
nant jusque-là à Royal Bank of
Scotland (RBS). A la fin juin le
directeur général de la banque
privée genevoise est revenu sur
certains aspects de ce rachat de
fonds de commerce (asset deal)
en y apportant diverses clarifi-
cations.
• La vente de Coutts par la RSB
concerne les activités gérées de-
puis la Suisse, Monaco, le Moyen-
Orient, Singapour et Hong-Kong.
Elle résulte de la volonté de RBS
de se concentrer sur le marché
britannique. Cette option est
assez similaire à celle qu’avait
choisie l’an passé Lloyds Bank en
vendant également à UBP ses acti-
vités de banque privée internatio-
nale gérées notamment depuis la
Suisse.
• Suite à ce rachat et en se basant
sur un chiffre de clientèle gérée
par Coutts de CHF 32 milliards,
UBP estime à quelque 22 milliards
de francs sa reprise nette de
clients nouveaux. La différence
entre ces deux chiffres tient
compte du travail de due diligence
approfondie auquel la banque
acheteuse va devoir procéder. Ce
processus, de même que l’obten-
tion pour chaque client transféra-
ble de son plein accord, sont des
démarches qui vont prendre beau-
coup de temps.Deux ans au moins
selon Guy de Picciotto le direc-
teur général de l’Union Bancaire
Privée.
• Un plan important de réduction
du personnel de Coutts devra
simultanément être mis en place.
Sur les 400 postes de travail que
compte aujourd’hui l’entité suisse
de l’ancienne prestigieuse banque
de gestion britannique, à terme,
plus de la moitié vont être vrai-
semblablement supprimés.
• A fin 2014, avec quelque 1300
collaborateurs et une 20e d’im-
plantations dans le monde, UBP
avait sous gestion des actifs s’éle-
vant à CHF 98.7 millions.
J.-P. Michellod
8 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY
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Le Private Equity
change de forme
Au tournant des années 2009 –
2010, le Private Equity, lequel
comprend des activités de place-
ments privés de capitaux et en
particulier la recherche de finan-
cement pour des entreprises de
taille moyenne, a brusquement
changé de forme. S’il s’est affaibli
pendant quelques mois, il n’en a
pas pour autant tari. En fait, la
virulence de la crise financière de
2008 et le renforcement des
PRIVATE EQUITY EN SUISSE ROMANDE
Une approche flexible
et pertinente, celle
de Capital Système
Investissements S.A.
Suite au scandale des «subprimes» et à la crise qui s’en est suivie, pratiquement
toutes les activités financières, soumises à des pressions considérables, se sont
brusquement modifiées, non seulement en Suisse mais dans le monde entier.
Dans notre pays, depuis l’adoption par le Gouvernement helvétique, en mars 2009,
de la norme de l’OCDE sur l’échange automatique d’informations entre autorités
fiscales, un coup très rude a été porté au fonctionnement des différents métiers de
la finance et plus généralement à l’ensemble de notre système bancaire.
mesures réglementaires prises en
Suisse pour tenter de la juguler
ont poussé de nombreuses
banques, ainsi que des compa-
gnies d’assurance spécialisées
dans ce type de financement, à
sortir de ce secteur. Ce retrait
des opérateurs traditionnels a
été particulièrement marqué en
ce qui concerne les opérations de
financement privé destinées à nos
PME, ces petites et moyennes
entreprises qui constituent une
part prépondérante du tissu
économique helvétique. D’autres
opérateurs et intermédiaires
financiers sont alors entrés sur
ce marché. Rapidement, ils ont
pris le relais des banques. Leur
optique n’était toutefois pas de
fournir des capitaux de démar-
rage aux nouvelles affaires, aux
start-ups issues elles aussi sou-
vent de la crise, mais d’apporter
des solutions de financement
pertinentes aux entreprises exis-
tantes, plus spécifiquement celles
de taille moyenne qui envisagent
une phase nouvelle de dévelop-
pement et de croissance et qui,
pour ce faire, ont besoin d’amé-
liorer leurs moyens financiers.
Quels sont ces nouveaux
intermédiaires?
En fait, il est des entreprises qui
offrent de vraies alternatives au
financement bancaire. Ce sont
des entités pilotées par des
intermédiaires financiers rompus
aux affaires qui pratiquent une
véritable activité de «Corporate
Finance» assimilable à celle d’une
banque d’affaires spécialisée.
Quelques unes – c’est le cas par
exemple de Capital Système
Investissements – ont démarré
déjà bien avant que n’éclate la
crise financière de ces sept der-
nières années. En Suisse romande
et à Genève surtout, ces spécia-
listes de l’ingénierie financière,
qui servent de passerelles entre
entrepreneurs et investisseurs,
sont toutefois bien peu nom-
breux. Ceci est fort regrettable,
car ces spécialistes, grâce à leur
savoir-faire, leur flexibilité et leur
grande réactivité, sont devenus
pour de nombreux patrons de
PME soucieux de développer
leurs affaires des conseillers
incontournables.
CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY
NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 9
Entretien exclusif avec
Gilles-EmmanuelTrutat
fondateur et CEO de
Capital Système
Investissements SA,
Genève
Pour en savoir plus sur les change-
ments majeurs intervenus depuis
2008 sur la scène du Private Equity,
sur ces nouveaux intervenants en liai-
son principalement avec le finance-
ment des PME de taille intermédiaire,
celles qui présentent généralement un
bon potentiel de croissance,nous nous
sommes rendus au 7, rue de la Croix
d’Or, à Genève, au siège de Capital
Système Investissements SA (CSI).
Son fondateur et directeur général,
Gilles-Emmanuel Trutat, actif
depuis plus de 20 ans dans le
domaine de la banque d’affaires et
sans doute l’un des meilleurs connais-
seurs romands de ce marché, a eu
l’obligeance de nous recevoir et de
répondre à nos questions.
Dialogue
PdM: Malgré la surabondance de liqui-
dités qui caractérise nos économies et
la difficulté que rencontrent les institu-
tionnels d’effectuer des investissements
rentables, le loyer de l’argent n’ayant
jamais été aussi faible, il est toujours
très difficile pour les PME et même
celles de taille moyenne, de trouver les
capitaux dont elles ont besoin pour
donner un coup d’accélérateur à leur
croissance. Paradoxalement il est
souvent plus facile de lever plusieurs
dizaines de millions de francs pour un
grand projet que seulement 1 ou 2
millions pour une petite entreprise.Que
faire pour corriger cette situation?
G.E.T.: Je dirais que les entrepri-
ses de taille moyenne trouvent
effectivement des fonds. Ce sont
les petites entreprises qui sont
pénalisées. Il est souvent très diffi-
cile de bien comprendre ce que
l’on entend par PME. Pour ma part
je m’en tiens à la définition euro-
péenne de la PME qui retient trois
critères à savoir le nombre de
salariés, le chiffre d’affaires et le
total du bilan. On parle de PME
pour une entreprise de moins de
250 employés, ne réalisant pas
plus de € 50 millions de chiffre
d’affaires ou ayant un total de bilan
de € 43 millions au maximum.Mais
il convient ensuite de distinguer les
entreprises moyennes, des petites
qui ne comptent pas plus de 50
salariés et des très petites entre-
prises de moins de 10 personnes
qui sont des micro-entreprises
selon la terminologie européenne.
Les entreprises que nous suivons
se trouvent principalement dans le
haut de la fourchette, c’est-à-dire
entre € 20 et 50 millions de chiffre
d’affaires, cette catégorie de PME
en général trouve assez facilement
du financement. Celles dont le
chiffre d’affaires est inférieur à
€ 10 millions ont véritablement de
la peine à trouver du financement
externe, car elles comportent un
facteur de risque élevé pour un
investisseur potentiel.
PdM: Mais cette situation est indé-
pendante de la crise, il en a toujours
été ainsi?
G.E.T.: Oui, sauf que dans l’his-
toire économique il y a eu des
périodes, que je qualifierai d’eu-
phoriques et relativement brèves,
où de petites entreprises ont pu
trouver sans grande difficulté du
financement. Ce fut le cas des
années 1850 par exemple avec le
développement des chemins de fer
ou, plus près de nous, les années
2000 et la «nouvelle économie» où
les apports de fonds étrangers ont
été énormes surtout pour les très
petites entreprises. Mais depuis
lors ces entreprises ont presque
toutes fait faillite ou cessé leurs
activités.
“Les investisseurs ont
la mémoire courte mais
ils se souviennent
néanmoins des crises
anciennes.”
Les investisseurs, dit-on, ont la
mémoire courte, mais quand
même suffisamment longue pour
s’en souvenir 15 ans après. Avec
un peu de recul, on voit donc qu’il
n’y a jamais eu en fait dans l’his-
toire du vrai financement pour les
petites entreprises. Ce n’est donc
pas un phénomène nouveau, cela a
toujours été ainsi. Simplement
parce que personne veut prendre
ce type de risque.
PdM: Vous êtes, à Genève, à la tête
de Capital Système Investissements
SA. Cette société très spécialisée que
vous avez fondée en 2001 est un
intermédiaire financier de droit suisse,
régulé par le GSCGI et l’OAR-G, l’un
des organismes d’autorégulation
agréés par la FINMA. Spécialisé dans
les opérations d’ingénierie financière
vous proposez toute une palette de
prestations et de services destinés à
des entreprises de taille moyenne,
allant de la recherche de financement
jusqu’à l’introduction en bourse des
entreprises.Très peu de spécialistes de
la finance ont un tel profil. Quand et
comment êtes-vous entré dans ce sec-
teur, un marché traditionnellement
réservé au secteur bancaire?
G.E.T.: C’est comme bien souvent
un concours de circonstances. J’ai
fais mes premiers pas dans le
Corporate Finance à Paris en rejoi-
gnant en 1993 la Banque du Louvre
qui appartenait alors à la famille
Taittinger. Après quelques années
en Asset Mangement chez Merril
Lynch puis à l’UBS, j’ai ensuite été
associé de PBS (Privat Bank
Schweiz) à Zürich à la création de
la banque.Je me suis alors vraiment
spécialisé dans le Private Equity et
le financement aux entreprises.
Après la cession de la banque à
Clariden, j’ai décidé de développer
mes propres affaires.
PdM: La France, traditionnellement,
a une ouverture plus grande au
Private Equity,par rapport à la Suisse
notamment. Ceci a-t-il aussi orienté
votre choix?
G.E.T.: Dans le paysage bancaire
genevois dans les années 2000,
partout on disait:«ici on ne fait que
de la banque privée». La raison est
évidente. Les banques genevoises
gagnaient tellement d’argent avec
le secret bancaire qu’ils leur sem-
blaient irréaliste à cette époque de
développer d’autres métiers,pour-
tant très classiques dans d’autres
places financières (Londres notam-
ment). Aujourd’hui, à l’heure où
les marges de profit de la banque
privée sont divisées par 2,voire par
3,ce qui ne fait que ramener celles-
ci à un niveau normal par rapport à
la concurrence mondiale, je reste
convaincu que le métier que je pra-
tique va se développer à Genève.
PdM: CSI a obtenu l’agrément de
Listing Sponsor surAlternext Paris,une
bourse qui répond aux besoins essen-
tiellement des PME et qui vise à être
le marché de référence de la zone
Euro. Ceci vous permet de faire direc-
tement des introductions en bourse et
d’accompagner ainsi les entreprises
que vous financez, tout au long du
chemin jusqu’à leur cotation. Pouvez-
vous nous en dire plus?
G.E.T.: C’est le seul marché de ce
type, en Europe continentale, qui
soit relativement liquide, ou tout
au moins plus liquide que les autres
marchés du même type comme
Milan,Francfort ou Zurich.Pour les
petites et moyennes capitalisations
les marchés intéressants sont l’AIM
à Londres et Alternext à Paris.
PdM:Quid de la Bourse de Berne en
Suisse?
G.E.T.: Il y a peu de liquidité en
Suisse sur les petites capitalisations,
exception faite cependant des
biotech et medtech, qui sont une
vraie spécificité suisse.
Le marché londonien AIM est
beaucoup plus liquide que celui de
Paris, mais le marché Alternext,
qui est régulé et non réglementé,
répond à mon avis mieux aux
besoins des petites entreprises,car
elles sont plus visibles à Paris qu’à
Londres. Le problème crucial pour
les petites valeurs, c’est celui de la
liquidité.C’est pour cela que l’on a
aujourd’hui certaines compagnies
qui se retirent du marché. La
deuxième chose à considérer c’est
que la bourse,c’est bien,mais c’est
un outil qu’il faut savoir utiliser.
Une fois la société cotée, le chef
d’entreprise doit consacrer envi-
ron 50% de son temps à rencon-
trer des investisseurs. C’est prati-
quement un métier d’homme
politique! Malheureusement il y a
beaucoup de chefs d’entreprises
qui ne sont pas prêts à assurer
une telle charge. Faire des
«Roadshows», rencontrer des
investisseurs, les entrepreneurs,
dans leur majorité, n’aiment pas
faire cela.Ils préfèrent s’occuper de
leur entreprise. Et je peux naturel-
lement les comprendre, mais dans
ce cas il ne faut pas aller en bourse.
PdM.:Comment procédez-vous pour
accompagner les entreprises sur le
chemin de la bourse? Et quid lorsqu’il
s’agit d’entreprises suisses?
G.E.T.: Notre métier consiste à
financer les entreprises en Private
Equity, donc avant leur entrée en
bourse. Pour cela nous faisons
appel essentiellement à des inves-
tisseurs privés, notamment des
Family Offices. Ensuite, pour ces
investisseurs-là, la voie de sortie
logique c’est la Bourse.S’il n’y a pas
cette possibilité nous pouvons
assurer la liquidité de leurs partici-
pations. C’est pour cela que nous
avons beaucoup d’opérations de
reclasemment de titres non-cotés.
Pour ce qui est de sociétés suisses
qui voudraient s’engager sur le
chemin de la cotation, nous pou-
vons les y conduire. Il y a un petit
compartiment de valeurs suisses
sur Alternext qui est assez recher-
ché et ce, justement parce qu’il y a
des gens, en Europe, qui ont envie
d’investir en francs suisses.
Quant au marché suisse seul des
entreprises medtech ou biotech
peuvent s’y intéresser car il y a de
nombreux investisseurs pour ces
secteurs-là en Suisse et in fine de
Fondateur et Directeur général de
Capital Système Investissements
SA (CSI), Gilles-Emmanuel
Trutat est au bénéfice de plus de
20 années d’expérience dans le
domaine de la banque d’investis-
sement et dans celui de la gestion
d’actifs. Avant de créer CSI à
Genève,en 2001,il était associé et
membre de la direction de PBS
Privat Bank Schweiz, une banque
d’affaires zurichoise, où il était
en charge du développement des
affaires avec la France. C’est pour
cet institut que Gilles-Emmanuel
Trutat a mis sur pied un départe-
ment de Corporate Finance et qu’il
s’est spécialisé dans l’assistance
et le financement des petites et
moyennes entreprises, en collabo-
rant dans ce contexte avec tout un
réseau de Family Offices. Au-
paravant Gilles-Emmanuel Trutat
avait occupés des postes d’ana-
lyste et de gestionnaire d’actifs
notamment auprès de UBS et de
Merrill Lynch Banque Suisse. C’est
en 1993,à la Banque du Louvre,à
Paris, qu’il a fait ses premières
armes dans le monde de la
finance.
Depuis 2001, c’est dans le cadre
de CSI, spécialisée dans les mon-
tages d’ingénierie financière trans-
frontaliers que Gilles-Emmanuel
Trutat offre ses services aux entre-
prises de taille moyenne en expan-
sion rapide ainsi qu’à leurs diri-
geants et actionnaires. Le conseil
en fusions-acquisitions ainsi qu’en
matière de levée de fonds en
Private Equity sont les deux gran-
des spécialités de CSI qui a obtenu
l’agrément de Listing Sponsor sur
Alternext Paris.
Gilles-Emmanuel Trutat a fait des
études juridiques à l’Université
Panthéon Assas à Paris et les
a complétées par l’obtention
d’un Master en Finance à HEC
Montreal.
 (suite en page 31)
10 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
La prévoyance, un enjeu
clé pour les PME suisses
L’évolution de notre système des
trois piliers est une thématique
qui est actuellement au cœur du
débat politique en Suisse et qui
connaît une forte résonnance
dans le contexte du projet «Pré-
voyance vieillesse 2020» du Con-
seil fédéral. Très récemment, un
article du Financial Times1 annon-
çait la faillite de nos caisses de
pension dans les dix ans à venir.
Cet article montre que l’évolution
de notre système de prévoyance
vieillesse est un enjeu suivi non
seulement en Suisse, mais égale-
ment en dehors de nos frontières.
La réussite du système helvétique
de sécurité sociale étant enviée,
nous le savons bien, par beaucoup
de pays, l’observation de son évo-
lution par ces derniers est finale-
ment une conséquence logique de
ce constat. Pour ce qui est de
notre pays, l’étude 2014 d’EY sur
le 2e pilier2 rappelle, pour sa part,
que la prévoyance professionnelle
- pierre angulaire du système des
trois piliers - est également un fac-
teur déterminant pour l’attracti-
vité de la place économique suisse
et de ses emplois. Dans ce con-
texte un plan de prévoyance pro-
fessionnelle attractif est aussi
un critère clé pour l’acquisition
ciblée des meilleurs collabora-
teurs sur le marché du travail. Il
est donc de grande importance
pour les PME qui doivent s’affilier
au 2e pilier de pouvoir faire béné-
ficier leurs employés de presta-
tions de prévoyance profession-
nelle de premier ordre par
l’intermédiaire de caisses de pen-
sion solides assurant des presta-
tions d’assurance adaptées à leur
diversité.
Il y a quelques années encore, la
création d’une fondation propre
permettant la mise en place d’une
caisse de pension représentait,
pour de nombreuses PME, le but à
atteindre pour qu’elles puissent
offrir à leurs salariés une organisa-
tion de prévoyance professionnelle
de première qualité.En effet,depuis
l’entrée en vigueur de la Loi sur la
prévoyance professionnelle (LPP)
en 1985,les fondations propres ont
longtemps permis à de nombreu-
ses PME de choyer et de fidéliser
leurs employés, principale richesse
de l’entreprise. Source de fierté et
illustration d’une saine gestion, la
fondation propre était souvent
perçue comme un outil de séduc-
tion dans les processus de recru-
tement. Ainsi, pour les PME qui en
avaient les moyens, l’affiliation à la
LPP par l’intermédiaire d’une fon-
dation propre de prévoyance a
longtemps été privilégiée par rap-
port à une affiliation auprès d’une
fondation collective proposée à
l’origine par les compagnies d’as-
surance.
Un paysage en pleine
transformation
Pourtant,la concentration du nom-
bre de fondations de prévoyance
soumises à la LPP tend à prédire la
fin de ce modèle. La disparition
chaque année d’une centaine d’ins-
titutions de prévoyance (IP) struc-
turées sous la forme juridique de
la fondation est un phénomène
préoccupant qui illustre la muta-
tion des acteurs du 2e pilier. Cette
évolution qui s’accélère est claire-
ment observable;elle est très révé-
latrice, en termes statistiques, des
changements profonds qui se met-
tent en place. En effet, en l’espace
d’une dizaine d’années,le 2e pilier a
vu le nombre des fondations sou-
mises à la LPP diminuer de plus de
30%. En 2013, les IP n’étaient plus
que 1957 alors qu’elles étaient
encore 2935 en 2004. Par contre,
entre 2004 et 2013, le nombre
d’assurés cotisants a progressé de
22.36%. Et ce mouvement est en
hausse constante. Pour faire écho
au titre du FinancialTimes, il est fort
probable que d’ici dix ans, ce phé-
nomène de concentration des IP se
sera renforcé encore avec notam-
ment une disparition des petites
fondations de moins de 300 assu-
rés combinée à des fusions de cais-
ses de pension.Toutefois,la crainte
Les PME:
Des acteurs clés
de la prévoyance
professionnelle
n Alexandre MICHELLOD,CAIA,Responsable du secteur Prévoyance professionnelle & Stratégies OPP2 siam,Edmond de Rothschild (Suisse) SA
Les petites et moyennes entreprises représentent près de 80% du tissu économique
suisse.Par corollaire elles sont des acteurs clés de la prévoyance professionnelle.C’est
là une réalité qui ne doit pas être minimisée dans le contexte du projet «Prévoyance
vieillesse 2020».
de la faillite de nos institutions de
prévoyance est une hypothèse peu
probable étant donné le renforce-
ment du cadre réglementaire de
la LPP. Au fond, ce qu’il importe
d’observer et de bien appréhender,
c’est surtout le changement des
profils des acteurs du 2e pilier qui
se dessine à l’horizon 2025. C’est
cette mutation qui doit être au
centre des préoccupations actuel-
les.
Un cadre réglementaire
alourdi
En effet, à la suite de la crise finan-
cière de 2008 et des années qui
s’en suivirent, la prévoyance pro-
fessionnelle a connu des modifica-
tions structurelles qui ont changé
ses points de repère et bouleversé
la composition de son panorama et
de ses acteurs. A l’origine, le cadre
réglementaire de la LPP pouvait
être considéré comme relative-
ment flexible. Depuis, le contexte
législatif s’est resserré et nos PME
doivent désormais prendre en
compte une nouvelle donne régle-
mentaire toujours plus contrai-
gnante au niveau du 2e pilier lors
de leurs réflexions portant sur le
choix du modèle d’organisation de
leur prévoyance professionnelle.
Etouffées sous le poids de la
réforme structurelle de la LPP et
de ses nouveaux aspects régle-
mentaires, de ses coûts de fonc-
tionnement toujours plus chers et
du renforcement de moins en
moins acceptable de la responsabi-
lité des membres des conseils de
fondation, les PME se détournent
aujourd’hui du modèle de la fonda-
tion propre, préférant transférer
les risques liés à la prévoyance pro-
fessionnelle à, par exemple, des
fondations collectives indépendan-
tes.
Les besoins des PME
restent inchangés
Or, à l’instar des institutions de
prévoyance et de leurs assurés, il
ne faut pas oublier que nos PME
font partie des acteurs incontour-
nables de notre système de sécu-
rité sociale et de son évolution.
Elles sont en outre les principales
contributrices financières du 2e
pilier et représentent donc l’une
des composantes les plus impor-
tantes de l’équation que le
Conseiller fédéralAlain Berset doit
considérer dans son projet de
réforme «Prévoyance vieillesse
2020».
Par ailleurs, la prévoyance profes-
sionnelle reste toujours un facteur
important dans les processus de
recrutement des entreprises. Les
plans de prévoyance destinés aux
cadres, que proposent des fonda-
tions sur-obligatoires et qui per-
mettent la constitution d’une épar-
gne de prévoyance complémen-
taire combinée au libre choix de la
21’905
29’499
35’721
43’336 46’739 48’030
10’977
16’552
13’894
15’603 14’704 15’294
0 0 190 168 111 103
0
10’000
20’000
30’000
40’000
50’000
60’000
70’000
1990 2000 2005 2010 2011 2012
Cotisations assurés et employeurs
Produit courant du capital
Autres recettes
Recettes de la prévoyance professionnelle (en mio de CHF):
en 2012, 75,7 % proviennent des cotisations des assurés et des employeurs
Source: Office fédéral des assurances sociales (OFAS)
PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 11
stratégie de placement, est un bon
exemple de la flexibilité que la LPP,
telle que nous la connaissons
encore aujourd’hui, permet de
donner.
Une restructuration de
la prévoyance de plus en
plus nécessaire
Ces prochaines années les PME
vont devoir se doter d’une organi-
sation de prévoyance profession-
nelle adaptée aux nouvelles
contraintes réglementaires de la
LPP afin de maîtriser sa plus grande
complexité. Simultanément elles
devront gérer de manière efficace
les coûts de fonctionnement plus
élevés qui en découleront de
manière à rester compétitives.
Pour elles, il s’agit surtout de pou-
voir offrir à leurs employés un
système de prévoyance profes-
sionnelle à la fois transparent et
attractif. Dans ces circonstances,
les membres des conseils de fon-
dation vont ainsi être exposés à
toujours plus de responsabilités
tant sur un plan civil qu’en matière
pénale ce qui risque de les décou-
rager à poursuivre leur mandat
d’administrateur basé sur un sys-
tème de milice.En outre,pour une
entreprise, même de taille moyen-
ne, vouloir maintenir une fonda-
tion propre va impliquer des coûts
de fonctionnement quasiment pro-
hibitifs, de sorte qu’à terme, seules
les plus grandes entreprises pour-
ront encore se permettre d’assu-
mer un tel luxe. Quant aux PME
qui se verront contraintes à dis-
soudre leur fondation propre, il
sera nécessaire pour elles de ne
pas pour autant se détourner com-
plètement de la prévoyance pro-
fessionnelle. La PME qui restruc-
ture sa prévoyance professionnelle
en abandonnant sa fondation pro-
pre pourra optimiser son obliga-
tion d’affiliation à la LPP par l’in-
termédiaire d’une organisation
scindée entre une fondation col-
lective de prévoyance et une fon-
dation collective sur-obligatoire.
Ce schéma d’affiliation permettra
d’une part à l’employeur d’optimi-
ser ses coûts liés au 2e pilier et
d’autre part aux employés affiliés
de pouvoir bénéficier de possibili-
tés de planification fiscale non
négligeables dans le cadre de
rachats de cotisations d’années LPP.
Alexandre Michellod a rejoint
Edmond de Rothschild (Suisse) S.A. le
1er janvier 2012,où il a créé,au sein de
la banque,l’offre de prévoyance profes-
sionnelle destinée aux PME, indépen-
dants et cadres dirigeants. Comme
responsable de cette activité, il a égale-
ment développé les stratégies OPP2
siam permettant une gestion ségréguée
et institutionnelle de l'épargne issue de
la prévoyance.
Alexandre Michellod est titulaire d’une licence en Gestion d’entreprise de la
section HEC de l’Université de Genève et porteur également de la certifi-
cation Chartered Alternative Investment Analyst (CAIA).
Son expérience de la prévoyance professionnelle remonte à l’an 2000 et à son
activité d’économiste auprès de la société IAM – IndependentAsset Management.
Et surtout,après quatre années en tant que chargé de clientèle à Lausanne,à la
BCV, il a créé l’offre de gestion semi-institutionnelle au sein de Wegelin & Co.
Banquiers Privés,dont il fut membre du Comité Exécutif pour la Suisse romande.
Courbes de tendance et statistiques
des fondations de prévoyance & assurés du 2e pilier
3'213'551
3'311'433
3'431'851
3'545'571 3'651'984
3'643'340
3'696'045
3'787'263
3'858'803
3'932'187
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Nombre d’assurés affiliés à ces institutions de prévoyance
Nombre d'insitutions de prévoyance sousmises à la LPP
2013
2’935
2'770
2'669
2'543
2'435
2'351
2'265
2'191
2'073
1'913
Source: Office fédéral des assurances sociales (OFAS)
Notes
1Swiss pensions bankrupt in 10 years, Madison Marriage, FinancialTimes, 20 avril 2015
2Les entreprises suisses considèrent la prévoyance professionnelle comme un facteur positif pour la
place économique suisse, Ernst &Young, Etude 2014 d’EY sur la prévoyance
…depuis 1995 au service de la place financière suisse
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12 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
1. Voilà 15 ans, en mai 2000, vous
avez créé une entreprise offrant, par
le biais de fondations spécifiques, des
solutions de prévoyance individualisée.
Votre démarche a été audacieuse et
innovante puisque ce n’est qu’au dé-
but 2006 que le libre choix de la stra-
tégie de placement sera inscrit dans
la loi sur la prévoyance professionnelle
(LPP). Quelles ont été les raisons qui
vous ont motivé pour vous lancer dans
une telle aventure?
Jörg Odermatt: Une des moti-
vations principales derrière mon
engagement en faveur de solu-
tions permettant un choix indivi-
duel dans le placement de ses
avoirs de prévoyance était l’ab-
sence de transparence dans le 2e
pilier. J’ai également vu de nom-
breuses incohérences dans la
manière dont les fonds de pension
étaient gérés. Bien souvent un
investissement collectif ne cor-
respondait ni aux risques encou-
rus, ni aux besoins de l’assuré
individuel. Dans les années 1990 –
1991 le taux d’inflation était de
l’ordre de 7% et les taux d’inté-
rêts des obligations en francs suis-
ses étaient plus élevés encore. Or,
durant cette période, la majorité
des assurés n’ont bénéficié géné-
ralement juste que du taux d‘inté-
rêt minimal légal de 4%. En réalité
les assurés ont dès lors subi des
pertes. A cette époque, pourtant,
personne ne parlait du «vol des
rentes»! Ce sont ces constata-
tions qui ont été pour moi à la
base de l’idée d’instaurer un libre
choix dans la stratégie de place-
ment des avoirs du 2e pilier d’au-
tant que j’étais convaincu qu’une
demande existait en Suisse pour
une telle approche.
2. Quel fut votre premier modèle
d’affaires et comment avez-vous fait,
avant 2006,pour individualiser la ges-
tion des avoirs du 2e pilier?
J. O.: Avant la première révision
de la LPP (2005 / 2006) la législa-
tion suisse sur la prévoyance pro-
fessionnelle n’excluait a priori pas
la liberté du choix de la stratégie
de placement pour ce qui est de
la partie surobligatoire du 2e pi-
lier. L’autorité de surveillance de
l’époque était donc ouverte à ce
sujet. Le libre choix de la straté-
gie était réalisable en fait par le
truchement d’une fondation dé-
diée à la gestion du surobliga-
toire. En l’an 2000, nous avions
lancé la fondation collective Pens-
Flex. Durant la phase de démar-
rage l’attitude des autorités fisca-
les cantonales était également
essentielle, il importait qu’elles ne
remettent pas en cause la straté-
gie du libre choix. Dans certains
cantons nous avons dû convain-
cre les autorités. En 2004 déjà il
était clair que la première révi-
sion de la LPP prévoyait le prin-
cipe du libre choix. C’est ainsi
que nous avons été en mesure de
proposer le libre choix de la stra-
tégie de placement aux assurés
dans toute la Suisse bien plus vite
que prévu.
3. D’emblée vous avez occupé une
position de leader sur le marché très
spécifique de la gestion du surobliga-
toire et vous l’êtes encore. Jusqu’en
2006 PensExpert était le seul acteur
sur ce segment de marché de la LPP.
Mais depuis lors la concurrence s’est
brusquement manifestée et même
fortement avec l’entrée sur ce mar-
ché de grands assureurs? Comment
comptez-vous faire pour assurer
votre croissance et vous maintenir
toujours en tête de ce marché pro-
metteur?
J. O.: En fait, j’étais moi-même un
peu étonné que les grandes insti-
tutions de prévoyance aient hésité
15 ans de solutions
de prévoyance
à valeur ajoutée
5 questions à Jörg Odermatt
Directeur général et fondateur
de PensExpert SA
si longtemps à proposer leurs pro-
pres solutions individuelles après la
première révision de la LPP. Je ne
peux pas m’imaginer que l’article
17 LFLP ait été l’unique raison
pour ce retard. Pour ma part mon
sentiment était que c’était plutôt la
transparence rendue possible par
le libre choix de la stratégie, ainsi
que le manque de conviction pour
de telles solutions individualisées,
qui les a retardées à se positionner
sur ce marché nouveau. Malgré la
concurrence accrue nous enten-
dons à l’avenir poursuivre notre
croissance et renforcer surtout
notre notoriété et notre réputa-
tion en matière de choix de stra-
tégie individuelle.Nous misons sur
la qualité et non sur la quantité.
Notre expérience de 15 ans dans
ce domaine et notre capacité d’in-
nover, prouvée maintes fois, nous
encouragent à créer de nouvelles
valeurs pour nos clients Bel-Etage.
Si cette politique nous réussit ga-
geons que notre croissance se ren-
forcera encore!
4. Pour lancer votre nouveau concept
et vos nouveaux produits il vous
fallait des partenaires bancaires.
Pourquoi avez-vous choisi la banque
privée Reichmuth & Co, une banque
de relativement petite envergure?
Quel est le rôle en fait de la banque
partenaire? Pour l’avenir et pour
faire face à la concurrence allez-vous
faire de nouvelles alliances? Avez-
vous en tête aussi de nouvelles pres-
tations?
J. O.: Le hasard m’a fait rencont-
rer Karl Reichmuth de la Banque
Reichmuth & Co à la fin des
années 90. Karl Reichmuth enten-
dait également pouvoir offrir aux
assurés LPP la possibilité du libre
choix de la stratégie.Or,la banque
ne disposait pas de l’expertise
nécessaire en matière de pré-
voyance et notamment sur la fis-
calité qui lui est liée. Nous avons
donc décidé de réaliser ensemble
cette vision; dans ce contexte
nous avons fondé la société
PensExpert et la fondation collec-
tive PensFlex.Les partenaires ban-
caires jouent naturellement pour
PensFlex un rôle essentiel. Le 2e
pilier nécessite d’autres règles de
placement et d’investissement que
la fortune libre et indépendante.
Les défis liés à la LFLP et à son
article 17 doivent également être
maîtrisés. Notre stratégie est de
coopérer avec un nombre limité
de partenaires bancaires. C’est la
seule garantie que le partenaire
bancaire s’identifie avec la solution
PensFlex et est prêt ainsi à pour-
suivre des objectifs communs et
partagés.
5. Avec la crise financière et aujour-
d’hui avec les taux négatifs les insti-
tutions de prévoyance sont particuliè-
rement vulnérables et sont en quête
de nouvelles pistes d’investissement.
Pour ce qui est du volume de la for-
tune que vous gérez,celui-ci a fait une
poussée extraordinaire et les rende-
ments délivrés ont été régulièrement
au-dessus de la moyenne? Comment
expliquez-vous ce grand succès et
comment allez-vous faire pour le
pérenniser?
J. O.: En effet, nous sommes
aujourd’hui confrontés à un défi
de placement énorme qui touche
tous les acteurs de la prévoyance.
C’est donc le moment d’innover
comme permet de le faire par
exemple l’hypothèque sur son
bien immobilier à usage propre
ou l’idée pour les institutions
d’effectuer des placements dans
des projets d’infrastructures en
Suisse. N’oublions pas non plus
les avantages fiscaux du 2e pilier
lors de rachats volontaires d’an-
nées de cotisation ou la possibi-
lité qui est offerte de cotiser avec
de plus hauts taux de primes à
des plans d’épargne. Le libre
choix n’entraîne aucune redistri-
bution, ce qui encouragera les
clients à demander toujours des
solutions Bel-Etage au libre choix
de la stratégie malgré les promes-
ses de performance moins certai-
nes.
Interview exclusive réalisée par
Jean-Pierre Michellod
pour Point de Mire
Jörg Odermatt
Directeur général et fondateur de PensExpert SA
©GiorgiaMueller
PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE
NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 13
LIBRES PROPOS
par Pasquale Zarra, Directeur PensExpert SA, Lausanne
Plus de liberté dans la prévoyance
pour faire face aux taux d’intérêt
négatifs
Alors que les taux d’intérêt restent au plus bas sur les marchés
financiers et que la Banque nationale suisse a introduit les intérêts
négatifs,la législation paraît de plus en plus inadaptée à l’épargne
de prévoyance. Pour y faire face, renforcer la liberté dans le
domaine de la prévoyance professionnelle, et en particulier dans
la prévoyance surobligatoire ainsi que dans le pilier 3a, est désor-
mais indispensable.
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Des taux d’intérêt négatifs?
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Les restrictions sur les investissements imposées par le système de prévoyance suisse ne sont plus adaptées à la situa-
tion actuelle du marché des capitaux.Elles empêchent en effet les assurés d’opter pour une stratégie de placement
orientée rendement,qui permet un départ à la retraite flexible et une gestion individualisée de la fortune privée.Cela
est d’autant plus déplorable que des placements réputés sûrs mais n’offrant aucun rendement, tels que les obliga-
tions de la Confédération, ne sont soumis à aucune limitation dans le cadre de la prévoyance professionnelle. De
surcroît, si les taux d’intérêt généraux devaient à nouveau augmenter un jour, le marché des obligations deviendrait
déficitaire.
Aucune restriction ne touche non plus les avoirs de prévoyance déposés auprès d’une banque cantonale, lesquels
bénéficient d’une garantie d’Etat. Seule la part des investissements est limitée, à 10% par banque et par débi-
teur. Malgré ces garanties, la Banque nationale suisse accroît la pression sur les banques, afin qu’elles trans-
fèrent les taux d’intérêt négatifs aux caisses de pension. En revanche, dans les catégories de placement avec
haut potentiel de rendement, telles que les actions, l’OPP2 fixe un plafond
à 50% des avoirs de prévoyance, car elles sont considérées comme plus
risquées.
Plus de liberté dans le système de prévoyance et le pilier 3a
Accroître au maximum la marge de manœuvre prévue par les directives de
placement est l’un des défis majeurs dans le domaine de la prévoyance.
C’est particulièrement le cas pour la prévoyance surobligatoire et le pilier 3a,
lesquels offrent une plus grande liberté de choix que les autres formes de
prévoyance, conformément à l’OPP2, concernant la stratégie de placement.
A partir d’un certain niveau de patrimoine, l’assuré peut même disposer
d’un mandat de gestion de fortune, lui offrant une plus grande flexibilité et,
partant,une harmonisation optimale de la stratégie choisie avec sa fortune
privée.
Dans la situation actuelle du marché des capitaux,il est recommandé d’op-
ter pour une stratégie de placement orientée sur des valeurs à fort poten-
tiel, telles que les actions et les titres immobiliers. En outre, il convient de
considérer la charge fiscale, en mettant l’accent sur des prises de partici-
pation libres d’impôt.
En matière de fortune privée, entièrement imposable, les décisions d’inves-
tissement devraient porter sur une stratégie en actions à fort potentiel de
croissance, lesquelles ne rapportent généralement pas ou peu de dividen-
des.
Exemple de portefeuille type et d’hypothèques sur son bien
immobilier à usage propre
Dans le cadre d’une stratégie du type orientée selon la valeur réelle, le
portefeuille de prévoyance peut contenir jusqu’à 50% de dividendes. Les
50% restants doivent être investis dans des titres à taux d’intérêt fixe, tels
qu’immobilier, placements alternatifs et titres obligataires conformément
aux normes inscrites dans l’OPP2. En raison des craintes de chute du cours
des obligations et des taux d’intérêt bas,voire négatifs,le marché monétaire
et celui des obligations seront particulièrement déficitaires à long terme.
Ainsi, l’accent devrait donc être mis sur le court terme, afin de limiter les
pertes lorsque les taux d’intérêts augmenteront.
Dans cet exemple, un maximum de 10% des avoirs de prévoyance peut
être investi dans des fonds immobiliers et un autre 10% dans des stratégies
alternatives, peu volatiles et peu sensibles aux taux d’intérêt.A noter enfin
que l’OPP2 impose un plafond de 30% de placements en devises étrangè-
res.
Pour les propriétaires de leur logement il existe encore une autre possibilité
de placement:l’hypothèque sur son bien immobilier à usage propre.Limitée
à 10% des avoirs de prévoyance de l’assuré, cette stratégie permet de
réduire son quota d’obligations.Et ses avantages sont nombreux:déduction
des intérêts passifs du revenu imposable et de la dette hypothécaire de la
fortune imposable, ou encore intérêts de la dette crédités sur le compte
prévoyance du dépositaire et exonérés d’impôts.
Le portefeuille type présenté ci-dessus est en tout point conforme à l’OPP2.
Dans la situation actuelle des investissements, cette stratégie est bien équi-
librée, bien qu’un peu plus risquée que des placements contraignants et
sans rendement auprès de la Confédération. En effet, le cours des actions
est plus volatile que celui des obligations d’Etat. A long terme, il montre
cependant un meilleur potentiel. C’est pourquoi il convient de ne pas se
séparer de ses actions au moment du départ à la retraite,mais de les trans-
férer dans sa fortune privée.En attendant un moment plus propice pour les
vendre.
Ce simple exemple montre les avantages du libre choix de la stratégie de
placement, qui offre l’opportunité de gérer son patrimoine de manière per-
sonnalisée et dans un esprit d’entreprise, en fonction notamment de son
profil socio-économique, du montant de ses avoirs et de son degré de pro-
pension au risque. Cette nouvelle philosophie apporte une plus grande
responsabilité individuelle dans le système de prévoyance suisse. Et permet
à ses affiliés d’être bien mieux équipé pour faire face aux aléas de la
conjoncture économique. Alors, pourquoi continuer à la restreindre?
14 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 –
DOSSIER 1RE PARTIE – GÉRANCE DE FORTUNE INDÉPENDANTE
2015, une année déterminante
pour la Gérance de fortune
indépendante
En Suisse, la communauté des gérants de fortune indépendants, ou les GFIs, comme on les appelle fréquemment,
représentent aujourd’hui quelque 3000 entités organisées le plus souvent en petites sociétés anonymes.Selon le der-
nier rapport de Genève Place financière, pour le seul canton du Bout du Lac il y avait, à la fin 2014, 870 sociétés de
gestion employant au total 2912 personnes. Contrairement à ce que l’on croit assez souvent, la tendance n’est pas
à la baisse puisque,à fin 2009,ces chiffres étaient respectivement de 734 entités indépendantes et de 2128 collabo-
rateurs. Ainsi donc, en dépit des changements majeurs intervenus dans le domaine de la banque et de la finance et
surtout malgré les pressions juridiques et administratives considérables intervenues dans cette profession qui s’est cons-
truite et développée largement en s’appuyant sur le principe de l’autorégulation, la gérance de fortune indépen-
dante a continué de progresser, à Genève et dans l’Arc lémanique, tout comme dans l’ensemble de notre pays.
C’est la raison pour laquelle,malgré
toutes les incertitudes qui entourent
ce métier et rendent son avenir
incertain, les institutions bancaires
ont pratiquement toutes développé,
au fil du temps, des services ou des
départements ad hoc pour accueillir
et accompagner les GFIs.Alors qu’au
départ bien des banques avaient eu
des difficultés à coopérer avec ces
nouveaux acteurs de la finance,
considérés souvent comme des dis-
sidents, voire des traites avec les-
quels elles devaient partager leurs
commissions et certaines rétroces-
sions, nombre d’entre elles redou-
blent aujourd’hui d’efforts pour atti-
rer chez elles de nouveaux GFIs.
Cet apparent paradoxe s’explique
aisément.A l’heure où le rendement
des investissements financiers s’étiole
et devient même négatif, il est in-
dispensable pour les banques opérant
en Suisse, qui doivent faire face à des
coûts de fonctionnement en cons-
tante hausse, de pouvoir accroître
cette clientèle professionnelle qui
contrôle, globalement, le 15% au
moins des avoirs en dépôts chez elles.
Et pourtant,malgré cette position de
force,de gros nuages assombrissent
l’avenir de la gérance indépendante.
Jusqu’ici largement autorégulée cette
activité se trouve en effet à l’aube
d’une profonde mutation.Beaucoup
d’incertitudes entourent la mise en
place prochaine des deux nouveaux
projets de lois du Conseil fédéral: la
Loi sur les services financiers (LSFin)
et la Loi sur les établissements finan-
ciers (LEFin).La question d’une pos-
sible surveillance prudentielle des
GFIs et celle très délicate du choix
de l’autorité ou de l’entité qui en
sera responsable sont deux points
non clarifiés encore et qui ont fait
couler déjà beaucoup d’encre.
Dans ce contexte et pour un avoir un
avis différencié par rapport à ceux des
responsables des principaux organismes
suisses d’autorégulation, qui ne sont en
fait que les bras armés de la FINMA,
nous nous sommes entretenus avec les
représentants du GSCGI - à savoir
Pierre Christodoulidis,son Fondateur
et Président d’honneur et Cosima
F.Barone, sa directrice et responsable
de sa politique de communication.
Dialogue
1. Avant de considérer l’avenir de la
gestion indépendante, dites-nous d’a-
bord pourquoi vous avez pris l’initia-
tive, en 1993, de fonder le GSCGI, le
Groupement Suisse des Conseils en
Gestion Indépendants? Vous étiez
jusque-là le Secrétaire général romand
de l’ASG – l’Association Suisse des
Gérants de Fortune - et l’un ses pre-
miers membres depuis sa fondation
en 1986.
Pierre Christodoulidis:Effective-
ment, j’étais convaincu très tôt,dès
que je me suis établi en tant que
GFI, que ce métier était appelé à
une croissance fulgurante. J’avais
commencé déjà en 1984 mes dis-
cussions pour le lancement d’un
organisme avec des collègues à
Genève.Mon correspondant de l’é-
poque à Zürich m’a signalé qu’ils
avaient commencé une telle appro-
che de leur côté. C’est ainsi que
nous avons décidé de grouper nos
forces.J’ai lancé la première réunion
d’envergure à laquelle ont participé
120 collègues à l’époque dans
les locaux de l’ancienne Bourse
de Genève. Malheureusement, le
Groupement Patronal, qui existait
depuis 1938, n’a fait aucun effort
pour intégrer et encourager cette
initiative dans un rôle de chef de file.
2.A cette époque la Loi concernant la
lutte contre le blanchiment d’argent
(LBA) n’existait pas. L’autorité de sur-
veillance des banques n’était pas la
FINMA mais la Commission fédérale
des banques qui n’exerçait aucune
influence directe sur la gérance indé-
pendante.A dire vrai et c’est sauf erreur
le cas encore maintenant, aucune loi
alors ne faisait mention explicite en
Suisse du métier de GFI. Officiellement
cette profession n’existait pas.Pourtant,
après des débuts délicats, elle com-
mençait à être acceptée par les
banques qui entreprirent de créer les
premiers services dédiés à la gestion
indépendante.Pourquoi ce paradoxe et
ces craintes entre banquiers et GFIs?
P. C.: Deux commentaires à ce
sujet. D’abord les banques ont
considéré les quelques dizaines de
gérants qui s’étaient lancés à leur
compte comme «quantité néglige-
able». Ensuite les banques, et
notamment l’UBS, considéraient
que cette catégorie de profession-
nels avait peu de chances de sub-
sister par rapport aux machines à
«broyer» des clients qu’étaient les
grandes institutions bancaires inter-
nationales. L’avenir s’est avéré tout
autre par rapport à ces prévisions,
cette tendance au lieu de s’amenui-
ser s’étant accélérée. D’où la créa-
tion des services «gérants exter-
nes» chez ces dernières en vue
d’essayer de fidéliser les gérants qui
s’installaient à leur compte. Une
fois de plus les banques se sont
trompées dans leurs prévisions
croyant fermement que le modèle
d’affaires du petit gérant indépen-
dant n’avait aucun avenir.
3. Pour vous, il s’agissait je pense de
rassembler dans une association
romande le plus grand nombre de GFIs
actifs à Genève et dans la région léma-
nique? Il convenait de démontrer aussi
le grand potentiel de cette profession
pour la Place financière de Genève.
P.C.: La Suisse est un pays basé sur
une tradition fédérative. Lors des
premiers contacts après la fondation
de l’ASG,cet esprit prévalait au sein
des premiers membres de l’associa-
tion. Pendant les 10 premières
années,le nombre de GFIs romands
qui se sont enregistrés auprès de la
seule association professionnelle
existante et réelle, à savoir l’ASG, a
été supérieur et de loin au nombre
de professionnels alémaniques et
tessinois.D’où le rôle important que
les collègues zurichois ont concédé
aux romands au sein des instances
de l’association. Il ressortait à l’é-
poque très clairement le «leaders-
hip» genevois dans cette branche
naissante de la gestion purement
personnalisée. Malheureusement, à
ce jour, il y a eu très peu d’efforts
consentis dans ce sens par la place
financière genevoise.
4. Mais ce fut aussi une course d’ob-
stacles car à l’époque les banques occu-
paient pratiquement toute la scène
financière de la place financière gene-
voise, elle-même en compétition directe
avec celle de Zurich.Sur qui avez-vous
pu vraiment compter à la fin du siècle
passé pour mener à bien vos projets?
P. C.: De nombreuses banques de
taille moyenne, ainsi que plusieurs
banques étrangères installées en
Suisse, ont très bien compris les
enjeux et ont accueilli les bras
ouverts les GFIs qui s’installaient à
leur compte et ont encouragé forte-
ment l’initiative associative. Mal-
heureusement, en 1992, plusieurs
collègues romands, ayant constaté
des prise de position des collègues
alémaniques pour le moins curieuses
sur certains dossiers impliquant les
grandes banques,ils ont réclamé une
mutation de la structure de l’ASG
sous forme de fédération réunissant
les trois régions, Romandie, Suisse-
alémanique et Suisse-italienne. Suite
à de longues et laborieuses discus-
sions, cette proposition était rejetée.
Ce qui a poussé ces gérants à créer
leur propre entité, le GSCGI –
Groupement Suisse des Con-
seils en Gestion Indépendants -
Pierre Christodoulidis est le fon-
dateur et PDG de ICSOS Group SA,
Genève, créé en 1982 avec des
bureaux au Brésil et en Grèce.
Auparavant, il a occupé des postes
de direction auprès du Crédit
Suisse, au sein du département de
l'Organisation et par la suite au
Département Proche et Moyen-
Orient en tant que responsable du
Proche-Orient et Grèce. Il a créé
l'agence du Crédit Suisse en
Egypte, transformée par la suite en
banque.
Pierre Christodoulidis a été un des
fondateurs de l’ASG en 1984. Dès
1992 il a coopéré avec plusieurs col-
lègues à la création du GSCGI.
Fondateur et Président d’Honneur du GSCGI, il a contribué activement au
développement du Groupement depuis sa fondation à nos jours. Il a fait
partie des consultations en vue de la rédaction de la LBA et, en son temps,
a été le fondateur du Forum des OAR.
Pierre Christodoulidis a été un des fondateurs de la CIFA, dont il assume la
Présidence depuis 2005.
Pierre Christodoulidis a étudié les sciences économiques à l'Université de
Genève et a obtenu un diplôme de gestion d’entreprise à l'ECL de Lausanne.
Il est citoyen suisse.
Point de Mire, Nr. 61, Summer 2015
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Point de Mire, Nr. 61, Summer 2015

  • 1. Les défis actuels de la place financière suisse En automne 2005, à l’occasion des 10 ans de Point de Mire, nous soulignions déjà, dans notre cahier commémo- ratif, la grande effervescence de la place financière suisse. Mais c’était alors une agitation positive de notre pay- sage bancaire et financier. Le Groupe Julius Baer par exemple, venait de reprendre l’entité «banques privées» d’UBS, plaçant du coup dans son giron l’ex-banquier privé Ferrier Lullin, le plus ancien établissement bancaire genevois. «Au niveau de la planète financière», écrivions-nous alors: «c’est toute la force de la gestion de patrimoine made in Switzerland qui s’en trouve rehaussée». Les trois années qui suivirent furent effectivement exceptionnelles pour pratiquement tous les acteurs de la finance helvétiques et tout spéciale- ment pour nos deux grandes banques dont les résultats étaient à leur apogée.Au début 2008 encore les banquiers suisses, protégés en outre par l’inviolabilité du secret bancaire, semblaient n’avoir aucun souci à se faire. Mais cette douce quiétude, on le sait, s’est soudainement brutalement modifiée.Tout d’abord avec le scandale des «subprimes», puis sous les pressions étrangères de plus en plus fortes exercées sur les banques et la finance helvétiques et sur nos plus hautes Autorités politiques. Sur le plan bancaire tout particulièrement, depuis l’adoption en mars 2009 de la norme de l’OCDE sur l’échange automatique d’informations entre autorités fiscales, un coup très rude a été apporté au fonctionnement des différents métiers de la banque et à l’ensemble du système bancaire helvétique dont l’ASB en est l’Organisation faîtière. En ce début d’année l’introduction par la Banque nationale suisse d’un taux d’intérêt négatifs sur les avoirs de l’économie auprès d’elle, a créé de fortes turbulences au sein du secteur bancaire: un quasi mouvement de fronde à l’encontre de notre Institut d’émission. Pour Point de Mire, dans le cadre de son 20e anniversaire, Jean-Claude Margelish, Président du Comité exécutif et Délégué du Conseil d’administration de L’Association suisse des banquiers (ASB), a bien voulu nous recevoir et répondre à nos questions. NO 61 – ETÉ 2015 – CHF 12.– / € 12.– w w w . p o i n t d e m i r e . c h Revue fondée en 1995, 20e année ISSN 1662-6826 1 Â (suite en page 4) CLAUDE-ALAIN MARGELISCH, PRÉSIDENT DU COMITÉ EXÉCUTIF ET DÉLÉGUÉ DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’ASSOCIATION SUISSE DES BANQUIERS (ASB), BÂLE Claude-Alain Margelisch L’EDITORIAL PORTRAIT 20 ans au service des entrepreneurs de la finance Ce cahier anniversaire nous tient par- ticulièrement à cœur.C’est au cours de l’été 1995, voilà juste 20 ans, que l’idée fut lancée, à l’initiative du sous- signé, de créer un instrument original et innovant de communication. Nous étions au milieu des années 90; une longue récession venait de s’abattre sur l’économie suisse.Le climat était loin d’être radieux. Une politique monétaire peu accommodante avait été mise en place; simultanément une montée en force du chômage était un facteur inédit pour notre pays. On peut se demander pourquoi ce fut précisément en ces moments difficiles que la décision fut prise de créer une nouvelle publication, une lettre d’information destinée à une sélection de dirigeants de PME ainsi qu’aux nouveaux créateurs d’entrepri- ses de Suisse romande? Notre objectif était de contrer le climat récessif ambiant en rendant ces milieux atten- tifs aux nouvelles méthodes de mana- gement qui se mettaient en place en Europe. Nous voulions aussi que ces entrepreneurs puissent s’exprimer ou- vertement, communiquer le plus direc- tement possible avec leurs clients et leurs partenaires. Dans ce contexte, nous avons été parmi les premiers à éta- blir un vrai dialogue avec les gérants de fortune qui avaient décidé de choisir l’in- dépendance pour exercer leur activité. C’est ainsi qu’est né Point de Mire qui, au-delà du support papier,devait d’abord être une plate-forme privilégiée de com- munication, un instrument d’échange et de dialogue destiné en premier lieu aux entrepreneurs de la finance.Tout au long de cette double décennie nous nous som- mes efforcés de développer un tissu rela- tionnel convivial au sein de la commu- nauté financière romande. En 1995, Internet en était à ses balbutiements. Quant à la communication financière, c’était un vocable banni dans beaucoup de milieux. Depuis lors les choses ont bien changé. Le monde de la banque et de la finance se trouve en complète transformation. Dans ce cahier anniver- saire nous revenons sur quelques mo- ments choisis de ces grandes mutations, en particulier au niveau de la gérance de fortune indépendante, une profession à la défense de laquelle nous avons beau- coup contribué.A tous un grand merci pour votre fidélité et au plaisir de pour- suivre le dialogue. Jean-Pierre Michellod Fondateur et directeur de la publication CAHIER ANNIVERSAIRE Place financière suisse: défis actuels et perspectives
  • 2. Experts in Financial Services ALTENBURGER LTD legal + tax is a boutique law firm with offices in Geneva, Zurich and Lugano that has specialised in international business law for 35 years. We are a modern law firm with a highly qualified and experienced team of multilingual and multicultural lawyers and tax advisors, who distinguish themselves by their creative and pragmatic approach to finding new solutions meeting our clients’ ever-evolving needs and interests. We have acquired specialist knowledge and expertise in a variety of areas of Swiss and international law and taxation, including in the fields of financial services, insurance and banking, investment funds, asset management and corporate transactions. We pride ourselves in our reputation and peer recognition, as well as the long term relations we have built with local authorities, our clients and the local community. As a corporation ourselves, we understand the need to find tailor-made solutions and value-added services that provide business certainty and practical outcomes. Lugano Office Piazza Rezzonico 6 6900 Lugano T +41 58 810 22 44 F +41 58 810 22 45 Zurich Office Seestrasse 39 8700 Küsnacht-Zürich T +41 58 810 22 22 F +41 58 810 22 25 Geneva Office Rue Rodolphe-Toepffer 11bis 1206 Genève T +41 58 810 22 33 F +41 58 810 22 35 We embrace change www.altenburger.ch Geneva: Stéphanie Hodara El Bez hodara@altenburger.ch Zurich: Leonhard Toenz toenz@altenburger.ch Melissa Gautschi gautschi@altenburger.ch
  • 3. dement du Bund à 10 ans reste extrêmement bas au regard de l’inflation et de l’endettement en Allemagne – sans parler du reste de la zone euro et encore moins de la Grèce. Mais la remontée de 0,08% à 0,95% en six semaines a déclenché les cris et les larmes. Les opérateurs ont vite oublié les mille milliards qui leur ont été offerts. Ils en réclament toujours plus. Ne l’ayant pas obtenu, ils réagissent en enfants gâtés. Pourtant,il faudra s’y faire:ce n’est pas tous les jours Noël! Note 1 Autrement dit, gouvernements et parlements natio- naux peuvent se dispenser de toute mesure d’écono- mie, puisque la BCE finance intégralement leurs défi- cits, mais chut! ne le répétez surtout pas! 3NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – SOMMAIRE Le marché obligataire mondial tra- verse une rude correction qui rap- pelle celle déclenchée en 2013, lorsque la Fed annonça son inten- tion de réduire ses achats d’actifs, le tapering.Quelques semaines plus tard, l’indice mondial J.P. Morgan accusait une rentabilité totale négative: –7% environ sur 12 mois. Cette correction a été baptisée taper tantrum, ce qui est très évo- cateur puisqu’en anglais,un tantrum est un coup de colère, générale- ment infantile. À l’époque, la Fed n’avait pas menacé de retirer de la liquidité,mais la simple perspective d’une réduction des achats souleva sur le marché un tollé, pareil aux cris d’un enfant gâté, cruellement déçu de ne pas recevoir, le lende- main de Noël, autant de cadeaux que la veille. Aujourd’hui sur l’indice mondial en dollars, les pertes ont retrouvé les –7% d’il y a deux ans.Cette fois,ce sont surtout les obligations en euro qui ont été mises à mal et c’est d’ailleurs du côté de Francfort qu’il faut chercher le déclencheur de la débâcle. Bien entendu,l’évolution conjoncturelle, qui détermine largement la ten- dance à moyen terme, peut aussi agiter le marché à l’occasion, par exemple lorsque les indices de la zone euro pour mai témoignèrent d’un timide réveil de l’inflation dans les services. Mais les indicateurs économiques n’expliquent pas tout. Le principal «coupable» pourrait bien être Mario Draghi lui-même. Comment est-ce possible? Lors- qu’il avait promis 1080 milliards d’achats d’actifs,Mario Draghi avait été adulé comme le Père Noël. Qu’a-t-il donc fait pour se muer en Père Fouettard? À vrai dire, rien, ou plus précisément, rien de plus. Mais de nos jours, la politique monétaire est aussi affaire de com- munication. Le président de la BCE est passé maître dans cet art, lui qui en 2012 avait apaisé les marchés en promettant «whatever it takes…» sans débourser un centime. Ces dernières semaines, au contraire, Mario Draghi a ostensiblement évité de promettre quoi que ce soit.Voici un condensé des débats actuels. • Selon ce qui avait été déclaré lors de son lancement, le pro- gramme d’achats de la BCE va se déployer jusqu’en septembre 2016 «au moins». Mais beau- coup d’opérateurs sur le marché s’imaginaient qu’il serait renou- velé indéfiniment. Or la reprise conjoncturelle se confirme dés- ormais. L’assouplissement quan- titatif sera-t-il prolongé après septembre 2016? Réponse de M. Draghi en conférence de presse début juin: les indicateurs vont dans la bonne direction, rien d’autre à dire à ce stade. • Le volume des achats de la BCE est tel qu’il absorbe pratique- ment toute la dette émise par les États membres1. Il y a tout de même un hic, le calendrier des différentes émissions nationales ne coïncide pas exactement avec celui de la BCE;certains titres se retrouvent sur le marché et ne trouvent pas preneur aux taux de rendement actuels. Ne pour- rait-on pas augmenter temporai- rement les achats mensuels de la BCE pour s’assurer qu’aucun euro ne reste à placer? Réponse: aucune raison de le faire. • Malgré la générosité du Père Noël Draghi, la volatilité n’a pas disparu du marché. Elle s’est accentuée au contraire, reflet de la nervosité des opérateurs face aux valorisations extrêmes qui continuent de régner malgré la correction.Qu’est-ce que la BCE entend faire pour pallier cette volatilité? Réponse:rien,il faut s’y habituer. Certains observateurs parlent d’ores et déjà d’Eurotapering, et pourtant M. Draghi n’a annoncé aucune réduction de ses achats: il a simplement évité de promettre plus. La politique de la BCE ne va pas changer pendant plus d’une année. Extraordinairement stimu- lante, elle maintient le marché obligataire sur un nuage. Le ren- Toujours plus! C’est ce que le marché obligataire attend de la part des banques centrales. n Patrizio MERCIAI, Chief Strategist, Gonet & Cie, pmerciai@gonet.ch ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS Avant de rejoindre Gonet & Cie en 2014, Patrizio Merciai a été notamment Chief Strategist de Lombard Odier (1997-2004),ainsi que Head of Private Investors et Head of Asset Management de Merrill Lynch Bank Suisse (2005- 2009). Par la suite, il a été Chief Invest- ment Officer de la Banque Profil (2010-2011) et Senior Invest- ment Advisor de PARfinance SA (2012-2014). En parallèle, Patrizio Merciai est depuis 1992 chargé de cours à l’Université de Genève, d’abord à HEC Genève puis à la Geneva School of Economics and Ma- nagement. Il est Docteur ès relations interna- tionales de l’Université de Genève – HEI,ainsi qu’auteur ou co-auteur de plusieurs ouvrages et de nom- breux articles scientifiques. PROCHAIN NUMÉRO: Automne 2015 CLÔTURE DE LA RÉDACTION: 1ER SEPTEMBRE 2015 L’EDITORIAL PAGES • 20 ans au service des entrepreneurs de la finance 1 PORTRAIT • Claude-Alain Margelisch, Association suisse des banquiers (ASB), Bâle • Les défis actuels de la place financière suisse 1 et 4 ASPECTS ÉCONOMIQUES ET FINANCIERS •Toujours plus! 3 BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE •Trois mesures pour une place financière suisse forte 5 • CACEIS, nouvelle succursale en Suisse 5 BANQUES PRIVÉES • Le conseil aux entreprises est une nécessité pour les banques privées. Pour quelles raisons? 6 • UBP – COUTTS: Clarifications 7 CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY • Private Equity en Suisse romande: Une approche flexible et pertinente, celle de Capital Système Investissements S.A. 8, 9 et 31 PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE • Les PME, des acteurs clés de la prévoyance professionnelle 10 et 11 • 15 ans de solutions de prévoyance à valeur ajoutée 12 • Libres propos: Plus de liberté dans la prévoyance pour faire face aux taux d’intérêt négatifs 13 GÉRANCE DE FORTUNE INDÉPENDANTE DOSSIER • 1re partie – 2015, une année déterminante pour la Gérance de fortune indépendante 14, 15 et 17 • 2e partie – Lausanne: une place financière entre culture et tradition… 18 et 19 ASPECTS JURIDIQUES ET RÉGLEMENTAIRES • Loi GAFI: Délit fiscal qualifié, infraction préalable au blanchiment, obligation de dénonciation et transparence accrue 20 et 21 MARCHÉ IMMOBILIER • Stabilisation en vue sur le marché immobilier helvétique 22 et 23 SOLUTIONS RESSOURCES HUMAINES • Salon RH Suisse: Deux journées intenses pour les professionnels RH 24 FINTECH & SOLUTIONS FINANCIÈRES NOUVELLES • ITSecuDay Geneva 2015 Le Big Data devient le grand enjeu 26 et 27 • Note d’humeur: Aucune nécessité à légiférer 27 FORUM • Echos des affaires et de l’économie 28 • Copré à nouveau le prix du meilleur rendement 29
  • 4. 4 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – PORTRAIT Dix questions à Claude-Alain Margelisch 1. Où en est-on à propos des intérêts négatifs? Selon vous la BNS vous a- t-elle écouté? Jusqu’à quand pensez- vous que le secteur de la banque pri- vée surtout va-t-il pouvoir supporter ces nouvelles charges? La politique monétaire relève de la seule compétence de la Banque nationale qui prend ses décisions en toute indépendance. L’ASB approuve ce principe sans réserve. Il est toutefois évident que l’intro- duction des intérêts négatifs a des conséquences très négatives non seulement pour les banques de gestion de fortune, en tant que secteur d’exportation, mais aussi pour les banques de détail, dans le domaine hypothécaire par exem- ple. Le secteur doit réagir à cette décision comme il réagit depuis quelques années à d’autres ten- dances qui amenuisent les marges et forcent en effet un mouvement vers la consolidation. Ce n’est pas cette décision qui va y contribuer à elle seule, mais c’est un facteur de plus. 2. Kurt Schiltknecht, l’ancien écono- miste en chef de la BNS, qui fut en son temps l’éminence grise de l’ancien Président Fritz Leutwiler, le premier à avoir dû affronter les premières pério- des de très fortes appréciations du franc suisse, a clairement dit que les taux négatifs étaient une mauvaise chose et que la BNS saisirait la pre- mière occasion pour les abandonner. Partagez-vous ce point de vue? La politique monétaire de la Banque nationale suisse vise en premier lieu à maintenir la stabilité des prix. La BNS doit par consé- quent prendre toutes les mesures entrant dans sa compétence afin de garantir ce but. Il n’appartient pas à l’ASB de se prononcer sur le fait de savoir si les taux négatifs sont une bonne ou mauvaise chose.Pour nous,le plus important est que cette mesure exception- nelle soit continuellement exami- née et annulée dès que la situation le permet. 3. La LSFin et la LEFin ont eu une genèse difficile. Lors de la procédure de consultation, ces projets de loi ont été très vivement critiqués. Pensez- vous qu’in fine les textes définitifs res- teront raisonnables et que nous évite- rons le «Swiss finish»? Nous avons besoin d’adapter notre droit pour que notre place finan- cière reste compétitive, pour moderniser la protection des investisseurs et pour nous assurer l’accès au marché transfrontalier. Vous savez également que notre Association demande une sur- veillance prudentielle des gérants externes de fortune qui est depuis longtemps un standard internatio- nal, en particulier au sein de l’UE. C’est une condition sine qua non pour l’accès au marché de tous les acteurs de la place financière suisse. En revanche, nous n’avons pas besoin d’une «surréglementa- tion»; l’ASB s’oppose à un tel «Swiss finish». 4. Qu’attendez-vous de la mise en œuvre de ces lois? Nous attendons de ces lois qu’el- les nous permettent de maintenir une place financière moderne et attractive tout en garantissant une protection adéquate des investis- seurs. Nous apprécions que les résultats de la consultation aient été pris en compte par le Conseil fédéral à plusieurs égards, comme par exemple le fait de renoncer au renversement du fardeau de la preuve dans la procédure civile, à un fonds destiné à la prise en charge des frais de procès et à la création d’un tribunal d’arbitrage. Nous restons néanmoins très sceptiques en ce qui concerne les travaux de révision du code de procédure civile (prise en charge des frais d’avocat, procédure de transaction de groupe et action collective). De plus, nous saluons le fait que l’article sur la confor- mité fiscale sera supprimé dans la LEFin. Il ne doit néanmoins pas être introduit subrepticement par un autre biais. 5.La multiplication et le renforcement des réglementations ne risquent-t-ils pas à terme de rendre la CDB obs- olète? Vous soulevez la question impor- tante de l’opportunité et de l’ave- nir de l’autoréglementation sur la base de l’exemple de la Conven- tion de diligence des banques (CDB). Je reste personnellement persuadé que l’autoréglementa- tion doit être maintenue dans le futur: dans un monde financier en profonde mutation et confronté à des changements législatifs et régle- mentaires permanents, l’auto- réglementation présente l’avan- tage certain d’une adaptation rapide et professionnelle aux nou- velles exigences réglementaires. Nous sommes sur le point d’ache- ver une nouvelle révision de la CDB qui fait suite à la mise en œuvre des nouvelles recomman- dations du GAFI. Il aurait été impossible de le faire à temps dans la perspective du prochain examen mutuel du GAFI si ces devoirs de diligence étaient confinés dans une loi. 6. La crise de 2008 a mis à mal le concept de banque universelle.Verra- t-on un jour une loi Glass-Steagall en version helvétique? Le système bancaire se caracté- rise par sa diversité et se fonde sur le principe de la banque uni- verselle. Contrairement à nombre d’autres pays, la Suisse a pu, grâce à ces deux facteurs, mieux maîtri- ser les conséquences de la crise financière. Le Groupe d’experts Brunetti a confirmé ce point de vue dans son rapport publié en décembre dernier. Je constate par ailleurs que les discussions sur la réforme structurelle, en particu- lier le débat en cours au sein de l’UE sur la question de la sépara- tion des banques,progressent très difficilement. Je pense enfin que cette problématique doit être vue essentiellement sous l’angle des exigences en fonds propres et du risque systémique. 7. Votre association s’engage forte- ment pour l’accès aux marchés, alors que,dans les négociations de la Suisse avec l’Europe ou les autres pays membres de l’OCDE, les représen- tants de la Suisse ne semblent guère avancer. Face à des marchés finan- ciers très protectionnistes,la Suisse a- t-elle objectivement encore des chan- ces de se faire entendre? Afin de préserver la compétitivité de la place financière suisse, l’ac- cès aux marchés étrangers pour les prestataires suisses de services financiers revêt une importance stratégique. Agir isolément ne suf- fit pas: il faut aussi des accords politiques avec les Etats partenai- res concernés.Dans une première phase,la Suisse doit poursuivre les négociations bilatérales avec les Etats partenaires importants, tant au sein de l’UE que sur les mar- chés de croissance. Dans une deuxième phase, la Suisse doit développer une procédure de reconnaissance de l’équivalence du droit suisse des marchés finan- ciers par l’UE dès lors que cela est prévu par cette dernière et opportun pour l’accès transfron- talier au marché. Finalement, la Suisse examine dans quelle mesure l’UE est disposée à con- clure un accord sur les services financiers et procède à une ana- lyse approfondie des adaptations juridiques et matérielles requises en Suisse. 8. Dans une interview récente («Le Temps» du 4.4.2015) George Koukis, fondateur de la société Temenos, déclarait: «En Suisse, l’industrie ban- caire s’est montrée complaisante et n’a pas innové». Comment réagissez- vous à ce jugement? Je peux comprendre cette critique dans la mesure où il n’y a pas encore en Suisse de coordination nationale dans le domaine de la digitalisation bancaire et celui du FinTech. Nous suivons avec la plus grande attention l’évolution dans ces domaines. Je rappelle aussi que notre Association a lancé le Swiss Finance Institute (SFI) qui est devenu, dans le monde de l’acadé- mie financière et de la recherche, une référence mondiale. Dans son interview, George Koukis reste toutefois optimiste sur le potentiel existant en Suisse en ce qui concerne l’innovation financière car nos conditions-cadres sont toujours attrayantes.Je partage cet avis. 9. Quelles actions spécifiques l’ASB mène-t-elle pour promouvoir l’innova- tion en son sein? Nous avons mis en place plusieurs initiatives pour promouvoir Swiss- Banking dans des activités de forte croissance. - Premièrement,je pense à l’initia- tiveAsset Management qui vise à faire de la place financière suisse un des lieux privilégiés de la ges- tion professionnelle des avoirs. - Deuxièmement,nous œuvrons à créer en Suisse un hub pour toute prestation de service liée à la monnaie chinoise, le ren- minbi. De cette façon, la Suisse peut participer à la croissance du marché le plus important au monde. - Et troisièmement, nous sommes très actifs dans le domaine de la digitalisation bancaire, en nous efforçant de créer des condi- tions-cadres optimales pour cette activité. 10. Quels seront, à votre sens, les principaux axes de développement du secteur bancaire au cours de la prochaine décennie? Ces axes se fondent tout d’abord sur les trois initiatives que je viens de citer. L’activité de gestion de fortune internationale restera ensuite un secteur porteur pour les banques suisses comme le démontre une étude que nous avons publiée récemment en coopération avec Boston Con- sulting Group. L’échange automa- tique de renseignements est certes devenu une réalité à laquelle les banques suisses sont en train de s’adapter mais notre savoir-faire dans ce segment d’activité de- meure à mon sens toujours inégalé. Enfin, la place financière suisse conserve encore de nombreux atouts tels que la stabilité politique, l’Etat de droit, etc. qu’il nous faut maintenir avec le plus grand soin. L’ASB y attache la plus grande importance. Interview réalisée par Maurice Baudet & Jean-Pierre Michellod  (suite de la page 1) CLAUDE-ALAIN MARGELISCH, ASSOCIATION SUISSE DES BANQUIERS (ASB), BÂLE Claude-Alain Margelisch (1963), Titulaire du brevet d’avocat et de notaire, Président du Comité exé- cutif et Délégué du Conseil d’ad- ministration de l’Association suisse des banquiers (ASB) Après des études de droit à l’Université de Berne, puis l’obten- tion d’une licence en droit, du bre- vet de notaire et de celui d’avocat, Claude-Alain Margelisch a exercé son activité dans une étude d’avo- cats jusqu’en 1993. Entré au ser- vice de l’Association suisse des banquiers (ASB) cette année-là, il fut responsable du Département «Marchés financiers internatio- naux» etVice-président du Comité exécutif,avant de prendre ses fonc- tions en tant que Président du Comité exécutif et Délégué du Conseil d’administration de l’ASB le 17 septembre 2010. Pour plus d’informations: www.swissbanking.org
  • 5. BANQUES ÉTRANGÈRES EN SUISSE NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 5 Trois mesures pour une place financière suisse forte n Raoul Olivier WUERGLER, Secrétaire général adjoint, Association des banques étrangères en Suisse (www.foreignbanks.ch) La place financière suisse vit des changements profonds; elle est en train de définir le cadre lui permettant de rester parmi les premiers centres pour la gestion patri- moniale. Le pont à enjamber entre la reprise des standards internationaux et la définition d’un cadre pour prester des services financiers sur mesure des clients n’est pas chose facile. Tout de même les banques sont en train de revoir leur stratégie et de se positionner de manière à pou- voir faire face aux défis du futur. Pendant que certaines parmi les banques étrangères se focalisent sur une stratégie de niche,d’autres élargissent la gamme de leur offre et font bénéficier leurs clients du réseau et des services de leur mai- son mère. Les activités de banque commerciale ou de sauvegarde de titres sont des exemples où un réseau global peut dépoyer tous ses avantages. L’atout de la place financière suisse reste car c’est à partir d’ici que le client peut avoir accès à ce réseau global. Dans l’avenir proche, trois chan- tiers importants s’ouvrent pour la place bancaire. Suivant la tendance générale vers plus de transparence la FINMA de- mande des améliorations en matière de protection des inves- tisseurs au niveau du point de vente déjà dans son rapport sur la distribution de 2010. En 2012 elle propose d’introduire des exigences prudentielles harmo- nisées applicables aux différen- tes catégories d’intermédiaires financiers qui devraient tous être assujettis à une surveillance prudentielle. Elle propose aussi d’introduire des exigences mini- males en matière d’expérience et de connaissance des conseil- lers individuels, à assurer par le biais d’une formation et des tests. Gestionnaires de patrimoine Au-delà de l’alignement sur les standards internationaux,l’assujet- tissement de tous les intermé- diaires a l’avantage d’une catégori- sation selon l’activité et selon les services offerts et permet d’aligner la définition des droits et des devoirs.En font partie entre autres les prescriptions en matière d’or- ganisation interne, de substrat de responsabilité sous forme de fonds propres ou d’assurance, d’exper- tise professionnelle. Ces prescrip- tions peuvent être adaptées à la situation spécifique des différentes catégories d’intermédiaires afin de répondre à leur situation spéci- fique. L’assujettissement à la sur- veillance prudentielle des inter- médiaires par une autorité d’Etat leur assure la reconnaissance internationale. Pour leurs clients elle est garant de transparence car ils retrouvent la même situa- tion qu’ils connaissent à leur domicile et ne doivent pas essayer de comprendre des spécificités helvétiques. L’assujettissement ne doit toutefois pas bouleverser toute l’organisation subsidiaire propre à la tradition helvétique; des solutions intermédiaires exis- tent. Ainsi certains pays UE délè- guent la réglementation et la sur- veillance des intermédiaires à des entités de droit privé semblables aux organismes d’autorégulation suisses qui définissent les stan- dards et assurent leur respect; l’autorité d’Etat n’intervient qu’en cas d’infraction. D’autres connais- sent une mutualisation dans le domaine de l’assurance de responsabilité civile. Différentes formes de coopération sont pos- sibles aussi dans le domaine des services middle- et back-office. Ceci permet aux gérants indé- pendants de se concentrer sur leur compétence clé – la relation client – tout en pouvant reposer sur des infrastructures profes- sionnelles qui assurent des servi- ces de qualité. Formation Même si l’introduction de stan- dards de formation pour les conseillers a été discutée de manière controversée pendant la préparation de la consultation, ils n’ont pas été inclus dans le projet de loi. Malgré cela, il apparaît que la défi- nition de standards de formation réponde à un besoin de l’industrie. Les différentes initiatives entrepri- ses par des banques individuelles ou des groupes de banques le prouvent très clairement: Les conseillers font face à de nom- breuses exigences. Le cadre régu- lateur international devient de plus en plus complexe. Le conseiller ne peut connaître tous les détails mais doit être en mesure de savoir à qui s’adresser pour répondre aux exi- gences de ses clients. Les produits et services offerts à son client doi- vent répondre à la situation fiscale et réglementaire particulière dans laquelle celui-ci se trouve. Le conseil du spécialiste est donc indispensable pour décortiquer la complexité des différents régimes nationaux et pour identifier les produits adéquats. Le conseiller dépasse ainsi le sim- ple rôle de gestionnaire patrimo- nial pour devenir un intermédiaire entre le client et les professionnels des différents métiers du domaine financier. Il se doit de se préparer consciencieusement à ce nouveau rôle. Structures d’investissement privées Voici un troisième domaine dans lequel la place financière suisse doit préparer son avenir: Les clients fortunés façonnent leur relation bancaire de plus en plus souvent par le biais de structures juridiques – qui sont plus aisées à gérer et qui peuvent plus facilement se posi- tionner en tant que contrepartie dans les différentes juridictions. Elles peuvent prendre la forme d’un trust, une fondation, un «family office» ou une entité sem- blable. Les ayants droit écono- miques peuvent être des membres de différentes générations d’une même famille ou un groupe de per- sonnes avec des intérêts partagés ou qui poursuivent un projet commun. Pour qu’une place financière puisse offrir des services intéres- sants à ce type de clientèle, elle doit les reconnaître et leur per- mettre de s’y développer. Ces structures doivent pouvoir béné- ficier d’une reconnaissance pru- dentielle pour pouvoir exécuter les transactions financières pour le compte de leurs détenteurs. A condition que des exigences mini- males soient satisfaites, elles devraient pouvoir être assimilées à des investisseurs professionnels, telles que les entreprises à tréso- rerie professionnelle. Les trois exemples illustrent des domaines dans lesquels une régle- mentation claire peut apporter de la transparence et de la sécurité. C’est ainsi qu’elle peut contribuer à renforcer le développement éco- nomique. Raoul Wuergler travaille pour l’Association des banques étrangères en Suisse depuis 2000. Il suit avec une attention particulière les déve- loppements dans les domaines des placements collectifs et la gestion des actifs où il accompagne les travaux régulateurs et législatif. Il est en contact régulier avec les représen- tants des principales places étrangè- res et les associations respectives. Avant de rejoindre l’Association Raoul Wuergler a travaillé pour une grande banque suisse. Photo©DanielHagerPhotography CACEIS élargit son réseau de banques dépositaires en Europe en ouvrant une nouvelle succursale en Suisse CACEIS, ce mois de juin 2015, a ouvert à Nyon une nouvelle succursale bancaire en Suisse – CACEIS Bank Succursale Suisse – et accroît ainsi sa présence sur ce marché dans le cadre de son expansion européenne.Via sa filiale CACEIS Switzerland qui figure parmi les 10 premières directions de fonds locales, CACEIS est actif en Suisse depuis 2006. La nouvelle succursale suisse du groupe luxembourgeois exerce désormais les fonctions de banque dépositaire (placements collectifs suisses),de conservation locale et globale pour les caisses de pension, les compagnies d’assurances et les banques et d’agent payeur (fonds de droit étranger). La succursale, complètement intégrée à la plateforme opérationnelle du Groupe, met à la disposition de sa clientèle suisse l’ensemble de l’offre d’Asset Servicing de CACEIS. Philippe Bens, jusque-là Directeur général de CASEIS Investor Services, devient le nouveau Senior Country Officer pour la Suisse de CACEIS. (JPM)
  • 6. 6 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – BANQUES PRIVÉES Un partenaire unique en mesure de fournir des conseils pluridiscipli- naires qui répondent aux attentes des entre- preneurs Différencier les gestionnaires les uns des autres devient de plus en plus difficile, et les attentes des entrepreneurs coïncident avec leurs souhaits de pouvoir comp- ter sur un partenaire unique qui comprend l’ensemble de leurs besoins financiers et qui est en mesure d’y apporter des solutions innovantes. Une banque privée doit désormais être capable de fournir des servi- ces de conseil et d’exécution pluri- disciplinaires tout en restant im- partiale pour soutenir les entre- preneurs avec de nouvelles activi- tés créatrices de valeur. Aujour- d’hui, le conseil aux entreprises est un service complémentaire incon- tournable grâce auquel une banque privée peut créer de la valeur pour ses clients sur le long terme tout en restant en parfaite harmonie avec la stratégie de gestion de for- tune choisie. Le conseil aux entreprises vise à répondre aux questions les plus essentielles que se posent régu- lièrement les entrepreneurs: le capital et la structure juridique de ma société sont-ils compatibles avec ma stratégie de croissance? Dois-je lever des fonds ou de la dette pour atteindre mes objec- tifs de développement? Mon capi- tal est-il structuré de manière à résister aux événements impré- vus? Est-ce le bon moment d’envisager une introduction en bourse? Comment obtenir un conseil indépendant, en allant jus- qu’à son exécution, auprès d’un prestataire dont l’objectif n’est pas uniquement de réaliser la prochaine transaction? Une ban- que privée pourra-t-elle accom- pagner ses clients en leur offrant des conseils pertinents en ma- tière d’exécution sur le marché des capitaux, de restructuration de bilan, de fusions & acquisitions et de montage juridique. Un partenaire bancaire à l’écoute de ses clients La plupart du temps, les entrepre- neurs font peu de distinction entre leur fortune personnelle et leur société,outil de création de valeur. Un partenaire bancaire doit être capable d’appréhender la situation spécifique de ses clients dans chaque détail afin de pouvoir plei- nement les accompagner dans leur esprit d’entreprise, leur objectif et leur désir de réussite. Plus proche de son client, une banque privée devient ainsi le partenaire idéal pour l’aider à réaliser ses ambi- tions. Les grandes banques commercia- les ne sont désormais plus les seules à fournir des conseils aux entreprises. Les banques privées offrent aussi ce service et dispo- sent de la structure idéale pour convaincre les entrepreneurs. En effet, les banques universelles dis- tribuent des produits de banques d’investissements à travers leur activité de gestion de fortune, avec parfois des résultats mitigés du fait de leurs différences cultu- relles et fonctionnements com- partimentés. En outre, la nature indépendante d’une banque pri- vée permet des recommanda- tions sur mesure et impartiales, sans aucun conflit d’intérêts, et dans la plus stricte confidentialité. Le défi majeur pour celle-ci ré- side dans sa capacité à offrir une expertise étendue et diversifiée que peu de petits établissements financiers sont en mesure de pro- poser. Enfin, il est indispensable pour être crédible que les ges- Le conseil aux entreprises est une nécessité pour les banques privées. Pour quelles raisons? n Christian FRINGHIAN, Associé du Groupe REYL et co-responsable de l’activité Corporate Advisory & Structuring Dans le domaine de la banque privée, les clients ne se contentent plus uniquement des services traditionnels de gestion de fortune. On retrouve cette tendance parti- culièrement chez les entrepreneurs internationaux qui créent de la valeur grâce au développement de leurs activités transfrontalières. tionnaires aient une solide expé- rience et des compétences mul- tiples acquises auprès de diffé- rentes grandes banques d’in- vestissement ou de cabinets de conseil. Direct lending, une solution? L’accès au financement sous forme de prêt direct («Direct Lending») est un exemple concret de prestation que peut apporter une banque privée aux entrepri- ses. A l’heure actuelle, un entre- preneur risque d’éprouver des dif- ficultés à lever entre 20 millions et 200 millions, en Euros ou Dollars US, pour financer la croissance de sa société. Depuis 2008 en effet, les banques commerciales (parti- culièrement en Europe) ont pro- gressivement réduit la taille de leurs bilans, diminuant ainsi leur activité traditionnelle de prêts aux entreprises de taille moyenne pour répondre au durcissement des contraintes réglementaires. Des nouveaux prêteurs non-ban- caires sont désormais en mesure de combler ce déficit de finance- ment en complément des prêts bancaires traditionnels. Dans le même temps, la politique de taux zéro pratiquée par les banques centrales a conduit à une forte diminution des rendements, pous- sant les investisseurs à rechercher des actifs à rendement plus élevés. En s’appuyant sur son dialogue privilégié avec le propriétaire/ directeur, une banque privée est souvent mieux placée pour four- nir un conseil et mettre en œuvre des solutions de financement, qu’il s’agisse de structure juridique ou de distribution tant auprès d’in- vestisseurs privés qu’institution- nels. En comparaison avec les cabinets spécialisés en conseil financier, les banques privées apportent des solutions sur mesure, car elles répondent en même temps aux besoins de l’en- treprise et à ceux de son proprié- taire. Ce partenariat créateur de valeur conduira à son tour à de meilleurs services de gestion de fortune. Le conseil aux entreprises est-il une nécessité pour la banque privée? L’un et l’autre évoluent en sym- biose. Le conseil aux entreprises offre une opportunité, un relais de croissance au secteur de la banque privée en Suisse dont les compétences sont depuis long- temps établies. Il constitue cer- tainement l’une des réponses les plus efficaces aux défis que les nouvelles réglementations impo- sent aux banques: le conseil aux entreprises est une extension naturelle de l’objectif pluriel, mais intégré consistant à proposer aux clients des solutions sur mesure créatrices de valeur dans la durée grâce à une parfaite compréhen- sion de l’ensemble de leurs besoins. Christian Fringhian a une expé- rience de plus de 20 ans dans la banque d’investissement. Il dé- marre sa carrière en 1992 chez JP Morgan et Deutsche Bank à Paris. Pendant cette période, il acquiert une solide expérience dans les domaines de la gestion du risque, des financements structurés et du Corporate Finance. En 2001, il rejoint Barclays Capital à Londres où il dirige le groupe Public Sector Solutions en tant que Managing Director et développe des solutions sur-mesure de gestion du risque et de stratégie de financement pour des gouvernements européens, agences et organismes supranatio- naux. Il rejoint REYL & Cie en tant qu’Associé en 2013. Il est respon- sable de l’activité Corporate Advisory & Structuring pour le Groupe. Membre du Comité Exécutif,il participe également à la mise en œuvre de la stratégie de développement de l’ensemble des activités. Christian Fringhian est diplômé de l’IPESUP de Paris (Master en Gestion Internationale ‘90) et de Kellogg School of Management à la Northwestern University (MBA ‘92). Nouvelle progression des encours pour le Groupe REYL Créé à Genève en 1973, le Groupe REYL a bouclé l’année 2014 sur un bilan globalement positif qui le voit réaliser le deuxième meilleur exercice de son histoire. Au 31 décembre 2014, les actifs sous gestion se montent à CHF 10,7 milliards,soit une progression annuelle de 18%.Les revenus nets s’établissent à CHF 107 millions (-8%) et le bénéfice net à CHF 18 millions (-27%). La baisse relative des revenus et du bénéfice est essentiellement due à la réduction des commissions de performance provenant de la ges- tion des fonds de placement institutionnels, dépendantes de l’évolution des marchés financiers,ainsi qu’à des charges exceptionnelles liées notamment à la reconfiguration des systèmes d’information.
  • 7. BANQUES PRIVÉES NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 7 UBP – COUTTS: Clarifications Le 27 mars 2015, l’Union Ban- caire Privée (UBP) avait annon- cé le rachat des activités inter- nationales de gestion de fortune de Coutts, une entité apparte- nant jusque-là à Royal Bank of Scotland (RBS). A la fin juin le directeur général de la banque privée genevoise est revenu sur certains aspects de ce rachat de fonds de commerce (asset deal) en y apportant diverses clarifi- cations. • La vente de Coutts par la RSB concerne les activités gérées de- puis la Suisse, Monaco, le Moyen- Orient, Singapour et Hong-Kong. Elle résulte de la volonté de RBS de se concentrer sur le marché britannique. Cette option est assez similaire à celle qu’avait choisie l’an passé Lloyds Bank en vendant également à UBP ses acti- vités de banque privée internatio- nale gérées notamment depuis la Suisse. • Suite à ce rachat et en se basant sur un chiffre de clientèle gérée par Coutts de CHF 32 milliards, UBP estime à quelque 22 milliards de francs sa reprise nette de clients nouveaux. La différence entre ces deux chiffres tient compte du travail de due diligence approfondie auquel la banque acheteuse va devoir procéder. Ce processus, de même que l’obten- tion pour chaque client transféra- ble de son plein accord, sont des démarches qui vont prendre beau- coup de temps.Deux ans au moins selon Guy de Picciotto le direc- teur général de l’Union Bancaire Privée. • Un plan important de réduction du personnel de Coutts devra simultanément être mis en place. Sur les 400 postes de travail que compte aujourd’hui l’entité suisse de l’ancienne prestigieuse banque de gestion britannique, à terme, plus de la moitié vont être vrai- semblablement supprimés. • A fin 2014, avec quelque 1300 collaborateurs et une 20e d’im- plantations dans le monde, UBP avait sous gestion des actifs s’éle- vant à CHF 98.7 millions. J.-P. Michellod
  • 8. 8 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY La Bourse vous inquiète? Investissez dans l’économie réelle avec une approche durable +41 22 840 0774 www.capitalsysteme.com Accompagnez la croissance de sociétés non cotées, structurellement rentables Par exemple: l’Oranger, tea-room genevois réputé, émission d’obligations convertibles, rendement 6% p.a, maturité 5 ans Contactez-nous L’investissement en Private Equity (sociétés non cotées en Bourse) peut présenter un risque de perte égal à 100% du capital investit. Le Private Equity change de forme Au tournant des années 2009 – 2010, le Private Equity, lequel comprend des activités de place- ments privés de capitaux et en particulier la recherche de finan- cement pour des entreprises de taille moyenne, a brusquement changé de forme. S’il s’est affaibli pendant quelques mois, il n’en a pas pour autant tari. En fait, la virulence de la crise financière de 2008 et le renforcement des PRIVATE EQUITY EN SUISSE ROMANDE Une approche flexible et pertinente, celle de Capital Système Investissements S.A. Suite au scandale des «subprimes» et à la crise qui s’en est suivie, pratiquement toutes les activités financières, soumises à des pressions considérables, se sont brusquement modifiées, non seulement en Suisse mais dans le monde entier. Dans notre pays, depuis l’adoption par le Gouvernement helvétique, en mars 2009, de la norme de l’OCDE sur l’échange automatique d’informations entre autorités fiscales, un coup très rude a été porté au fonctionnement des différents métiers de la finance et plus généralement à l’ensemble de notre système bancaire. mesures réglementaires prises en Suisse pour tenter de la juguler ont poussé de nombreuses banques, ainsi que des compa- gnies d’assurance spécialisées dans ce type de financement, à sortir de ce secteur. Ce retrait des opérateurs traditionnels a été particulièrement marqué en ce qui concerne les opérations de financement privé destinées à nos PME, ces petites et moyennes entreprises qui constituent une part prépondérante du tissu économique helvétique. D’autres opérateurs et intermédiaires financiers sont alors entrés sur ce marché. Rapidement, ils ont pris le relais des banques. Leur optique n’était toutefois pas de fournir des capitaux de démar- rage aux nouvelles affaires, aux start-ups issues elles aussi sou- vent de la crise, mais d’apporter des solutions de financement pertinentes aux entreprises exis- tantes, plus spécifiquement celles de taille moyenne qui envisagent une phase nouvelle de dévelop- pement et de croissance et qui, pour ce faire, ont besoin d’amé- liorer leurs moyens financiers. Quels sont ces nouveaux intermédiaires? En fait, il est des entreprises qui offrent de vraies alternatives au financement bancaire. Ce sont des entités pilotées par des intermédiaires financiers rompus aux affaires qui pratiquent une véritable activité de «Corporate Finance» assimilable à celle d’une banque d’affaires spécialisée. Quelques unes – c’est le cas par exemple de Capital Système Investissements – ont démarré déjà bien avant que n’éclate la crise financière de ces sept der- nières années. En Suisse romande et à Genève surtout, ces spécia- listes de l’ingénierie financière, qui servent de passerelles entre entrepreneurs et investisseurs, sont toutefois bien peu nom- breux. Ceci est fort regrettable, car ces spécialistes, grâce à leur savoir-faire, leur flexibilité et leur grande réactivité, sont devenus pour de nombreux patrons de PME soucieux de développer leurs affaires des conseillers incontournables.
  • 9. CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 9 Entretien exclusif avec Gilles-EmmanuelTrutat fondateur et CEO de Capital Système Investissements SA, Genève Pour en savoir plus sur les change- ments majeurs intervenus depuis 2008 sur la scène du Private Equity, sur ces nouveaux intervenants en liai- son principalement avec le finance- ment des PME de taille intermédiaire, celles qui présentent généralement un bon potentiel de croissance,nous nous sommes rendus au 7, rue de la Croix d’Or, à Genève, au siège de Capital Système Investissements SA (CSI). Son fondateur et directeur général, Gilles-Emmanuel Trutat, actif depuis plus de 20 ans dans le domaine de la banque d’affaires et sans doute l’un des meilleurs connais- seurs romands de ce marché, a eu l’obligeance de nous recevoir et de répondre à nos questions. Dialogue PdM: Malgré la surabondance de liqui- dités qui caractérise nos économies et la difficulté que rencontrent les institu- tionnels d’effectuer des investissements rentables, le loyer de l’argent n’ayant jamais été aussi faible, il est toujours très difficile pour les PME et même celles de taille moyenne, de trouver les capitaux dont elles ont besoin pour donner un coup d’accélérateur à leur croissance. Paradoxalement il est souvent plus facile de lever plusieurs dizaines de millions de francs pour un grand projet que seulement 1 ou 2 millions pour une petite entreprise.Que faire pour corriger cette situation? G.E.T.: Je dirais que les entrepri- ses de taille moyenne trouvent effectivement des fonds. Ce sont les petites entreprises qui sont pénalisées. Il est souvent très diffi- cile de bien comprendre ce que l’on entend par PME. Pour ma part je m’en tiens à la définition euro- péenne de la PME qui retient trois critères à savoir le nombre de salariés, le chiffre d’affaires et le total du bilan. On parle de PME pour une entreprise de moins de 250 employés, ne réalisant pas plus de € 50 millions de chiffre d’affaires ou ayant un total de bilan de € 43 millions au maximum.Mais il convient ensuite de distinguer les entreprises moyennes, des petites qui ne comptent pas plus de 50 salariés et des très petites entre- prises de moins de 10 personnes qui sont des micro-entreprises selon la terminologie européenne. Les entreprises que nous suivons se trouvent principalement dans le haut de la fourchette, c’est-à-dire entre € 20 et 50 millions de chiffre d’affaires, cette catégorie de PME en général trouve assez facilement du financement. Celles dont le chiffre d’affaires est inférieur à € 10 millions ont véritablement de la peine à trouver du financement externe, car elles comportent un facteur de risque élevé pour un investisseur potentiel. PdM: Mais cette situation est indé- pendante de la crise, il en a toujours été ainsi? G.E.T.: Oui, sauf que dans l’his- toire économique il y a eu des périodes, que je qualifierai d’eu- phoriques et relativement brèves, où de petites entreprises ont pu trouver sans grande difficulté du financement. Ce fut le cas des années 1850 par exemple avec le développement des chemins de fer ou, plus près de nous, les années 2000 et la «nouvelle économie» où les apports de fonds étrangers ont été énormes surtout pour les très petites entreprises. Mais depuis lors ces entreprises ont presque toutes fait faillite ou cessé leurs activités. “Les investisseurs ont la mémoire courte mais ils se souviennent néanmoins des crises anciennes.” Les investisseurs, dit-on, ont la mémoire courte, mais quand même suffisamment longue pour s’en souvenir 15 ans après. Avec un peu de recul, on voit donc qu’il n’y a jamais eu en fait dans l’his- toire du vrai financement pour les petites entreprises. Ce n’est donc pas un phénomène nouveau, cela a toujours été ainsi. Simplement parce que personne veut prendre ce type de risque. PdM: Vous êtes, à Genève, à la tête de Capital Système Investissements SA. Cette société très spécialisée que vous avez fondée en 2001 est un intermédiaire financier de droit suisse, régulé par le GSCGI et l’OAR-G, l’un des organismes d’autorégulation agréés par la FINMA. Spécialisé dans les opérations d’ingénierie financière vous proposez toute une palette de prestations et de services destinés à des entreprises de taille moyenne, allant de la recherche de financement jusqu’à l’introduction en bourse des entreprises.Très peu de spécialistes de la finance ont un tel profil. Quand et comment êtes-vous entré dans ce sec- teur, un marché traditionnellement réservé au secteur bancaire? G.E.T.: C’est comme bien souvent un concours de circonstances. J’ai fais mes premiers pas dans le Corporate Finance à Paris en rejoi- gnant en 1993 la Banque du Louvre qui appartenait alors à la famille Taittinger. Après quelques années en Asset Mangement chez Merril Lynch puis à l’UBS, j’ai ensuite été associé de PBS (Privat Bank Schweiz) à Zürich à la création de la banque.Je me suis alors vraiment spécialisé dans le Private Equity et le financement aux entreprises. Après la cession de la banque à Clariden, j’ai décidé de développer mes propres affaires. PdM: La France, traditionnellement, a une ouverture plus grande au Private Equity,par rapport à la Suisse notamment. Ceci a-t-il aussi orienté votre choix? G.E.T.: Dans le paysage bancaire genevois dans les années 2000, partout on disait:«ici on ne fait que de la banque privée». La raison est évidente. Les banques genevoises gagnaient tellement d’argent avec le secret bancaire qu’ils leur sem- blaient irréaliste à cette époque de développer d’autres métiers,pour- tant très classiques dans d’autres places financières (Londres notam- ment). Aujourd’hui, à l’heure où les marges de profit de la banque privée sont divisées par 2,voire par 3,ce qui ne fait que ramener celles- ci à un niveau normal par rapport à la concurrence mondiale, je reste convaincu que le métier que je pra- tique va se développer à Genève. PdM: CSI a obtenu l’agrément de Listing Sponsor surAlternext Paris,une bourse qui répond aux besoins essen- tiellement des PME et qui vise à être le marché de référence de la zone Euro. Ceci vous permet de faire direc- tement des introductions en bourse et d’accompagner ainsi les entreprises que vous financez, tout au long du chemin jusqu’à leur cotation. Pouvez- vous nous en dire plus? G.E.T.: C’est le seul marché de ce type, en Europe continentale, qui soit relativement liquide, ou tout au moins plus liquide que les autres marchés du même type comme Milan,Francfort ou Zurich.Pour les petites et moyennes capitalisations les marchés intéressants sont l’AIM à Londres et Alternext à Paris. PdM:Quid de la Bourse de Berne en Suisse? G.E.T.: Il y a peu de liquidité en Suisse sur les petites capitalisations, exception faite cependant des biotech et medtech, qui sont une vraie spécificité suisse. Le marché londonien AIM est beaucoup plus liquide que celui de Paris, mais le marché Alternext, qui est régulé et non réglementé, répond à mon avis mieux aux besoins des petites entreprises,car elles sont plus visibles à Paris qu’à Londres. Le problème crucial pour les petites valeurs, c’est celui de la liquidité.C’est pour cela que l’on a aujourd’hui certaines compagnies qui se retirent du marché. La deuxième chose à considérer c’est que la bourse,c’est bien,mais c’est un outil qu’il faut savoir utiliser. Une fois la société cotée, le chef d’entreprise doit consacrer envi- ron 50% de son temps à rencon- trer des investisseurs. C’est prati- quement un métier d’homme politique! Malheureusement il y a beaucoup de chefs d’entreprises qui ne sont pas prêts à assurer une telle charge. Faire des «Roadshows», rencontrer des investisseurs, les entrepreneurs, dans leur majorité, n’aiment pas faire cela.Ils préfèrent s’occuper de leur entreprise. Et je peux naturel- lement les comprendre, mais dans ce cas il ne faut pas aller en bourse. PdM.:Comment procédez-vous pour accompagner les entreprises sur le chemin de la bourse? Et quid lorsqu’il s’agit d’entreprises suisses? G.E.T.: Notre métier consiste à financer les entreprises en Private Equity, donc avant leur entrée en bourse. Pour cela nous faisons appel essentiellement à des inves- tisseurs privés, notamment des Family Offices. Ensuite, pour ces investisseurs-là, la voie de sortie logique c’est la Bourse.S’il n’y a pas cette possibilité nous pouvons assurer la liquidité de leurs partici- pations. C’est pour cela que nous avons beaucoup d’opérations de reclasemment de titres non-cotés. Pour ce qui est de sociétés suisses qui voudraient s’engager sur le chemin de la cotation, nous pou- vons les y conduire. Il y a un petit compartiment de valeurs suisses sur Alternext qui est assez recher- ché et ce, justement parce qu’il y a des gens, en Europe, qui ont envie d’investir en francs suisses. Quant au marché suisse seul des entreprises medtech ou biotech peuvent s’y intéresser car il y a de nombreux investisseurs pour ces secteurs-là en Suisse et in fine de Fondateur et Directeur général de Capital Système Investissements SA (CSI), Gilles-Emmanuel Trutat est au bénéfice de plus de 20 années d’expérience dans le domaine de la banque d’investis- sement et dans celui de la gestion d’actifs. Avant de créer CSI à Genève,en 2001,il était associé et membre de la direction de PBS Privat Bank Schweiz, une banque d’affaires zurichoise, où il était en charge du développement des affaires avec la France. C’est pour cet institut que Gilles-Emmanuel Trutat a mis sur pied un départe- ment de Corporate Finance et qu’il s’est spécialisé dans l’assistance et le financement des petites et moyennes entreprises, en collabo- rant dans ce contexte avec tout un réseau de Family Offices. Au- paravant Gilles-Emmanuel Trutat avait occupés des postes d’ana- lyste et de gestionnaire d’actifs notamment auprès de UBS et de Merrill Lynch Banque Suisse. C’est en 1993,à la Banque du Louvre,à Paris, qu’il a fait ses premières armes dans le monde de la finance. Depuis 2001, c’est dans le cadre de CSI, spécialisée dans les mon- tages d’ingénierie financière trans- frontaliers que Gilles-Emmanuel Trutat offre ses services aux entre- prises de taille moyenne en expan- sion rapide ainsi qu’à leurs diri- geants et actionnaires. Le conseil en fusions-acquisitions ainsi qu’en matière de levée de fonds en Private Equity sont les deux gran- des spécialités de CSI qui a obtenu l’agrément de Listing Sponsor sur Alternext Paris. Gilles-Emmanuel Trutat a fait des études juridiques à l’Université Panthéon Assas à Paris et les a complétées par l’obtention d’un Master en Finance à HEC Montreal. Â (suite en page 31)
  • 10. 10 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE La prévoyance, un enjeu clé pour les PME suisses L’évolution de notre système des trois piliers est une thématique qui est actuellement au cœur du débat politique en Suisse et qui connaît une forte résonnance dans le contexte du projet «Pré- voyance vieillesse 2020» du Con- seil fédéral. Très récemment, un article du Financial Times1 annon- çait la faillite de nos caisses de pension dans les dix ans à venir. Cet article montre que l’évolution de notre système de prévoyance vieillesse est un enjeu suivi non seulement en Suisse, mais égale- ment en dehors de nos frontières. La réussite du système helvétique de sécurité sociale étant enviée, nous le savons bien, par beaucoup de pays, l’observation de son évo- lution par ces derniers est finale- ment une conséquence logique de ce constat. Pour ce qui est de notre pays, l’étude 2014 d’EY sur le 2e pilier2 rappelle, pour sa part, que la prévoyance professionnelle - pierre angulaire du système des trois piliers - est également un fac- teur déterminant pour l’attracti- vité de la place économique suisse et de ses emplois. Dans ce con- texte un plan de prévoyance pro- fessionnelle attractif est aussi un critère clé pour l’acquisition ciblée des meilleurs collabora- teurs sur le marché du travail. Il est donc de grande importance pour les PME qui doivent s’affilier au 2e pilier de pouvoir faire béné- ficier leurs employés de presta- tions de prévoyance profession- nelle de premier ordre par l’intermédiaire de caisses de pen- sion solides assurant des presta- tions d’assurance adaptées à leur diversité. Il y a quelques années encore, la création d’une fondation propre permettant la mise en place d’une caisse de pension représentait, pour de nombreuses PME, le but à atteindre pour qu’elles puissent offrir à leurs salariés une organisa- tion de prévoyance professionnelle de première qualité.En effet,depuis l’entrée en vigueur de la Loi sur la prévoyance professionnelle (LPP) en 1985,les fondations propres ont longtemps permis à de nombreu- ses PME de choyer et de fidéliser leurs employés, principale richesse de l’entreprise. Source de fierté et illustration d’une saine gestion, la fondation propre était souvent perçue comme un outil de séduc- tion dans les processus de recru- tement. Ainsi, pour les PME qui en avaient les moyens, l’affiliation à la LPP par l’intermédiaire d’une fon- dation propre de prévoyance a longtemps été privilégiée par rap- port à une affiliation auprès d’une fondation collective proposée à l’origine par les compagnies d’as- surance. Un paysage en pleine transformation Pourtant,la concentration du nom- bre de fondations de prévoyance soumises à la LPP tend à prédire la fin de ce modèle. La disparition chaque année d’une centaine d’ins- titutions de prévoyance (IP) struc- turées sous la forme juridique de la fondation est un phénomène préoccupant qui illustre la muta- tion des acteurs du 2e pilier. Cette évolution qui s’accélère est claire- ment observable;elle est très révé- latrice, en termes statistiques, des changements profonds qui se met- tent en place. En effet, en l’espace d’une dizaine d’années,le 2e pilier a vu le nombre des fondations sou- mises à la LPP diminuer de plus de 30%. En 2013, les IP n’étaient plus que 1957 alors qu’elles étaient encore 2935 en 2004. Par contre, entre 2004 et 2013, le nombre d’assurés cotisants a progressé de 22.36%. Et ce mouvement est en hausse constante. Pour faire écho au titre du FinancialTimes, il est fort probable que d’ici dix ans, ce phé- nomène de concentration des IP se sera renforcé encore avec notam- ment une disparition des petites fondations de moins de 300 assu- rés combinée à des fusions de cais- ses de pension.Toutefois,la crainte Les PME: Des acteurs clés de la prévoyance professionnelle n Alexandre MICHELLOD,CAIA,Responsable du secteur Prévoyance professionnelle & Stratégies OPP2 siam,Edmond de Rothschild (Suisse) SA Les petites et moyennes entreprises représentent près de 80% du tissu économique suisse.Par corollaire elles sont des acteurs clés de la prévoyance professionnelle.C’est là une réalité qui ne doit pas être minimisée dans le contexte du projet «Prévoyance vieillesse 2020». de la faillite de nos institutions de prévoyance est une hypothèse peu probable étant donné le renforce- ment du cadre réglementaire de la LPP. Au fond, ce qu’il importe d’observer et de bien appréhender, c’est surtout le changement des profils des acteurs du 2e pilier qui se dessine à l’horizon 2025. C’est cette mutation qui doit être au centre des préoccupations actuel- les. Un cadre réglementaire alourdi En effet, à la suite de la crise finan- cière de 2008 et des années qui s’en suivirent, la prévoyance pro- fessionnelle a connu des modifica- tions structurelles qui ont changé ses points de repère et bouleversé la composition de son panorama et de ses acteurs. A l’origine, le cadre réglementaire de la LPP pouvait être considéré comme relative- ment flexible. Depuis, le contexte législatif s’est resserré et nos PME doivent désormais prendre en compte une nouvelle donne régle- mentaire toujours plus contrai- gnante au niveau du 2e pilier lors de leurs réflexions portant sur le choix du modèle d’organisation de leur prévoyance professionnelle. Etouffées sous le poids de la réforme structurelle de la LPP et de ses nouveaux aspects régle- mentaires, de ses coûts de fonc- tionnement toujours plus chers et du renforcement de moins en moins acceptable de la responsabi- lité des membres des conseils de fondation, les PME se détournent aujourd’hui du modèle de la fonda- tion propre, préférant transférer les risques liés à la prévoyance pro- fessionnelle à, par exemple, des fondations collectives indépendan- tes. Les besoins des PME restent inchangés Or, à l’instar des institutions de prévoyance et de leurs assurés, il ne faut pas oublier que nos PME font partie des acteurs incontour- nables de notre système de sécu- rité sociale et de son évolution. Elles sont en outre les principales contributrices financières du 2e pilier et représentent donc l’une des composantes les plus impor- tantes de l’équation que le Conseiller fédéralAlain Berset doit considérer dans son projet de réforme «Prévoyance vieillesse 2020». Par ailleurs, la prévoyance profes- sionnelle reste toujours un facteur important dans les processus de recrutement des entreprises. Les plans de prévoyance destinés aux cadres, que proposent des fonda- tions sur-obligatoires et qui per- mettent la constitution d’une épar- gne de prévoyance complémen- taire combinée au libre choix de la 21’905 29’499 35’721 43’336 46’739 48’030 10’977 16’552 13’894 15’603 14’704 15’294 0 0 190 168 111 103 0 10’000 20’000 30’000 40’000 50’000 60’000 70’000 1990 2000 2005 2010 2011 2012 Cotisations assurés et employeurs Produit courant du capital Autres recettes Recettes de la prévoyance professionnelle (en mio de CHF): en 2012, 75,7 % proviennent des cotisations des assurés et des employeurs Source: Office fédéral des assurances sociales (OFAS)
  • 11. PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 11 stratégie de placement, est un bon exemple de la flexibilité que la LPP, telle que nous la connaissons encore aujourd’hui, permet de donner. Une restructuration de la prévoyance de plus en plus nécessaire Ces prochaines années les PME vont devoir se doter d’une organi- sation de prévoyance profession- nelle adaptée aux nouvelles contraintes réglementaires de la LPP afin de maîtriser sa plus grande complexité. Simultanément elles devront gérer de manière efficace les coûts de fonctionnement plus élevés qui en découleront de manière à rester compétitives. Pour elles, il s’agit surtout de pou- voir offrir à leurs employés un système de prévoyance profes- sionnelle à la fois transparent et attractif. Dans ces circonstances, les membres des conseils de fon- dation vont ainsi être exposés à toujours plus de responsabilités tant sur un plan civil qu’en matière pénale ce qui risque de les décou- rager à poursuivre leur mandat d’administrateur basé sur un sys- tème de milice.En outre,pour une entreprise, même de taille moyen- ne, vouloir maintenir une fonda- tion propre va impliquer des coûts de fonctionnement quasiment pro- hibitifs, de sorte qu’à terme, seules les plus grandes entreprises pour- ront encore se permettre d’assu- mer un tel luxe. Quant aux PME qui se verront contraintes à dis- soudre leur fondation propre, il sera nécessaire pour elles de ne pas pour autant se détourner com- plètement de la prévoyance pro- fessionnelle. La PME qui restruc- ture sa prévoyance professionnelle en abandonnant sa fondation pro- pre pourra optimiser son obliga- tion d’affiliation à la LPP par l’in- termédiaire d’une organisation scindée entre une fondation col- lective de prévoyance et une fon- dation collective sur-obligatoire. Ce schéma d’affiliation permettra d’une part à l’employeur d’optimi- ser ses coûts liés au 2e pilier et d’autre part aux employés affiliés de pouvoir bénéficier de possibili- tés de planification fiscale non négligeables dans le cadre de rachats de cotisations d’années LPP. Alexandre Michellod a rejoint Edmond de Rothschild (Suisse) S.A. le 1er janvier 2012,où il a créé,au sein de la banque,l’offre de prévoyance profes- sionnelle destinée aux PME, indépen- dants et cadres dirigeants. Comme responsable de cette activité, il a égale- ment développé les stratégies OPP2 siam permettant une gestion ségréguée et institutionnelle de l'épargne issue de la prévoyance. Alexandre Michellod est titulaire d’une licence en Gestion d’entreprise de la section HEC de l’Université de Genève et porteur également de la certifi- cation Chartered Alternative Investment Analyst (CAIA). Son expérience de la prévoyance professionnelle remonte à l’an 2000 et à son activité d’économiste auprès de la société IAM – IndependentAsset Management. Et surtout,après quatre années en tant que chargé de clientèle à Lausanne,à la BCV, il a créé l’offre de gestion semi-institutionnelle au sein de Wegelin & Co. Banquiers Privés,dont il fut membre du Comité Exécutif pour la Suisse romande. Courbes de tendance et statistiques des fondations de prévoyance & assurés du 2e pilier 3'213'551 3'311'433 3'431'851 3'545'571 3'651'984 3'643'340 3'696'045 3'787'263 3'858'803 3'932'187 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Nombre d’assurés affiliés à ces institutions de prévoyance Nombre d'insitutions de prévoyance sousmises à la LPP 2013 2’935 2'770 2'669 2'543 2'435 2'351 2'265 2'191 2'073 1'913 Source: Office fédéral des assurances sociales (OFAS) Notes 1Swiss pensions bankrupt in 10 years, Madison Marriage, FinancialTimes, 20 avril 2015 2Les entreprises suisses considèrent la prévoyance professionnelle comme un facteur positif pour la place économique suisse, Ernst &Young, Etude 2014 d’EY sur la prévoyance …depuis 1995 au service de la place financière suisse La plateforme de communication privilégiée des acteurs de la finance et de la prévoyance professionnelle www.pointdemire.ch - 9, rue de-Candolle - case postale 116 - 1211 Genève 17 - info@pointdemire.ch Toute l’équipe de Point de Mire remercie chaleureusement ses partenaires et ses lecteurs pour leur fidélité! .pwwww. e.ch - 9, ruointdemirree.ch - 9, rue de-Candolle - case postale 116 - 1211 Genève.ch - 9, rue de-Candolle - case postale 116 - 1 7 - info@pointdemire 11 Genèvve e.ch7 - info@pointdemir
  • 12. 12 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE 1. Voilà 15 ans, en mai 2000, vous avez créé une entreprise offrant, par le biais de fondations spécifiques, des solutions de prévoyance individualisée. Votre démarche a été audacieuse et innovante puisque ce n’est qu’au dé- but 2006 que le libre choix de la stra- tégie de placement sera inscrit dans la loi sur la prévoyance professionnelle (LPP). Quelles ont été les raisons qui vous ont motivé pour vous lancer dans une telle aventure? Jörg Odermatt: Une des moti- vations principales derrière mon engagement en faveur de solu- tions permettant un choix indivi- duel dans le placement de ses avoirs de prévoyance était l’ab- sence de transparence dans le 2e pilier. J’ai également vu de nom- breuses incohérences dans la manière dont les fonds de pension étaient gérés. Bien souvent un investissement collectif ne cor- respondait ni aux risques encou- rus, ni aux besoins de l’assuré individuel. Dans les années 1990 – 1991 le taux d’inflation était de l’ordre de 7% et les taux d’inté- rêts des obligations en francs suis- ses étaient plus élevés encore. Or, durant cette période, la majorité des assurés n’ont bénéficié géné- ralement juste que du taux d‘inté- rêt minimal légal de 4%. En réalité les assurés ont dès lors subi des pertes. A cette époque, pourtant, personne ne parlait du «vol des rentes»! Ce sont ces constata- tions qui ont été pour moi à la base de l’idée d’instaurer un libre choix dans la stratégie de place- ment des avoirs du 2e pilier d’au- tant que j’étais convaincu qu’une demande existait en Suisse pour une telle approche. 2. Quel fut votre premier modèle d’affaires et comment avez-vous fait, avant 2006,pour individualiser la ges- tion des avoirs du 2e pilier? J. O.: Avant la première révision de la LPP (2005 / 2006) la législa- tion suisse sur la prévoyance pro- fessionnelle n’excluait a priori pas la liberté du choix de la stratégie de placement pour ce qui est de la partie surobligatoire du 2e pi- lier. L’autorité de surveillance de l’époque était donc ouverte à ce sujet. Le libre choix de la straté- gie était réalisable en fait par le truchement d’une fondation dé- diée à la gestion du surobliga- toire. En l’an 2000, nous avions lancé la fondation collective Pens- Flex. Durant la phase de démar- rage l’attitude des autorités fisca- les cantonales était également essentielle, il importait qu’elles ne remettent pas en cause la straté- gie du libre choix. Dans certains cantons nous avons dû convain- cre les autorités. En 2004 déjà il était clair que la première révi- sion de la LPP prévoyait le prin- cipe du libre choix. C’est ainsi que nous avons été en mesure de proposer le libre choix de la stra- tégie de placement aux assurés dans toute la Suisse bien plus vite que prévu. 3. D’emblée vous avez occupé une position de leader sur le marché très spécifique de la gestion du surobliga- toire et vous l’êtes encore. Jusqu’en 2006 PensExpert était le seul acteur sur ce segment de marché de la LPP. Mais depuis lors la concurrence s’est brusquement manifestée et même fortement avec l’entrée sur ce mar- ché de grands assureurs? Comment comptez-vous faire pour assurer votre croissance et vous maintenir toujours en tête de ce marché pro- metteur? J. O.: En fait, j’étais moi-même un peu étonné que les grandes insti- tutions de prévoyance aient hésité 15 ans de solutions de prévoyance à valeur ajoutée 5 questions à Jörg Odermatt Directeur général et fondateur de PensExpert SA si longtemps à proposer leurs pro- pres solutions individuelles après la première révision de la LPP. Je ne peux pas m’imaginer que l’article 17 LFLP ait été l’unique raison pour ce retard. Pour ma part mon sentiment était que c’était plutôt la transparence rendue possible par le libre choix de la stratégie, ainsi que le manque de conviction pour de telles solutions individualisées, qui les a retardées à se positionner sur ce marché nouveau. Malgré la concurrence accrue nous enten- dons à l’avenir poursuivre notre croissance et renforcer surtout notre notoriété et notre réputa- tion en matière de choix de stra- tégie individuelle.Nous misons sur la qualité et non sur la quantité. Notre expérience de 15 ans dans ce domaine et notre capacité d’in- nover, prouvée maintes fois, nous encouragent à créer de nouvelles valeurs pour nos clients Bel-Etage. Si cette politique nous réussit ga- geons que notre croissance se ren- forcera encore! 4. Pour lancer votre nouveau concept et vos nouveaux produits il vous fallait des partenaires bancaires. Pourquoi avez-vous choisi la banque privée Reichmuth & Co, une banque de relativement petite envergure? Quel est le rôle en fait de la banque partenaire? Pour l’avenir et pour faire face à la concurrence allez-vous faire de nouvelles alliances? Avez- vous en tête aussi de nouvelles pres- tations? J. O.: Le hasard m’a fait rencont- rer Karl Reichmuth de la Banque Reichmuth & Co à la fin des années 90. Karl Reichmuth enten- dait également pouvoir offrir aux assurés LPP la possibilité du libre choix de la stratégie.Or,la banque ne disposait pas de l’expertise nécessaire en matière de pré- voyance et notamment sur la fis- calité qui lui est liée. Nous avons donc décidé de réaliser ensemble cette vision; dans ce contexte nous avons fondé la société PensExpert et la fondation collec- tive PensFlex.Les partenaires ban- caires jouent naturellement pour PensFlex un rôle essentiel. Le 2e pilier nécessite d’autres règles de placement et d’investissement que la fortune libre et indépendante. Les défis liés à la LFLP et à son article 17 doivent également être maîtrisés. Notre stratégie est de coopérer avec un nombre limité de partenaires bancaires. C’est la seule garantie que le partenaire bancaire s’identifie avec la solution PensFlex et est prêt ainsi à pour- suivre des objectifs communs et partagés. 5. Avec la crise financière et aujour- d’hui avec les taux négatifs les insti- tutions de prévoyance sont particuliè- rement vulnérables et sont en quête de nouvelles pistes d’investissement. Pour ce qui est du volume de la for- tune que vous gérez,celui-ci a fait une poussée extraordinaire et les rende- ments délivrés ont été régulièrement au-dessus de la moyenne? Comment expliquez-vous ce grand succès et comment allez-vous faire pour le pérenniser? J. O.: En effet, nous sommes aujourd’hui confrontés à un défi de placement énorme qui touche tous les acteurs de la prévoyance. C’est donc le moment d’innover comme permet de le faire par exemple l’hypothèque sur son bien immobilier à usage propre ou l’idée pour les institutions d’effectuer des placements dans des projets d’infrastructures en Suisse. N’oublions pas non plus les avantages fiscaux du 2e pilier lors de rachats volontaires d’an- nées de cotisation ou la possibi- lité qui est offerte de cotiser avec de plus hauts taux de primes à des plans d’épargne. Le libre choix n’entraîne aucune redistri- bution, ce qui encouragera les clients à demander toujours des solutions Bel-Etage au libre choix de la stratégie malgré les promes- ses de performance moins certai- nes. Interview exclusive réalisée par Jean-Pierre Michellod pour Point de Mire Jörg Odermatt Directeur général et fondateur de PensExpert SA ©GiorgiaMueller
  • 13. PRÉVOYANCE PROFESSIONNELLE NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – 13 LIBRES PROPOS par Pasquale Zarra, Directeur PensExpert SA, Lausanne Plus de liberté dans la prévoyance pour faire face aux taux d’intérêt négatifs Alors que les taux d’intérêt restent au plus bas sur les marchés financiers et que la Banque nationale suisse a introduit les intérêts négatifs,la législation paraît de plus en plus inadaptée à l’épargne de prévoyance. Pour y faire face, renforcer la liberté dans le domaine de la prévoyance professionnelle, et en particulier dans la prévoyance surobligatoire ainsi que dans le pilier 3a, est désor- mais indispensable. ©GiorgiaMueller Des taux d’intérêt négatifs? Jamais avec l’or. Or bancaire pur à 99,99% Swiss made Roger Pfund Design www.swissbullioncorp.com Les restrictions sur les investissements imposées par le système de prévoyance suisse ne sont plus adaptées à la situa- tion actuelle du marché des capitaux.Elles empêchent en effet les assurés d’opter pour une stratégie de placement orientée rendement,qui permet un départ à la retraite flexible et une gestion individualisée de la fortune privée.Cela est d’autant plus déplorable que des placements réputés sûrs mais n’offrant aucun rendement, tels que les obliga- tions de la Confédération, ne sont soumis à aucune limitation dans le cadre de la prévoyance professionnelle. De surcroît, si les taux d’intérêt généraux devaient à nouveau augmenter un jour, le marché des obligations deviendrait déficitaire. Aucune restriction ne touche non plus les avoirs de prévoyance déposés auprès d’une banque cantonale, lesquels bénéficient d’une garantie d’Etat. Seule la part des investissements est limitée, à 10% par banque et par débi- teur. Malgré ces garanties, la Banque nationale suisse accroît la pression sur les banques, afin qu’elles trans- fèrent les taux d’intérêt négatifs aux caisses de pension. En revanche, dans les catégories de placement avec haut potentiel de rendement, telles que les actions, l’OPP2 fixe un plafond à 50% des avoirs de prévoyance, car elles sont considérées comme plus risquées. Plus de liberté dans le système de prévoyance et le pilier 3a Accroître au maximum la marge de manœuvre prévue par les directives de placement est l’un des défis majeurs dans le domaine de la prévoyance. C’est particulièrement le cas pour la prévoyance surobligatoire et le pilier 3a, lesquels offrent une plus grande liberté de choix que les autres formes de prévoyance, conformément à l’OPP2, concernant la stratégie de placement. A partir d’un certain niveau de patrimoine, l’assuré peut même disposer d’un mandat de gestion de fortune, lui offrant une plus grande flexibilité et, partant,une harmonisation optimale de la stratégie choisie avec sa fortune privée. Dans la situation actuelle du marché des capitaux,il est recommandé d’op- ter pour une stratégie de placement orientée sur des valeurs à fort poten- tiel, telles que les actions et les titres immobiliers. En outre, il convient de considérer la charge fiscale, en mettant l’accent sur des prises de partici- pation libres d’impôt. En matière de fortune privée, entièrement imposable, les décisions d’inves- tissement devraient porter sur une stratégie en actions à fort potentiel de croissance, lesquelles ne rapportent généralement pas ou peu de dividen- des. Exemple de portefeuille type et d’hypothèques sur son bien immobilier à usage propre Dans le cadre d’une stratégie du type orientée selon la valeur réelle, le portefeuille de prévoyance peut contenir jusqu’à 50% de dividendes. Les 50% restants doivent être investis dans des titres à taux d’intérêt fixe, tels qu’immobilier, placements alternatifs et titres obligataires conformément aux normes inscrites dans l’OPP2. En raison des craintes de chute du cours des obligations et des taux d’intérêt bas,voire négatifs,le marché monétaire et celui des obligations seront particulièrement déficitaires à long terme. Ainsi, l’accent devrait donc être mis sur le court terme, afin de limiter les pertes lorsque les taux d’intérêts augmenteront. Dans cet exemple, un maximum de 10% des avoirs de prévoyance peut être investi dans des fonds immobiliers et un autre 10% dans des stratégies alternatives, peu volatiles et peu sensibles aux taux d’intérêt.A noter enfin que l’OPP2 impose un plafond de 30% de placements en devises étrangè- res. Pour les propriétaires de leur logement il existe encore une autre possibilité de placement:l’hypothèque sur son bien immobilier à usage propre.Limitée à 10% des avoirs de prévoyance de l’assuré, cette stratégie permet de réduire son quota d’obligations.Et ses avantages sont nombreux:déduction des intérêts passifs du revenu imposable et de la dette hypothécaire de la fortune imposable, ou encore intérêts de la dette crédités sur le compte prévoyance du dépositaire et exonérés d’impôts. Le portefeuille type présenté ci-dessus est en tout point conforme à l’OPP2. Dans la situation actuelle des investissements, cette stratégie est bien équi- librée, bien qu’un peu plus risquée que des placements contraignants et sans rendement auprès de la Confédération. En effet, le cours des actions est plus volatile que celui des obligations d’Etat. A long terme, il montre cependant un meilleur potentiel. C’est pourquoi il convient de ne pas se séparer de ses actions au moment du départ à la retraite,mais de les trans- férer dans sa fortune privée.En attendant un moment plus propice pour les vendre. Ce simple exemple montre les avantages du libre choix de la stratégie de placement, qui offre l’opportunité de gérer son patrimoine de manière per- sonnalisée et dans un esprit d’entreprise, en fonction notamment de son profil socio-économique, du montant de ses avoirs et de son degré de pro- pension au risque. Cette nouvelle philosophie apporte une plus grande responsabilité individuelle dans le système de prévoyance suisse. Et permet à ses affiliés d’être bien mieux équipé pour faire face aux aléas de la conjoncture économique. Alors, pourquoi continuer à la restreindre?
  • 14. 14 NUMÉRO 61 – ETÉ 2015 – DOSSIER 1RE PARTIE – GÉRANCE DE FORTUNE INDÉPENDANTE 2015, une année déterminante pour la Gérance de fortune indépendante En Suisse, la communauté des gérants de fortune indépendants, ou les GFIs, comme on les appelle fréquemment, représentent aujourd’hui quelque 3000 entités organisées le plus souvent en petites sociétés anonymes.Selon le der- nier rapport de Genève Place financière, pour le seul canton du Bout du Lac il y avait, à la fin 2014, 870 sociétés de gestion employant au total 2912 personnes. Contrairement à ce que l’on croit assez souvent, la tendance n’est pas à la baisse puisque,à fin 2009,ces chiffres étaient respectivement de 734 entités indépendantes et de 2128 collabo- rateurs. Ainsi donc, en dépit des changements majeurs intervenus dans le domaine de la banque et de la finance et surtout malgré les pressions juridiques et administratives considérables intervenues dans cette profession qui s’est cons- truite et développée largement en s’appuyant sur le principe de l’autorégulation, la gérance de fortune indépen- dante a continué de progresser, à Genève et dans l’Arc lémanique, tout comme dans l’ensemble de notre pays. C’est la raison pour laquelle,malgré toutes les incertitudes qui entourent ce métier et rendent son avenir incertain, les institutions bancaires ont pratiquement toutes développé, au fil du temps, des services ou des départements ad hoc pour accueillir et accompagner les GFIs.Alors qu’au départ bien des banques avaient eu des difficultés à coopérer avec ces nouveaux acteurs de la finance, considérés souvent comme des dis- sidents, voire des traites avec les- quels elles devaient partager leurs commissions et certaines rétroces- sions, nombre d’entre elles redou- blent aujourd’hui d’efforts pour atti- rer chez elles de nouveaux GFIs. Cet apparent paradoxe s’explique aisément.A l’heure où le rendement des investissements financiers s’étiole et devient même négatif, il est in- dispensable pour les banques opérant en Suisse, qui doivent faire face à des coûts de fonctionnement en cons- tante hausse, de pouvoir accroître cette clientèle professionnelle qui contrôle, globalement, le 15% au moins des avoirs en dépôts chez elles. Et pourtant,malgré cette position de force,de gros nuages assombrissent l’avenir de la gérance indépendante. Jusqu’ici largement autorégulée cette activité se trouve en effet à l’aube d’une profonde mutation.Beaucoup d’incertitudes entourent la mise en place prochaine des deux nouveaux projets de lois du Conseil fédéral: la Loi sur les services financiers (LSFin) et la Loi sur les établissements finan- ciers (LEFin).La question d’une pos- sible surveillance prudentielle des GFIs et celle très délicate du choix de l’autorité ou de l’entité qui en sera responsable sont deux points non clarifiés encore et qui ont fait couler déjà beaucoup d’encre. Dans ce contexte et pour un avoir un avis différencié par rapport à ceux des responsables des principaux organismes suisses d’autorégulation, qui ne sont en fait que les bras armés de la FINMA, nous nous sommes entretenus avec les représentants du GSCGI - à savoir Pierre Christodoulidis,son Fondateur et Président d’honneur et Cosima F.Barone, sa directrice et responsable de sa politique de communication. Dialogue 1. Avant de considérer l’avenir de la gestion indépendante, dites-nous d’a- bord pourquoi vous avez pris l’initia- tive, en 1993, de fonder le GSCGI, le Groupement Suisse des Conseils en Gestion Indépendants? Vous étiez jusque-là le Secrétaire général romand de l’ASG – l’Association Suisse des Gérants de Fortune - et l’un ses pre- miers membres depuis sa fondation en 1986. Pierre Christodoulidis:Effective- ment, j’étais convaincu très tôt,dès que je me suis établi en tant que GFI, que ce métier était appelé à une croissance fulgurante. J’avais commencé déjà en 1984 mes dis- cussions pour le lancement d’un organisme avec des collègues à Genève.Mon correspondant de l’é- poque à Zürich m’a signalé qu’ils avaient commencé une telle appro- che de leur côté. C’est ainsi que nous avons décidé de grouper nos forces.J’ai lancé la première réunion d’envergure à laquelle ont participé 120 collègues à l’époque dans les locaux de l’ancienne Bourse de Genève. Malheureusement, le Groupement Patronal, qui existait depuis 1938, n’a fait aucun effort pour intégrer et encourager cette initiative dans un rôle de chef de file. 2.A cette époque la Loi concernant la lutte contre le blanchiment d’argent (LBA) n’existait pas. L’autorité de sur- veillance des banques n’était pas la FINMA mais la Commission fédérale des banques qui n’exerçait aucune influence directe sur la gérance indé- pendante.A dire vrai et c’est sauf erreur le cas encore maintenant, aucune loi alors ne faisait mention explicite en Suisse du métier de GFI. Officiellement cette profession n’existait pas.Pourtant, après des débuts délicats, elle com- mençait à être acceptée par les banques qui entreprirent de créer les premiers services dédiés à la gestion indépendante.Pourquoi ce paradoxe et ces craintes entre banquiers et GFIs? P. C.: Deux commentaires à ce sujet. D’abord les banques ont considéré les quelques dizaines de gérants qui s’étaient lancés à leur compte comme «quantité néglige- able». Ensuite les banques, et notamment l’UBS, considéraient que cette catégorie de profession- nels avait peu de chances de sub- sister par rapport aux machines à «broyer» des clients qu’étaient les grandes institutions bancaires inter- nationales. L’avenir s’est avéré tout autre par rapport à ces prévisions, cette tendance au lieu de s’amenui- ser s’étant accélérée. D’où la créa- tion des services «gérants exter- nes» chez ces dernières en vue d’essayer de fidéliser les gérants qui s’installaient à leur compte. Une fois de plus les banques se sont trompées dans leurs prévisions croyant fermement que le modèle d’affaires du petit gérant indépen- dant n’avait aucun avenir. 3. Pour vous, il s’agissait je pense de rassembler dans une association romande le plus grand nombre de GFIs actifs à Genève et dans la région léma- nique? Il convenait de démontrer aussi le grand potentiel de cette profession pour la Place financière de Genève. P.C.: La Suisse est un pays basé sur une tradition fédérative. Lors des premiers contacts après la fondation de l’ASG,cet esprit prévalait au sein des premiers membres de l’associa- tion. Pendant les 10 premières années,le nombre de GFIs romands qui se sont enregistrés auprès de la seule association professionnelle existante et réelle, à savoir l’ASG, a été supérieur et de loin au nombre de professionnels alémaniques et tessinois.D’où le rôle important que les collègues zurichois ont concédé aux romands au sein des instances de l’association. Il ressortait à l’é- poque très clairement le «leaders- hip» genevois dans cette branche naissante de la gestion purement personnalisée. Malheureusement, à ce jour, il y a eu très peu d’efforts consentis dans ce sens par la place financière genevoise. 4. Mais ce fut aussi une course d’ob- stacles car à l’époque les banques occu- paient pratiquement toute la scène financière de la place financière gene- voise, elle-même en compétition directe avec celle de Zurich.Sur qui avez-vous pu vraiment compter à la fin du siècle passé pour mener à bien vos projets? P. C.: De nombreuses banques de taille moyenne, ainsi que plusieurs banques étrangères installées en Suisse, ont très bien compris les enjeux et ont accueilli les bras ouverts les GFIs qui s’installaient à leur compte et ont encouragé forte- ment l’initiative associative. Mal- heureusement, en 1992, plusieurs collègues romands, ayant constaté des prise de position des collègues alémaniques pour le moins curieuses sur certains dossiers impliquant les grandes banques,ils ont réclamé une mutation de la structure de l’ASG sous forme de fédération réunissant les trois régions, Romandie, Suisse- alémanique et Suisse-italienne. Suite à de longues et laborieuses discus- sions, cette proposition était rejetée. Ce qui a poussé ces gérants à créer leur propre entité, le GSCGI – Groupement Suisse des Con- seils en Gestion Indépendants - Pierre Christodoulidis est le fon- dateur et PDG de ICSOS Group SA, Genève, créé en 1982 avec des bureaux au Brésil et en Grèce. Auparavant, il a occupé des postes de direction auprès du Crédit Suisse, au sein du département de l'Organisation et par la suite au Département Proche et Moyen- Orient en tant que responsable du Proche-Orient et Grèce. Il a créé l'agence du Crédit Suisse en Egypte, transformée par la suite en banque. Pierre Christodoulidis a été un des fondateurs de l’ASG en 1984. Dès 1992 il a coopéré avec plusieurs col- lègues à la création du GSCGI. Fondateur et Président d’Honneur du GSCGI, il a contribué activement au développement du Groupement depuis sa fondation à nos jours. Il a fait partie des consultations en vue de la rédaction de la LBA et, en son temps, a été le fondateur du Forum des OAR. Pierre Christodoulidis a été un des fondateurs de la CIFA, dont il assume la Présidence depuis 2005. Pierre Christodoulidis a étudié les sciences économiques à l'Université de Genève et a obtenu un diplôme de gestion d’entreprise à l'ECL de Lausanne. Il est citoyen suisse.