The PhD Thesis about the European Airbus Programme shows that it is not part of the European integration process but a reply by independent manufacturers to the threat of more potent U.S. competitors. The gradual integration of these individually weak manufacturers and the skillful strategy of technological leaps enabled by the cooperation allowed them to outpace the U.S. competition and to become the leader in technology in the 1980s and on the market after the year 2000. Published by: Point de Mire, Nr. 33/2008

1. La Tribune Indépendante des Entrepreneurs de la Finance
Le calme après
la tempête?
Ces douze derniers mois ont été
particulièrement éprouvants pour les
investisseurs et le secteur bancaire
en particulier. Si le gros de la tempête
qui s’est abattue sur la finance
mondiale semble être aujourd’hui
enfin derrière nous, la volatilité des
marchés financiers qui s’en est suivie
est toujours très grande. On se dirige
certes vers une accalmie; mais pour
l’heure rien n’indique que l’envolée
fantastique des prix des hydro-
carbures et des matières premières
puisse rapidement refluer.
Dès lors, ce n’est plus tant la crainte
d’un affaiblissement des économies,
en particulier celle des Etats-Unis,
qui se trouve au centre des préoccu-
pations, mais celle plutôt d’une
résurgence de l’inflation.Les banques
centrales sont elles aussi bien
embarrassées, car s’il est vrai qu’en
ce printemps 2008 le renchérisse-
ment a pris partout des allures
inquiétantes – en Suisse notamment
avec une poussée de l’inflation
en rythme annuel à 2,9% en mai –
il importe de bien garder à l’esprit
que ce chiffre est fortement biaisé
par la hausse excessive des produits
énergétiques et alimentaires.Toute la
question est de savoir si ces facteurs
extraordinaires de renchérissement
vont ou non perdurer?
Jusqu’ici et à la surprise de beau-
coup d’observateurs, le marché des
actions a somme toute bien résisté à
la crise des «subprimes» et, avec lui,
le secteur des «hedge funds» dans
sa majorité. La gestion alternative,
en ces temps de grande turbulence,
a ainsi passé bien mieux que
d’aucuns auraient pu le penser,
l’épreuve du feu. En 2007 et ce
printemps encore, les gérants alter-
natifs les plus habiles sont parvenus
même à tirer leurs épingles du jeu
non sans brio; un jeu consistant à
garantir à leurs clients, en dépit de
toute saute de vent, une protection
optimale de leurs investissements.
Le futur demeure bien sûr encore
incertain. L’impact de la crise améri-
caine du crédit sur l'économie
européenne et les pays émergents
reste une inconnue. Mais, en matière
financière comme en toute chose,
il est toujours rassurant d’avoir passé
avec succès un examen difficile.
Jean-Pierre Michellod
NO
33 – ETÉ 2008 – CHF 10.– / € 6,50
w w w. p o i n t d e m i r e . c h
ISSN 1662-6826
L’EDITORIAL
CHRISTOPHER E. PRESTON
DIRECTEUR GÉNÉRAL
DIVISION GESTION PRIVÉE ET INSTITUTIONNELLE
BANQUE CANTONALE VAUDOISE - LAUSANNE
Le sportsman
britannique
qui devint
banquier suisse
Membre de la Direction Générale de la Banque
Cantonale Vaudoise et responsable de la division
«Gestion Privée et Institutionnelle» de cet établisse-
ment, Christopher E. Preston n’a pas perdu son
délicieux accent britannique, même s’il est établi dans notre pays depuis vingt ans et s’il a acquis la nationalité
suisse. Après avoir passé sa licence en droit à l’Université de Southampton, il conjugua ses activités profession-
nelles avec sa passion pour la voile en rejoignant Camper & Nicholson Ltd, une société anglaise plus que
bicentenaire spécialisée dans le yachting. Puis, il compléta sa formation par un MBA de l’INSEAD et Cranfield;
il se tourna ensuite vers la carrière bancaire, successivement auprès de la Bank of America (Londres, Zurich et
Francfort),de Rothschild Bank AG à Zurich et de Citigroup Private Bank à Genève.Il a rejoint la BCV et son poste
actuel en 2003.
PORTRAIT
gestion institutionnelle, et de plus une
politique de placement et un histo-
rique de performances exceptionnel.
C’est un privilège de travailler avec de
telles équipes et de les chapeauter, et
cela nous a permis d’enregistrer une
croissance très satisfaisante ces der-
nières années.
PdM: La BCV s’est résolument orientée
vers les nouvelles techniques de gestion.
Quelle est votre approche de ces
techniques et comment les faites-vous
accepter par vos clients?
Christopher E. Preston: Toutes ces
nouvelles techniques ne doivent pas
faire oublier le bon sens, et la juste
évaluation des risques appropriés
pour le client. C’est un point à
rappeler en particulier dans le contexte
actuel de la crise des «subprimes»
Dans cette gestion des risques pour le
client, notre tâche est de trouver les
meilleurs instruments et la meilleure
allocation d’actifs pour atteindre
des performances satisfaisantes.
Naturellement, nous disposons
aujourd’hui d’instruments de place-
ment qui ne faisaient pas partie
d’une allocation d’actifs normale pour
des clients privés il y a un dizaine
d’années: nous faisons ainsi appel aux
hedge funds avec un strict contrôle de
risque réalisé en partenariat avec la
maison Gottex à Lausanne. Nous utili-
sons également des produits structu-
rés, dans une approche très défensive
avec des instruments à capital garanti
ou des produits comme les «Leman».
et que je devais envisager une carrière
dans le private banking en Suisse. Je ne
sais pas si je suis satisfait de tous les
virements de bord que j’avais fait dans
cette régate, mais je suis particulière-
ment heureux de celui qui m’a conduit
– sous cette impulsion – à faire
carrière dans la gestion de fortune.
PdM: Vous avez une réputation de
financier innovateur et dynamique, quel
élan particulier avez-vous voulu donner à
votre département?
Christopher E. Preston: Il est plus
exact de dire que j’ai eu la chance de
trouver à la BCV une équipe jouissant
de compétences impressionnantes, et
un modèle de gestion de fortune fort
bien intégré, en private banking et en
ENTRETIEN
PdM: Londres et la Suisse sont deux
places financières qui se livrent depuis
des siècles à une concurrence féroce,
qu’est-ce qui peut pousser un financier
britannique à vouloir devenir un banquier
suisse?
Christopher E. Preston: Une ren-
contre décisive: j’étais naguère très
actif dans le monde de la voile et
participais à de nombreuses compéti-
tions de niveau international. Après
une régate disputée à Genève, les
concurrents furent invités par le
Baron Edmond de Rothschild. J’eus le
plaisir de m’entretenir avec lui et il
m’affirma que le plus beau métier du
monde était celui de banquier privé,
1
➥ (suite en page 5)
GESTION ALTERNATIVE
ET INNOVATIONS FINANCIÈRES

2. Coup d’oeil sur les affaires européennes
■ Jean-Pierre MICHELLOD avec le concours de Daniel MARTEL
Si la Suisse et plus spécifiquement son secteur bancaire font à nouveau l’objet d’attaques renouvelées de ses détracteurs habituels que sont
principalement ses deux grands voisins européens et, avec eux, des organisations comme l’OCDE et l’Union Européenne, au sein de cette
même Union, justement, la gestion des entreprises ne se trouve pas forcément au mieux de sa forme. Preuve en est, le scandale qui éclabousse
depuis de longs mois l’«European Aeronautic, Defence and Space Company», ou l’EADS.
Quand l’histoire explique l’actualité
A
insi, le 30 mai 2008, Noël
Forgeard, ancien co-prési-
dent de EADS, a été mis en
examen pour délit d’initié par l’auto-
rité des marchés financiers (AMF)
française. C’est le dernier épisode
d’un long feuilleton économique et
financier. Le polytechnicien avait été
appelé à la tête du programme Airbus
en 1998. Son premier succès était une
importante commande de British
Airways qui avait snobé le challenger
européen de Boeing auparavant.
Mais c’était son tempérament, son
discours… et ses oreilles bien visibles
qui ont fait de lui le symbole d’Airbus.
Il ne faisait pas l’unanimité mais tous
les observateurs ont reconnu son
punch dans un secteur marqué par la
concurrence à outrance.
Lorsque le programme Airbus fut
privatisé et transformé en succursale
d’EADS, en 1999, Noël Forgeard
demeurait à son poste de PDG.
Contrairement à la perception popu-
laire et financière Airbus n’a jamais été
un gouffre à deniers publics. Bien au
contraire, la compagnie avait même
rétrocédé des bénéfices. Or, sa priva-
tisation en 1999 devait la soumettre
aux exigences de rentabilité visible.
Les rémunérations des top managers
furent alignées alors sur celles des
multinationales. En faisaient partie des
stock-options.
En 2005 Noël Forgeard était nommé
co-président d’EADS, son collègue
étant l’Allemand Thomas Enders.
C’était l’année où le plus grand avion
civil jamais construit,l’A380,faisait son
apparition. L’euphorie du vernissage
de février était d’ores et déjà assom-
brie de difficultés considérables. Le
6 mars 2006 la direction d’EADS
avouait en interne la nécessité de
revoir à la baisse le calendrier des
livraisons de l’A380. Le 7 juin, la
nouvelle que Noël Forgeard obtenait
l’autorisation de vendre ses stock
options passait du coup inaperçue.
Le 13 juin l’impossibilité d’honorer les
échéances devenait officielle.Le lende-
main, le titre EADS subissait une
baisse de 25% à la bourse. De nou-
velles annonces de retard l’ont fait
plonger par la suite de plus de 30 %
encore. Des rumeurs sur des délits
d’initié de Noël Forgeard ont circulé
dès son départ. La Présidence de la
République l’assurait d’abord de son
soutien. En juillet 2006, pourtant, il
était licencié, tout comme Gustave
Humbert, le dirigeant de la division
Airbus. Bientôt, des rumeurs ont fait
état d’une indemnité de départ de plus
de huit millions d’euros. Le 3 octobre,
un rapport de l’AMF accusait une
vingtaine de dirigeants dont Noël
Forgeard d’avoir bénéficié de leurs
informations sur les difficultés pour
écouler leurs stock-options à temps.
D’un imbroglio
franco-allemand à
un malaise européen
Cette affaire finit par se répercuter
sur les politiques nationales française
et allemande. Le nouveau président
Nicolas Sarkozy lançait une discussion
sur le bien-fondé de telles indemnisa-
tions. Or, le contrat ne pouvait être
redéfini de manière rétroactive. Le
19 avril 2007 la démission du ministre
de l’économie étaient exigée. Le 22
mai des sources judiciaires laissaient
entendre qu’une enquête sur le
«parachute d’or» était en gestation.
En parallèle, un deuxième bouleverse-
ment a secoué l’EADS. Le 9 janvier
2006, un des actionnaires principaux
d’EADS,le groupe français Largadère,
a annoncé un retrait partiel de sa
participation. Le 20 mai Largadère
et la société américano-allemande
DaimlerChrysler vendaient à leur
tour respectivement 7,5% de leurs
titres.
Les rapports de force au sein de
l’EADS – un équilibre dicté par la
politique franco-allemande – n’ont pas
changé. Fin 2007 EADS était détenue
comme suit:
–22,5 % pour Daimler (après sa sépa-
ration de Chrysler),
–27,53 % pour Sogeade, qui englobe
le groupe Largadère et la société
représentant l’Etat français Sogepa,
–5,4 % par Sepi, la holding d’Etat
espagnole,
–43,94 % par des investisseurs institu-
tionnels, individuels et du personnel,
–0,52 % sous forme de treasury
shares sans droit de vote.
Le 12 décembre 2006 la police
française a perquisitionné les sièges
parisiens d’EADS. Le 30 mai 2008,
l’accusation pour délit d’initié
était formellement
ouverte. Le bonus
touché par Noël
Forgeard lui a
permis de déposer
une caution d’un
million d’euros et
ainsi de demeurer
momentanément
en liberté.
condamnation tout aussi unanime que
la promotion de leurs méthodes
antérieures. Si personne ne conteste
un salaire approprié à la responsabilité
du dirigeant d’une structure aussi
complexe qu’Airbus, la justification
d’un parachute d’or, en parallèle à des
licenciements massifs, est plus pro-
blématique. Ces excès sapent la
confiance des employés qui sont à
l’origine des succès des dirigeants et
de la population à leur égard.
Une leçon que certains représentants
du monde bancaire contemporain
auraient intérêt à retenir.
* * * * * * * * * * * * * * * *
EMIRATES, la compagnie aérienne
de Dubai vient d’annoncer, ce mois
de juin, qu’elle recevrait le 28 juillet
prochain, à Hambourg, le premier
de ses 58 exemplaires du gros
porteur A 380, dont elle est le
premier client. Une valeur de
quelque 20 milliards de francs par
unité.
JPM
La nécessité de réformer le pro-
gramme Airbus et EADS ainsi que la
réponse aux défis externes comme le
dollar faible étaient jugés plus impor-
tants que l’enquête détaillée de
l’affaire dite «Affaire EADS» ou plutôt
«Affaire Noël Forgeard». De plus, la
performance globale d’EADS demeu-
rait positive. En 2005, elle avait réalisé
un bénéfice de 1,68 milliard d’euros.
L’année d’après celui-ci était certes
tombé à 99 millions, mais il restait
toujours dans le noir. Pour ces raisons
les gouvernements de la France et
de l’Allemagne ont renoncé à une
véritable politisation des événements.
Epilogue
La trajectoire de Noël Forgeard
rappelle celles d’autres dirigeants.
Leur prestige, construit entre autres
par des observateurs financiers, était
parfois considérable. Souvent, les
succès à répétition leur laissaient
croire que tout était possible et
permis. Ils n’ont alors pas su interpré-
ter les signes avant-coureurs d’un
revers. L’échec, soudain en apparence,
a été d’habitude le prélude à leur
Photo©EditionsSkyward
Noël Forgeard
Longtemps le symbole d’Airbus
TÉMOIGNAGE
11NUMÉRO 33 – ETÉ 2008 –

3. ENSEIGNEMENT ET FORMATION
12 NUMÉRO 33 – ETÉ 2008 –
L’Université de Genève et
la Formation continue
en Finance: une offre bien
adaptée à certains besoins
de la place financière
Dans un paysage économique de plus en plus sophistiqué et avec l’internationalisation croissante
des flux monétaires et de capitaux, l’activité financière – en particulier la gestion de patrimoine –
est devenue extrêmement complexe et délicate à la fois. De par le développement fulgurant de
l’informatique et des instruments de calcul, cette profession a radialement changé ces dernières
années. L’analyse quantitative, qui recourt à des concepts et des modèles mathématiques très
sophistiqués y a fait une entrée en force. Pour les acteurs de ce secteur et pour quiconque
souhaite se familiariser avec cette approche nouvelle de la finance, il importe désormais de se tenir
constamment à jour et d’améliorer sans cesse ses connaissances aussi bien pratiques que théoriques.
A cet égard l’enseignement dispensé à l’Université de Genève, dans le cadre du Certificat de
Formation Continue en Gestion Quantitative de Portefeuille, est remarquable.
Point de Mire a rencontré ses deux co-directeurs et principaux animateurs Nicole Beiner et René Sieber.
INTERVIEW
PdM: Depuis combien d’années
l’Université de Genève offre-t-elle une
formation continue en finance?
RS: La formation a été créée en 1996
en réponse à un besoin exprimé par la
place financière genevoise, l’une des
premières au monde dans le domaine
de la gestion patrimoniale privée. La
formation a été mise sur pied à l’insti-
gation d’Henri Loubergé,professeur de
Finance à l’Université de Genève, et
de Nicole Beiner. Depuis cette date,
l’Université forme entre 20 et 25 pra-
ticiens provenant non seulement de
Genève, mais aussi de l’arc lémanique.
PdM: A quel public s’adresse la forma-
tion proposée?
NB: La formation s’adresse à toutes
personnes intéressées à la gestion de
fortune et aux techniques de gestion
des risques financiers.Elle est destinée
à un public assez large, comprenant
notamment des gestionnaires de
fortune, des cadres bancaires, des
responsables de compagnie d’assu-
rance et de caisses de retraites. De
manière plus générale, elle concerne
toutes personnes impliquées, à un
stade ou un autre, dans le processus
de gestion de fortune, à l’image des
informaticiens ayant suivi cette forma-
tion au cours des dernières années
PdM: Quels sont les objectifs de cette
formation et comment est-elle structurée
afin de les atteindre?
RS: La formation vise à familiariser les
participants avec le langage, les outils
et les acquis de la gestion de porte-
feuille. Elle se concentre plus particu-
lièrement, sur les techniques de
mesure et de gestion des risques. En
enseignant les bases de raisonnement
de la gestion quantitative, elle cherche
à faciliter la communication interne et
externe des candidats sur ces sujets.
Pour réaliser ces objectifs, le pro-
gramme se compose de cinq modules
d’enseignements, répartis en diffé-
rents thèmes, et d’un module pra-
tique. Ce dernier consiste en la
gestion d’un portefeuille fictif, per-
mettant aux candidats de mettre en
œuvre les concepts développés dans
les autres modules.
PdM: Quelles sont les conditions
d’admission de cette formation? Néces-
site-t-elle des connaissances préalables
particulières, notamment en mathéma-
tiques?
NB: Toutes personnes titulaires d’un
titre universitaire ou d’une d’expé-
rience pratique de 5 ans dans le
domaine de la gestion de fortune
peuvent se porter candidat(e) au
certificat. Concernant les connais-
sances préalables particulières,
notamment les mathématiques, les
enseignements sont conçus de telle
sorte qu’un candidat avec des connais-
sances de base ne soit pas pénalisé
dans son processus d’apprentissage.
Dans cette optique, il faut relever que
la formation débute avec un module
proposant une introduction aux
méthodes statistiques et mathéma-
tiques. Quant au bagage en finance, il
est évidemment souhaitable d’être en
mesure de faire la distinction entre
une action et une obligation…
A noter encore
que le nombre de
candidats pour le
certificat est limité
à 25 par année,
mais qu’il est tou-
jours possible, hors
ce quota, de suivre
un ou plusieurs
thèmes de manière
individuelle.
PdM: Les enseigne-
ments sont-ils dis-
pensés exclusivement
par des professeurs
d’Université?
NB: Non, le corps
professoral est non seulement com-
posé de professeurs d’Université, mais
aussi de praticiens spécialistes des
thèmes enseignés. Les représentants
du milieu académique interviennent
principalement sur des aspects
théoriques, alors que les praticiens
mettent davantage l’accent sur la mise
en œuvre des concepts enseignés.
Ainsi, par exemple, la première partie
du thème concernant la gestion obli-
gataire est animée par Pierre-André
Dumont, professeur de Finance à
HEC, alors que la deuxième partie
de ce thème est enseignée par le Dr
Daniel Jakobovits, praticien spécialiste
du sujet. Ces tandems théoricien/
praticien sont vraiment très appréciés
des candidats au Certificat, car cela
leur permet de rapidement mettre en
pratique les concepts enseignés dans
les modules.
PdM: Quelle est la durée de cette
formation, et combien de cours cela
représente-t-il en moyenne par semaine?
NB: La formation dure un an. Elle
débute en septembre et se termine en
juin de chaque année. Les cours ont
généralement lieu les mardis de 16h30
à 20h30 à Uni-Mail à Genève et
quelques jeudis aux mêmes heures.
En moyenne, 6 heures de cours sont
dispensées par semaine. Outre ces
heures d’enseignement, le candidat
doit encore consacrer 4 heures par
semaine en moyenne à la gestion du
portefeuille fictif et à la révision des
matières enseignées.
PdM: Quelle est la reconnaissance de la
formation que vous offrez? Quelles pers-
pectives ouvre-t-elle? Est-il exact que
dorénavant elle peut être intégrée dans
le programme de MBA en emploi propo-
sé par l’Université de Genève?
RS: Les candidats ayant réussi les
examens de fin de formation obtiennent
un Certificat de Formation Continue
délivré par l’Université de Genève. Pour
les participants souhaitant se former
davantage, l’enseignement qu’ils auront
suivi constitue une excellente base pour
suivre d’autres programmes,comme,par
exemple, les programmes de diplôme
proposés par l’AZEK (The SwissTraining
Centre for Investment Professionals)
dans le domaine de la gestion de fortune.
Par ailleurs,il est effectivement exact que
les détenteurs du certificat pourront
dorénavant faire valider leurs acquis
pour l’obtention du MBA en emploi
délivré par l’Université de Genève. En
effet, pour autant qu’ils soient admis au
programme de MBA, les crédits obtenus
pour le certificat pourront être compta-
bilisés dans le cadre de l’année de
spécialisation.
Propos recueillis par
Jean-Pierre Michellod
René Sieber est directeur et
administrateur de Dynagest,
société dont il est membre
fondateur. Il est notamment
responsable du développe-
ment des techniques d’assu-
rance de portefeuille et gère
des produits à
cliquets.
Depuis 1988,
René Sieber
est chargé de
cours en finance
auprès de l’Uni-
versité de Genève.
Auprès de cette institution,
depuis l’été 2007, il co-dirige
par ailleurs le Certificat de
formation continue en gestion
quantitative de portefeuille.
Il enseigne également auprès
de l’AZEK (The Swiss Training
Centre for Investment Profes-
sionals, à Bülach). René Sieber
est titulaire d’un doctorat en
économie de l’Université de
Genève.Il a étéVisiting Scholar
auprès du Massachusetts
Institute ofTechnology (voir aussi
PdM no
32 pour plus d’informations).
Nicole Beiner est titulaire
d’un Doctorat en Sciences
Economiques de l’Université
de Genève.Ses neuf premières
années d’activité profession-
nelle ont été dédiées à
l’enseignement et à la
recherche en Finance au
sein du département
d’Economie Politique de
l’Université de Genève.
En 1999, elle rejoint la
Banque Lombard Odier
Darier Hentsch où elle
exerce la
fonction
de Risk
Manager
pour le
groupe.
En 2008, elle rejoint l’entre-
prise familiale en conseils
d’entreprise et crée la division
NB RiskControl, division spé-
cialisée dans le conseil en
gestion et contrôle des risques
pour les banques et les
institutions financières.
(Voir liste des intervenants ci-contre)

4. SYZ & CO
Dans sa dernière analyse de la situation économique (22 mai 2008) la
Banque Syz & CO exprime également ses craintes face à une résur-
gence de l’inflation en raison de l’emballement des prix du pétrole.
Cet environnement a pesé sur les marchés financiers. Dès lors les
marchés obligataires, en baisse déjà depuis la mi-mars, ont accentué leur
correction. En même temps, le rebond des bourses mondiales s’est
estompé. Les analystes de SYZ continuent de prévoir des marchés tout
aussi difficiles pour le reste de l'année.
“Face à cette situation qui leur échappe”, soulignent-ils encore
“les banques centrales apparaissent de plus en plus embarrassées”.
A ce sujet, interrogé par la Presse sur ce
que pourrait être la prochaine attitude de la
Banque nationale suisse, Fabrizio Quirighetti,
chef économiste de SYZ & CO, ne pense
pas que la BNS envisage ce mois de juin déjà
de relever ses taux directeurs. L’inflation
certes est en hausse, mais, précise-t-il,
“il faut garder à l’esprit que l’indice sous-
jacent, c’est-à-dire sans l’énergie et l’alimen-
taire, ne fait ressortir que 1,4% d’inflation
en rythme annuel”.
FORUM
14 NUMÉRO 33 – ETÉ 2008 –
ECHOS DES AFFAIRES ET DE L’ÉCONOMIE
Soutenance de thèse
Hasard du calendrier, le 13 mai dernier, à l’Université de Genève, en vue de
l’obtention du grade de docteur ès sciences économiques et sociales, Daniel Martel
a soutenu sa thèse intitulée «The Airbus
Programme: Powered by the European
integration process or driven by the world
aerospace market». En français, «le programme
Airbus:Fruit du processus d’intégration européenne
ou du marché mondial de l’aéronautique».
Un travail, issu de plusieurs années de recherches,
dont la date de soutenance ne pouvait mieux
tomber.
SURPRISE: Le programme Airbus
n’est pas «Européen»
La réussite de l’entreprise Airbus
qui réunit quatre pays de l’Union
Européenne (UE) a été souvent
associée à la convergence politique
du Vieux Continent.
Dans sa thèse, l’ancien assistant au
Département de science politique
de l’Université de Genève s’inter-
roge sur la justesse de cette
interrogation et explore les liens
entre le programme Airbus et
l’intégration européenne.
Ses réflexions s’inspirent du statut
particulier de la construction aéro-
nautique comme industrie straté-
gique. Ses produits, donc les avions,
sont indissociables de la société
dans son ensemble.
Une réponse au risque
de monopole américain
Après 1945, les constructeurs euro-
péens ont poussé les innovations pour
résister à la nouvelle concurrence
américaine. Les fausses promesses du
transport supersonique devaient ame-
ner les gouvernements Français et
Anglais à lancer le Concorde en
1962. Après 1957, le Traités de
Rome et des initiatives comme le
CERN ont encouragé la promotion
commune d’intérêts partagés.
Vers le milieu des années 60 les cons-
tructeurs américains annoncent la
nouvelle catégorie des gros-porteurs.
Les décideurs aérospatiaux de plu-
sieurs pays d’Europe partent du prin-
cipe qu’un avion similaire empêcherait
le monopole d’outre-Atlantique. En
1969, la France et l’Allemagne incor-
porent leurs industries au programme
Airbus. Celui-ci obtient l’aide de la
Banque européenne d’investissement.
Le pari réussit et l’A300 entre en ser-
vice en 1974. Dès le départ, l’Airbus
inspire les institutions communautai-
res qui sont en train de se trouver
des vocations. L’année suivante, la
Commission européenne suggère le
En 1999 l’entrepriseAirbus est privatisée
et rattachée à l’«European Aeronautic,
Defence and Space Company» ou EADS.
La nouvelle société demeure exposée
aux nationalismes. Lorsque les attentats
du 11 septembre 2001 plongent le
transport aérien dans une crise,Airbus
sacrifie la recherche proactive aux
économies. A l’inverse, Boeing, menacé
dans son existence, se ressaisit et lance
le B787 avancé en 2003. Airbus imite
la démarche qui avait affaibli Boeing et
extrapole un modèle existant, sans
succès. En 2005, l’A380, en gestation
depuis dix ans, confirme la volonté
d’antan d’obtenir la supériorité techno-
logique. En 2006, Airbus la réactive et
propose l’A350XWB équivalent au
B787. Or, l’avance du B787 et le faible
cours du dollar US, qui est la monnaie
des transactions aérospatiales, péna-
lisent toujours Airbus.
Des ressources
européennes pour des
ambitions nationales
Comme le démontre Daniel Martel, le
programme Airbus est le résultat de la
volonté de plusieurs gouvernements
de maintenir leurs industries straté-
giques dans un intérêt national. Les
fournisseurs extrapolent les technolo-
gies disponibles, dans le but d’aborder
les marchés émergents. En parallèle,
la configuration institutionnelle de
l’Europe a évolué. Elle est également
le fruit des motivations nationales
concertées de créer des synergies.
Solliciter la Banque européenne
d’investissement ou bien la Commis-
sion devient une option même pour
des programmes nationaux.
A aucun moment les gouvernements n’ont
remis en question leur souveraineté sur
Airbus. Airbus n’a donc jamais été «euro-
péen».Au contraire, dès le début, toutes les
tentatives des institutions européennes de
le mettre sous leur contrôle ont été rejetées.
J.-P. Michellod
transfert du programme sous sa
responsabilité. Pour les gouverne-
ments Airbus demeure un vecteur
technologique national.
L’A300, le premier
succès du constructeur
européen
Le succès de l’A300 inquiète les cons-
tructeurs américains. Washington
initie plusieurs règlements du marché
des aéronefs au sein du GATT.
Pendant ce temps Airbus répond à la
mondialisation émergeante par un
deuxième modèle. L’A310 de 1982 est
le premier avion à incorporer les nou-
velles technologies d’information. Le
monocouloir A320 et les gros-por-
teurs A330 et A340 de 1988 et 1992
consolident la suprématie d’Airbus.
Durant ces années, Boeing commence
à maximiser les bénéfices à court
terme par la compression des coûts.
Elle extrapole les modèles vieillissants
au lieu de lancer des successeurs qui
exigent des investissements accrus.
• Les pressions américaines et le
transfert continu de souverainetés
nationales vers la CEE, en train de
devenir l’Union européenne, encou-
ragent les décideurs politiques à
déléguer les négociations aérospa-
tiales avec les pays tiers à la
Commission. L’Airbus Accord,
conclu en 1992, l’année charnière
de l’histoire européenne, devient un
traité bilatéral entre Bruxelles et
Washington. Toutefois, à aucun
moment les quatre gouvernements
ne renient leurs interprétations
nationalistes d’Airbus.
• L’innovation permanente d’Airbus
et l’abandon progressif du renou-
veau des gammes outre-Atlantique
fragilisent l’industrie américaine. En
1996 Boeing absorbe son rival
McDonnell-Douglas. L’acte confirme
la nécessité d’optimiser les tailles
unitaires face à la concurrence.
Photo©J.-P.Michellod
Daniel Martel avec le
prof. Pascal Sciarini, président du jury
et le prof. Dolorès O’Reilly
de l’Université d’Ulster.
Conjoncture et
Perspectives économiques
L’OCDE, qui regroupe les 30 pays les plus industrialisés de la
planète, a publié ce 4 juin 2008 ses nouvelles Perspectives écono-
miques. Des prévisions que l’Organisation de Coopération et de
Développement Economiques présente en fin de chaque semestre et
qui portent sur les 18 prochains mois.
En raison essentiellement du marasme de l’activité et de la crise
immobilière aux Etats-Unis, conjugés à la flambée du prix du pétrole et
des matières premières, l’OCDE a revu à la baisse ses prévisions.
“Ce sont plusieurs trimestres de faible croissance qui s’annoncent pour la
plupart des économies”, peut-on lire en ouverture de cette 83e
édition.
Le ralentissement devrait se généraliser à presque toute la zone.
S’il semble très probable que les turbulences sur les marchés financiers
ont commencé à se calmer, d’autres influences défavorables respon-
sables du ralentissement actuel de l’activité persisteront, relèvent les
experts du Château de la Muette qui n’excluent pas la résurgence de
nouvelles perturbations.
Le produit intérieur brut (PIB) de la Suisse, dans ce contexte, ne
devrait ainsi croître que de 1,4% l’an prochain, contre 2% escomptés
encore il y a six mois. Pour 2008 le taux de croissance estimé est
maintenu inchangé à 2%, contre 3,1% l’an passé. Quant à l’inflation, qui
a atteint en mai son niveau le plus haut depuis 15 ans, à 2,9% en taux
annuel, elle devrait diminuer à mesure que les effets de la hausse
des hydrocarbures s’atténueront. Pour 2009 le renchérissement moyen
devrait dès lors redescendre vers 1,5%.
Prévisions OCDE
Croissance PIB en % 2007 2008 2009
Etats-Unis 2.2 1.2 1.1
Japon 2.1 1.7 1.5
Zone Euro 2.6 1.7 1.4
Suisse 3.1 2.0 1.4
Monde 7.1 6.3 6.6
Comme toutes prévisions, celles de l’Organisation de Paris font
souvent l’objet d’ajustement. Il convient donc de les appréhender
toujours avec une certaine retenue. Mais leur immense force est de
servir de base référentielle aux prévisionnistes du monde entier,
notamment à ceux de la Banque nationale suisse, laquelle doit se
prononcer, ce 19 juin, sur l’orientation qu’elle entend donner à ses taux
directeurs.
(JPM)
Fabrizio Quirighetti