Un avant-goût du Livre Blanc. Présentation à la convention Apana Group du 19 janvier 2018.

1. GARIBIAN Georges – georges.garibian@gmail.com
Session Présentations
Le Management PAR la Performance
au service du bien commun
Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
M P

2. 2Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Sommaire
Contexte : La logique dominante de la gouvernance par la CONTRAINTE va dans le mur.
Sujet : Inverser cette logique de la CONTRAINTE à la MOBILISATION.
C’est très FACILE, MAIS… cela suppose d’élargir tous nos concepts.
Exemples / Illustration : A commencer par le concept de la « performance »
ROI - Avantages attendu : Ah le piège du ROI roi ! Voilà un concept qu’il faut élargir…
E
Résumer le point de vue iconoclaste et humblement irrévérencieux d’un consultant.
10 mn pour dire l’essentiel d’un voyage de 40 ans en « Performanceland »
1e étape : amélioration de la performance
2e étape : management de la performance
3e étape : management ou gouvernance par la performance
Donner un avant-goût du « Livre Blanc » que j’écris en continu depuis plus de 20 ans.
Fidèle à son origine concrète / opérationnelle, l’approche n’a cessé de s’enrichir et de
s’approfondir pour s’enraciner dans le philosophique / conceptuel.

3. 3Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
LIVRE BLANC : Le Management PAR la Performance
Pour une gouvernance intégrale au service de l’homme intégral
DE LA CONTRAINTE A LA MOBILISATION
La gouvernance par la contrainte épuise les hommes et détruit la performance.
Elle ignore, et pire : elle empêche l’exploitation des leviers locaux disponibles.
Libérons l’homme au travail de la logique de contrainte pour qu’il puisse :
q Exploiter finement ses propres leviers prioritaires à fort enjeu potentiel
q Développer et exercer pleinement ses talents et sa créativité
q Trouver du sens dans son métier pour grandir comme personne humaine
La performance se génère au fil de l’eau et a priori,
bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori.
Nous ne savons pas améliorer la performance durablement.
Créons les conditions opérationnelles pour aider les hommes à la générer.
C’est l’objet de l’Arbre de Performance®.
Date de mise à jour : le 18 janvier 2018
Téléchargeable sur : https://fr.slideshare.net/GeorgesGaribian

4. 4Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
La logique de CONTRAINTE “top down” / “short term” / technocratique / cynique /
ignorant la personne humaine dans sa nature universelle et dans sa réalité singulière
conduit au DESASTRE :
Les hommes : “burn-out” / ”bore-out” / ‘brown-out” / “shut-up” / “shut-down”
La performance : “split-up” / “cost cutting” / contre-productivité / cercle vicieux
L’entreprise : “knock down” / activisme managérial / agitation / chaos / “knock out”
Inverser la logique de la CONTRAINTE à la MOBILISATION
A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux et des objectifs
incohérents on dégrade les conditions de travail, les compétences, la motivation, la
qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la performance.
Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères visibles, rendre visible le potentiel
de tout le tissu des leviers disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter
finement ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la
performance globale.
Cela suppose des conditions opérationnelles. A cette fin, l’Arbre de Performance
(ADP) met en œuvre deux outils simples selon une démarche de coproduction :
Le “Modèle Valeur” (complément du “Modèle Activité” bien connu des processus)
Le calcul très simple des PAP/Enjeux (Potentiel d’Amélioration de la Performance)
Inverser la logique de la CONTRAINTE à la MOBILISATION
fondée sur le principe de SUBSIDIARITE

5. 5Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Ces outils posent problème car ils s’opposent à la doxa et aux pratiques dominantes :
Non seulement ils créent les conditions de la transformation
Pire : ils mettent en évidence l’ineptie de la logique de contrainte
Pire encore : ils sont opérants dans l’inversion de cette logique
Leur mise en œuvre s’accompagne d’un nouveau cadre philosophique…
Discerner la hiérarchie des valeurs et l’ordre naturel entre finalités et moyens
§ « L'argent est un bon serviteur et un mauvais maître. »
§ La performance est faite pour l’homme et non l’inverse.
Retrouver la morale d’Aristote dont les principes sont exactement ceux de l’efficacité.
Chercher son bien suprême, “ce pourquoi on fait tout le reste” (Ethique à Nicomaque).
Pour toute organisation humaine le bien suprême est le bien commun.
…Et aussi de concepts élargis découlant de celui de “génération de valeur”
Peut-on inverser la logique de la gouvernance ?
Oui ! Et c’est facile techniquement. La difficulté est autre… culturelle.
E
Pour Aristote, la morale ne se réduit pas au sens moralisateur moderne d’intégrité.
Elle concerne le domaine pratique (πρακτικός, « actif, efficace ») donc l’efficacité.
Au sens d’Aristote, le mal moral c’est faire moins bien que ce qu’on sait possible.
Dans ce sens, la gouvernance par la contrainte est immorale.

6. 6Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Qu’est-ce que la PERFORMANCE ?
Conséquences directes de la définition sur la question des frontières
Cette définition ne fait référence à aucune frontière d’espace ni de temps.
La performance ne nécessite aucune frontière a priori.
Plus, les frontières empêchent de comprendre la génération de valeur.
La « performance d’une entité » est un abus de langage ou un raccourci pour désigner sa
« contribution à la performance de l’entreprise ».
La « transversalité » vantée des processus est une notion relative et n’a aucun sens absolu :
Les processus sont aussi transversaux par rapport aux silos que l’inverse.
Elle n’est pas propre aux processus, dont l’apport spécifique est bien plus important :
donner sens et efficacité aux activités en les orientant vers leurs finalités.
La performance et son pilotage sont « sans frontières » pour tous. Les frontières ont leur
raison d’être, mais ce n’est pas une raison pour les imposer au pilotage de la performance.
Et il est inutile de supprimer les frontières ou de changer l’organisation. C’est bien plus
simple et plus pertinent : juste une règle de gouvernance à adopter.
E
Définition : c’est la VALEUR GENEREE
par et pour les contributeurs-bénéficiaires internes et externes à l’entreprise
en vue du BIEN COMMUN fondé sur la DIGNITE HUMAINE de chacun.

7. 7Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Et qu’est-ce que la VALEUR ? Peut-on la mesurer ?
La valeur est utilisée au sens large : le bien que l’on veut pour soi, pour son bonheur.
Les biens relèvent de deux économies aux lois différentes, sinon opposées :
Les biens matériels relèvent de l’économie marchande de l’AVOIR.
Les biens immatériels ou spirituels relèvent de l’économie de l’ETRE.
Ils sont non quantifiables, gratuits, inépuisables, communicatifs : culture, science,
technologie, liberté de conscience et d’action, sante, bien-être, joie de s’accomplir, de
connaître, de transmettre, de donner, qualité des liens, confiance, paix avec soi-même
et avec les autres, sens, bienveillance… « Aimer, c'est vouloir du bien à quelqu'un. »
Ainsi donc, selon Aristote et saint Thomas d’Aquin, l’amour d’amitié apparaît à la fois
composante et facteur de performance.
Les biens matériels eux-mêmes ne sont voulus que comme supports de biens immatériels
que chacun espère y trouver. Leur valeur est donc immatérielle.
La monnaie est une invention géniale et très utile aux échanges. Mais la valeur d’échange
n’est qu’une objectivation conventionnelle, comptable et très partielle de la valeur.
E
Multidimensionnelle, évolutive et subjective, la valeur, et donc la performance, sont
non chiffrables. Ce qui ne veut pas dire « non gouvernables ». Bien au contraire :
• La gouvernance est bien plus vaste que le pilotage par les chiffres.
• La performance est à la fois la finalité et un moyen fédérateur de la gouvernance.

8. 8Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Mais n’avons-nous pas une multitude de données et d’indicateurs chiffrés ?
Ne faut-il pas les utiliser ?
Bien sûr que si, mais ce ne sont pas les indicateurs mais leur organisation qui fait sens
Ne pas s’imaginer que les indicateurs de performance sont la performance.
Ne pas s’en servir pour « mettre sous contrôle la performance » (et les hommes…).
Ne pas limiter la gouvernance au pilotage par les chiffres.
Non seulement utiliser les données chiffrées, mais le faire bien plus et bien mieux :
utiliser ce qui est visible pour rendre visible ce qui est utile.
Ainsi, les deux outils de l’ADP, utilisés en parallèles, permettent en particulier de :
§ Rendre compte des interdépendances fortes entre indicateurs (par des liens
mathématiques simples) et aider à détecter les liens moins évidents
§ Aider chacun à identifier sa contribution aux différents indicateurs
§ Aider chaque acteur à identifier ses propres leviers prioritaires à fort PAP/Enjeux
et à définir ses propres « objectifs pertinents »
§ Détecter les « pratiques performantes » (très différentes des « bonnes pratiques »)
Plus généralement, ces outils servent dans le cadre des projets et du fonctionnement à :
§ Décider de façon plus rationnelle et dans une perspective globale et durable
§ Faire évoluer leurs pratiques à mesure de leur compréhension de la performance

9. 9Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Le ROI convient bien et par là biaise les choix en faveur des projets déterministes
Qui visent des gains directs bien identifiés et résultant de changements préétablis
Et dont on peut facilement évaluer le R et le I a priori
Il est inopérant pour les projets de transformation de la gouvernance où les gains sont
indirects et résultent de l’exploitation de l’énorme potentiel des leviers disponibles.
A moins qu’on évalue le ROI à partir des PAP/Enjeux… Mais c’est un gros mot !
Qui veut s’en servir ?
Le ROI : un critère “cousu main” pour les projets déterministes
E
o Faut-il se féliciter d’un ROI de 70% ou s’acharner à éliminer ce que le Lean et les
approches productivistes persistent à appeler des « gaspillages » pour aboutir à
des ROI de 20% à court terme ? Sans se préoccuper des impacts dans la durée…
o Alors qu’on ignore des projets de transformation ayant des ROI de 2.000% ou
7.000%… Et là, ce ne sont plus les salariés qui résistent mais des dirigeants qui
s’accrochent à la protection et au confort offerts par la culture technocratique.

10. 10Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Sensibles aux différences, nous le sommes moins aux invariants culturels. Même dans
les entreprises à forte culture de résultat, il n’y a pas de culture de la génération de valeur.
Pire, la logique de résultat à court terme s’oppose à la performance durable.
S’adapter non à une culture (in)existante, mais à sa capacité d’évolution.
Pour cela, l’ADP met en œuvre une démarche de coproduction/acculturation
Dans l’ADP, transformer le management revêt un sens précis, vérifiable : s’affranchir
des trois invariants culturels pour évoluer vers la cible de l’Organisation Performante
SE CONFORMER A L’EXISTANT OU SE TRANSFORMER ?
Dans les changements de paradigmes, ne pas choisir son camp est un choix clair…
E
o « Les idées sont souvent plus têtues que les faits, résistent au déferlement des faits et
des preuves. Les faits effectivement se brisent contre les idées tant qu’il n’existe rien
qui puisse autrement réorganiser l’expérience. » (Edgar Morin, La Nature de la Nature)
o « Personne ne met du vin nouveau dans de vieilles outres. » (cf. Marc 2,22) :
o La logique de contrainte, fondée sur le principe du « one best way » a été
remarquablement efficace et a su se renouveler depuis plus d’un siècle.
o Parmi ses adaptations signalons en particulier trois améliorations fortes :
le Balanced Scorecard, l’alignement stratégique, l’approche processus.
Notons cependant, que loin de s’affranchir de la logique de contrainte,
ces améliorations la renforcent et finissent par en être victimes.

11. 11Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Ce document est le support d’une présentation orale suivie d’un atelier de travail.
S’appuyant sur une démarche à contre-courant de la doxa managériale, il utilise des termes
nouveaux ou galvaudés sans les expliciter ni même les définir : « génération de valeur »,
« logiques de contrainte / mobilisation », bien commun, subsidiarité, « Modèle Valeur »,
PAP/Enjeux, « Organisation Performante », « invariants culturels », « objectifs pertinents ».
Ces termes sont non seulement définis précisément, mais largement développés dans le
« Livre Blanc ».
Je reste à la disposition des lecteurs qui le souhaitent pour échanger sur les aspects qui les
intéressent et apporter des éléments de réponse à d’éventuelles questions.
georges.garibian@gmail.com
NOTE DE LECTURE

12. 12Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
LE CODE GENETIQUE DE LA PERFORMANCE
Trois Mécanismes Universels sous-tendent la génération de valeur
2. Indicateurs SANS FRONTIERES :
Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque
indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe
de différents processus et acteurs internes et externes.
Les interactions traversent toutes les frontières.
C’est nous qui bornons la performance en espérant la maîtriser.
3. FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) :
Quelle que soit la qualité du système, ou cadre préconisé
de fonctionnement, les acteurs en font des usages variés,
impactant ainsi fortement la performance.
Le cadre préconisé définit le fonctionnement théorique.
C’est le Facteur humain qui en fait la réalité.
1. INTERDEPENDANCE entre indicateurs :
Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance
forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires,
plus ou moins directes et variables dans le temps.
La performance résulte d’un flux incessant
d’interactions complexes entre indicateurs.
Collectif IndividuelFH
X X X
X X
=
=
2 composantes de nature différente
• Stratégies d’acteurs
• Pratiques individuelles
ORGANIGRAMME
P
R
O
C
E
S
S
U
S
P
R
O
J
E
T
S
F
I
L
E
R
E
S

13. 13Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
GENEALOGIE DES CONCEPTS PILIERS ELARGIS
1e cercle de concepts enracinés dans le code génétique de la performance
Dysfonctionnement
Systémique
Deux types de leviers
MACRO / MICRO
Potentiel de progrès
PAP / Enjeux
Résistance
Systémique
Contribution à la performance
de l’entreprise : concept élargi
de Maîtrise de sa performance
Performance sans frontières
quelles qu’elles soient :
q celles entre unités
q celles entre processus
q celles de l’entreprise
Pour faire sens, élargir la notion de « pertinence des indicateurs » à celle de leur organisation :
q Résultat statique (image à l’arrêt) è Processus dynamique de génération de valeur (film)
q Constat de résultats globaux è Explication par des indicateurs opérationnels fins
q Cloisonnement des indicateurs è Intégration des indicateurs rendant compte de leurs interactions
q Maximiser un critère à court terme è Optimiser la performance globale dans la durée
INTERDEPENDANCE
entre indicateurs
Indicateurs
SANS FRONTIERES
IndividuelCollectif
FACTEUR
HUMAIN
Incohérences
du système
Définition / Utilisation
du système
Cohérence
du système
Priorités spécifiques
à chaque acteur

14. 14Convention Apana Group – 19 Janvier 2018
Merci de votre attention !
Le « Livre Blanc » est régulièrement mis à jour et téléchargeable sur
https://fr.slideshare.net/GeorgesGaribian

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