Soutenance de mémoire du Programme Général de Management de l'EMLyon

1. Gestion des « Comptes Clés » dans l'industrie
pharmaceutique en France :
La spécificité de l'O.T.C.
Hervé Colombon
Sous la direction de Jean-Charles Clément
PROGRAMME GENERAL DE MANAGEMENT
Promotion septembre 2015

2. Gestion des « Comptes Clés » dans l'industrie pharmaceutique en
France :
La spécificité de l'O.T.C.
Hervé Colombon
PGM 2015 / 2017

3. SOMMAIRE
 Problématique
 Eléments de contexte
 Constatations
 Recommandations

4. Problématique
Un phénomène nouveau dans l’industrie pharmaceutique : le
Management des Comptes Clés.
- Comment et pourquoi ?
- Quels effets ?
- Quel avenir ?

5. Contexte historique : « Avant »
Laboratoires
Grossistes répartiteurs
Pharmacies
Public
VRP

6. Contexte actuel : « Après »
Laboratoires
Grossistes répartiteurs
Pharmacies Public
KAM Groupements
SRA
CAP
Sites internet
KAM
VRP

7. CONTEXTE
Une faible concentration du marché
12.1
11.6
6.6
6
5.8
4.9
4.1
3.73.1
2.7
39.4
10 laboratoires pour à peine 51% de PdM
SANOFI
BOIRON
JOHNSON & JOHNSON
BMS UPSA
BAYER
RECKITT BENKISER
COOPER
PIERRE FABRE
BOERHINGER ING
MERCK MF
AUTRES

8. Constatations
Les KAM et leurs réseaux
- 10 ans d’existence.
- Appellation « Comptes Clés ».
- Ancrage « direction des ventes », responsable de réseau principalement
« commercial ».
- 97% des KAM viennent de la même entreprise.
- Moyenne de 36 comptes par KAM.
- C.A. moyen = 48 K€.
- Pas d’équipe compte et pas d’accès direct aux autres services.
- Le plan de compte ne contient pas de bilan des actions (16%).
- Indicateurs de performance essentiellement « quanti ».
- Diminution régulière du nombre de comptes par KAM.

9. Constatations
Les Moyens
- Quantité et fréquence OK.
- Qualité jugée moyenne (créativité, exclusivité, spectacularité).
- Très peu de retours sur l’efficacité.
- Absence du numérique.

10. Constatations
La Relation
- Attentes surdimensionnées des client ?
- Manque de temps.
- Manque de dialogue.
- Manque de co-construction des actions.
- Manque de valorisation du client par un personnel jugé comme « super
VRP ».

11. Constatations
La révolution digitale
A ce jour :
- Google enregistre 5,48 Milliards de
requêtes par jour.
- 68 % des pros consultent leurs
smartphones tous les jours
- 84 % ont acheté sur internet au
cours des 3 derniers mois
- 55 % sont sur les réseaux sociaux

12. Recommandations
Répondre aux attentes, oui mais pour quoi ?

13. RECOMMANDATIONS
HOMMES
Temps
Vrais KAM
MOYENS RELATION
Collégialité
Créativité
Exclusivité
Objectivation
Prioriser
Organiser
Valoriser

14. Conclusion
« Ce n’est pas en améliorant la bougie qu’on a inventé l’ampoule électrique ».
Niels Bohr.
Le Management des Comptes Clés est encore loin d’être mature dans le
domaine de l’O.T.C.
Son amélioration passera par une amélioration des profils et par
l’acceptation d’un retour sur investissement différé.
Rien ne se fera sans l’implication des clients.
Attention à l’ouverture de ce marché à la GMS...

15. PREFACE 5
A - Présentation du sujet 5
B - Choix du sujet 5
C - Organisation du mémoire et méthodologie 5
INTRODUCTION 7
1 - L'industrie pharmaceutique en France 9
1.1 - Généralités et définitions 9
1.2 - Évolution de la distribution des médicaments et produits de santé 10
2 - Un métier émergent : manager de Comptes Clés 12
2.1 - Qu’est-ce que le Management de Comptes Clés ? Tentative de définition 12
2.2 - Le Manager de Compte-clés 13
2.3 - Les missions du KAM 14
2.4 - Formation requise et compétences du KAM 15
2.5 - Organisation et structure du réseau Comptes Clés 16
3 - Le cas de l'industrie pharmaceutique 17
3.1 - Enquête auprès de l’industrie pharmaceutique (directeurs de réseau OTC) 17
3.2 - enquête auprès des clients (officines indépendantes) 18
4 - Analyse brute des données 19
4.1 - Industrie pharmaceutique 19
4.2 - Clients 21
5 - Discussion et préconisations 25
5.1 - Les RESPONSABLES 25
5.2 - Les KAM 26
5.3 - L’ORGANISATION 26
5.4 - LES MOYENS 27
5.5 - LA RELATION 28
6 - CONCLUSION 30
6.1 - Y a-t-il une cohérence entre les structures mises en place par les laboratoires pharmaceutiques et les attentes, les besoins
de leurs clients « pharmacies » ? 30
6.2 - Les Hommes et les moyens ainsi déployés ont-ils un réel impact sur la Relation commerciale ? 31
7 – BIBLIOGRAPHIE 33
7.1 - Ouvrages 33
7.2 - Documents, articles et rapports 33
7.3 - Sites et pages internet 34
8 - ANNEXES 35

16. Executive summary
Répondant à une question de Michel Droit sur la construction Européenne lors d’une intervention
télévisée de 1965, le général de Gaulle a eu cette phrase restée célèbre :
« Bien entendu, on peut sauter sur sa chaise comme un cabri en disant : l’Europe, l’Europe, l’Europe !
Mais ça n’aboutit à rien et ça ne signifie rien. ».
Il illustrait ainsi, l’idée que certains mots ou concepts sont à la mode et qu’ils sont utilisés de façon
frénétique, sans que des réalisations concrètes ou des changements en découlent.
Le management des comptes clés est-il un de ces concepts à la mode ?
Est-il la nouvelle « marotte » des laboratoires pharmaceutiques après le « green washing » et le
« Bio » ?
Ce phénomène répond-il à une véritable demande ?
Est-il porteur d’efficacité, ou bien relève-t-il d’un mimétisme opportuniste ?
Longtemps réservée à de grandes entités, cette pratique tend à se démocratiser et devient la norme
dans les entreprises du médicament.
Du fait de la spécificité légale et culturelle du mode de distribution des médicaments et produits de
santé, mon étude portera essentiellement sur le domaine du « selfcare » ou « automédication ».
La question que je me pose est donc double :
Y a-t-il une cohérence entre les structures mises en place par les laboratoires pharmaceutiques et les
attentes, les besoins de leurs clients « pharmacies » ?
Les Hommes et les moyens ainsi déployés ont-ils un réel impact sur la Relation commerciale ?

17. 6.1 - Y A-T-IL UNE COHÉRENCE ENTRE LES STRUCTURES MISES EN PLACE PAR LES LABORATOIRES PHARMACEUTIQUES ET
LES ATTENTES, LES BESOINS DE LEURS CLIENTS « PHARMACIES » ?
Si on se réfère aux tentatives de définition du management des Comptes Clés que l’on trouve au début de ce mémoire, on
constate que les pratiques retrouvées dans le domaine de l’O.T.C sont encore assez éloignées de ce qui se fait dans d’autres
secteurs d’activité. Le phénomène est récent et n’est certainement pas arrivé à maturité.
Il rencontre un certain nombre d’écueils :
- Le cycle de vente des produits O.T.C. est un cycle court (rien de comparable avec celui d’un logiciel
informatique) ;
- Les chiffres d’affaires sont constitués par un grand nombre de références (les catalogues sont très
larges) et des portefeuilles clients très conséquents ;
- La plupart des réseaux se sont constitués à partir de ressources internes (y compris leur top
management) et le turn-over n’a pas encore permis des recrutements ciblés sur des profils d’experts en
Key Account Management ;
- S’ils se professionnalisent et se regroupent, les acheteurs sont encore très peu souvent dédiés à cette
unique fonction.
Voici, selon moi, les 4 principales spécificités de ce domaine qui concourent à faire du management des Comptes Clés en
O.T.C. une discipline à part.
On se retrouve donc dans le cas où le type de management retrouvé est plus celui de Grands Comptes (la notion de Chiffre
d’Affaires étant primordiale pour les laboratoires).
Il n’est pas encore temps de parler de management de Comptes Clés, encore moins de Comptes Stratégiques…
Même si je n’ai pas eu accès à des données chiffrées, je peux sans difficulté avancer que cette démarche est basée
essentiellement sur le Chiffre d’Affaires et sa progression. L’investissement en « temps » consacré à la « relation client »
apparait encore comme secondaire, voire très marginal.
Je tire cette conclusion des éléments des indicateurs de performance utilisés pour juger les KAM. Ils sont principalement
« quantitatifs » et très peu « qualitatifs ».
Néanmoins, les laboratoires peuvent se féliciter du travail réalisé au cours de ces dix dernières années dans la création ou la
structuration de leurs réseaux de Comptes Clés.
Je ne dispose pas des progressions comparées de Chiffre d’Affaire et de marge des réseaux étudiés versus des réseaux de
vente « classiques » aux officines, mais le nombre croissant de laboratoires mettant en place ces structures et les réflexions
« en off » des personnes interrogées me laissent à penser que l’opération est rentable.
C’est une condition sine qua non du commerce…
Si elle est économiquement viable, cette démarche n’est pas pour autant parfaite ou aboutie.
En effet, cette étude m’a permis de constater des lacunes, des manques, des incongruités qui rendent encore très
perfectibles les Hommes, les moyens mis en œuvre et la qualité de la relation client.

18. 6.2 - LES HOMMES ET LES MOYENS AINSI DÉPLOYÉS ONT-ILS UN RÉEL IMPACT SUR LA RELATION COMMERCIALE ?
Les Hommes
Qu’ils en soient les dirigeants ou les acteurs, les personnels des réseaux Comptes Clés sont le reflet d’une
période de transition.
Les laboratoires ont pris conscience de la nécessité de compléter leur offre commerciale par un offre CC ou GC.
Certains l’ont fait à minima et dans l’urgence :
On recycle nos commerciaux,
On leur donne un titre ronflant qui fait penser à une promotion,
On fait venir un consultant pour 3 jours de formation,
On rebaptise le tout « réseau Comptes Clés » !
Le résultat se retrouve dans les remarques des clients (« super VRP », « manque de professionnalisme », « pas
au niveau de ce qui se fait dans d’autres domaines »).
D’autres ont entamé une vraie démarche stratégique consistant à :
Ecouter les besoins de leurs clients pour adapter leur offre,
Optimiser les ressources internes ou se tourner vers l’externe,
Travailler sur la durée et sur la relation.
Je suis certain que ces derniers se retrouvent en tête du classement établi par les clients.
Les Laboratoires doivent avoir conscience que leurs commerciaux véhiculent l’image de leur Entreprise, de leur
réseau. Il faut qu’ils puissent être perçus comme les véritables gérants de leurs comptes. Que leur pouvoir de
décision et de création soit reconnu et effectif, afin d’être les interlocuteurs uniques et de confiance qu’attendent
les clients.
Les moyens
C’est la demande majoritaire des clients : « des moyens spécifiques », « du sur-mesure », « un traitement
Premium ».
Est-ce pour des raisons d’efficacité commerciale ou pour flatter leur égo ? Peu importe !
La base du marketing consiste à donner au client ce qu’il réclame. Il faut donc prendre en compte ces attentes
et :
Mieux valoriser ce qui se fait déjà (bilan systématique des actions menées chez le client).
Laisser place à une certaine modularité dans les actions nationales.
Elaborer conjointement des actions spécifiques et en garantir un nombre minimal chaque
année.
Un client sera toujours moins critique envers une idée qui vient de lui et toujours plus motivé pour la mettre en
place.
Ne pas négliger les petites attentions, les marques de respect et les signes distinctifs (même modestes) car ils
jalonnent, enrichissent et entretiennent une relation. Qu’elle soit amoureuse ou commerciale…

19. La relation
Les commerciaux savent négocier, vendre, parler « chiffres ». Ce que réclament les clients au travers de cette
enquête, c’est du temps et du conseil. Ils veulent construire un véritable dialogue permettant une meilleure prise
en compte de leurs attentes.
Il faut donc :
Accélérer le mouvement consistant à diminuer le nombre de comptes suivis par chaque KAM.
Enrichir le discours des KAM et leur culture du marketing et du développement des ventes.
Intégrer plus d’éléments « qualitatifs » dans les indicateurs de performance.
La période d’apprentissage, de découverte de cette nouvelle démarche se termine. Il est temps pour l’ensemble
des acteurs (laboratoires et clients) de se donner les moyens de passer à une étape plus élaborée, plus
constructive, permettant d’approfondir la relation, de la rendre plus productive pour un gain mutuel.
Je suis convaincu qu’un travail similaire, effectué dans 10 ans, montrera des réseaux plus structurés, des
personnels mieux formés et plus autonomes, des moyens plus exclusifs, mieux valorisés et spécifiquement
conçus, ainsi que des clients plus satisfaits car co-gestionnaires de cette relation.
A l’issue de ce mémoire, je peux donc dire :
Que le management des Comptes Clés dans le domaine de l’O.T.C. est une démarche bien plus « Commerciale »
que « Marketing » de la part des laboratoires.
Que cette démarche est très variablement évaluée par leurs clients qui font état d’un grand manque
d’investissement relationnel et d’une trop faible créativité.
Que les KAM sont encore trop souvent de bons vendeurs promus à ces postes mais ne disposant pas de
l’autonomie et de la culture « relation client » nécessaires à l’accomplissement de leurs missions.