la relation entre lean management et DDMRP

1. Ce que nous apprennent DDMRP et Lean ?
Xavier Perrin, Guy de Charette, 11/12/2017
Ce que disent les définitions
Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP)
Demand Driven Institute (https://www.demanddriveninstitute.com/ddmrp) – Demand Driven
Material Requirements Planning is a formal multi-echelon planning and execution method to protect
and promote the flow of relevant information through the establishment and management of
strategically placed decoupling point stock buffers. […]
APICS Dictionary 15th Edition – A method for planning material needs that enables a company to
build more closely to actual market requirements.
Lean Production
Lean Lexicon 4th
Edition (Lean Enterprise Institute) – A business system for organizing and managing
product development, operations, suppliers, and customer relations that requires less human effort,
less space, less capital, less material and less time to make product with fewer defects to precise
customer desires, compared with previous system of mass production. […]
APICS Dictionary 15th Edition – A philosophy of production that emphasizes the minimization of the
amount of all the resources (including time) used in the various activities of the enterprise. […]

2. Ce qui réunit les 2 approches
Une approche similaire pour répondre à la variabilité de la demande client…
The five components of DDMRP (from https://www.demanddriveninstitute.com/ddmrp)
La méthodologie met en avant l’optimisation de la vitesse du flux, gage d’un meilleur rendement de
l’utilisation des actifs et d’une optimisation du débit du système.
Parmi les actifs, DDMRP s’appuie sur les stocks, à tous les niveaux de la supply chain, acheté,
fabriqué, distribué ; le stock est réinvesti comme un outil stratégique de pilotage, et non plus une
résultante de la programmation traditionnelle MRP.
DDMRP crée de nouveaux concepts :
- Le délai découplé (decoupled lead time) : c’est le chemin le plus long dans une
nomenclature ou un réseau de distribution, jusqu’au niveau de buffer le plus proche. On
peut penser à un chemin critique, qui conditionne le délai de l’article découplé.
- Le buffer est une zone chiffrée qui va définir des actions et des alertes en fonction du niveau
de pénétration des zones par les stocks projetés et les stocks.
Le choix du positionnement des buffers est validé suivant le résultat obtenu en valeurs totales de
stocks et en compression des délais. L’investissement de stock résultant d’une zone buffer (stock
moyen = zone rouge + ½ vert), doit idéalement être compensé par une réduction globale des stocks.
Les critères utilisés pour proposer des positionnements incluent le délai client, le délai d’opportunité
de gain d’une vente, l’horizon de visibilité du carnet de commande, la variabilité de la demande, des
fournisseurs, une position clé de la nomenclature, des process critiques, sous contrainte.

3. Les zones de buffer vont être dimensionnées en fonction de la consommation moyenne jour (ADU),
d’un facteur appliqué au délai découplé, et d’un facteur proportionnel à la variabilité.
La combinaison de l’ADU et des facteurs va permettre de rendre la zone de buffer dynamique, en
fonction de la fréquence de recalcul de l’ADU, et d’arrêter la propagation des variabilités dans la
supply chain.
Le calcul d’un net flow : stock physique + reste à recevoir – commandes à date dépassée, du jour et
les commandes futures qualifiées dans l’horizon du délai découplé, dont le résultat va être
positionné dans les buffers pour déclencher un ordre de réapprovisionnement (jaune ou rouge), ou
aucun (vert).
Par ce mécanisme, l’ADU devient le mécanisme primaire de réapprovisionnement ; les lancements
ne résultent pas d’un programme déroulé rétroactivement en fonction d’un prévisionnel de
demande indépendante ; l’utilisation de zones atténue fortement les effets de seuil d’un calcul MRP,
et donc l’oscillation des positions de stock du plus bas au plus haut connus en MRP.
Le tri des propositions et des stocks en fonction des taux de pénétration du buffer client aval, d’une
criticité rouge, puis jaune, puis verte ordonnance les priorités de planning et d’exécution du poste
fournisseur amont. Les dates de fin des ordres ne sont plus le mécanisme prioritaire.
The five principles of lean (from Lean Thinking – James P. Womack, Daniel T. Jones – Simon &
Schuster – 1996)
Lorsque la valeur ajoutée a été définie (1), l'identification du flux de valeur (2) est réalisée à l'aide de
l'outil Value Stream Mapping, une méthode collaborative et graphique qui permet d'identifier les
obstacles à l'écoulement du flux de valeur en comparant le temps de transformation (processing
time) au délai total de traversée du flux de valeur (Lead time ou throughput time). L'écoulement du
flux de valeur (3) est favorisé par l'éliminations des activités sans valeur ajoutée (muda). En
particulier, on cherche d'abord les opportunités d'éliminer les stocks entre les étapes de
transformation (One-Piece-Flow). Le flux de valeur peut alors être tiré à partir de la demande client
(4). La variabilité de la demande est absorbée par le supermarket qui précède le pacemaker. Le
pacemaker est l'étape de transformation qui est programmée à partir du flux lissé (heijunka) de la
demande client. Le flux des étapes qui précèdent le pacemaker est tiré (kanban) pour recompléter le
Specify Value
Idenlfy the
Value
Stream
Make the
Value Flow
Pull from
Customer
Demand
Strive for
PerfecKon

4. supermarket qui joue le rôle de stock de découplage. Les variations de temps de cycle entre les
étapes de production non découplées par un supermarket peuvent être amorties par des lignes FIFO.
Le dimensionnement des supermarkets peut être calculé en fonction de l'intervalle de production
(cycle de production du mix produit sur le pacemaker, fonction de la demande client moyenne, du
temps alloué aux changements de série et des temps unitaires de changement de série) augmenté de
buffers pour amortir la variabilité de la demande.
Le principe de recherche continue de la perfection (5), est développé dans la partie suivante.
En résumé, Lean et DDMRP :
- Visent à améliorer le débit et la vélocité du flux en filtrant les variabilités.
- Ne suppriment pas les stocks, mais les utilisent sur des positions déterminées pour stabiliser
les programmes et réduire les délais.
- Comme tout flux tiré, activent les processus de réapprovisionnement par la demande, la
consommation.
- Sont des méthodes d’exécution, utilisant notamment le management visuel.
Ce qui distingue les 2 approches
La prise en compte du système d'information.
L'outil VSM, initialement désigné par l'acronyme MIFA pour Material and Information Flow Analysis
par Toyota, s'intéresse donc à cartographier autant le flux d'information que le flux physique.
L'analyse du flux d'information permet d'identifier la cause de certains muda. On cherche ainsi à
simplifier le plus possible le flux d'information, par exemple en réduisant la question de
l'ordonnancement aux seuls pacemakers. Après simplification, l'accent est mis sur le management
visuel pour supporter le flux d'information. D'une façon générale, l'approche lean ne s'intéresse pas
à l'automatisation du flux d'information (autrement dit à l'informatique) : on définit un flux lean
qu'on demande ensuite aux experts d'informatiser, pour autant que cela permette de réduire les
muda.
En particulier, les outils du lean n'apportent pas de solution automatique de dimensionnement des
supermarkets. On s'appuie sur des calculs simples pour les initialiser et on les réduit ensuite de façon
incrémentale par le kaizen. C'est une limite qui peut poser problème dans les environnements
complexes où des milliers de références doivent être gérées.

5. De son côté, la méthode DDMRP, en tant qu'évolution des solutions informatisées de planification
(voir ci-dessus), apporte une réponse intéressante par l'automatisation des calculs pour définir la
localisation des buffers et pour leur dimensionnement dynamique. Le recomplètement des buffers
est planifié à partir de l'exploitation visuelle de zones de couleurs qui facilite le travail des
planificateurs à tous les niveaux du flux de valeur.
La méthode s’inscrit dans une démarche Demand Driven Adaptive System, dont l’ambition est de :
- Construire un modèle où les décisions des différents niveaux stratégiques, tactiques et
opérationnelles se fondent sur des critères pertinents suivant l’horizon.
- Par exemple, à court terme, les décisions et arbitrages sont établis en fonction de coûts
réellement variables ; en cas d’arbitrage le produit dégageant la meilleure marge sur coût
variable par unité produite sur la contrainte, le goulot d’étranglement (Théorie des
Contraintes) sera priorisé.
- Les indicateurs sont la vélocité, la fiabilité, la stabilité.
- Dans l’horizon tactique (DDS&OP), sont affichées les évolutions du portefeuille produits, les
promotions, qui vont permettre de simuler ou flexibiliser l’ADU projeté, et donc les buffers,
soit en injectant les volumes prévus dans l’ADU, ou en appliquant des facteurs de type
saisonnalité ; ces projections ADU vont aussi permettre le déploiement de scénarii alternés
sur l’impact en ressources critiques (cash, capacitaires, logistiques ...).
- Stratégiquement par exemple, l’entreprise peut envisager d’étendre l’application des buffers
à ses fournisseurs critiques, ou ses clients majeurs, de manière à tirer un profit partagé des
effets de vases communiquants d’un buffer à l’autre.
La quête de l'excellence
Le 5ème
principe du lean, la recherche continue de la perfection, ou kaizen, a pour quête de
rapprocher le lead time de la somme des temps de transformation du flux de valeur. C'est une quête
sans fin car il reste toujours des muda à éliminer. Les principaux leviers sont la réduction des stocks
immobilisés dans les supermarkets et les lignes FIFO par la réduction continue des temps de
changements de série avec la méthode SMED. Les sources de variation (mura) et les situations
d'efforts inappropriés (muri) sont également recherchées pour être éliminées ou réduites.
L'organisation appropriée des postes de travail et favorisant le management visuel est une condition
de réduction des muda, mura, muri et est obtenue l'application de la méthode des 5S.
Le lissage du flux de valeur (Heijunka), permis par le rôle de buffer des supermarkets, crée la stabilité
qui permet de produire avec des lead-time toujours plus courts. On induit ainsi un cercle vertueux : la
réduction des lead time, principalement permise par la réduction des intervalles, augmente la
réactivité intrinsèque du flux de valeur, permet de limiter le niveau des supermarkets tout en
maintenant la stabilité du flux de valeur, condition indispensable de la réduction des lead time.
La prise en compte de la qualité
Le pilier Jidoka pose comme principe l'arrêt immédiat des opérations dès qu'une condition anormale
est détectée afin qu'on comprenne son origine et qu'on en élimine définitivement les causes racines.

6. L'implication des employés
L'approche lean est essentiellement inspirée par le Système de Production Toyota. Son principal
fondateur, M. Taiichi Ohno, en a fait émerger progressivement les fondamentaux à partir du principe
Genshi Genbutsu, qui place l'analyse et la réflexion pour le perfectionnement du flux de valeur sur le
terrain (Actual place and actual things). En particulier, on considère qu'une solution imparfaite
proposée par les opérateurs est plus utile qu'une solution plus sophistiquée imposée par le
management. L'approche lean met donc l'accent sur le rôle de l'encadrement qui doit apprendre à
penser lean (lean thinking) pour guider l'action des employés vers la mise en œuvre des 5 principes.
Le déploiement Stratégique
L'approche Hoshin Kanri est un ensemble de processus qui visent à décliner les objectifs stratégiques
de l'entreprise à partir de l'analyse systématique, basée sur le cycle PDCA, des écarts entre la
performance actuelle et la performance recherchée. La construction et le déploiement des initiatives
destinées à atteindre les objectifs sont réalisés suivant les axes top-down et bottom-up. La
recherche du consensus entre les parties-prenantes (nemawashi) à tous les niveaux de l'organisation
est un principe fondamental qui permet d'accélérer le déploiement des initiatives et de pérenniser
les solutions mises en œuvre.
En résumé, Lean et DDMRP :
- DDMPR se veut aussi une méthode de planification.
- DDMRP conserve l’algorithme MRP pour les positions de nomenclature dépendantes, sans
buffer.
- DDS&OP réconcilie l’horizon court terme d’exécution et la planification des ressources S&OP.
- DDMRP et Lean heurtent les modèles classiques d’optimisation des coûts unitaires par le
lancement en série.
- Les stratégies collaboratives peuvent entrer en conflit avec la stratégie SI de l’entreprise –
systèmes fermés versus ouverts – de partage de l’information commerciale et stocks, des
achats…
- Lean est une stratégie d'amélioration continue de la performance basée sur la réduction des
délais, qui permet d'orienter les actions de "terrain" vers les objectifs stratégiques de
l'entreprise par la collaboration entre les différentes parties-prenantes.
- Lean recherche la réduction de la variabilité intrinsèque du système de production et met
l'accent sur la maîtrise de la qualité.

7. Vers quelle formation orienter nos prospects
Attentes exprimées DDMRP LEAN
Processus Déploiement de la méthode DDMRP X
Déploiement d'une démarche lean X
Perfectionnement du système de planification X
Simplification du process de planning ; les planificateurs sont
moins sollicités par les messages de replanification du MRP ou
les demandes urgentes, et recentrés sur la vision moyen terme
(S&OP).
X
Simplification du process de planning grâce à la robustesse de
l'adhérence aux programmes de production.
X
Recentrage des alertes ; les ordres de lancement et
d’exécution sont priorisés sur la criticité du point de vue du
client.
X
Performances Amélioration du taux de service dans un environnement
Make-To-Stock
X X
Amélioration du taux de service dans un environnement
Make-To-Order / Engineer-To-Order
X
Réduction des délais de production X
Amélioration de la productivité X
Amélioration des flux d'approvisionnement X X
Optimisation des stocks dans un environnement de grande
variété
X
Réduction des coûts liés au frais d’express et des heures
supplémentaires. Compression des délais totaux.
X X
Pratiques Acquisition d'outils : VSM, 5S, SMED, Kanban, etc. X
Amélioration du système d'information et de planification,
évolution de l'ERP.
X
People Evolution de la culture de l'encadrement de production, des
opérateurs
X
Implication des opérateurs X X