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Comparatif  de  canevas  de  construction  de  modèles  d’affaires
Business Models Canvas Comparison
1. Introduction
Récemment,  nous  avons  pu  assister  à  une  recrudescence  de  l’intérêt  porté  aux  outils  dans le do-
maine de la création  de  modèles  d’affaires,  avec  l’apparition  de  quelques  vedettes,  propulsées  par  
Internet.
Sans vouloir approfondir, il est fortement probable que  cet  intérêt  est  une  réponse  indirecte,  d’une  
part  aux  récentes  crises  qui  ont  secoué  l’économie,  montrant  un  besoin  de  réformes  profondes  de  
notre  modèle  prédominant,  et  d’autre  aux  changements  sociétaux  amenés  par  l’internet,  favorisant  
le développement de la créativité collaborative.
Bien sûr, comme la loi de la connaissance construite à partir de connaissances antérieure est tou-
jours de rigueur, les  canevas  les  plus  remarqués  actuellement  s’inspirent  partiellement  les  uns  des  
autres, mais surtout prennent leurs racines dans des outils développés bien antérieurement.
On pourra citer, entre autres, le fameux cycle PDCA, popularisé par Demming dans les années
50,  le  Logical  framework,  développé  en  1969  par  l’Agence  internationale de développement des
USA et la méthode Lean, créée entre 1947 et 1972 chez Toyota.
Ce document se propose à montrer quelques facettes reliant entre eux les :
PDCA de Demming
Logic framework de la Banque mondiale
Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur
Lean canvas de Ash Maurya
Social Lean Canvas de Rowan Yeoman
Canevas  de  modèles  d’affaires  sociaux,  de  Social  Business  Models
2. Les canevas
2.1 Le PDCA
Le cycle PDCA, appelé aussi Roue de Demming est un outil
cher au développement des systèmes de qualité des organisa-
tions et est pratiquement le concept à la base de tout le mou-
vement de la qualité.
PDCA est un moyen mnémotechnique simple pour se rappeler
les  étapes  fondamentales  de  l’amélioration  continue  de  la  quali-
té,   que   ce   soit   d’un   service,   d’un   produit   ou   même   de  
l’organisation.
Plan : Préparer, planifier
Do : Développer, Exécuter,  mettre  en  œuvre  
Check : Contrôler, Vérifier
Act (Adjust): Agir, ajuster, réagir, Corriger
Une des caractéristiques intéressante du PDCA est le fait de pou-
voir diviser chaque étape en  un  nouveau  cycle  PDCA  et  d’analyser  
le processus de façon plus minutieuse selon les besoins.
Bien que le cycle PDCA soit en principe mieux adapté aux proces-
sus et activités répétitives, il a été repris partiellement par cer-
taines méthodologies de gestion de projet, même si un projet, par
définition, est limité dans le temps. On le retrouvera « caché », par
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 2
exemple, dans les étapes de la méthodologie proposée par le PMI : Initialisation, Planification,
Exécution, Contrôle et Finalisation.
2.2 Le Logic Framework ou cadre logique
Le cadre logique, ou plus exactement la Matrice du Cadre Logique – MCL, est un des outils de la
démarche Approche par le Cadre Logique – ACL, au même titre que l'analyse des parties pre-
nantes, l'analyse des problèmes et leur hiérarchisation en cause et conséquences, la fixation de la
hiérarchie des objectifs, le choix d'une stratégie et la détermination des possibles projets.
L’approche  et  ses outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » uti-
lisée   jusqu’à   aujourd’hui   par   de   nombreuses   organisations   d’entraide.   Nous pouvons citer, par
exemple, un guide déployé en 2004 par  l’Office  de  coopération  EuropAid,  de  la  Commission  eu-
ropéenne : Méthodes  de  l’aide,  Lignes  directrices,  Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines.
La matrice ou le canevas du cadre logique, appelé souvent simplement de Cadre logique, est le
résultat documentaire produit par la démarche,  présenté  sous  la  forme  d’un  tableau  matriciel  de  4  
par 4, requérant également l'analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels.
La matrice du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui résument les éléments
clés suivants:
La description du projet ou logique d'intervention, représentée par les activités ou actions,
les résultats immédiats ou outputs, les objectifs spécifiques ou outcomes et les objectifs
globaux d’impact,  dans  une  logique  hiérarchique  ascendante  ;
Les hypothèses, représentant les facteurs clés externes devant se concrétiser pour in-
fluencer positivement la réussite du projet ;
Les indicateurs (objectivement vérifiables) et leurs sources de vérification, représentant la
méthode  de  suivi  et  d’évaluation  du  projet.
Le cadre logique peut également contenir le résumé des besoins en ressources humaines et ma-
térielles, ainsi que des coûts budgétisés.
Description
du projet
Indicateurs
Sources
de vérification
Objectifs
globaux
Indicateurs
d’impact  global
Sources
de vérification
Hypothèses
Objectifs
spécifiques
Indicateurs
d’impact  spécifique
Sources
de vérification
Hypothèses
Résultats
immédiats
Indicateurs
de résultats
Sources
de vérification
Hypothèses
Activités (ressources) (budget) Hypothèses
Hypothèses
La détermination des résultats
immédiats, objectifs spécifiques
et objectifs globaux est grande-
ment facilitée par deux outils qui
les précèdent :   l’arbre   des   pro-
blèmes   et   l’arbre   des   objectifs,  
deux  méthodes   d’analyse   favori-
sant une approche collaborative
ou collective.
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 3
2.3 Le Business Model Canvas
Alexander OsterWalder et Yves Pigneur ont publié en 2010 le livre Business Model Generation,
fortement axé sur leur canevas, développé à partir de des années 2004 – 2008.
Le canevas est  un  outil  visuel  de  création  ou  d’expression  de  modèles  d’affaires,  dans  une  ligne  
de brainstorming structuré, utilisé en poster ou projeté contre un mur. Lors de son utilisation, les
idées sont écrites sur des billets autocollants et collés dans les blocs correspondants.
Le  canevas  du  modèle  d’affaires  est  divisé  en  neuf  grands  blocs,  dont  trois  sont  encore  subdivisés  
en deux. Ces blocs représentent :
Segments de clientèles :   les   différents   groupes   de   personnes   ou   d’organisations   que  
l’entreprise  désire atteindre et avec qui elle veut avoir à faire, avec des offres différentes.
On peut éventuellement subdiviser ce bloc entre le « client » paie pour le produit ou ser-
vice,  que  ce  soit  lui  l’utilisateur  ou  non,  et  le  « bénéficiaire », qui reçoit les produits et ser-
vices, mais sans payer pour la prestation.
Exemples : Les personnes adultes ayant de très grands pieds, les organisations favorisant
le travail bénévole et agissant comme intermédiaires, les utilisateurs   d’une   bourse   à  
l’emploi…
Modes de relations avec la clientèle : les différentes façons de traiter la relation avec les
clients, que ce soit du contact personnalisé, du self-service ou de la co-création.
Exemples : Personnalisé, comptoir de vente - petit magasin, conseil dans le self-service,
self-service pur – grande surface, achat  via  Internet…
Partenaires clés
Activités clés
Ressources
clés
Propositions
de valeur
Segments
de clientèles
Relation clients
Canaux
Structure
des coûts
Flux des
revenus
Partenaires clés
Activités clés
Ressources
clés
Propositions
de valeur
Segments
de clientèles
Relation clients
Canaux
Structure
des coûts
Flux des
revenus
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 4
Canaux :  les  moyens  /  supports  par  lesquels  l’entreprise  atteindra  ses  clientèles,  depuis  la  
phase   initiale   de   communication   et   marketing,   jusqu’à   la   phase   de   service   après-vente,
passant  par  l’achat, ainsi que les moyens, lieux, par lesquels les clients ou bénéficiaires
recevront les produits et services.
Exemples :   Presse  écrite,   radio,   bouche   à  oreille,  site   Internet,   conférences   publiques…  
distribution dans un magasin, dans un atelier, par poste, via un réseau de distribution, li-
vraison  à  domicile,  en  entreprise…
Proposition de valeur :  l’ensemble  des produits et services (prestations) que  l’entreprise  
fournira et qui permettront aux clientèles ou bénéficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi
d’atteindre  leurs  propres objectifs.
Exemples : des chaussures de très grande taille, une application informatique de gestion
de  bénévolat,  une  bourse  à  l’emploi,  un  service  de  livraison  de  pizzas...
Activités-clés : les  processus,  procédures  et  actions  que  l’entreprise  doit  absolument  exé-
cuter  pour  que  son  modèle  d’affaires  puisse  fonctionner.
Exemples : préparer et animer des formations de bénévoles, sélectionner et acquérir les
stocks de chaussures, développer et maintenir  le  système  informatique…
Ressources-clés : les ressources les plus importantes pour que les processus puissent
fonctionner correctement, que ce soient des matières premières, des ressources humaines
ou  encore  des  plateformes  d’information.
Exemples : Informatique et télécoms, licences des logiciels de développement, peintures
de  haute  qualité…
Alliances et partenariats : le réseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne
conduite  du  modèle  d’affaires.
Exemples : une entreprise de maçonnerie  pour  l’entreprise  de  peinture,  une  association  de  
paniers  contractuels  de  fruits,  pour  une  autre  spécialisée  dans  les  légumes…
2.4 Le Lean Canvas
Ce canevas a été mis au point à
partir de 2009 par Ash Maurya,
suite à ses propres expériences
d’utilisation   de concepts et
d’outils  provenant  de  Rob  Fitzpa-
trick, Steve Blank, Osterwalder et
Eric Ries.
Ash Maurya commente le fait
qu’il avait été frustré avec le livre
« Business Models Generation »
de OsterWalder et Pigneur, car il
était plus intéressé par le chemin
de   l’apprentissage   que   par   les  
modèles  à  succès  d’Apple  ou  de  
Skype.
C’est   une   adaptation   du   Busi-
ness Model Canvas, avec un fo-
cus important sur la dynamique
de  démarrage  d’une  startup,  tout  en  restant  orienté entrepreneur.
Tout en gardant le même espace, 4 blocs ont été retirés, pour faire de la place à 4 nouveaux
blocs :
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 5
2.4.1 Nouveaux blocs
Problème : Ce nouveau bloc a été introduit pour favoriser en premier lieu la compréhen-
sion du problème et éviter que l’organisation  en  démarrage  (startup)  ne  gaspille  énormé-
ment   d’efforts,   d’argent   et   de   temps   à   construire   des   solutions   pour   des   problèmes   qui  
n’existent  pas.
Solution : Ce bloc est la réponse naturelle de recherche de solution au problème, compa-
tible avec le concept de prototypage par « Minimum Viable Product » - MVP, cher au con-
cept de Lean Startup.
Mesures clés : Ce bloc, volontairement petit, représente les quelques indicateurs, liés aux
produits  et  services  qui  seront  proposés,  et  qui  permettront  à  l’entrepreneur de réellement
suivre  l’évolution  de  son  démarrage.  Le  choix  des  bons  indicateurs  est  crucial  pour  éviter  
de se noyer dans un océan de chiffres.
Avantage injuste : C’est  la  base  de  l’avantage  compétitif  qui  doit  être  détecté  ou  recher-
ché  par  l’entreprise naissante, et qui sera difficilement copiable.
2.4.2 Blocs retirés
Activités et ressources clés : Ces blocs, selon Ash Maurya, sont plus orientées pour la
perception   d’un   spectateur   « outside-in »   que   pour   la   propre   réflexion   de   l’entrepreneur,  
d’autant  plus  qu’elles  apparaitront  en  général  plus  tard  comme  conséquences  du  bloc  So-
lution et de la construction des prototypes – MVP.
Relations clients : Ash est   un   fervent   défenseur   du   contact   direct   de   l’entrepreneur   en  
démarrage avec ses potentiels clients, ses « early adopters » et a laissé ce bloc intégré
dans celui des canaux.
Partenaires clés : Ash reconnait avoir eu de la peine à le retirer (pour faire de la place) et
a préféré clairement garder la structure des coûts et les canaux comme des éléments où
les  risques  d’erreur  sont  plus  grands.
2.5 Le Social Lean Canvas
Ce canevas est une évolution du Lean Canvas, pour y inclure quelques aspects nécessaires à la
création  d’un  modèle  d’affaires  social. Deux blocs ont été rajoutés :
Objectif, raison : C’est  en  quelque  sorte  la  raison  d’être  du  modèle,  sans  en  faire  partie.  
Ce  bloc  doit  définir  clairement  la  vision  de  ce  que  l’on  veut  atteindre  en  termes  d’impact
sociétal  ou  environnemental.  Il  ne  fait  pas  réellement  partie  du  modèle  d’affaires  mais  doit  
être abordé avant le reste et server de guide et de principe lors de la construction du mo-
dèle.
Bénéfices sociaux et environnementaux : Ce bloc définit les bénéfices sociétaux et en-
vironnementaux recherchés par le modèle, aussi bien que les bénéficiaires et les indica-
teurs qui seront mesurés (et pourront provoquer les « pivots »)
Trois autres blocs ont été légèrement modifiés, recevant des éléments additionnels importants
pour  l’aspect  social :
Les « early adopters » : Dans le bloc des segments de clientèles, une emphase a été
mise en relation à ces premiers usagers, bénéficiaires ou clients qui croient aux solutions
proposées et sont prêts à jouer le rôle de « laboratoire » ou « cobaye ».
Alternatives existantes : Dans le bloc des problèmes, une analyse des solutions ou alter-
natives de traitement actuelles, si elles existent.
Durabilité financière : C’est un nouveau nom pour les flux de revenus, bien plus parlant
dans  l’entrepreneuriat  social,  où  deux  modèles  de  financement  doivent  être  combinés : une
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 6
partie  d’autofinancement,  par  des  revenus  traditionnels : ventes, abonnements, contrats de
prestations…,  et  l’autre  partie  par  des  financements  externes,  tels  que  donations, subven-
tions,  legs,  crowd  funding…
2.6 Le Social Business Models Canvas - canevas de  modèles  d’affaires  sociaux
Ce   canevas   est   né   fin   2011,   suite   à   l’application   du   Busi-
ness   Model   Canvas   d’Osterwader   et   Pigneur dans
l’accompagnement  à  la  création de  plus  d’une  centaine  de  
nouvelles activités entrepreneuriales et aux difficultés ren-
contrées lorsque ces activités étaient plus fortement orien-
tées  vers  l’obtention  d’impacts  sociétaux  que  vers  la  maxi-
misation du profit.
Comme pour le Lean Canvas, le défi était double : intégrer
les blocs caractérisant le côté social ou sociétal du modèle
d’affaires,  tout  en  gardant  un  nombre  de  blocs  acceptable  et  
suffisamment digeste pour conserver une approche de
créativité collective.
C’est  pour  cette  raison  que  le  canevas a été totalement re-
créé, quitte à perdre le facteur de notoriété du Business
Model Canvas. Il a été créé avec deux niveaux de complexité : Le premier avec simplement 9
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 7
blocs, adapté pour la créativité, et le deuxième, plus complexe, adapté pour un premier niveau
d’ingénierie.
Les 9 blocs du premier niveau contiennent une affirmation et huit questions fondamentales.
Les valeurs
Les valeurs des porteurs du modèle d'affaires sont au centre du canevas et sont
plus une affirmation qu'une question, du fait qu'elles existent, sont probablement
déjà partagées et ainsi influencent ou influenceront totalement le modèle d'af-
faires. Elles sont les fondements du modèle d'affaires car, en s'intégrant avec la
culture de l'organisation, elles se manifesteront en comportements, seront trans-
crites en principes d'action, se retrouveront dans les actions et seront génératrices
d'impact.
Pourquoi ?
Cette question de base se réfère essentiellement à l'impact sociétal que le modèle
d'affaires pourra provoquer. Ce bloc peut se décliner en:
Quels sont les problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'atta-
quer?
Quelles sont les causes de ces problèmes ?
Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?
Qui ?
Cette question de base se réfère à tous les publics cibles pour qui le modèle d'af-
faires devra satisfaire à des besoins. Ce bloc peut se décliner en:
Quels seront les bénéficiaires ou usagers directs du modèle d'affaires ?
Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres per-
sonnes ou organisations ?
Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations,
même si elles ne leur sont pas destinées ?
Où ?
Cette question de base se réfère au contexte dans lequel le modèle d'affaires se
développera. Ce bloc peut se décliner en:
Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ? Les ac-
tivités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?
Quelles sont les influences positives et négatives du contexte politique,
économique, social, technologique, environnemental ou légal ?
Comment se profile la concurrence ?
Quoi ?
Cette question fondamentale fait référence à ce que le modèle d'affaires fournira à
ses publics cibles. Ce bloc peut se décliner en:
Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, des services, des
informations, lesquelles ?
Le modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?
Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?
Par quoi ?
Cette question fait allusion au pont entre les futures prestations produites par le
modèle d'affaires et les différents publics cibles. Ce bloc peut se décliner en:
Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations du mo-
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 8
dèle d'affaires ?
Quels seront les modes de relation avec les usagers, direct et personnalisé
ou en self-service ?
Comment les prestations arriveront-elles dans les mains des usagers ?
Avec quoi ?
Derrière cette question se cache toute la production du modèle d'affaires, en in-
cluant:
Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes,
prestataires  de  services,  bénévoles…),  matérielles,  équipements… ?
Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de
logistique, véhicules ?
De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investisse-
ments et les fonds de roulement et d'où proviendront-elles (recettes, sub-
ventions,  investisseurs,  sponsors,  autres  bailleurs  de  fonds…)  ?
Avec qui ?
Cette question reflète le dicton "Seul on va vite, ensemble on va loin". Ce bloc peut
se décliner en:
Quels seront les processus de prise de décisions ?
Quel sera le modèle de gouvernance interne ?
Est-il possible d'avoir des partenaires, des alliés, des prescripteurs et des
influenceurs dans le modèle d'affaires ?
Vérifiable ?
Cette dernière question ferme la boucle, en regard au "Pourquoi", partant du prin-
cipe de ce qui n'est pas mesurable est pure subjectivité. Ce bloc peut se décliner
en:
Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits, vé-
rifier son impact et la durabilité de celui-ci ?
Comment mesurer les résultats immédiats ?
Quels seront les sources d'information, les outils de mesure et le bon ti-
ming ?
Même si la procédure est identique aux différents canevas créés publiés avant et après le Busi-
ness Model Generation Canvas, les différences clés avec ces derniers sont:
1. Une représentation circulaire a été adoptée, facilitant les cohérences de frontières entre
les différents blocs, ainsi que la notion de contexte externe englobant le modèle central de
l’organisation  et  son  contexte  proche.
2. Le bloc central des "Valeurs" propose directement une réflexion sur le sens, qui sera en
quelque sorte la boussole du modèle d'affaires social;
3. Un deuxième bloc a été ajouté, "Où", représentant le contexte dans lequel le modèle d'af-
faires social est immergé, assurant ainsi une perception systémique dès le commence-
ment de la réflexion;
4. Une approche de réflexion réellement sociale ou sociétale a été incitée par une disposition
des blocs, menant intuitivement le regard, en un premier temps, sur le binôme "Pourquoi"
et "Qui", représentant la problématique sociétale et ses publics cibles, donc la préoccupa-
tion majeure d'un modèle d'affaires social;
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 9
5. Le nouveau bloc "Pourquoi", a aussi été ajouté, dissocié volontairement du "Quoi", pour ne
pas inverser solutions et besoins dans la proposition de valeur (la fameuse recherche de
besoins correspondant à une solution donnée);
6. Etant donné que les résultats recherchés par un modèle d'affaires social vont bien au-delà
des résultats financiers, le bloc "Vérifiable" a été ajouté, pour inciter dès le départ à une ré-
flexion sur les indicateurs de succès;
7. Pour favoriser une créativité plus sociétale, le bloc "Avec quoi" a été condensé, résumant
tout ce qui est lié aux ressources, logistique et finances, reléguant l'approfondissement de
ces questionnements au deuxième niveau du canevas.
8. Le  canevas  a  aussi  la  fonction  d’être  une  épine  dorsale  ou  élément  de  cohérence entre
des  dizaines  de  petits  outils  simples  et  pragmatiques  qui  permettront  d’approfondir  telle  ou  
telle question.
9. Finalement, le canevas de Social Business Models permet d'aller plus loin, en y superpo-
sant de manière systémique un canevas de gouvernance et un canevas stratégique (en
co-développement).
Le deuxième niveau du canevas est
composé de vingt-trois blocs, détaillant
les neuf blocs du premier niveau, inci-
tant à répondre de manière plus organi-
sée.
Selon les motivations et l'expérience
des   participants   et   de   l’organisation,   le  
deuxième niveau peut être utilisé dans
deux approches différentes :
1. Un ou plusieurs canevas de
premier niveau ont déjà été réa-
lisés par l'équipe porteuse du
modèle d'affaires et le deuxième
niveau est appliqué à un cas sé-
lectionné, ou;
2. L'équipe des participants à la séance est déjà bien au clair sur certains aspects de son
modèle d'affaires social et est accompagnée par un facilitateur qui peut les aider à com-
mencer leur réflexion directement par le deuxième niveau. Dans ce cas, une lecture de la
fiche du premier niveau du canevas est vivement conseillée, de même que le document
d'introduction du deuxième niveau.
Cette  approche  s’adapte  bien  au  contexte  de  Lean  Startup,  où  pratiquement  chaque  bloc  est  un  
ensemble  d’hypothèses, qui peut utiliser le bloc vérifiable pour les valider ou rejeter.
3. Evolutions et différences
La prochaine figure essaie de montrer les différents canevas, avec les migrations et les change-
ments entre les uns et les autres :
4 blocs changent entre le Lean Canvas et le Business Model Canvas ;
2 blocs sont ajoutés au Lean Canvas pour créer le Social Lean Canvas ;
9 blocs du Business Model Canvas sont concentrés en 6 blocs du Social Business Models
Canvas ;
Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 10
Le bloc Objectif, raison du Social Lean Canvas correspond relativement au bloc Valeurs du
Social Business Models Canvas ;
Les blocs Pourquoi et Vérifiable du du Social Business Models Canvas sont alimentés par
l’arbre  des  objectifs  et  les  indicateurs  du  Cadre logique ;
Le cycle du Lean Startup hérite au moins 3 quarts du cycle PDCA.
Le 25 août 2013

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  • 1. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 1 Comparatif  de  canevas  de  construction  de  modèles  d’affaires Business Models Canvas Comparison 1. Introduction Récemment,  nous  avons  pu  assister  à  une  recrudescence  de  l’intérêt  porté  aux  outils  dans le do- maine de la création  de  modèles  d’affaires,  avec  l’apparition  de  quelques  vedettes,  propulsées  par   Internet. Sans vouloir approfondir, il est fortement probable que  cet  intérêt  est  une  réponse  indirecte,  d’une   part  aux  récentes  crises  qui  ont  secoué  l’économie,  montrant  un  besoin  de  réformes  profondes  de   notre  modèle  prédominant,  et  d’autre  aux  changements  sociétaux  amenés  par  l’internet,  favorisant   le développement de la créativité collaborative. Bien sûr, comme la loi de la connaissance construite à partir de connaissances antérieure est tou- jours de rigueur, les  canevas  les  plus  remarqués  actuellement  s’inspirent  partiellement  les  uns  des   autres, mais surtout prennent leurs racines dans des outils développés bien antérieurement. On pourra citer, entre autres, le fameux cycle PDCA, popularisé par Demming dans les années 50,  le  Logical  framework,  développé  en  1969  par  l’Agence  internationale de développement des USA et la méthode Lean, créée entre 1947 et 1972 chez Toyota. Ce document se propose à montrer quelques facettes reliant entre eux les : PDCA de Demming Logic framework de la Banque mondiale Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur Lean canvas de Ash Maurya Social Lean Canvas de Rowan Yeoman Canevas  de  modèles  d’affaires  sociaux,  de  Social  Business  Models 2. Les canevas 2.1 Le PDCA Le cycle PDCA, appelé aussi Roue de Demming est un outil cher au développement des systèmes de qualité des organisa- tions et est pratiquement le concept à la base de tout le mou- vement de la qualité. PDCA est un moyen mnémotechnique simple pour se rappeler les  étapes  fondamentales  de  l’amélioration  continue  de  la  quali- té,   que   ce   soit   d’un   service,   d’un   produit   ou   même   de   l’organisation. Plan : Préparer, planifier Do : Développer, Exécuter,  mettre  en  œuvre   Check : Contrôler, Vérifier Act (Adjust): Agir, ajuster, réagir, Corriger Une des caractéristiques intéressante du PDCA est le fait de pou- voir diviser chaque étape en  un  nouveau  cycle  PDCA  et  d’analyser   le processus de façon plus minutieuse selon les besoins. Bien que le cycle PDCA soit en principe mieux adapté aux proces- sus et activités répétitives, il a été repris partiellement par cer- taines méthodologies de gestion de projet, même si un projet, par définition, est limité dans le temps. On le retrouvera « caché », par
  • 2. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 2 exemple, dans les étapes de la méthodologie proposée par le PMI : Initialisation, Planification, Exécution, Contrôle et Finalisation. 2.2 Le Logic Framework ou cadre logique Le cadre logique, ou plus exactement la Matrice du Cadre Logique – MCL, est un des outils de la démarche Approche par le Cadre Logique – ACL, au même titre que l'analyse des parties pre- nantes, l'analyse des problèmes et leur hiérarchisation en cause et conséquences, la fixation de la hiérarchie des objectifs, le choix d'une stratégie et la détermination des possibles projets. L’approche  et  ses outils ont été intégrés dans une méthodologie « Gestion du cycle de projet » uti- lisée   jusqu’à   aujourd’hui   par   de   nombreuses   organisations   d’entraide.   Nous pouvons citer, par exemple, un guide déployé en 2004 par  l’Office  de  coopération  EuropAid,  de  la  Commission  eu- ropéenne : Méthodes  de  l’aide,  Lignes  directrices,  Gestion du Cycle de projets – PCM Guidelines. La matrice ou le canevas du cadre logique, appelé souvent simplement de Cadre logique, est le résultat documentaire produit par la démarche,  présenté  sous  la  forme  d’un  tableau  matriciel  de  4   par 4, requérant également l'analyse des objectifs de la stratégie et des risques potentiels. La matrice du cadre logique compte quatre colonnes et quatre lignes, qui résument les éléments clés suivants: La description du projet ou logique d'intervention, représentée par les activités ou actions, les résultats immédiats ou outputs, les objectifs spécifiques ou outcomes et les objectifs globaux d’impact,  dans  une  logique  hiérarchique  ascendante  ; Les hypothèses, représentant les facteurs clés externes devant se concrétiser pour in- fluencer positivement la réussite du projet ; Les indicateurs (objectivement vérifiables) et leurs sources de vérification, représentant la méthode  de  suivi  et  d’évaluation  du  projet. Le cadre logique peut également contenir le résumé des besoins en ressources humaines et ma- térielles, ainsi que des coûts budgétisés. Description du projet Indicateurs Sources de vérification Objectifs globaux Indicateurs d’impact  global Sources de vérification Hypothèses Objectifs spécifiques Indicateurs d’impact  spécifique Sources de vérification Hypothèses Résultats immédiats Indicateurs de résultats Sources de vérification Hypothèses Activités (ressources) (budget) Hypothèses Hypothèses La détermination des résultats immédiats, objectifs spécifiques et objectifs globaux est grande- ment facilitée par deux outils qui les précèdent :   l’arbre   des   pro- blèmes   et   l’arbre   des   objectifs,   deux  méthodes   d’analyse   favori- sant une approche collaborative ou collective.
  • 3. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 3 2.3 Le Business Model Canvas Alexander OsterWalder et Yves Pigneur ont publié en 2010 le livre Business Model Generation, fortement axé sur leur canevas, développé à partir de des années 2004 – 2008. Le canevas est  un  outil  visuel  de  création  ou  d’expression  de  modèles  d’affaires,  dans  une  ligne   de brainstorming structuré, utilisé en poster ou projeté contre un mur. Lors de son utilisation, les idées sont écrites sur des billets autocollants et collés dans les blocs correspondants. Le  canevas  du  modèle  d’affaires  est  divisé  en  neuf  grands  blocs,  dont  trois  sont  encore  subdivisés   en deux. Ces blocs représentent : Segments de clientèles :   les   différents   groupes   de   personnes   ou   d’organisations   que   l’entreprise  désire atteindre et avec qui elle veut avoir à faire, avec des offres différentes. On peut éventuellement subdiviser ce bloc entre le « client » paie pour le produit ou ser- vice,  que  ce  soit  lui  l’utilisateur  ou  non,  et  le  « bénéficiaire », qui reçoit les produits et ser- vices, mais sans payer pour la prestation. Exemples : Les personnes adultes ayant de très grands pieds, les organisations favorisant le travail bénévole et agissant comme intermédiaires, les utilisateurs   d’une   bourse   à   l’emploi… Modes de relations avec la clientèle : les différentes façons de traiter la relation avec les clients, que ce soit du contact personnalisé, du self-service ou de la co-création. Exemples : Personnalisé, comptoir de vente - petit magasin, conseil dans le self-service, self-service pur – grande surface, achat  via  Internet… Partenaires clés Activités clés Ressources clés Propositions de valeur Segments de clientèles Relation clients Canaux Structure des coûts Flux des revenus Partenaires clés Activités clés Ressources clés Propositions de valeur Segments de clientèles Relation clients Canaux Structure des coûts Flux des revenus
  • 4. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 4 Canaux :  les  moyens  /  supports  par  lesquels  l’entreprise  atteindra  ses  clientèles,  depuis  la   phase   initiale   de   communication   et   marketing,   jusqu’à   la   phase   de   service   après-vente, passant  par  l’achat, ainsi que les moyens, lieux, par lesquels les clients ou bénéficiaires recevront les produits et services. Exemples :   Presse  écrite,   radio,   bouche   à  oreille,  site   Internet,   conférences   publiques…   distribution dans un magasin, dans un atelier, par poste, via un réseau de distribution, li- vraison  à  domicile,  en  entreprise… Proposition de valeur :  l’ensemble  des produits et services (prestations) que  l’entreprise   fournira et qui permettront aux clientèles ou bénéficiaires de satisfaire leurs besoins et ainsi d’atteindre  leurs  propres objectifs. Exemples : des chaussures de très grande taille, une application informatique de gestion de  bénévolat,  une  bourse  à  l’emploi,  un  service  de  livraison  de  pizzas... Activités-clés : les  processus,  procédures  et  actions  que  l’entreprise  doit  absolument  exé- cuter  pour  que  son  modèle  d’affaires  puisse  fonctionner. Exemples : préparer et animer des formations de bénévoles, sélectionner et acquérir les stocks de chaussures, développer et maintenir  le  système  informatique… Ressources-clés : les ressources les plus importantes pour que les processus puissent fonctionner correctement, que ce soient des matières premières, des ressources humaines ou  encore  des  plateformes  d’information. Exemples : Informatique et télécoms, licences des logiciels de développement, peintures de  haute  qualité… Alliances et partenariats : le réseau de fournisseurs et partenaires vitaux pour la bonne conduite  du  modèle  d’affaires. Exemples : une entreprise de maçonnerie  pour  l’entreprise  de  peinture,  une  association  de   paniers  contractuels  de  fruits,  pour  une  autre  spécialisée  dans  les  légumes… 2.4 Le Lean Canvas Ce canevas a été mis au point à partir de 2009 par Ash Maurya, suite à ses propres expériences d’utilisation   de concepts et d’outils  provenant  de  Rob  Fitzpa- trick, Steve Blank, Osterwalder et Eric Ries. Ash Maurya commente le fait qu’il avait été frustré avec le livre « Business Models Generation » de OsterWalder et Pigneur, car il était plus intéressé par le chemin de   l’apprentissage   que   par   les   modèles  à  succès  d’Apple  ou  de   Skype. C’est   une   adaptation   du   Busi- ness Model Canvas, avec un fo- cus important sur la dynamique de  démarrage  d’une  startup,  tout  en  restant  orienté entrepreneur. Tout en gardant le même espace, 4 blocs ont été retirés, pour faire de la place à 4 nouveaux blocs :
  • 5. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 5 2.4.1 Nouveaux blocs Problème : Ce nouveau bloc a été introduit pour favoriser en premier lieu la compréhen- sion du problème et éviter que l’organisation  en  démarrage  (startup)  ne  gaspille  énormé- ment   d’efforts,   d’argent   et   de   temps   à   construire   des   solutions   pour   des   problèmes   qui   n’existent  pas. Solution : Ce bloc est la réponse naturelle de recherche de solution au problème, compa- tible avec le concept de prototypage par « Minimum Viable Product » - MVP, cher au con- cept de Lean Startup. Mesures clés : Ce bloc, volontairement petit, représente les quelques indicateurs, liés aux produits  et  services  qui  seront  proposés,  et  qui  permettront  à  l’entrepreneur de réellement suivre  l’évolution  de  son  démarrage.  Le  choix  des  bons  indicateurs  est  crucial  pour  éviter   de se noyer dans un océan de chiffres. Avantage injuste : C’est  la  base  de  l’avantage  compétitif  qui  doit  être  détecté  ou  recher- ché  par  l’entreprise naissante, et qui sera difficilement copiable. 2.4.2 Blocs retirés Activités et ressources clés : Ces blocs, selon Ash Maurya, sont plus orientées pour la perception   d’un   spectateur   « outside-in »   que   pour   la   propre   réflexion   de   l’entrepreneur,   d’autant  plus  qu’elles  apparaitront  en  général  plus  tard  comme  conséquences  du  bloc  So- lution et de la construction des prototypes – MVP. Relations clients : Ash est   un   fervent   défenseur   du   contact   direct   de   l’entrepreneur   en   démarrage avec ses potentiels clients, ses « early adopters » et a laissé ce bloc intégré dans celui des canaux. Partenaires clés : Ash reconnait avoir eu de la peine à le retirer (pour faire de la place) et a préféré clairement garder la structure des coûts et les canaux comme des éléments où les  risques  d’erreur  sont  plus  grands. 2.5 Le Social Lean Canvas Ce canevas est une évolution du Lean Canvas, pour y inclure quelques aspects nécessaires à la création  d’un  modèle  d’affaires  social. Deux blocs ont été rajoutés : Objectif, raison : C’est  en  quelque  sorte  la  raison  d’être  du  modèle,  sans  en  faire  partie.   Ce  bloc  doit  définir  clairement  la  vision  de  ce  que  l’on  veut  atteindre  en  termes  d’impact sociétal  ou  environnemental.  Il  ne  fait  pas  réellement  partie  du  modèle  d’affaires  mais  doit   être abordé avant le reste et server de guide et de principe lors de la construction du mo- dèle. Bénéfices sociaux et environnementaux : Ce bloc définit les bénéfices sociétaux et en- vironnementaux recherchés par le modèle, aussi bien que les bénéficiaires et les indica- teurs qui seront mesurés (et pourront provoquer les « pivots ») Trois autres blocs ont été légèrement modifiés, recevant des éléments additionnels importants pour  l’aspect  social : Les « early adopters » : Dans le bloc des segments de clientèles, une emphase a été mise en relation à ces premiers usagers, bénéficiaires ou clients qui croient aux solutions proposées et sont prêts à jouer le rôle de « laboratoire » ou « cobaye ». Alternatives existantes : Dans le bloc des problèmes, une analyse des solutions ou alter- natives de traitement actuelles, si elles existent. Durabilité financière : C’est un nouveau nom pour les flux de revenus, bien plus parlant dans  l’entrepreneuriat  social,  où  deux  modèles  de  financement  doivent  être  combinés : une
  • 6. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 6 partie  d’autofinancement,  par  des  revenus  traditionnels : ventes, abonnements, contrats de prestations…,  et  l’autre  partie  par  des  financements  externes,  tels  que  donations, subven- tions,  legs,  crowd  funding… 2.6 Le Social Business Models Canvas - canevas de  modèles  d’affaires  sociaux Ce   canevas   est   né   fin   2011,   suite   à   l’application   du   Busi- ness   Model   Canvas   d’Osterwader   et   Pigneur dans l’accompagnement  à  la  création de  plus  d’une  centaine  de   nouvelles activités entrepreneuriales et aux difficultés ren- contrées lorsque ces activités étaient plus fortement orien- tées  vers  l’obtention  d’impacts  sociétaux  que  vers  la  maxi- misation du profit. Comme pour le Lean Canvas, le défi était double : intégrer les blocs caractérisant le côté social ou sociétal du modèle d’affaires,  tout  en  gardant  un  nombre  de  blocs  acceptable  et   suffisamment digeste pour conserver une approche de créativité collective. C’est  pour  cette  raison  que  le  canevas a été totalement re- créé, quitte à perdre le facteur de notoriété du Business Model Canvas. Il a été créé avec deux niveaux de complexité : Le premier avec simplement 9
  • 7. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 7 blocs, adapté pour la créativité, et le deuxième, plus complexe, adapté pour un premier niveau d’ingénierie. Les 9 blocs du premier niveau contiennent une affirmation et huit questions fondamentales. Les valeurs Les valeurs des porteurs du modèle d'affaires sont au centre du canevas et sont plus une affirmation qu'une question, du fait qu'elles existent, sont probablement déjà partagées et ainsi influencent ou influenceront totalement le modèle d'af- faires. Elles sont les fondements du modèle d'affaires car, en s'intégrant avec la culture de l'organisation, elles se manifesteront en comportements, seront trans- crites en principes d'action, se retrouveront dans les actions et seront génératrices d'impact. Pourquoi ? Cette question de base se réfère essentiellement à l'impact sociétal que le modèle d'affaires pourra provoquer. Ce bloc peut se décliner en: Quels sont les problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'atta- quer? Quelles sont les causes de ces problèmes ? Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ? Qui ? Cette question de base se réfère à tous les publics cibles pour qui le modèle d'af- faires devra satisfaire à des besoins. Ce bloc peut se décliner en: Quels seront les bénéficiaires ou usagers directs du modèle d'affaires ? Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres per- sonnes ou organisations ? Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si elles ne leur sont pas destinées ? Où ? Cette question de base se réfère au contexte dans lequel le modèle d'affaires se développera. Ce bloc peut se décliner en: Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ? Les ac- tivités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ? Quelles sont les influences positives et négatives du contexte politique, économique, social, technologique, environnemental ou légal ? Comment se profile la concurrence ? Quoi ? Cette question fondamentale fait référence à ce que le modèle d'affaires fournira à ses publics cibles. Ce bloc peut se décliner en: Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, des services, des informations, lesquelles ? Le modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ? Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ? Par quoi ? Cette question fait allusion au pont entre les futures prestations produites par le modèle d'affaires et les différents publics cibles. Ce bloc peut se décliner en: Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations du mo-
  • 8. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 8 dèle d'affaires ? Quels seront les modes de relation avec les usagers, direct et personnalisé ou en self-service ? Comment les prestations arriveront-elles dans les mains des usagers ? Avec quoi ? Derrière cette question se cache toute la production du modèle d'affaires, en in- cluant: Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires  de  services,  bénévoles…),  matérielles,  équipements… ? Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ? De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investisse- ments et les fonds de roulement et d'où proviendront-elles (recettes, sub- ventions,  investisseurs,  sponsors,  autres  bailleurs  de  fonds…)  ? Avec qui ? Cette question reflète le dicton "Seul on va vite, ensemble on va loin". Ce bloc peut se décliner en: Quels seront les processus de prise de décisions ? Quel sera le modèle de gouvernance interne ? Est-il possible d'avoir des partenaires, des alliés, des prescripteurs et des influenceurs dans le modèle d'affaires ? Vérifiable ? Cette dernière question ferme la boucle, en regard au "Pourquoi", partant du prin- cipe de ce qui n'est pas mesurable est pure subjectivité. Ce bloc peut se décliner en: Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits, vé- rifier son impact et la durabilité de celui-ci ? Comment mesurer les résultats immédiats ? Quels seront les sources d'information, les outils de mesure et le bon ti- ming ? Même si la procédure est identique aux différents canevas créés publiés avant et après le Busi- ness Model Generation Canvas, les différences clés avec ces derniers sont: 1. Une représentation circulaire a été adoptée, facilitant les cohérences de frontières entre les différents blocs, ainsi que la notion de contexte externe englobant le modèle central de l’organisation  et  son  contexte  proche. 2. Le bloc central des "Valeurs" propose directement une réflexion sur le sens, qui sera en quelque sorte la boussole du modèle d'affaires social; 3. Un deuxième bloc a été ajouté, "Où", représentant le contexte dans lequel le modèle d'af- faires social est immergé, assurant ainsi une perception systémique dès le commence- ment de la réflexion; 4. Une approche de réflexion réellement sociale ou sociétale a été incitée par une disposition des blocs, menant intuitivement le regard, en un premier temps, sur le binôme "Pourquoi" et "Qui", représentant la problématique sociétale et ses publics cibles, donc la préoccupa- tion majeure d'un modèle d'affaires social;
  • 9. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 9 5. Le nouveau bloc "Pourquoi", a aussi été ajouté, dissocié volontairement du "Quoi", pour ne pas inverser solutions et besoins dans la proposition de valeur (la fameuse recherche de besoins correspondant à une solution donnée); 6. Etant donné que les résultats recherchés par un modèle d'affaires social vont bien au-delà des résultats financiers, le bloc "Vérifiable" a été ajouté, pour inciter dès le départ à une ré- flexion sur les indicateurs de succès; 7. Pour favoriser une créativité plus sociétale, le bloc "Avec quoi" a été condensé, résumant tout ce qui est lié aux ressources, logistique et finances, reléguant l'approfondissement de ces questionnements au deuxième niveau du canevas. 8. Le  canevas  a  aussi  la  fonction  d’être  une  épine  dorsale  ou  élément  de  cohérence entre des  dizaines  de  petits  outils  simples  et  pragmatiques  qui  permettront  d’approfondir  telle  ou   telle question. 9. Finalement, le canevas de Social Business Models permet d'aller plus loin, en y superpo- sant de manière systémique un canevas de gouvernance et un canevas stratégique (en co-développement). Le deuxième niveau du canevas est composé de vingt-trois blocs, détaillant les neuf blocs du premier niveau, inci- tant à répondre de manière plus organi- sée. Selon les motivations et l'expérience des   participants   et   de   l’organisation,   le   deuxième niveau peut être utilisé dans deux approches différentes : 1. Un ou plusieurs canevas de premier niveau ont déjà été réa- lisés par l'équipe porteuse du modèle d'affaires et le deuxième niveau est appliqué à un cas sé- lectionné, ou; 2. L'équipe des participants à la séance est déjà bien au clair sur certains aspects de son modèle d'affaires social et est accompagnée par un facilitateur qui peut les aider à com- mencer leur réflexion directement par le deuxième niveau. Dans ce cas, une lecture de la fiche du premier niveau du canevas est vivement conseillée, de même que le document d'introduction du deuxième niveau. Cette  approche  s’adapte  bien  au  contexte  de  Lean  Startup,  où  pratiquement  chaque  bloc  est  un   ensemble  d’hypothèses, qui peut utiliser le bloc vérifiable pour les valider ou rejeter. 3. Evolutions et différences La prochaine figure essaie de montrer les différents canevas, avec les migrations et les change- ments entre les uns et les autres : 4 blocs changent entre le Lean Canvas et le Business Model Canvas ; 2 blocs sont ajoutés au Lean Canvas pour créer le Social Lean Canvas ; 9 blocs du Business Model Canvas sont concentrés en 6 blocs du Social Business Models Canvas ;
  • 10. Comparatif de canevas de construction de modèles d'affaires.docx 10 Le bloc Objectif, raison du Social Lean Canvas correspond relativement au bloc Valeurs du Social Business Models Canvas ; Les blocs Pourquoi et Vérifiable du du Social Business Models Canvas sont alimentés par l’arbre  des  objectifs  et  les  indicateurs  du  Cadre logique ; Le cycle du Lean Startup hérite au moins 3 quarts du cycle PDCA. Le 25 août 2013