2. AVANT DE COMMENCER
.
HYPOTHESE POSEES QUANT A L’ETUDE DE CAS
L’entreprise MAGIC SYSTEM propose des solutions on premise
Le coût de la maintenance pour les clients est élevé (et à tendance à croître)
La stratégie business est axé produit
Les métiers fonctionnent plutôt de façon cloisonnés
La stratégie des trois dernières années était plutôt axé sur une compression des coûts visant à maintenir la
rentabilité
Les managers effectuent beaucoup de reportings
L’entreprise utilise des méthodes d’excellence opérationnelle
L’ancienneté moyenne des collaborateurs est de 17 ans
Les nouveaux collaborateurs sont essentiellement issus de la génération Y
Ces nouveaux collaborateurs ne se retrouvent pas dans le stratégie produit de l’entreprise
L’ensemble des Directions sont représentées au COMEX
Le Directeur Général est conscient que l’entreprise doit prendre un virage important et est prêt à débloquer
des ressources financières et à porter un projet de transformation sans mettre pour autant le COMEX sous
pression
5. - Part importante de la politique française
d’IE
- Protection des données
- Faible alignment du CODIR France
POLITIQUE
- Leader Européen
- Mais derniers objectifs financiers non atteints
- Croissance du marché CRM
- Alliances stratégiques possibles
- Concurrence du secteur forte
- Arrivée de nouveaux entrants asiatiques
ECONOMIQUE
- Poids du digital dans la vie quotidienne
- Passage à une économie de l’intention
- Développement d’une économie de l’usage
- Besoin d’immédiateté, fluidité,
transparence,
authenticité , d’émotions (CEM +++)
- Logiques commuanutaires et
collaboratives
SOCIAL
- Développement l’Omnicanal, du Cloud
computing, du CRM social, de l’IoT et
Analytics et de la Learning machine
- Risque de piratage des donées
- Développement de solutions de location
d’applications d’infogérance en ligne
TECHNOLOGIQUE
- Impact carbone et énergétique des
solutions technologiques
ENVIRONNEMENTAL
- RGPD
LEGAL
ANALYSE PESTEL
Risques et opportunités de l’environnement
.
6. .
Elevé Moyen Faible RISQUES OPPORTUNITES Faible Moyen Elevé
P
E
S
T
E
L
RISQUES ET OPPORTUNITÉS
Protection des données
Faible alignement du CODIR
Non atteintes des derniers objectifs
Nouveaux entrants asiatiques
Concurrence du secteur forte
Politique française de l’IE
Croissance du marché du CRM
Alliances stratégiques
Leader Européen
Economie de l’intention
Economie de l’usage
Digitalisation du quotidien
Expérience client
Communautés collaboratives
Risque de piratage des
données
Impacts carbone et énergétique
Location d’applications d’infogérance en ligne
Développements technologiques
RGPD
7. DES RESULTATS EN PERTE DE VITESSE
.
OBJECTIFS FINANCIERS 2017 NON ATTEINTS
PERTE DE VITESSE
ECONOMIQUE
ET FINANCIERE
CONCURRENCE
TOURNANT
DIGITAL
INTERNE
AU SECTEUR
NOUVEAUX
ENTRANTS
EVOLUTIONS
TECHNOLOGIQUES
EN COURS
EXPERIENCE
CLIENT
MAGIC SYSTEM, bien que leader européen dans son
domaine, n’a pas su saisir le virage du digital contrairement à
ses concurrents historiques et aux nouveaux arrivants
asiatiques. Les ventes de logiciels chutent pour deux raisons
majeures :
- Une augmentation importante des coûts de maintenance.
- Des clients qui s’orientent de plus en plus vers le cloud
computing que vers le on premise.
Par ailleurs, MAGIC SYSTEM est orienté produit et non vers
les véritables besoins et attentes de ses clients, notamment :
- Optimisation des budgets de fidélisation et prospection
grâce à la reconnaissance (augmentation du potentiel
client adressable et consolidation des bases repoussoir).
- Satisfaction du consommateur final qui n’attend plus de
consommer des produits, mais de vivre de véritables
expériences.
8. UN DESENGAGEMENT COLLABORATEURS
.
MOINS POINTS SUR DEUX ANS
DESENGAGEMENT
TURN OVER
ET
ABSENTEISME
STYLE
DE
MANAGEMENT
OBJECTFS
INATTEIGNABLES
ABSENCE DE GPEC
ORGANISATION
SILOTEE
MANAGEMENT
PEU PARTICIPATIF
Les résultats positifs de ses deux derniers exercices se sont
fait sur la base d’une compression des coûts.
Les collaborateurs, et surtout les managers de proximité, se
sont alors trouvés face à une injonction paradoxale de
réduction des coûts et de croissance continue des objectifs.
Ce qui a engendré une augmentation de l’absentéisme et des
départs volontaires.
Le turn over est en outre accru chez les nouveaux employés,
issus de la génération Y, qui ne se retrouvent pas dans la
stratégie « Produit » de l’entreprise.
Par ailleurs, le non remplacement de ces départs et absences
de personnel a reporté la charge de travail sur les équipes en
poste, accentuant un climat social déjà en berne.
Enfin, la non prise en compte des remontées de terrain quand
aux réclamations et attentes des clients, ainsi que le
développement d’un management peu participatif et plutôt
géré à coups de reportings a fini par démotiver les
collaborateurs les plus engagés.
10. La vision
.
Ensemble vers un même horizon
Vision
Devenons l’interface d’excellence
au service de l’expérience client
Pensons “interactions” – Agissons “client”
13. DEUX ENJEUX MAJEURS
.
CE QUE NOUS DEVONS REUSSIR
PÉRENNISER SON STATUT
DE LEADER EUROPÉEN
AMÉLIORER DURABLEMENT
L’ENGAGEMENT DES
COLLABORATEURS
14. PERENNISER SON STATUT DE LEADER
EUROPEEN
.
Relancer les ventes de logiciels
Par une offre revisitée sur la base des véritables
attentes de vos clients.
En créant un veritable partenariat business avec eux,
en leur apportant des conseils et des solutions
adaptées à leurs besoins.
En intégrant vos fournisseurs et autres partenaires dans
cette nouvelle dimensions partenariale.
Créer un CRM intelligent
Penser clients de vos clients, analyser leurs usages et
anticiper leurs besoins.
De façon à proposer à vos clients un CRM leur
permettant de créer une veritable experience client
réussie.
Mettre en oeuvre une démarche d’open innovation avec
et pour vos collaborateurs et vos clients.
15. AMELIORER DURABLEMENT L’ENGAGEMENT
COLLABORATEURS
.
Mettre fin au turn-over
Revoir l’adéquation des moyens mis en oeuvre au
regard des objectifs à atteindre.
Changer de style managerial pour un management plus
participatif et basé sur la confiance.
Favoriser le développement des compétences et les
parcours professionnels motivants.
Limiter l’absentéisme
Remplacer les departs afin de ne pas reporter la charge
de travail sur les collaborateurs en poste.
Améliorer la qualité de vie au travail et lever les irritants.
18. ORGANISATION
.
PENSER ET AGIR EN TRANSVERSALITE
ACTION 1 : STRATEGIE DIGITALE
THÉMATIQUE Stratégie
DESCRIPTIF Elaborer une stratégie digitale au niveau du COMEX France :
- S’entendre sur les enjeux et les objectifs
- Élaborer un plan stratégique concernant l’ensemble de l’entreprise
- Le faire valider par le CORPORATE (Londres)
- L’adosser à une vision (à coconstruire avec les collaborateurs pour favoriser l’engagement, l’enthousiasme et l’envie)
- Construire et valider un plan d’action
- Piloter et suivre l’ensemble (à partir d’indicateurs à construire)
RESPONSABLE Directeur Général
PRIORITÉ (1 À 3) 1
OBJECTIFS - Aligner les membres du COMEX en matière d’orientations stratégiques et sur la façon de conduire les actions en découlant
- Placer la stratégie de l’entreprise dans l’ère digitale
- Créer les fondations de la transformation
KPIS A créer par le COMEX France
BÉNÉFICES - Envoyer des signaux positifs forts vers les collaborateurs et les clients
RISQUES - Un non alignement des membres du COMEX
- Jeux de pouvoirs au sein du COMEX
- Ne pas avoir le soutien du CORPORATE
- Créer un climat anxiogène (compte-tenu du virage à opérer)
LIVRABLES - Un plan stratégique détaillé (complété d’un plan d’accompagnement du changement)
- Un plan de communication avec Mix Com et événementiel fort
ÉCHÉANCES Décembre 2018 - Mars 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/++
COMMENTAIRES - Une attention particulière sera apportée à l’accompagnement du changement (le virage du digital constitue une sorte de rupture)
- La stratégie doit être traduite en vision (une vigilance particulière sera portée au partage de la vision par l’ensemble des collaborateurs)
- La stratégie est à la base de la création de sens et de l’engagement des collaborateurs et des clients (en positif comme en négatif)
19. ORGANISATION
.
PENSER ET AGIR EN TRANSVERSALITE
ACTION 2 : MANAGER LA TRANSFORMATION
THÉMATIQUE Transformation
DESCRIPTIF Créer un poste temporaire (3 à 5 ans) de CDO :
- Rôle de pilote et moteur à haut niveau de la transformation digitale
- Compétences requises en matière de digital, de management stratégique, de business model, d’accompagnement du changement, ainsi
qu’une bonne culture marketing
- Capacités à travailler gérer un projet en mode agile, à porter et transmettre une vision
- Expériences requises sur un poste similaire
- Avec une équipe de collaborateurs issus des différentes Directions et représentant les différents métiers (mode projet)
- En collaboration étroite avec l’ensemble des Directeurs et notamment le DRH, le DSI et le Directeur Marketing
RESPONSABLE Directeur Général
PRIORITÉ (1 À 3) 1
OBJECTIFS Définir et piloter la stratégie digitale
KPIS Ceux retenus pour suivre le projet de transformation
BÉNÉFICES - Avoir une vue d’ensemble sur la stratégie digitale et sa mise en œuvre
- Favoriser le développement d’une nouvelle culture agile
- Accompagner le changement
- Permettre une adaptation constante
RISQUES - Ne pas avoir l’appui sincère et convaincu de l’ensemble des Directeurs et en particulier des membres du COMEX
- Générer un climat de concurrence avec le DRH
- Générer un climat de concurrence avec le DSI
- Générer un climat de concurrence avec le Directeur Marketing
LIVRABLES - Fiche de poste
ÉCHÉANCES Décembre 2018 - Janvier 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/+
COMMENTAIRES Il est possible que le CDO ait besoin de collaborateurs directement rattachés à lui
20. ORGANISATION
.
PENSER ET AGIR EN TRANSVERSALITE
ACTION 3 : MANAGER LES COMPETENCES
THÉMATIQUE Ressources Humaines
DESCRIPTIF - Développer une véritable politique de GPEC : dresser l’inventaire des métiers et compétences actuelles et attendues au regard de a stratégie future, réfléchir et mettre
en œuvre les moyens collectifs d’adaptation (recrutement, mobilité interne, formations, partenariats écoles, management, etc.)
- En associant la Direction Générale, la fonction RH, le management opérationnel, les collaborateurs et les représentants du personnel.
- Accompagner individuellement les collaborateurs dans leurs évolutions professionnelles en travaillant de façon étroite avec les managers et les IRP
- S’entendre sur les modalités de remplacements des départs et de l’absentéisme
RESPONSABLE Directeur des Ressources Humaines
PRIORITÉ (1 À 3) 2
OBJECTIFS Développer les compétences et favoriser l’engagement (au service de la performance)
KPIS - Taux de participation et satisfaction en matière de formation
- Taux de mobilité interne
- Taux de candidatures reçues
- Taux de remplacement des départs et absences
BÉNÉFICES - Pour l’entreprise : l’acquisition d’un avantage compétitif et concurrentiel, une maîtrise des changements technologiques
- Pour les salariés : une meilleure visibilité sur l’avenir à moyen terme, les conditions favorisant un meilleur dialogue social
RISQUES - Non alignement des membres du COMEX
- Créer un climat anxiogène lié à l’évolution des métiers
- Rentrer en conflit avec les IRP
- Privilégier l’emploi et le quantitatif au détriment de la compétence et du qualitatif
LIVRABLES - Référentiels d’activité et de compétences
- Diagnostic détaillé
- Plans de mobilité, de formation et de recrutement
- Plan de remplacement des départs et absentéisme
ÉCHÉANCES Février 2019 – Juillet 2019 (mais démarche à pérenniser dans la durée)
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/++
COMMENTAIRES - Une GPEC doit absolument s’appuyer sur la stratégie d’entreprise (et l’ensemble du CODIR doit porter la démarche)
- La démarche suppose beaucoup d’énergie et de temps, ainsi que l’association de l’ensemble des métiers (pas seulement ceux en tension)
- L’adhésion des salariés est fortement favorisée par une bonne communication
- La collaboration entre anciens et nouveaux collaborateurs devra absolument être intégrée aux réflexions en matière de transfert de compétences
21. BUSINESS MODEL
.
CRÉER DE LA VALEUR AUTREMENT
ACTION 1 : BUSINESS EVOLUTION
THÉMATIQUE Finances
DESCRIPTIF - Questionner le business model de façon à explorer de nouvelles idées, tester de nouvelles propositions de valeur et mettre en place de
nouvelles chaînes de valeur
- S’interroger sur les facteurs clés de disruption : les consommateurs (leurs nouvelles attentes), les concurrents (faire face aux nouvelles
agilités), la distribution (saisir les nouvelles opportunités), la production (s’adapter en intégrant les nouvelles technologies), la régulation
(s’adapter aux nouvelles règlementations)
- Créer un groupe de travail spécifique
- Commencer la démarche par une enquête auprès de l’ensemble des collaborateurs afin de collecter leurs ressentis et leurs idées
(souvent issues des remarques des clients et partenaires)
- Lancer une enquête client (cible et modalités à affiner)
- Réflexions à mener en lien avec les chantiers « offre et service » et « vision client centric »
RESPONSABLE Directeur Financier
PRIORITÉ (1 À 3) 3
OBJECTIFS Relancer la dynamique de croissance
KPIS - Taux de participation aux enquêtes
- Résultats financiers
BÉNÉFICES - Améliorer la capacité à reconnaître les signaux de changement incrémentiel et à y répondre
- Transformer ce qui peut être perçu comme une perturbation négative en transformation positive
RISQUES - Ne pas faire évoluer le business model
- Ne pas tenir compte de l’ensemble des parties prenantes dans la réflexion (clients, actionnaires, collaborateurs, partenaires)
LIVRABLES - Un business model
- Un business plan en découlant
ÉCHÉANCES Septembre 2019-Décembre 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/+
COMMENTAIRES Le benchmark sera un levier de réflexion utile dans la démarche
22. OFFRE ET SERVICE
.
EN ROUTE VERS L’OPEN INNOVATION
ACTION 1 : PLAN DE RELANCE DES VENTES
THÉMATIQUE Marketing
DESCRIPTIF
- Conception d’un plan de relance des ventes via des offres promotionnelles, des jeux concours, etc.
- Mise en œuvre et pilotage du plan de relance
RESPONSABLE Directeur Marketing
PRIORITÉ (1 À 3) 1
OBJECTIFS
- Redresser les résultats financiers
- Protéger la Marge Opérationnelle
KPIS
- Evolution des ventes
- Résultats financiers
BÉNÉFICES
- Sécuriser votre place sur le marché
- Ne pas perdre de clients au profit de la concurrence
- Renforcer le moral des collaborateurs
RISQUES
- Un plan de relance couteux
- Un plan de relance inefficace
LIVRABLES
- Un plan de relance
- Un budget chiffré
- Des objectifs de ventes chiffrés selon différents scénarii
ÉCHÉANCES Décembre 2018 – Mars 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS +/-
COMMENTAIRES Toute transformation suppose aussi de gérer la transition et de poursuivre le développement de l’activité en cours
23. OFFRE ET SERVICE
.
EN ROUTE VERS L’OPEN INNOVATION
ACTION 2 : DEVELOPPEMENT DE L’OFFRE
THÉMATIQUE Marketing
DESCRIPTIF - Conception de nouvelles offres de produits et services (en matière de conseil, de solutions techniques, de formations, d’accompagnement, de communautés
d’expériences, etc.) adaptées aux besoins et attentes des différents clients 5
- Grâce à des ateliers participatifs (workshop, world café, think tanks, ect.) et des études de marchés orientés usages
- Dans une logique expérience clients (vos clients, les utilisateurs de vos produits et services, les clients de vos clients)
- En intégrant les nouvelles solutions technologiques (cloud computing, IoT et Analytics, Learning machine, MOOC, Open sources, etc.)
- En intégrant le client, vos collaborateurs et toutes les parties prenantes impliquées de la conception à la délivrance du produit/service
- En lien avec les chantiers « business model » et « vision client centric »
RESPONSABLE Directeur Marketing
PRIORITÉ (1 À 3) 3
OBJECTIFS - Redéfinir la stratégie marketing
- Passer d’une logique d’exploitation à une logique d’exploration et enclencher une dynamique d’open innovation
- Répondre aux nouvelles attentes des vos clients dans votre cœur de métier
- Développer de nouveaux marchés
KPIS - Taux de participation des différentes parties prenantes
- Nombre de propositions
- Cohérence des propositions au regard du nouveau business model et de la nouvelle vision inspirée client
BÉNÉFICES - Garantir l’adaptation de l’offre/service grâce à la co-construction avec les clients
- Engager une démarche de collaboration avec l’ensemble de l’écosystème (dans une logique d’entreprise « étendue »)
- Potentiellement développer de nouveaux partenariats et de nouvelles alliances stratégiques
RISQUES - Rester un coup en retard par rapport à la concurrence en n’étant pas dans l’anticipation des attentes clients
- Ne pas réussir à « embarquer » un maximum de partenaires
- Freiner la relance des ventes du fait d’un effet « envie »
LIVRABLES - Des propositions concrètes d’offres et services
- Basées sur des POC
ÉCHÉANCES Juin 2019 – Novembre 2019
BÉNÉFICES-
EFFORTS
++/++
COMMENTAIRES L’open innovation permet de faire appel à l’ensemble des talents et expertises qui vivent et observent la chaîne de valeur. Elle permet d’aller plus loin et de concevoir des
solutions en rupture avec les schémas de pensée habituels. Une innovation décuplée à moindre coût en quelque sorte.
24. PROCESS ET OUTILS
.
FAVORISER LES COLLABORATIONS
ACTION 1 : CO’LAB TOOLS
THÉMATIQUE Management et Systèmes d’Information
DESCRIPTIF - Créer des outils de collaborations entre les différents métiers et Directions : plateformes d’échanges en lignes, espaces de rencontres type
Lab’Innovation, Gamification, etc.
- Nommer des référents chargés d’animer la démarche et formés grâce à des MOOC
RESPONSABLE Directeur des Systèmes d’Information
PRIORITÉ (1 À 3) 3
OBJECTIFS - Créer des communautés collaborateurs favorisant la collaboration et l’innovation
- Permettre le développement et el renforcement d’un sentiment d’appartenance
- Favoriser l’émulation de l’intelligence collective
KPIS - Nombre d’utilisateurs des outils
- Taux de retours positifs (ex: like, enquêtes, etc.)
- Nombre d’idées, projets, actions créés grâce à ces outils de collaboration
BÉNÉFICES - Favoriser l’innovation (l’intelligence est partout et la collaboration booste l’innovation)
- Créer de nouvelle façon de travailler en collaboration (décloisonner les métiers)
RISQUES - Démultiplier les outils collaboratifs et complexifier alors les collaborations (attention à la convergence des outils)
- Créer des outils compliqués d’utilisation
- Ne pas réussir à faire comprendre aux collaborateurs les bénéfices qu’ils peuvent en retirer
- Laisser les collaborateurs moins enclins au digital sur le bord du chemin
LIVRABLES - Un plan d’action cohérent avec fiches actions pour chaque outil (comprenant budget et supports d’utilisation)
- Des MOOC pour les animateurs référents
- Un plan de communication avec Mix Com
ÉCHÉANCES Juin 2019 – Novembre 2019
BÉNÉFICES-
EFFORTS
++/+
COMMENTAIRES - Il est nécessaire d’allier communautés en lignes et échanges physiques (des propositions visant à faire évoluer les espaces physiques de travail
émergeront peut-être. Ex : coworking, open-space, etc.)
25. COMMUNICATION
.
DONNER L’ENVIE
ACTION 1 : COMMUNIC-ACTION COLLABORATEURS
THÉMATIQUE Communication interne
DESCRIPTIF - Communiquer auprès de l’ensemble des collaborateurs (Directeurs, managers opérationnels et de proximité, collaborateurs de terrain) tout au long du projet
- En variant les canaux et les supports de communication (site projet, revues d’information type journal projet, vidéos type story-telling, séminaires, forum, tournées terrain
des membres du COMEX, email projet, etc.)
- En adaptant les messages et la façon de les porter selon les cibles et les contextes, de façon claire et pragmatique
- En s’appuyant sur un réseau de relais internes
- En travaillant de concert avec l’ensemble de démarches d’accompagnement collectif
- En s’appuyant sur la ligne managériale
- En associant tant que possible les IRP
RESPONSABLE Directeur de la Communication
PRIORITÉ (1 À 3) 1
OBJECTIFS - Lancer, promouvoir, « vendre » le projet (autour d’une vision commune)
- Ecouter et échanger
- Rassurer les équipes
KPIS - Nombre de connections au site projet
- Nombre de contributions, réactions des collaborateurs
- Nombre de relais
- Indicateur ICAP (Information, Compréhension, Adhésion, Participation)
BÉNÉFICES - Favoriser l’information, la compréhension, l’adhésion et in fine la participation
- Participe à la démarche de co-construction
RISQUES - Créer un sentiment d’euphorie qui pourrait déboucher sur du désenchantement si il est trop fort
- Ne pas toucher tous les collaborateurs
- Une réappropriation et un détournement des messages par les opposants et réfractaires
- Oublier d’intégrer les managers intermédiaires comme pilier de la communication
LIVRABLES - Plan de communication détaillé (avec fiches actions)
- Mix Com et Supports de communication
ÉCHÉANCES Décembre 2018 – Mai 2020
BÉNÉFICES-
EFFORTS
++/++
26. COMMUNICATION
.
DONNER L’ENVIE
ACTION 2 : COMMUNIC-ACTION PARTENAIRES
THÉMATIQUE Communication externe
DESCRIPTIF - Lancer une campagne de communication à destination des clients, des prospects et des partenaires
- Créer un slogan porteur d’envie, de collaboration et passer le message que le virage digital est au service de l’expérience de tous
- Ouvrir des canaux et espaces d’échanges et collaborations avec eux
RESPONSABLE Directeur du Marketing
PRIORITÉ (1 À 3) 1
OBJECTIFS - Informer les clients, les prospects et les différents partenaires du virage que souhaite prendre l’entreprise
- Leur proposer de collaborer avec eux dans une logique « gagnant-gagnant » élargi
- Créer les conditions de ces collaborations
KPIS - KPI’s d’information adapter selon les supports de communication utilisés
- Nombre de retours positifs des partenaires
- Nombre d’actions de collaborations qui émergeront
BÉNÉFICES
RISQUES - Ne pas avoir le bon timing de communication
- Ne pas atteindre l’ensemble des cibles
- Rester sur une dynamique d’information et non de communication au sens de co-construction, collaboration
- Que l’effet « envie » freine la relance des ventes logiciels
LIVRABLES - Un plan de communication détaillé (avec fiches actions)
- Des supports de communication
ÉCHÉANCES Décembre 2018 – Mai 2020
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/++
COMMENTAIRES La démarche devra associer les Directions Marketing, Ventes, Système d’Information et les Directions Métiers
Les résultats de la campagne, notamment en matière de collaboration partenaires, devront être communiquées aux collaborateurs
27. CULTURE
.
FAVORISER L’OUVERTURE ET LA TRANSVERSALITE
ACTION 1 : PROGRAMME D’ACCOMPAGNEMENT MANAGÉRIAL
THÉMATIQUE Management
DESCRIPTIF Programme d’accompagnement managérial vers un management par la confiance :
- Co-construction avec tous les collaborateurs de ce que représente le management par la confiance
- Auto positionnement managérial
- Accompagnement en mode coaching enrichie par une dynamique collective
RESPONSABLE Directeur des Ressources Humaines
PRIORITÉ (1 À 3) 2
OBJECTIFS Développer et mettre en œuvre un management par la confiance
KPIS - Nombre de participants au programme
- Taux de satisfaction des participants
- Feed-back des collaborateurs
- Question spécifique au mangement par la confiance dans l’engagement survey
BÉNÉFICES - Améliorer l’engagement managérial et collaborateurs
- Lutter contre les risques psychosociaux
- Favoriser la symétrie positive des attentions
RISQUES - Que l’action soit vécue comme une démarche Top Down et ne pas réussir à stimuler l’engagement des managers
- Que la démarche soit vécue comme une tentative de manipulation et non comme une intention et une attention sincère
- Que les managers ne puisse pas gérer à la fois leur travail quotidien et leur coaching (notion de temps et charge de travail)
LIVRABLES - Programme d’accompagnement managérial détaillé (intégré au plan de formation)
- Grille et autres supports d’auto-positionnement
- Modules de coaching (individuels et collectifs)
- Un plan de communication avec Mix Com et un événement symbolique fort
ÉCHÉANCES Janvier 2019– Septembre 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/++
COMMENTAIRES - La démarche doit être fondée sur un engagement fort et sincère de la Direction Générale
- Le rythme et les modalités des coaching devra être adapté aux besoins et aux contexte de travail de chacun
28. CULTURE
.
FAVORISER L’OUVERTURE ET LA TRANSVERSALITE
ACTION 2 : COMMUANUTES MANAGERS
THÉMATIQUE Management
DESCRIPTIF - Créer des espaces de rencontres et d’échanges managériaux réguliers : entre managers de Directions, entre managers opérationnels et
de proximité
- Expérimenter et créer les conditions permettant de faire vivre ces espaces dans la durée
RESPONSABLE Directeur des Ressources Humaines
PRIORITÉ (1 À 3) 2
OBJECTIFS - Créer des espaces d’échanges et partages de pratiques entre managers
- Favoriser une dynamique de communautés managériales pérennes
- Lutter contre les risques psychosociaux
- Améliorer l’engagement managérial
KPIS - Taux de participants aux premières rencontres
- Taux de satisfactions
- Retours qualitatifs type verbatim
BÉNÉFICES - Lutte contre les risques psychosociaux des managers (décloisonnement, échanges et lâcher-prise)
- Emulation collective
- Amélioration de l’engagement manager
RISQUES - Etre trop dans une démarche d’information descendante
- Etre trop dans une démarche de doléance de la part des managers
LIVRABLES - Une fiche action précisant les enjeux et objectifs des rencontres, les participants, les démarches d’animation, le logigramme, le
calendrier
- Un plan de communication avec Mix Com
ÉCHÉANCES Janvier 2019 – Avril 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/+
COMMENTAIRES Les managers, et plus particulièrement ceux de proximité, sont l’échelon d’interface et de traduction entre les orientations stratégiques
globales de l’entreprise et les préoccupations opérationnelles, les espaces d‘échanges et pratiques sont essentielles à leur performance
29. CULTURE
.
FAVORISER L’OUVERTURE ET LA TRANSVERSALITE
ACTION 3 : CONNECTING TALENTS
THÉMATIQUE Management et Innovation
DESCRIPTIF - Co-construction d’un programme d’actions visant à faire évoluer la culture et les pratiques digitale
- Grâce à des ateliers (workshop, think tanks disruptifs, world café, etc.) regroupant l’ensemble des métiers et Directions
- Mettre en œuvre le programme auprès du maximum de collaborateurs et ce de façon virale, en favorisant le quick wins et le buzz
RESPONSABLE Directeur des Ressources Humaines
PRIORITÉ (1 À 3) 3
OBJECTIFS - Sensibiliser l’ensemble des acteurs à l’environnement digital
- Faire évoluer la culture et les pratiques vers plus d’intelligence collective, d’expérimentation, plus d’initiatives
- Passer d’uns logique hiérarchique à une logique de réseau
KPIS - Nombre d’actions mises en œuvre dans le cadre du programme
- Nombre de collaborateurs participants par action
- Taux de satisfaction des participants
- Nombre de projets et/ou actions qui auront émergés à l’issue de la mise en oeuvre du programme
BÉNÉFICES - Donner envie aux collaborateurs, les autonomiser et responsabiliser
- Favoriser la connaissance transverse des métiers et de leurs réalités au quotidien
- Favoriser l’innovation collective et collaborative
RISQUES - Creuser le fossé générationnel entre les collaborateurs présents depuis longtemps dans l’entreprise et les millenials
- Confondre foisonnement avec éparpillement et ne pas suivre la démarche de façon structurée
- Freiner l’innovation en oubliant de lever les irritants
LIVRABLES - Programme d’actions détaillés
- Un plan de communication avec Mix Com
ÉCHÉANCES Février 2019 – Juillet 2019
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/+
COMMENTAIRES - L’intelligence est partout et la collaboration booste l’innovation
- La démarche suppose de fonctionner de manière agile tout au long de la ligne managériale
- Une vigilance particulière devra être portée au fait que les collaborateurs sont peu habitués à travailler sans cadre imposé
30. CULTURE
.
FAVORISER L’OUVERTURE ET LA TRANSVERSALITE
ACTION 4 : VISION CLIENT CENTRIC
THÉMATIQUE Marketing
DESCRIPTIF - Faire travailler les équipes sur les différentes étapes et les différents aspects de l’expérience client (interne et externe) : en associant toutes les équipes, de façon
a-hiérarchique, en intégrant l’expérience des consommateurs clients de nos clients, en favorisant l’innovation et l’expérimentation
- Se baser sur la démarche des 7 C : Capter les enjeux, Comprendre les clients et les collaborateurs, Concevoir l’expérience client, Connecter la stratégie et la
culture, Collaborer pour délivrer de l’expérience, Chiffrer la performance, Changer (coordonner et pérenniser les actions)
- En intégrant les clients et les autres partenaires dans la démarche
RESPONSABLE Directeur Marketing
PRIORITÉ (1 À 3) 3
OBJECTIFS - Opérer un changement de paradigme en devenant centré et inspiré client (d’une logique Inside-Out à une logique Outside-In)
- Améliorer l’expérience client et ainsi fidéliser le clients
- Permettre d’innover en matière d’offre/service
KPIS - Taux de participations des différentes parties prenantes aux ateliers
- Net Promoter Score
- Customer Effort Score
- Taux de rétention
BÉNÉFICES - Une vision client centric permet de redéfinir l’activité et le business model qui va avec
- Elle décloisonne les métiers et favorise les collaborations
- Elle stimule l’innovation
- Un client ayant vécue une expérience réussie deviendra plus facilement un ambassadeur
RISQUES - Ne pas prendre en compte certains irritants métiers ou certains conflits inter-métiers (ex : marketing et opérationnels)
- Se retrouver dans une vision pessimiste de l’impact des collaborateurs sur l’expérience client (voir le verre à moitié vide)
- Que les clients associés à la démarche soient dans une logique de doléances et de plaintes
LIVRABLES - Un plan d’action avec fiche actions détaillées
- Un suivi du changement de paradigme au sein des équuipes
ÉCHÉANCES Février 2019 – Juillet 219
BÉNÉFICES-EFFORTS ++/+
COMMENTAIRES - L’expérience client est l’ensemble des interactions perçues par le client avant, pendant et après l’achat
- La Direction des Ressources Humaines devra être étroitement associée à la démarche
31. SYNTHESE DE LA FEUILLE DE ROUTE
.
CALENDRIER DES ACTIONS
MarsFév JuinAvr Mai AoûtJuill Sept Oct Nov JanvDécJanv Fév AvrMarsDéc Mai
ORGANISATION
Communautés managers
Recrutement
CDO Management des compétences
Business
évolution
Plan de relance des
ventes Développement de l’offre
Co’Lab Tools
Communic-action
collaborateurs
Communic-action partenaires
Programme d’accompagnement managérial
Stratégie digitale
Connecting
talents
Vision client
BUSINESS
MODEL
PROCESS
OUTILS
COMMUNICATIO
N
CULTURE
OFFRE
SERVICE
33. LES MOTEURS DE L’ACTION DE
TRANSFORMATION
.
COMMENT TRANSFORMER DE FACON PERENNE
Etre intransigeant et rigoureux
- Etre intransigeant sur le but mais adaptable
dans la démarche de changemenent.
- Tenir le cap et le calendrier.
Fonctionner en mode agile pour
favoriser la cross fertilisation
Collective
- Libérer les énergies et favoriser l’innovation
collective.
- De façon rythmée et pragmatique à visée
d’execution.
Etre client centric
- Passer à une logique d’exploration inspirée client.
- Associer le client tout au long de la démarche.
- Comprendre comment l’aider à enchanter
l’expérience de ses propres clients.
Réfléchir et agir de façon
transverse
En intégrant les collaborateurs, les clients,
les fournisseurs et l’ensemble des parties
prenantes des environnement immédiat et
global
Placer l’humain au cœur de la
stratégie
- Croire aux potentialités de chacun, autonomiser,
responsabiliser, être à l’écoute, accueillir les
émotions
et accompagner le changement individuel et
collectif.
- La pérennité performative d’une entreprise tient à
l’engagement de ses clients et de ses
collaborateurs.
Lever les irritants
- Pour pouvoir aborder sereinement la
transformation
- Pour faciliter l’acccompagnement du
changement
Donner l’envie au travers de la vision
- Une vision commune et partagée d’un avenir souhaité et porteur de rêve
- Favorisant un sentiment d’appartenance et d’accomplissement collectif
- Permettant à chacun de percevoir sa contribution individuelle
34. EN SYNTHESE
.
LA RECETTE D’UNE TRANSFORMATION REUSSIE
UNE CONVICTION SINCERE + APPROCHE GLOBALISANTE + DEMARCHE AGILE =
TRANSFORMATION REUSSIE
Mettre l’humain au cœur de la
stratégie et gagner la bataille de la
performance sur le terrain de
l’engagement.
Elargir la collaboration à tous les
écosystèmes permet de booster
l’innovation collective.
Libérer les énergies et l’intelligence
collective.
Transformer l’entreprise pour
améliorer sa performance de façon
pérenne.
