Ou quelques réflexions autour des comportements d’un leader stratégique qui semblent être sans valeurs mesurables mais qui sont certainement à haute valeur ajoutée pour l’équipe/entreprise/organisation. Après une courte introduction qui va présenter une définition de leadership stratégique, cet atelier va se baser, comme fil rouge, sur les 10 principes communément admis du leadership stratégique (suite à une large étude de PWC). Pour chacun de ces principes, nous allons interagir avec les participant-e-s tant des comportements à (haute) valeur ajoutée que ceux plutôt toxiques ; puis débattre autour des indicateurs de mesures possibles (ou déjà expérimentés par les participants) L’objectif principal est que chaque participant-e s’interroge sur son leadership stratégique et la valeur amenée dans l’entreprise/organisation et qu’il-elle soit parfois défié par le regard d’autres participant-e-s.

1. Professeur HES, Resp. du master MScBA
@hevs.ch
Techno-Pôle 3 – CH-3960 Sierre
Quelle(s) valeur(s) pour le
leadership stratégique ?
2ème Université de la valeur, Genève, 30.8.16
Jean-Pierre Rey
jpierre.rey

2. HES-SO Valais-Wallis
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Agenda
• Définitions
• Présentation des 10 principes
• Tour de table
• Interactions sur tout ou partie
de ces principes
• Conclusion
• Mettre image

3. HES-SO Valais-Wallis
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Mon intention de l’après-midi
• Faciliter votre réflexion au sujet de l’apport de valeur
que votre leadership stratégique pourrait apporter à
votre équipe/entreprise/organisation
– Fil rouge choisi:
inspiration de principes
communément admis
– Formes diverses:
Mastermind
(co-apprentissage),
liens, outils, etc.

4. HES-SO Valais-Wallis
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Présentation personnelle
• Professeur HES en Informatique de Gestion
– Enseignement (Bachelor et Master) et Ra&D
• Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie,
intégration
• Responsable de la filière master et de l’orientation MSI du Master of
Science en Business Administration (MScBA)
• Ra&D: CV
– Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de projet,
…
– jpierre.rey@hevs.ch, http://www.hevs.ch/iig, www.un-autre-regard.ch

5. HES-SO Valais-Wallis
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Définitions
• Définition du Leadership (Antonin Gaunand)
– Capacité d’une personne à influencer et fédérer un groupe…
– …pour atteindre un but commun…
– …dans une relation de confiance mutuelle…
– …et pour une durée limitée
• « Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les
relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Etre
un leader est une reconnaissance, et non un statut»
• Pour une équipe/entreprise/organisation, les 2
principales formes de leadership
– stratégique,
– tactique

6. HES-SO Valais-Wallis
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Définitions (suite)
• Leadership stratégique
– Son souci principal: buts et objectifs à long terme
– Motivation: créer une organisation viable, capable de fonctionner en toutes
circonstances, résiliente ou encore solide face aux menaces et aux obstacles
• Leadership tactique
– Son souci principal: comment faire «ici et maintenant»
• Décisions à court terme et gestion du risque axée sur des gains
immédiats
– Evidemment dépendant du leadership stratégique et opérationnel
• Leadership opérationnel
– Son souci principal: créer les structures et systèmes permettant d’atteindre la
vision et les objectifs des leaders stratégiques
• Continuité, congruence et cohérence sont des facteurs importants
• Source principale: alcera.fr

7. HES-SO Valais-Wallis
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Définitions (suite)
• Choix du leadership stratégique
– Pourquoi celui-là ?
• Pour moi, c’est peut-être le plus «challenging» dans notre
contexte «VUCA» ?
V = Volatility. The nature and dynamics of change, and the nature and speed
of change forces and change catalysts.
U = Uncertainty. The lack of predictability, the prospects for surprise, and the
sense of awareness and understanding of issues and events.
C = Complexity. The multiplex of forces, the confounding of issues, no cause-
and-effect chain and confusion that surround an organization.
A = Ambiguity. The haziness of reality, the potential for misreads, and the
mixed meanings of conditions; cause-and-effect confusion.

8. HES-SO Valais-Wallis
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Définitions (suite et fin)
• Définition de la notion de valeur
– Dans un contexte de durée de vie d’une équipe-entreprise-
organisation, tout ce qui peux permettre de donner vie / préserver
son existence
• Économique (argent), relationnel(glue, liant), intellectuel
(apprentissage), moral (croyances), organisationnel (clarté),
stratégique (long terme), tactique (moyen terme), etc.
• Idéalement mesurable mais pas toujours ; et souvent pas
immédiatement
• Idéalement alignée sur les valeurs qui sous-tendent l’organisation
Exemple: mettre en place un tableau de délégation dans l’équipe
pourra ne pas être «mesurable» en terme de chiffres, mais apportera
une immense valeur à la co-création collective d’un produit ou service !

9. HES-SO Valais-Wallis
Page 9
Résumé…
• …tiré de l’étude
de PWC

10. HES-SO Valais-Wallis
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Tour de table
• Présentation de chacun-e
– Entreprise
– Rôle
– 1 défi de votre leadership stratégique
• Ou une force exceptionnelle dont vous avez conscience dans
votre leadership stratàgique
– Imager puis à garder comme fil d’accroche de ce qui va être
traité/rajouté dans l’après-midi (ou arbre de connaissance)
• Exemple:

11. HES-SO Valais-Wallis
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Systèmes et structures

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Distribuer la responsabilité
• Responsabiliser et autonomiser les
personnes à tous les niveaux pour
prendre des décisions (empowerment)

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Etre honnête et ouvert au sujet de l’information
• Souvent encore, des systèmes qui sont
dessinés pour limiter le flux d’informations
• La transparence et ses enjeux/impacts
• Transmission d’un même message (cohérence)
– Transformation  répétition fréquente

14. HES-SO Valais-Wallis
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Créer des chemins multiples pour soulever et
tester des idées
• Développer et présenter des idées
• Peut-être encore plus important: capacité à
connecter ces idées aux canaux de création
de valeur de l’entreprise
• Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante
– Cf. outils variés

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Autour des gens et des pratiques

16. HES-SO Valais-Wallis
Page 16
Créer un climat encourageant la possibilité de
se tromper
• Tant pour explorer de nouvelles pistes,
qu’en mettant en place des systèmes qui
détectent les erreurs tôt
• Dynamique de team co-responsables, rétrospectives
(pour ressortir l’apprentissage)
• L’intérêt de la détection de problèmes avec proposition
de solutions

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Bâtir un environnement ouvert à la stratégie
• En fournissant l’accès à d’autres stratèges
– Travail avec des pairs
– S’interroger sur le «faire»

18. HES-SO Valais-Wallis
Page 18
Opportunités pour apprentissages basés sur
l’expérience
• Encore trop souvent le développement
est informatif
• Comment enrichir l’arbre de connaissance
des gens avec l’intention de les développer plutôt que
l’intention de leur transmettre une info (qui a souvent
peu de chances de leur rester….)

19. HES-SO Valais-Wallis
Page 19
Favoriser la diversité
• Le Mojito
– Tous les ingrédients pris
séparément ne sont pas
forcément appétissants
– Mais l’ensemble a un très
bon goût !
• Structures pour le faire ?
– Yves Morieux: coopération, simplicité, créativité, etc.

20. HES-SO Valais-Wallis
Page 20
Se développer

21. HES-SO Valais-Wallis
Page 21
S’engager pleinement et authentiquement
• Engagement
– Quantitatif, qualitatif ?
– Multi-dimensionnel ?
• Authenticité & droit à exprimer qui chacun est, à oser
exprimer un avis (mais aussi devoir de le faire dans le
respect du team):
– son avis versus la vérité ?
• Alignement avec valeurs
personnelles

22. HES-SO Valais-Wallis
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Prendre le temps de réfléchir
• «Double-loop learning»
– 1. penser en profondeur à une situation et à leurs
problèmes inhérents
– 2. étudier votre propre pensée à propos de cette
situation
• Biais, présuppositions, croyances/impondérables selon vous, etc.
• Les affres de la rumination

23. HES-SO Valais-Wallis
Page 23
Le développement du leadership comme
pratique vivante
• Un organisme vivant n’est-il
pas en perpétuel mouvement,
en perpétuelle évolution ?
• Changement de paradigme
– De leadership efficace au développement du leadership
• Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership

24. HES-SO Valais-Wallis
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Priorisation
• Puis travail sur les différents axes en fonction des
priorités définies 

25. HES-SO Valais-Wallis
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1. Distribuer la responsabilité
• Empowerment, responsabilité et autonomie
• La pratiquez-vous ? Votre expérience:
– Avantages ? Inconvénients ?
– Défis & challenges ?
– Freins & difficultés ?
– Indicateurs ?
– Outils ? Processus ?....
• Idée(s) à retenir ?
• Valeur(s) perçue(s)
• Votre engagement à agir

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1. Tell: make decision as the manager
2. Sell: convince people about decision
3. Consult: get input from team before decision
4. Agree: make decision together with team
5. Advise: influence decision made by the team
6. Inquire: ask feedback after decision by team
7. Delegate: no influence, let team work it out
7 niveaux d’autorité proposés
26

27. HES-SO Valais-Wallis
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Outil: Créer un “authority board”27

28. HES-SO Valais-Wallis
Page 28
2. Etre honnête et ouvert au sujet de
l’information
• Systèmes qui limitent le flux d’informations
• La mode de la transparence
• Même message (cohérence)
• Pratiquez-vous…
– …le partage systématique d’informations
– …le «open-book management» ?
– 1 meilleure compréhension d’un problème peut être un effort d’équipe?
– Moyens utilisés: diagramme/schéma des flux entrants et sortants
– Outil: «Quel média utilisez-vous ?»
• Idée(s) à retenir ?
• Valeur(s) perçue(s)
• Votre engagement

29. HES-SO Valais-Wallis
Page 29
3. Créer des chemins multiples pour soulever
et tester des idées
• Développer et présenter des idées
• Encore plus important: capacité à connecter
ces idées aux canaux de création de valeur
de l’entreprise
• Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante
– Outils: 6 chapeaux, 3 pourquoi, brainstorming d’équipe, iBrain, mind
mapping, animateur externe, expression sans tabou, etc.
• Idée(s) à retenir ?
• Valeur(s) perçue(s)
• Votre engagement
• Un exemple/exercice ?

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Exemple: la méthode des 6 chapeaux

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Page 31
4. Créer un climat encourageant la possibilité
de se tromper
• «Make it safe to fail»
• Idée(s) pratiquées, à retenir ?
– Philosophie agile
– Environnement de test
– Culture de la critique constructive
– …
• Valeur(s) perçue(s) ?
• Votre engagement
• ! Aux prédictions négatives de l’expérience, faciliter la
préservation de l’enthousiasme

32. HES-SO Valais-Wallis
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Coach-tuteur-mentor-facilitateur
• Multi-rôle: image coache-mentor-tuteur

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Page 33
5. Bâtir un environnement ouvert à la stratégie
• En fournissant l’accès à d’autres stratèges
• Idée(s) à retenir, expérimentée(s) ?
• Valeur(s) perçue(s) ?
• Votre engagement
• Inspiration: Mastermind, formation, regard externe,
2h/semaine hors du «faire», liste «à ne pas faire», focus
sur efficacité, délégation, etc.

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6. Opportunités pour apprentissages basés sur
l’expérience
• Développement informatif ou expérientiel
• Intention: Leader comme développeur des
personnes de son entreprise/groupe
• Idée(s) à retenir ?
• Valeur(s) perçue(s) ?
• Votre engagement
• Inspiration: valorisation réussite, retour expérience de
projet, forum, 1h/mois puis lunch ou apéro, connexion à
leur arbre de compétences

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7. Favoriser la diversité
• Le Mojito
• Structures pour le faire
• Idée(s) à retenir ?
• Valeur(s) perçue(s) ?
• Votre engagement
• Inspiration : Yves Morieux
• Mon expérience
– Expliquer
– Mindset: «Est-ce vrai ?»

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8. S’engager pleinement et authentiquement
• Engagement
• Authenticité & droit à exprimer
• Alignement avec valeurs personnelles
• Idée(s) à retenir, développer ?
• Valeur(s) perçue(s)
• Outil: Louise Bourget
• Votre engagement

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9. Prendre le temps de réfléchir
• «Double-loop learning»
• ! À la rumination
• Outil puissant: journalisation
• Plus-values : détections de inefficience, de
ce qui ne sert plus,
• Risques: fragilisation,
remise en cause
de l’état actuel, etc.
• Idée(s) à retenir ?
• Votre engagement

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Page 38
10. Le développement du leadership comme
pratique vivante
• Un organisme vivant n’est-il
pas en perpétuel mouvement,
en perpétuelle évolution ?
• Changement de paradigme
– De leadership efficace au développement du leadership
• Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership
• Idée(s) à retenir, à développer
• Valeur(s) perçue(s)
• Outils: Leadership Dev. roadmap, étude, inspiration
nature, écriture, intention de développer les gens qui
m’entourent
• Votre engagement ?

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7 approches de dvpmt
de compétences
1. Self-Development
2. Coaching & Mentoring
3. Training & Certification
4. Culture & Socialization
5. Tools & Infrastructure
6. Supervision & Control
7. Management
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Synthèse
• Vos engagements
– Prioriser
– S’engager à en déduire un objectif SMART, le mettre dans enveloppe
et je vous l’envoie à la date que vous mentionnez
• Reprendre
– Image de votre arbre
– Feedback global

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Références

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Références
• Liens (non-exhaustifs)
– Etude de PWC
– Ressources du Creative Center of Leadership (bbb
– Manager par la méthode des cinq flux ou la désintermédiation des
managers
– Management agile et management 3.0 (…..)
– 24 forces de caractères, etc.
– Guide BABOK
– Les images sont extraites des «commons creatives images» de
google
– …

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