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Quelle(s) valeur(s) pour le leadership stratégique ?

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Ou quelques réflexions autour des comportements d’un leader stratégique qui semblent être sans valeurs mesurables mais qui sont certainement à haute valeur ajoutée pour l’équipe/entreprise/organisation.

Après une courte introduction qui va présenter une définition de leadership stratégique, cet atelier va se baser, comme fil rouge, sur les 10 principes communément admis du leadership stratégique (suite à une large étude de PWC). Pour chacun de ces principes, nous allons interagir avec les participant-e-s tant des comportements à (haute) valeur ajoutée que ceux plutôt toxiques ; puis débattre autour des indicateurs de mesures possibles (ou déjà expérimentés par les participants)

L’objectif principal est que chaque participant-e s’interroge sur son leadership stratégique et la valeur amenée dans l’entreprise/organisation et qu’il-elle soit parfois défié par le regard d’autres participant-e-s.

Publié dans : Direction et management
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Quelle(s) valeur(s) pour le leadership stratégique ?

  1. 1. Professeur HES, Resp. du master MScBA @hevs.ch Techno-Pôle 3 – CH-3960 Sierre Quelle(s) valeur(s) pour le leadership stratégique ? 2ème Université de la valeur, Genève, 30.8.16 Jean-Pierre Rey jpierre.rey
  2. 2. HES-SO Valais-Wallis Page 2 Agenda • Définitions • Présentation des 10 principes • Tour de table • Interactions sur tout ou partie de ces principes • Conclusion • Mettre image
  3. 3. HES-SO Valais-Wallis Page 3 Mon intention de l’après-midi • Faciliter votre réflexion au sujet de l’apport de valeur que votre leadership stratégique pourrait apporter à votre équipe/entreprise/organisation – Fil rouge choisi: inspiration de principes communément admis – Formes diverses: Mastermind (co-apprentissage), liens, outils, etc.
  4. 4. HES-SO Valais-Wallis Page 4 Présentation personnelle • Professeur HES en Informatique de Gestion – Enseignement (Bachelor et Master) et Ra&D • Leadership, méthodologie agile, industrialisation du logiciel, ergonomie, intégration • Responsable de la filière master et de l’orientation MSI du Master of Science en Business Administration (MScBA) • Ra&D: CV – Coach, mentor, tuteur, facilitateur d’innovation, auteur, chef de projet, … – jpierre.rey@hevs.ch, http://www.hevs.ch/iig, www.un-autre-regard.ch
  5. 5. HES-SO Valais-Wallis Page 5 Définitions • Définition du Leadership (Antonin Gaunand) – Capacité d’une personne à influencer et fédérer un groupe… – …pour atteindre un but commun… – …dans une relation de confiance mutuelle… – …et pour une durée limitée • « Le leadership est une autorité d’influence, basée sur les relations que le leader noue avec les membres d’un groupe. Etre un leader est une reconnaissance, et non un statut» • Pour une équipe/entreprise/organisation, les 2 principales formes de leadership – stratégique, – tactique
  6. 6. HES-SO Valais-Wallis Page 6 Définitions (suite) • Leadership stratégique – Son souci principal: buts et objectifs à long terme – Motivation: créer une organisation viable, capable de fonctionner en toutes circonstances, résiliente ou encore solide face aux menaces et aux obstacles • Leadership tactique – Son souci principal: comment faire «ici et maintenant» • Décisions à court terme et gestion du risque axée sur des gains immédiats – Evidemment dépendant du leadership stratégique et opérationnel • Leadership opérationnel – Son souci principal: créer les structures et systèmes permettant d’atteindre la vision et les objectifs des leaders stratégiques • Continuité, congruence et cohérence sont des facteurs importants • Source principale: alcera.fr
  7. 7. HES-SO Valais-Wallis Page 7 Définitions (suite) • Choix du leadership stratégique – Pourquoi celui-là ? • Pour moi, c’est peut-être le plus «challenging» dans notre contexte «VUCA» ? V = Volatility. The nature and dynamics of change, and the nature and speed of change forces and change catalysts. U = Uncertainty. The lack of predictability, the prospects for surprise, and the sense of awareness and understanding of issues and events. C = Complexity. The multiplex of forces, the confounding of issues, no cause- and-effect chain and confusion that surround an organization. A = Ambiguity. The haziness of reality, the potential for misreads, and the mixed meanings of conditions; cause-and-effect confusion.
  8. 8. HES-SO Valais-Wallis Page 8 Définitions (suite et fin) • Définition de la notion de valeur – Dans un contexte de durée de vie d’une équipe-entreprise- organisation, tout ce qui peux permettre de donner vie / préserver son existence • Économique (argent), relationnel(glue, liant), intellectuel (apprentissage), moral (croyances), organisationnel (clarté), stratégique (long terme), tactique (moyen terme), etc. • Idéalement mesurable mais pas toujours ; et souvent pas immédiatement • Idéalement alignée sur les valeurs qui sous-tendent l’organisation Exemple: mettre en place un tableau de délégation dans l’équipe pourra ne pas être «mesurable» en terme de chiffres, mais apportera une immense valeur à la co-création collective d’un produit ou service !
  9. 9. HES-SO Valais-Wallis Page 9 Résumé… • …tiré de l’étude de PWC
  10. 10. HES-SO Valais-Wallis Page 10 Tour de table • Présentation de chacun-e – Entreprise – Rôle – 1 défi de votre leadership stratégique • Ou une force exceptionnelle dont vous avez conscience dans votre leadership stratàgique – Imager puis à garder comme fil d’accroche de ce qui va être traité/rajouté dans l’après-midi (ou arbre de connaissance) • Exemple:
  11. 11. HES-SO Valais-Wallis Page 11 Systèmes et structures
  12. 12. HES-SO Valais-Wallis Page 12 Distribuer la responsabilité • Responsabiliser et autonomiser les personnes à tous les niveaux pour prendre des décisions (empowerment)
  13. 13. HES-SO Valais-Wallis Page 13 Etre honnête et ouvert au sujet de l’information • Souvent encore, des systèmes qui sont dessinés pour limiter le flux d’informations • La transparence et ses enjeux/impacts • Transmission d’un même message (cohérence) – Transformation  répétition fréquente
  14. 14. HES-SO Valais-Wallis Page 14 Créer des chemins multiples pour soulever et tester des idées • Développer et présenter des idées • Peut-être encore plus important: capacité à connecter ces idées aux canaux de création de valeur de l’entreprise • Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante – Cf. outils variés
  15. 15. HES-SO Valais-Wallis Page 15 Autour des gens et des pratiques
  16. 16. HES-SO Valais-Wallis Page 16 Créer un climat encourageant la possibilité de se tromper • Tant pour explorer de nouvelles pistes, qu’en mettant en place des systèmes qui détectent les erreurs tôt • Dynamique de team co-responsables, rétrospectives (pour ressortir l’apprentissage) • L’intérêt de la détection de problèmes avec proposition de solutions
  17. 17. HES-SO Valais-Wallis Page 17 Bâtir un environnement ouvert à la stratégie • En fournissant l’accès à d’autres stratèges – Travail avec des pairs – S’interroger sur le «faire»
  18. 18. HES-SO Valais-Wallis Page 18 Opportunités pour apprentissages basés sur l’expérience • Encore trop souvent le développement est informatif • Comment enrichir l’arbre de connaissance des gens avec l’intention de les développer plutôt que l’intention de leur transmettre une info (qui a souvent peu de chances de leur rester….)
  19. 19. HES-SO Valais-Wallis Page 19 Favoriser la diversité • Le Mojito – Tous les ingrédients pris séparément ne sont pas forcément appétissants – Mais l’ensemble a un très bon goût ! • Structures pour le faire ? – Yves Morieux: coopération, simplicité, créativité, etc.
  20. 20. HES-SO Valais-Wallis Page 20 Se développer
  21. 21. HES-SO Valais-Wallis Page 21 S’engager pleinement et authentiquement • Engagement – Quantitatif, qualitatif ? – Multi-dimensionnel ? • Authenticité & droit à exprimer qui chacun est, à oser exprimer un avis (mais aussi devoir de le faire dans le respect du team): – son avis versus la vérité ? • Alignement avec valeurs personnelles
  22. 22. HES-SO Valais-Wallis Page 22 Prendre le temps de réfléchir • «Double-loop learning» – 1. penser en profondeur à une situation et à leurs problèmes inhérents – 2. étudier votre propre pensée à propos de cette situation • Biais, présuppositions, croyances/impondérables selon vous, etc. • Les affres de la rumination
  23. 23. HES-SO Valais-Wallis Page 23 Le développement du leadership comme pratique vivante • Un organisme vivant n’est-il pas en perpétuel mouvement, en perpétuelle évolution ? • Changement de paradigme – De leadership efficace au développement du leadership • Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership
  24. 24. HES-SO Valais-Wallis Page 24 Priorisation • Puis travail sur les différents axes en fonction des priorités définies 
  25. 25. HES-SO Valais-Wallis Page 25 1. Distribuer la responsabilité • Empowerment, responsabilité et autonomie • La pratiquez-vous ? Votre expérience: – Avantages ? Inconvénients ? – Défis & challenges ? – Freins & difficultés ? – Indicateurs ? – Outils ? Processus ?.... • Idée(s) à retenir ? • Valeur(s) perçue(s) • Votre engagement à agir
  26. 26. HES-SO Valais-Wallis Page 26 1. Tell: make decision as the manager 2. Sell: convince people about decision 3. Consult: get input from team before decision 4. Agree: make decision together with team 5. Advise: influence decision made by the team 6. Inquire: ask feedback after decision by team 7. Delegate: no influence, let team work it out 7 niveaux d’autorité proposés 26
  27. 27. HES-SO Valais-Wallis Page 27 Outil: Créer un “authority board”27
  28. 28. HES-SO Valais-Wallis Page 28 2. Etre honnête et ouvert au sujet de l’information • Systèmes qui limitent le flux d’informations • La mode de la transparence • Même message (cohérence) • Pratiquez-vous… – …le partage systématique d’informations – …le «open-book management» ? – 1 meilleure compréhension d’un problème peut être un effort d’équipe? – Moyens utilisés: diagramme/schéma des flux entrants et sortants – Outil: «Quel média utilisez-vous ?» • Idée(s) à retenir ? • Valeur(s) perçue(s) • Votre engagement
  29. 29. HES-SO Valais-Wallis Page 29 3. Créer des chemins multiples pour soulever et tester des idées • Développer et présenter des idées • Encore plus important: capacité à connecter ces idées aux canaux de création de valeur de l’entreprise • Créer des variétés de canaux pour la pensée innovante – Outils: 6 chapeaux, 3 pourquoi, brainstorming d’équipe, iBrain, mind mapping, animateur externe, expression sans tabou, etc. • Idée(s) à retenir ? • Valeur(s) perçue(s) • Votre engagement • Un exemple/exercice ?
  30. 30. HES-SO Valais-Wallis Page 30 Exemple: la méthode des 6 chapeaux
  31. 31. HES-SO Valais-Wallis Page 31 4. Créer un climat encourageant la possibilité de se tromper • «Make it safe to fail» • Idée(s) pratiquées, à retenir ? – Philosophie agile – Environnement de test – Culture de la critique constructive – … • Valeur(s) perçue(s) ? • Votre engagement • ! Aux prédictions négatives de l’expérience, faciliter la préservation de l’enthousiasme
  32. 32. HES-SO Valais-Wallis Page 32 Coach-tuteur-mentor-facilitateur • Multi-rôle: image coache-mentor-tuteur
  33. 33. HES-SO Valais-Wallis Page 33 5. Bâtir un environnement ouvert à la stratégie • En fournissant l’accès à d’autres stratèges • Idée(s) à retenir, expérimentée(s) ? • Valeur(s) perçue(s) ? • Votre engagement • Inspiration: Mastermind, formation, regard externe, 2h/semaine hors du «faire», liste «à ne pas faire», focus sur efficacité, délégation, etc.
  34. 34. HES-SO Valais-Wallis Page 34 6. Opportunités pour apprentissages basés sur l’expérience • Développement informatif ou expérientiel • Intention: Leader comme développeur des personnes de son entreprise/groupe • Idée(s) à retenir ? • Valeur(s) perçue(s) ? • Votre engagement • Inspiration: valorisation réussite, retour expérience de projet, forum, 1h/mois puis lunch ou apéro, connexion à leur arbre de compétences
  35. 35. HES-SO Valais-Wallis Page 35 7. Favoriser la diversité • Le Mojito • Structures pour le faire • Idée(s) à retenir ? • Valeur(s) perçue(s) ? • Votre engagement • Inspiration : Yves Morieux • Mon expérience – Expliquer – Mindset: «Est-ce vrai ?»
  36. 36. HES-SO Valais-Wallis Page 36 8. S’engager pleinement et authentiquement • Engagement • Authenticité & droit à exprimer • Alignement avec valeurs personnelles • Idée(s) à retenir, développer ? • Valeur(s) perçue(s) • Outil: Louise Bourget • Votre engagement
  37. 37. HES-SO Valais-Wallis Page 37 9. Prendre le temps de réfléchir • «Double-loop learning» • ! À la rumination • Outil puissant: journalisation • Plus-values : détections de inefficience, de ce qui ne sert plus, • Risques: fragilisation, remise en cause de l’état actuel, etc. • Idée(s) à retenir ? • Votre engagement
  38. 38. HES-SO Valais-Wallis Page 38 10. Le développement du leadership comme pratique vivante • Un organisme vivant n’est-il pas en perpétuel mouvement, en perpétuelle évolution ? • Changement de paradigme – De leadership efficace au développement du leadership • Etude de Nick Petrie, Center for Creative Leadership • Idée(s) à retenir, à développer • Valeur(s) perçue(s) • Outils: Leadership Dev. roadmap, étude, inspiration nature, écriture, intention de développer les gens qui m’entourent • Votre engagement ?
  39. 39. HES-SO Valais-Wallis Page 39 7 approches de dvpmt de compétences 1. Self-Development 2. Coaching & Mentoring 3. Training & Certification 4. Culture & Socialization 5. Tools & Infrastructure 6. Supervision & Control 7. Management 39
  40. 40. HES-SO Valais-Wallis Page 40 Synthèse • Vos engagements – Prioriser – S’engager à en déduire un objectif SMART, le mettre dans enveloppe et je vous l’envoie à la date que vous mentionnez • Reprendre – Image de votre arbre – Feedback global
  41. 41. HES-SO Valais-Wallis Page 41 Références
  42. 42. HES-SO Valais-Wallis Page 42 Références • Liens (non-exhaustifs) – Etude de PWC – Ressources du Creative Center of Leadership (bbb – Manager par la méthode des cinq flux ou la désintermédiation des managers – Management agile et management 3.0 (…..) – 24 forces de caractères, etc. – Guide BABOK – Les images sont extraites des «commons creatives images» de google – …
  43. 43. HES-SO Valais-Wallis Page 43

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