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L’APPORT DU MODÈLE EXIT-VOICE-
LOYALTY À LA COMPRÉHENSION DE
L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
– LE CAS D’UN HÔPITAL PUBLIC
David VALLAT
(Université Lyon 1 – TRIANGLE UMR CNRS 5206)
@DavidVALLAT
david.vallat@univ-lyon1.fr
Sandra BERTEZENE
(Université Lyon 1 – SAF EA 2429)
sandra.bertezene@univ-lyon1.fr
« Avez-vous lu A. O. Hirschman ? A la découverte du lien organisationnel »
Journée de recherche CRG/Ecole Polytechnique, HEC Paris, LIRSA/Conservatoire National
des Arts et Métiers – 24 juin 2015
QUESTION
Comment le modèle d’Hirschman, Exit, Voice,
Loyalty, peut-il être mobilisé dans le cadre d’une
réflexion stratégique autour de l’apprentissage
organisationnel au sein d’une entreprise ou d’une
organisation ?
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 2
PLAN DE LA PRÉSENTATION
1) Enjeux de la recherche
2) Le modèle Exit, Voice and Loyalty appliqué aux
situations managériales
3) Le modèle Exit, Voice and Loyalty et
l’apprentissage organisationnel
4) Terrain de recherche et recueil des données
5) Résultats de la recherche
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 3
1) Enjeux de la recherche
• Les organisations doivent s’adapter à un monde volatile,
incertain complexe et ambigu.
• La survie d’une organisation et sa vision stratégique
dépendent de sa capacité à apprendre (Edmondson et
Moingeon, 2004).
• Elle résulte, pour partie, des interactions sociales
advenant sur le lieu de travail (Brown et Duguid, 1991).
• L’apprentissage : un processus visant à élaborer des
connaissances contextualisées et opérationnelles
(« actionnables » selon le terme d’Argyris et al., 1985).
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 4
2) Le modèle Exit, Voice and Loyalty
appliqué aux situations managériales
• Exit, Voice and Loyalty. Response to Decline in Firms,
Organizations and States (économie en tension vs
économie relachée).
• Les combinaisons Exit/Voice : comprendre la manière
dont peut s’exprimer le mécontentement pour lutter contre
le déclin de l’organisation (Bajoit, 1988).
• L’intervention de la Loyalty pour freiner les dégradations
cumulatives.
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 5
3) Le modèle Exit, Voice and Loyalty et
l’apprentissage organisationnel
• « Le meilleur moyen pour une entreprise de contrôler et de
gérer son environnement est de devenir experte dans l’art
d’apprendre et capable de s’adapter rapidement » (Argyris,
2003, p. 19).
• Les « routines défensives » et le Modèle I :
• réalisation d’objectifs de court terme,
• privilégiant l’efficience à l’efficacité,
• un mode de raisonnement supposé rationnel ne laissant pas de place
à l’émotion.
• ≠ le Modèle II basés sur les valeurs suivantes :
• faire appel à une information valide, vérifiable (données observables
avec des sources fiables) ;
• avancer des idées en montrant comment elles ont été construites
(comment les données ont été utilisées) ;
• accepter et encourager la contradiction, la controverse ;
• ne pas dissimuler et/ou esquiver des sujets.
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 6
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 7
Deux configurations d’Exit-Voice-Loyalty et leurs conséquences sur
l’apprentissage organisationnel
4) Terrain de recherche et recueil des
données
• Un hôpital public de 325 lits, qui fonctionne grâce à l’activité de 354
personnes (fonctionnaires et non fonctionnaires) en équivalent temps
plein (ETP).
• L’analyse est centrée sur les pratiques de gestion des ressources
humaines (GRH) compte tenu des difficultés éprouvées par les équipes
dans ce domaine depuis les années 2000, suite à la mise en œuvre de la
loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et à la révision
générale des politiques publiques (RGPP).
• Le recueil de données repose sur la conduite d’entretiens et l’études de
documents internes :
- deux membres de la direction,
- six cadres de santé ou faisant fonction,
- deux médecins,
- treize personnels sans responsabilité hiérarchique (secrétaire
médicale, infirmiers diplômés d’État, aides-soignants, agents de
service hospitalier et agents d’entretien),
= vingt-trois personnes interrogées
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 8
5) Résultats de la recherche
• Une prise de parole (Voice) « constructive » rare
« Il y a une bonne ambiance de travail mais les cadres de santé ne sont pas toutes vraiment inscrites
dans une logique managériale ; elles sont encore trop souvent dans la plainte » (direction).
« Quand ça va, le cadre ne nous entend pas et quand ça ne va pas, le clash finit dans son bureau ;
c’est comme ça qu’elle peut nous évaluer je pense, et peut être aussi en nous observant et en nous
écoutant parler dans les couloirs » (personnel, soins).
• Une défection (Exit) se manifestant par une mise en retrait
« Quand on demande à une personne de revenir travailler alors qu’elle est en congés, on peut être
considéré comme des harceleurs ; c’est un vrai problème quand il y a beaucoup d’absentéisme
comme cette année car il a beaucoup augmenté » (direction).
« On a informé les agents de l’évaluation et on leur a demandé de préparer leur entretien d’évaluation
mais seuls quelques contractuels l’ont fait » (cadres, soins).
• Un système d’information favorable à l’apprentissage
organisationnel
« L’évaluation permet de prendre conscience des lacunes, de se remettre en question car au travail,
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et du coup quand on parle de l’humain, notre direction parle de chiffres» (cadres, soins).
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 9
CONCLUSION
• L’article cherche à montrer que l’apprentissage organisationnel
repose sur le dialogue (prise de parole – Voice ; Argyris, 2003 ;
Morin, 1986 ; Habermas, 2013), qui permet l’apprentissage et
donc l’adaptation.
• Mais, la prise de parole a un coût. On peut lui préférer d’autres
formes d’actions, moins coûteuses (à court terme), qui
procèdent, selon nous, du comportement de défection (Exit).
• Les dispositifs qui facilitent la prise de parole (Voice) et le
débat réduisent les risques de défection (Exit).
• Tout en étant nécessaires, ils s’avèreront insuffisant sans
loyalisme (Loyalty) des acteur et sans la présence d’un
système d’information efficace et transparent pour garantir une
Voice constructive.
• Piste : adopter par le principe de discussion (Habermas, 2013)
la norme la plus juste pour favoriser le loyalisme ?
david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 10

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Hirschman et l'apprentissage organisationnel 2015 Vallat Bertezene

  • 1. L’APPORT DU MODÈLE EXIT-VOICE- LOYALTY À LA COMPRÉHENSION DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL – LE CAS D’UN HÔPITAL PUBLIC David VALLAT (Université Lyon 1 – TRIANGLE UMR CNRS 5206) @DavidVALLAT david.vallat@univ-lyon1.fr Sandra BERTEZENE (Université Lyon 1 – SAF EA 2429) sandra.bertezene@univ-lyon1.fr « Avez-vous lu A. O. Hirschman ? A la découverte du lien organisationnel » Journée de recherche CRG/Ecole Polytechnique, HEC Paris, LIRSA/Conservatoire National des Arts et Métiers – 24 juin 2015
  • 2. QUESTION Comment le modèle d’Hirschman, Exit, Voice, Loyalty, peut-il être mobilisé dans le cadre d’une réflexion stratégique autour de l’apprentissage organisationnel au sein d’une entreprise ou d’une organisation ? david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 2
  • 3. PLAN DE LA PRÉSENTATION 1) Enjeux de la recherche 2) Le modèle Exit, Voice and Loyalty appliqué aux situations managériales 3) Le modèle Exit, Voice and Loyalty et l’apprentissage organisationnel 4) Terrain de recherche et recueil des données 5) Résultats de la recherche david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 3
  • 4. 1) Enjeux de la recherche • Les organisations doivent s’adapter à un monde volatile, incertain complexe et ambigu. • La survie d’une organisation et sa vision stratégique dépendent de sa capacité à apprendre (Edmondson et Moingeon, 2004). • Elle résulte, pour partie, des interactions sociales advenant sur le lieu de travail (Brown et Duguid, 1991). • L’apprentissage : un processus visant à élaborer des connaissances contextualisées et opérationnelles (« actionnables » selon le terme d’Argyris et al., 1985). david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 4
  • 5. 2) Le modèle Exit, Voice and Loyalty appliqué aux situations managériales • Exit, Voice and Loyalty. Response to Decline in Firms, Organizations and States (économie en tension vs économie relachée). • Les combinaisons Exit/Voice : comprendre la manière dont peut s’exprimer le mécontentement pour lutter contre le déclin de l’organisation (Bajoit, 1988). • L’intervention de la Loyalty pour freiner les dégradations cumulatives. david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 5
  • 6. 3) Le modèle Exit, Voice and Loyalty et l’apprentissage organisationnel • « Le meilleur moyen pour une entreprise de contrôler et de gérer son environnement est de devenir experte dans l’art d’apprendre et capable de s’adapter rapidement » (Argyris, 2003, p. 19). • Les « routines défensives » et le Modèle I : • réalisation d’objectifs de court terme, • privilégiant l’efficience à l’efficacité, • un mode de raisonnement supposé rationnel ne laissant pas de place à l’émotion. • ≠ le Modèle II basés sur les valeurs suivantes : • faire appel à une information valide, vérifiable (données observables avec des sources fiables) ; • avancer des idées en montrant comment elles ont été construites (comment les données ont été utilisées) ; • accepter et encourager la contradiction, la controverse ; • ne pas dissimuler et/ou esquiver des sujets. david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 6
  • 7. david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 7 Deux configurations d’Exit-Voice-Loyalty et leurs conséquences sur l’apprentissage organisationnel
  • 8. 4) Terrain de recherche et recueil des données • Un hôpital public de 325 lits, qui fonctionne grâce à l’activité de 354 personnes (fonctionnaires et non fonctionnaires) en équivalent temps plein (ETP). • L’analyse est centrée sur les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) compte tenu des difficultés éprouvées par les équipes dans ce domaine depuis les années 2000, suite à la mise en œuvre de la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) et à la révision générale des politiques publiques (RGPP). • Le recueil de données repose sur la conduite d’entretiens et l’études de documents internes : - deux membres de la direction, - six cadres de santé ou faisant fonction, - deux médecins, - treize personnels sans responsabilité hiérarchique (secrétaire médicale, infirmiers diplômés d’État, aides-soignants, agents de service hospitalier et agents d’entretien), = vingt-trois personnes interrogées david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 8
  • 9. 5) Résultats de la recherche • Une prise de parole (Voice) « constructive » rare « Il y a une bonne ambiance de travail mais les cadres de santé ne sont pas toutes vraiment inscrites dans une logique managériale ; elles sont encore trop souvent dans la plainte » (direction). « Quand ça va, le cadre ne nous entend pas et quand ça ne va pas, le clash finit dans son bureau ; c’est comme ça qu’elle peut nous évaluer je pense, et peut être aussi en nous observant et en nous écoutant parler dans les couloirs » (personnel, soins). • Une défection (Exit) se manifestant par une mise en retrait « Quand on demande à une personne de revenir travailler alors qu’elle est en congés, on peut être considéré comme des harceleurs ; c’est un vrai problème quand il y a beaucoup d’absentéisme comme cette année car il a beaucoup augmenté » (direction). « On a informé les agents de l’évaluation et on leur a demandé de préparer leur entretien d’évaluation mais seuls quelques contractuels l’ont fait » (cadres, soins). • Un système d’information favorable à l’apprentissage organisationnel « L’évaluation permet de prendre conscience des lacunes, de se remettre en question car au travail, on a des œillères » (personnel, soins). => Manque de loyalisme alimenté par des affirmations éthiques «Ce qui me gène, c’est qu’on pense que l’hôpital soit une entreprise alors qu’on est avec des humains et du coup quand on parle de l’humain, notre direction parle de chiffres» (cadres, soins). david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 9
  • 10. CONCLUSION • L’article cherche à montrer que l’apprentissage organisationnel repose sur le dialogue (prise de parole – Voice ; Argyris, 2003 ; Morin, 1986 ; Habermas, 2013), qui permet l’apprentissage et donc l’adaptation. • Mais, la prise de parole a un coût. On peut lui préférer d’autres formes d’actions, moins coûteuses (à court terme), qui procèdent, selon nous, du comportement de défection (Exit). • Les dispositifs qui facilitent la prise de parole (Voice) et le débat réduisent les risques de défection (Exit). • Tout en étant nécessaires, ils s’avèreront insuffisant sans loyalisme (Loyalty) des acteur et sans la présence d’un système d’information efficace et transparent pour garantir une Voice constructive. • Piste : adopter par le principe de discussion (Habermas, 2013) la norme la plus juste pour favoriser le loyalisme ? david.vallat@univ-lyon1.fr / @DavidVALLAT 10