190421 roadmap mc_loa2025_mcc

1. MEDICAL
COMPONENT
NFL: MEDICAL COMPONENT
ROADMAP 2025
Date: 21 Avr 19
Annexes: UNE
Editor : MG NEIRINCKX, MCC Page 1 of 2
1. CONTEXTE
Le contexte géopolitique et la position de la Belgique dans les organisations auxquelles elle participe, imposent, en appui
de toutes les capacités et dimensions militaires, l’existence d’un Service Médical militaire spécialisé et centralisé qui doit
disposer de moyens médicaux de qualité aussi crédibles et solides que les autres capacités opérationnelles. Les activités
médicales au sein de la Défense comportent de nombreux aspects, dont la prévention, la promotion et la surveillance de
la santé ainsi que les soins de santé physique et mentale. Ceci doit couvrir toutes les étapes de la carrière des personnels,
depuis le recrutement, la formation, l’entraînement, le déploiement en opération, la reconversion, la réintégration,
jusqu’à la mise à la retraite, voire au-delà. L’évolution du Service Médical doit aussi s’intégrer dans les activités de santé
au plan national et plus spécifiquement, dans le panorama des soins de santé tant de première que de deuxième ligne,
en maintenant les contacts avec les structures et les prestataires de soins de santé du secteur civil.
Les capacités médicales militaires en médecine humaine, médecine vétérinaire, dentisterie et pharmacie doivent
contribuer aux missions-clé de la Défense. Pour la Composante Médicale, ceci implique la préparation médicale des
Forces, la préparation des unités médicales et le support médical à toutes les opérations depuis le territoire national.
L’organisation et l’évolution de la Composante Médicale vise à la mise à niveau des capacités et activités mentionnées ci-
dessus.
2. NIVEAU D’AMBITION
Pour répondre au niveau d’ambition des autres Composantes et pour couvrir les besoins en matière de santé de la
Défense, la Composante Médicale doit être proportionnellement dimensionnée et doit disposer d’une structure de
commandement, de bataillons médicaux dédiées aux capacités motorisées de la Composante Terre, aux opérations
spéciales, aux opérations de la Composante Air et de la Composante Marine, aux capacités hospitalières projetables et
aux capacités médicales nécessaires à la mise en condition avec un hôpital militaire, un centre médical de formation et
d’entraînement, une unité pharmaceutique et de logistique médicale. Chacun des quatre bataillons médicaux comprend
les éléments de l’appui médical territorial organisé dans les centres médicaux régionaux et infirmeries de garnison.
Pour les opérations, tous les maillons de la chaîne des soins (continuum of care) doivent être couverts pour assurer un
appui médical complet respectant les délais préopératoires scientifiquement validés (timelines), depuis le point de
blessure, avec des éléments d’évacuation tactiques par air et par route, jusqu’aux soins hospitaliers avant le rapatriement
médical stratégique. Même si des collaborations internationales peuvent être conclues « ad hoc » pour certains de ces
éléments, un niveau minimal d’autonomie nationale est nécessaire pour permettre une décision politique d’engagement.
3. RESSOURCES
Un statut spécifique pour le personnel médicotechnique est indispensable pour consolider le recrutement et la rétention
des personnels, tout en garantissant l’acquisition des compétences médicales spécifiques pour les opérations militaires
et l’attractivité en rapport avec le marché du travail où une concurrence importante se fera de plus en plus sentir.
Pour les matériels, outre les investissements en lien avec les systèmes d’armes des autres Composantes (véhicules et
plateformes), il est indispensable d’acquérir les matériels et des équipements essentiels au maintien de la qualité des
soins et à la sécurité des patients (patient safety), tant sur le territoire national qu’en opération (soins aux blessés et
malades, évacuations par route et aériennes, plateforme médicotechnique adaptée, informatique médicale,
télémédecine, capacités d’entraînements et de simulation, produits pharmaceutiques, matériels adaptés…).
En matière d’infrastructure, les investissements dans les quartiers militaires sont intégrés dans le plan global
d’infrastructure, avec en particulier, la construction d’un nouveau complexe hospitalier militaire mieux dimensionné aux
besoins de la Défense et aux exigences de qualité des soins.
4. HOPITAL MILITAIRE
Un audit externe réalisé en 2017 a réaffirmé la nécessité d’un hôpital militaire mieux dimensionné à la réalisation des
missions de la Défense et capable de s’intégrer dans le nouveau panorama hospitalier belge. Une feuille de route
spécifique précise les lignes de développement nécessaires à la reconstruction et à la redéfinition des missions de soins
au profit des patients militaires et civils, de même que sa potentielle contribution à la gestion de crise au plan national.
L’ensemble présente une projection à l’horizon 2030 ainsi qu’un descriptif de la phase de transition 2019-2025.
5. ASPECTS MEDICO-LEGAUX SPECIFIQUES
Outre le statut des personnels médicotechniques, des adaptations et précisions liées à la pratique de la médecine en
opération hors du territoire national doivent être apportées à certains textes existants ou en développement pour
compléter les législations qui concernent les domaines de l’exercice des métiers de la santé, les exigences de qualité dans
la pratique des soins de santé, les réseaux hospitaliers cliniques, les législations spécifiques en matière de transfusion
sanguine et dans les matières pharmaceutiques en matière de délivrance des médicaments et des produits de santé.

2. MEDICAL
COMPONENT
NFL: MEDICAL COMPONENT
ROADMAP HMRA 2025-2030
Date: 21 Avr 19
Annexes: None
Editor : MG NEIRINCKX, MCC Page 2 of 2
Conçu dans les années ’80, l’Hôpital Militaire Reine Astrid (HMRA) est surdimensionné aux besoins actuels et de nombreux
services et locaux sont devenus obsolètes et en fin de vie. Pour atteindre les objectifs généraux décrits ci-dessus, il est
indispensable de reconstruire une infrastructure moderne aux normes pour la pratique de la médecine et aux répondant aux
besoins de la Défense. Selon ces principes, une réflexion doit être menée pour analyser dans le long terme la nécessité
d’intégrer des sous-capacités militaires dans le panorama hospitalier civil. La décision politique de développer ou non un hôpital
de crise interdépartemental doit être intégrée à cette réflexion afin de définir les possibles synergies et collaborations.
Les délais de réalisation des objectifs 2030 évoqués ci-dessus nécessite urgemment une analyse préalable d’un bureau de
consultance sans attendre la version définitive de la réalisation de ce nouveau panorama hospitalier. Pour ce faire, une feuille
de route plus détaillée pour un nouvel hôpital militaire est jointe en annexe de ce document introductif. Elle comporte les
TROIS étapes suivantes :
1. Ligne de développement 1 (LoD1) : « MH-New 2030 and beyond »
a. Les capacités-clé pour la Défense (medical readiness of the Forces, readiness of the medical Forces, Home base
support to operations) sont conçues pour maintenir de manière souple des possibilités de collaborations civiles-
militaires (capacités d’intervention, centre de simulation et d’entraînement, partenariats hospitaliers, …).
b. Les investissements nécessaires concernent bien sûr l’infrastructure, mais aussi les conditions indispensables de
recrutement et de rétention des personnels médicotechniques militaires (statut de la filière de métier « MT »), de
même que des investissements en matériels médicaux.
2. Ligne de développement 2 (LoD2) : La période de transition pour l’HMRA « Bridging-mode 2019-2030 »
a. Pour le maintien des capacités actuelles impliquées dans la réalisation des missions de la Défense, jusqu’à la mise
en œuvre de la nouvelle infrastructure, outre le statut des personnels déjà mentionné, des rationalisations et des
investissements ciblés doivent être réalisés.
b. Au plan capacitaire, les recommandations de l’audit externe de 2017 doivent être implémentées. En 2018, des
résultats sont concrétisés (collaborations avec la Croix-Rouge, facturations, collaboration avec UZ Brussel, étude de
la stérilisation, …). En 2019, d’autres services seront adaptés : la réorientation de la biothèque, les adaptations des
quartiers opératoires, le centre des grands brûlés, le centre de médecine physique et de revalidation, … Les
orientations définies dans la Loi portant sur l’organisation des réseaux cliniques hospitaliers seront implémentées
dans le cadre de l’HMRA comme « Point de Référence » avec des missions de soins suprarégionales.
c. Des investissements sont indispensables et concernent les enveloppes de personnels, la réalisation des acquisitions
en matériels médicotechniques nécessaires à garantir la qualité des soins, à intégrer dans le plan des Investissements
de Défense et de Sécurité (PIDS et KIM) et dans le Plan quinquennal de fonctionnement.
d. Pour l’infrastructure, des travaux sont indispensables pour les dix prochaines années, afin de garantir en priorité la
sécurité des patients et du personnel (sécurité incendie, ascenseurs, électricité, gaz médicaux, approvisionnement
en eau, …) et pour garantir la qualité des soins.
3. Ligne de développement 3 (LoD3): contribution de l’HMRA à la gestion de crise nationale (crisis capability)
a. Dans le passé lointain et récent, l’HMRA a toujours joué un rôle dans la gestion médicale de la crise, en remplissant
selon les cas, un rôle actif tant dans les soins aux victimes que dans la planification globale de la gestion de crise,
mais également un rôle de soutien aux services fédéraux. Lors des derniers événements majeurs ayant frappé notre
pays, il a été établi que ces différentes fonctions doivent être explicitées et non plus rester au seul plan « des souhaits
implicites ».
b. Pour ce faire, l’HMRA dispose aujourd’hui de capacités-tampon dédiées permettant l’accueil de patients blessés et
décédés, l’accueil des familles, de capacités de prise en charge de blessés ou malades infectés ou contaminés, de
capacités de formation et d’entraînement et de capacités de gestion des stocks stratégiques.
c. Avec ses moyens existants et dimensionnés sur les besoins militaires, la contribution de l’HMRA à une structure
interdépartementale de crise peut être envisagée d’une part pour la gestion de la crise elle-même en tant que
« capacité tampon », et d’autre part pour la période « d’intercrise » où les capacités d’entraînement et de simulation
évoquées plus haut peuvent être « partagées » avec les structures ou institutions civiles.
d. Dans le futur, une décision politique doit définir l’opportunité d’une structure interdépartementale de crise sur base
d’une étude du besoin et de faisabilité demandée par le Centre de crise du SPF Intérieur à la Chancellerie du Premier
Ministre. Bien que l’étude d’infrastructure pour un MH-New (LoD1) est LA priorité de la Défense, une
synchronisation avec l’étude demandée sur un hôpital de crise est certainement recommandée.