ROYANCE : Présentation du projet

2011
Deux mariages princiers
Un seul avènement royal
28/02/2012 1Copyright Royal FrenchWines
Le renouveau du vin de marque français
Louis Joly & PhilippeOrtiz
Royal FrenchWines
2010

 Projet de création d’une nouvelle marque de vin
« label » forte & ambitieuse, à vocation internationale,
identifiée « Made in France »,
 Composée d’une gamme diversifiée & évolutive de
références représentatifs et porteurs développés sur
des critères de typicité & consommation plaisir,
 Produite selon une méthode «semi-industrielle de
qualité » (volumes, constance goût et compétitivité),
 Soutenue commercialement par l’application d’un
concept innovant & la mise en œuvre d’une stratégie
marketing différenciée et d’un modèle maîtrisé.
Concept déposé
Gestion des droits de propriété industrielle : cabinet Schmit Chrétien
Conseil : Maître Guillaume Anffrey, Paris
TRADITION
MODERNITE
INNOVATION
PEDAGOGIE
BRAND
VALUE
CREATION
MARKETING

UNE EQUIPE FONDATRICE AMBITIEUSE ET SOLIDE
COMPETENCES, EXPERIENCE,COMPLEMENTARITE,COMPLICITE
UN CONTEXTE DE MARCHE ET UN TEMPS TRES FAVORALES
DYNAMISME, EVOLUTIONS, RECHERCHE DE NOUVEAUTE,
AFFIRMATION DE LA CULTURE DE MARQUE
ABSENCE DE GRANDE MARQUE OMBRELLE FRANCAISE
UNE IDEE FORTE ET INEDITE
IDENTIFICATION, DIFFERENCIATION, INNOVATION, NOTORIETE,
IMPACT MARCHES
UN MODELE MAITRISE
UN POSITIONNEMENT PORTEUR
IMMOBILISATIONS & CHARGES MAITRISEE, EFFORTVENTES
UN FORMIDABLE POTENTIEL, UN RISQUE FINANCIER LIMITE

Louis Joly, diplômé de Marketing et Communication, a commencé sa
carrière dans le milieu du journalisme puis de la politique :Directeur
Communication de la Mairie de Beaucaire, Directeur de l’Association des
Créateurs d’Entreprise des Bouches-du-Rhône. Ex-Président et principal
actionnaire de Studio Joly srl (Italie) : édition financière et agent
d’enregistrement boursier pour l’ENI.
Philippe Ortiz, diplômé d’un MBA de l’ESSEC Business School à Paris, a une
expérience de trois ans au sein du groupe Pernod Ricard, en France et à
l’international : auditeur { la holding, brand ambassadeur Martell en Asie, et
Directeur régional Asie pour les marques de champagne Mumm et Perrier-
Jouet
Tous deux ont conjointement assuré la direction export du groupe russe KiN (leader du
brandy en Russie, 200M€ de CA) en 2009 avant de se concentrer sur leur propre projet, Royal
French Wines Limited à Hong Kong : société de trading de vins et spiritueux spécialisée dans
le négoce de produits existant et dans la création de private labels en Chine.
UNE EQUIPE FONDATRICE AMBITIEUSE ET SOLIDE
COMPETENCES, EXPERIENCE,COMPLEMENTARITE,COMPLICITE

REINVENTER SANS SE RENIER
INNOVER POUR SERVIR

Royal FrenchWines

 Accroissement durable de la
consommation mondiale
 Chute de la demande intérieure
dans les pays européens à forte
tradition vinique
 Forte internationalisation de la
demande
 Evolution profonde des modes de
consommation moderne du vin
EVOLUTION DE LA DEMANDE
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EVOLUTION DE L’OFFRE
 Internationalisation de la
production & forte émergence de
nouveaux pays producteurs (vins du
nouveau monde)
 Forte augmentation de la part des
volumes exportés dans la
consommation mondiale de vin
 plus de 33% en 2005, contre 18% il
y a 15 ans.Tous les vins sont
concernés.
Copyright Royal FrenchWines

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240 MILLIONS D’HECTOLITRES
30 MILLIARDS DE BOUTEILLES
120 MILLIARDSUSD
 Si l’Europe constitue encore aujourd’hui le principal foyer de
consommation du vin dans le monde, le profil de la demande est de
plus en plus international.
 L’accroissement de la consommation mondiale compense
largement la tendance à la baisse dans les pays traditionnels.
EVOL. 2008/2012
+6% volume / +9% valeur
UN FORMIDABLE POTENTIEL DECROISSANCE INTERNATIONALEQUELQUESCHIFFRES

LE PROFIL DU CONSOMMATEUR MODERNE Evolution du profil
des consommateurs français
 Plus international
 De moins en moins initié (novice) et en manque
de repères
 De plus en plus occasionnel (part des
consommateurs occasionnels & non-
consommateur > 80%)
 De moins en moins fidèle (volatile)
 De plus en plus féminin
 Affirmation d’un mode de consommation plaisir,
festif (hors repas)
 LE VIN : UN PRODUIT DE
CONSOMMATION COMME LES AUTRES
 L’AFFIRMATION D’UNE CULTURE DE LA
MARQUE
 L’IMPORTANCE DU MARKETING
28/02/2012 9
Affirmation de la culture de marque

28/02/2012 10
ANCIEN MONDEVS NOUVEAU MONDE
 FRANCE, ITALIE, ESPAGNE, PORTUGAL
 Forte tradition vinique
 Forte notoriété internationale qualitative
 Réglementation de marché contraignante
mais en phase d’assouplissement)
 Offre qualitative et diversifiée (notion de
terroirs, AOC)
 Fort niveau de consommation domestique
mais en baisse
 Faible concentration des acteurs
PAYS PRODUCTEURS TRADITIONNELS
NOUVEAU MONDE
 USA,AUSTRALIE, AFRIQUE DU SUD,
ARGENTINE,CHILI
 Nouveaux pays producteurs émergents
 Faible notoriété internationale
 Réglementation de marché souples (en
phase de restriction)
 Offre simple & compétitive (culture de
marque, référent cépage)
 Forte concentration des acteurs
NOUVEAU NOUVEAU MONDE
 CHINE, INDE, BRESIL
 Acteurs de demain
 Modèle de développement de type
Nouveau monde
STRATEGIE DE L’OFFRE STRATEGIE DE LA DEMANDE

 Les exportations mondiales sont toujours
dominées par les pays producteurs
traditionnels en volume & en valeur :
 L’Italie se situe en tête des pays exportateurs de vins en
terme de volumes,
 la France reste au premier rang en valeur et en chiffres
d’affaires : 6.7 milliards d’euros contre 4.4 milliards pour
l’Italie.
 Part des pays producteurs traditionnels dans
les échanges mondiaux en baisse constante :
 les cinq premiers pays exportateurs européens
représentaient 76% du marché mondial export en 1980, et
n’en représentent plus que 60% actuellement,
 l’hémisphère sud et les Etats-Unis ont progressé de 2 à 30%
du total,
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 Tendance à l’accroissement de la pression concurrentielle des pays du nouveau monde (progrès
techniques & émergence de nouveaux pays producteurs : Nouveau Nouveau Monde)
 Tendance à la convergence des modèles ancien & nouveau monde :
 Aspiration à la valeur des pays du nouveau monde (restrictions réglementaires)
 Défense de position dominante internationale chez les pays producteurs traditionnels (assouplissements réglementaires : nouvelle
OCM)

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 France : Pays emblématique
de la culture du vin dans le
monde
 Consommation domestique
importante (Top 3) avec pour 2009 :
280 millions de caisses 9l.
 Champion mondial export (1er en
valeur, 2ème en volume) avec pour
2009 : 136 millions de caisses 9l. et
5,47 milliards d’euros.
 Vin = 3ème contributeur
national commerce extérieur
français (secteur stratégique)
 Un secteur en perte de
vitesse sur l’échiquier
international
 1990 : 25% volume & 51% valeur
 2008 : 17% volume & 34% valeur
FRANCE A PROPOS DE L OFFRE FRANCAISE
 Une offre toujours attractive à l’international
 Forte valeur associée au vin « made in France »
 Un système de segmentation complexe et difficilement
accessible par le consommateur moderne (novice)
 Combinaison de référents botanique, géographique, climatique,
géologique, millésime…
 500 AOC & des milliers de références et marques par AOC
 De grandes disparités qualitatives par AOC
Le succès d’un modèle de qualité basé sur l’indication
géographique s’essouffle et est peu { peu supplanté auprès
des consommateurs par un repérage simple du goût autour
de six grands cépages internationaux
soutenus pas des marques
Le challenge : Faire face aux concurrents du Nouveau Monde
qui séduisent le consommateur avec une offre plus simple à
comprendre pour les novices.

 NOUVELLE OCM : Des évolutions de réglementation dans la filière dans le sens
d’une plus grande flexibilité et pour une meilleure compétitivité des pays producteurs
traditionnels / pays du nouveau monde (en faveur du développement de projets tels que
RFW)
 MULTIPLICATION DES INITIATIVES : Le développement de marques de gamme
moderne { forte orientation internationale est plus qu’une tendance de marché « vin du
nouveau monde » avec la multiplication des initiatives dans les pays producteurs dit
« traditionnels » comme la marque « Chamarré » :
 1 millions de bouteilles en année 1,
 Cotation en bourse Euronext en année 2.
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S’ADAPTER SANS RENIER
 SOUTIEN INSTITUTIONNEL : Des
initiatives soutenues par des subventions
d’encouragement { l’export au niveau national
et européen (ex. Chamarré a obtenu 2,1
millions d’euros de subventions en 2009).

 Une logique de gamme encore trop complexe
 vins de cépages en VDP, bi-cépages VDT, AOC….
 Une identité française mal affirmée (identité & orientation
marketing contestable : « le papillon »)
 Un manque d’innovation et de différenciation par rapport
aux concurrents «Vins du nouveau monde »
 Une initiative trop précoce (ancienne réglementation OCM)
 La folie des grandeurs : gestion des charges contestable
 La création d’un filiale US en année de lancement ,très couteuse en charge
et capital, trop précoce (OWS)
 Des charges en personnel trop importantes
 ¼ des objectifs prévisionnels
réalisés en réel
 Un modèle de développement
mal maîtrisé
 Vin de marque & gamme
diversifiée
 Stratégie de valorisation axée
sur l’origine France : « Made in
France, enjoyed everywhere »
 Des vins de consommation
plaisir adaptés au goût du
consommateur moderne
 Un modèle industriel sur le
modèle des grandes wineries
du Nouveau monde
 Une image de marque moderne
& codifiée (papillon)
 Un positionnement prix
attractif
 Une communication agressive
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DE JUSTES INTENTIONS UNE RECETTE MAL EXECUTEE
Malgré un départ canon, une cotation Euronext en année 2, la
marqueChamarré n’a pas tenu la distance. Quelles raisons?

Royal FrenchWines

 Un traitement marketing inédit dans
le secteur du vin , signifiant, valorisant,
esthétique et capable de satisfaire les
exigences d’impact et de
différenciation des produits par le
consommateur
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IMAGE
LANGAGE
 L’application d’un langage de
marque original et différencié
permettant d’intégrer de manière
signifiante dans une même
gamme à la fois des vins de
cépages et des AOC au service
d’une meilleure lisibilité de l’offre
française par le consommateur
moderne.
LEVIN FRANCAIS EST LE ROI DES VIN :
COURONNER LA BOUTEILLE
LEVIN FRANCAIS EST COMPLEXE :
INVENTER UN LANGAGE DE GAMME
CALQUE SUR LE MODELE DE LA GRILLE
NOBILIAIRE FRANCAISE

 L’ancrage de la marque dans un imaginaire signifiant, accessible & porteur : La noblesse,
l’histoire, la royauté, en adéquation avec l’image de la France dans le monde
 La pertinence pédagogique de l’exploitation de cet imaginaire { travers l’application d’une
grille de lecture de gamme exploitant le modèle de hiérarchie de la noblesse & son
adéquation avec :
 la logique de segmentation de l’offre française : intégrer au sein d’une même marque des vins de cépages et des vins
AOC (modèle hybride) sans brouiller la lisibilité de la gamme auprès du consommateur moderne
 les besoins exprimés par les consommateurs modernes (non-initié et de plus en plus occasionnel)
 Le formidable potentiel associé { l’exploitation marketing de cet imaginaire { travers
notamment :
 une innovation design produit forte & innovante
 Une approche graphique de gamme maîtrisée, cohérente & fortement identifiable
AFFIRMER L’IDENTITE FRANCAISE / MODERNISER L’IMPACT CONSOMMATEUR
28/02/2012 17
PRESENTER LES VINS FRANCAIS COMME PROVENANT DE
REGIONS/ROYAUMES DE PRODUCTIONS TYPIQUES SUR LE MODELE DE
LA NOBLESSE FRANCAISE ET DE SES ALLIANCES

 Signifiant car inscrit dans un imaginaire en adéquation avec l’idée des
consommateurs sur la France et le vin français :
 Le pays du luxe, de la tradition, de l’histoire
 Le pays historique du vin & la référence mondiale absolue du secteur
 Le pays référence du vin de « l’ancien monde »
 Le pays des cépages nobles les plus célèbres et consommés au monde
 les racines, les terroirs, les châteaux…
 Porteur car universel & naturellement valorisant :
 Exploitant un imaginaire positif et universel qui touche tout le monde
 Rappelant & récupérant la réputation qualitative du vin français
 « Noblesse Oblige » : Exigence de qualité pour des produits d’exception, compréhensible {
l’international
LA ROYAUTE & LA NOBLESSECOMME UNIVERS DE MARQUE

 Inscrire les produits de la
gamme dans une logique de
valeurs accessible, ludique et
pédagogique du point de
vue du consommateur :
 L’utilisation de la hiérarchie de la
noblesse française retranscrite à
l’univers du vin dans chacune des
grandes régions productrices
françaises (Bordeaux, Bourgogne,
Côtes-du-Rhône,…)
 La création d’une histoire:
l’histoire des royaumes du vin
français (grands vignobles), une
histoire de familles (cépages) &
d’alliances (assemblages)
Roi / Empereur
Prince de sang
Prince Duc
Marechal*
Marquis**
Comte***
Vicomte****
Baron
Chevalier
Ecuyer
* Disctinction par acte,
** Reigne sur les marches, entre le royaume et les barbares,
*** Rapportent aux roi sur les seigneurss feodaux,
**** Remplacent les comtes sedentarises
HIERARCHIE DE LA NOBLESSE FRANCAISE
Vin Sans IG
Cépages
AOP
=> Un langage de marque original et pertinent <=

Roi Pauillac
Prince de sang
Prince Bordeaux Duc
Marechal
Comte
Cabernet Sauvignon Comtesse Merlot Le Vicomte
Baron
Chevalier
Ecuyer
Reine Margaux
PREMIUM : AOP
Prestigieuses : Grande
noblesse, l’expression la
plus noble du vin français.
CLASSIC : Grandes AOP
génériques : Noblesse de
rang (ici, le petit prince de
Bordeaux est le fruit de
l’alliance des familles de
Cabernet Sauvignon et
Merlot sur la région
délimitée
VARIETAL : Vins de
cépage Sans IG, de petite
noblesse dont l’alliance sur
certains territoires vont
produire les dynasties des
grands vignobles français
UN E MEILLEURECOMPREHENSION DUVIN & IDENTIFICATION DESVALEURS

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ORIGINE
FRANCAISE
LISIBILITE
INTERNATIONALE
LOGIQUE DE
GAMME
MARQUE LABEL
MODERNITE
LOGO
COURONNE
ELEGANT
VALORISANT

 Création d’un capuchon amovible en
plastique coloré prenant la forme
d’une couronne
 Une innovation inédite et
révolutionnaire dans le monde du vin
sur le plan du design
 Un signe fort de différenciation et de
reconnaissance pour la marque : le
premier vin couronné
 Un grande efficacité visuelle (en
linéaire notamment) : Impact produit
 Un accessoire à la fois utile (sur-
bouchon) & esthétique
 Une innovation valorisante
 Forte attractivité commerciale (on &
off trade)

 L’idée forte, la couronne
 Adaptable à la bouteille en
situation fermée et ouverte
 Composée de deux parties :
 Un plastique alimentaire en
contact avec la capsule ou le
vin lorsque la bouteille est
entamée,
 Un plastique dur pour la
couronne
 Déclinable en plusieurs couleurs
dans un esprit de gamme (et
plusieurs formes dans le cadre
d’une logique de développement)

 Structure d’étiquetage homogène
des différents produits de la gamme
(format d’étiquette unique assez
couvrant, structure de l’information
homogène, utilisation des mêmes
polices de caractère…)
 Utilisation de codes liés à la royauté
& la noblesse
 Un style d’étiquette « français »
(sobre & élégant) afin notamment
de faciliter l’identification de
l’origine française de la marque
 Intégration d’un principe de codes
couleurs pour différencier les
différents produits en fonction de
leur valeur qualitative &
commerciale
 Application du code couleur aux
couronnes pour accentuer la
différentiation gamme & produit (en
accord avec les capsules et les
dominantes couleur étiquettes)
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 Définition d’une charte d’habillage produit destinée { renforcer
l’appartenance { la marque et la notion de gamme :

Personnalisation des produits
Modernisation de la lecture
SIGNIFIANT & AFFECTIF
Varietal - cépages
Classic – AOP génériques
Premiuim – AOP supérieures

Royal FrenchWines

 En application du concept de marque présenté, la gamme RFW sera constituée
d’un ensemble de produits combinant une double logique de lisibilité :
LECTURE HORIZONTALE LECTUREVERTICALE
 3 niveaux de qualité
 VARIETAL : Les vins de Cépage
 CLASSIC : Les grandesAOP Génériques
 PREMIUM : LesAOP Prestigieuses
 Différenciable { travers l’application
des codes couleur
 VARIETAL : Fonds étiquette blanc &
Couleurs dominante simples rouge et
jaune mat assorties
 CLASSIC : Fonds étiquette pleine couleur
(AOC) & Couleur dominante argenté
 PREMIUM : Fonds étiquette noir (AOC) &
Couleur dominanteOr
 3 niveaux de segmentation par
assimilation à la grille nobiliaire :
 Des vins de cépages
 Dont l’assemblage dans certaines
conditions abouti aux premiers rang de
noblesseAOP génériques
 Elles mêmes dominées par des AOP
Prestigieuses
 Une histoire simplifiée des grandes
dynasties du vin français / grandes
régions productrices
 Différenciable à travers le support
histoire étiquette & communication

 Marque étendard française, RFW
travaillera une gamme de produits en
double adéquation avec :
 Les grandes tendances de consommation
internationale : tendance vins plaisirs, vins de
cépage (nouveau référent de base international
pour le produit vin) en concurrence frontale avec
les modèles « vins du nouveau monde » (principe
de valorisation « Made in France »)
=> VARIETAL
 Les grands best seller français traditionnels : les
meilleures performances export (et souvent
domestique) des vins français (exploitation du
modèle « traditionnelAOC français » et de son
principe de valorisation dans une logique
« nouveau monde »)
=> CLASSIC
 La notoriété desAOC prestigieuses des grands
vignobles français (produits à forte valeur
ajoutée)
=> PREMIUM

Cabernet S
Merlot Syrah GrenachePinot Noir ChardonnaySauvignon Semillon
Bordeaux
Rouge & Rosé
Côte du Rhône
Rouge
Bourgogne
Rouge
Bordeaux
Blanc
Champagne
Chateauneuf
Rouge
Médoc Rouge
Saint Emilion
Rouge
Margaux
Pauillac
PREMIUM :AOC Prestige
CLASSIC :AOC grands vignobles
VARIETAL :Vins de cépage (VDF)
Gamme lancement
Gamme années n+n
28/02/2012 31
Cabernet F
Bourgogne
Blanc

Royal FrenchWines

 Limitation des charges structurelles au lancement
 Politique d’externalisation des services dominante
 Un cahier des charges vins typiques / vins plaisirs
 vins faciles à boire, accessibles, représentatifs de leur appellation ou qualité de cépage
 Une logique de production vin de marque mais de qualité garantissant :
 un niveau de qualité maîtrisé & constant, des volumes de production importants,
 des coûts de production relativement bas permettant un positionnement prix suffisamment
compétitif par rapport notamment aux marques du nouveau monde.
 La tutelle d’un œnologue conseil pour la création des vins et leur contrôle qualité
 Une approche des coûts matière sèche optimisée
 Sollicitations de grands opérateurs producteurs « metteurs en marché »
 Limitation des partenaires producteurs prestataires (choix d’une gamme de
lancement cohérente) : 1 seul capable de sourcer partout en France
 Modèle de collaboration contractuelle prestataire gagnant-gagnant
28/02/2012 33
PRODUCTION
FONCTIONNEMENT
=> VOIR ANALYSE FINANCIERE

 Le choix d’un positionnement prix relativement agressif dans chacune des
catégories de produit de la marque (positionnement médian+ / segment).
 L’avantage de l’impact produit (visuellement attractif et efficace)
 La possibilité d’une ventilation des coûts avantageuse { l’export grâce au POS
couronne (logique de double facturation justifiée).
 Une stratégie de prospection maîtrisée
 Anticipation et ventilation de budgets marketing et commerciaux cohérents au
service du développement de la marque (référencement, agents, marketing,
média…)
28/02/2012 34
POSITIONNEMENT PRIX
=> DES CONDITIONS DE COMPETITIVITE OPTIMALES <=
AVANTAGECONCURRENTIEL
INVESTISSEMENTS MARKETING ET COMMERIAUX

 L’avantage d’une offre très attractive et
visuellement impactante
 L’expérience de l’équipe RFW dans le domaine
export international
 La recherche de partenariats exclusifs sur
chaque pays prospecté
 Un cœur de cible distributeurs GDD & CHR
privilégié
 Stratégie de prospection diversifiée
 Campagne presse B2B
 Campagne place de marché électronique (IBN,
Wine4trade…)
 Participation aux grands salons internationaux
 Réseaux RFW
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STRATEGIE DE PROSPECTION MAITRISEE PAYS CIBLE PRIORITAIRES
 UK
 USA
 ALL
 BEL
 JAP
 CHN
 NL
 CAN
 IT
 SIN
 DK
Les meilleurs
clients français

 Avantage marketing produit couronne (différenciation)
 Affectation d’un budget promotion & média (calculé en % du CA)
 Politique de soutien marketing aux distributeurs volontariste à travers un niveau
d’investissement marketing significatif { partir de l’année 2 (consolidation) : levée de
fonds par marché
 Création d’un site internet international (image & pédagogie)
 Espace de communication : « fashion weeks»
 Budget recherche et développement (solution marketing & packaging)
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UNE POLITIQUE DE SOUTIEN MARKETINGAGRESSIVE
 Modèle de contrat commercial de gamme (panachage)
 Système marge avant / marge arrière
 Anticipation des coûts de référencement
 Recours à des agents en fonction des marchés
 Pilotage de la prospection depuis la France et limitation des charges commerciales
interne.
UNE POLITIQUE DE SOUTIENCOMMERCIAL OPTIMISEE

 Création d’un website et outils de présentation
 Campagne Place de marché internet (ex. IBN, emailing auprès de 40.000
importateurs/ distributeurs dans le monde) : un test en marché grandeur
nature adapté à un produit aussi visuel.
 Lancement presse & Campagne presse BtoB (solutions ubifrance, presse
spécialisée professionnelle internationale : IWSR,Wine business)
 Evénement de lancement lors deVinexpo 2012
28/02/2012 37
Cibler les actions pour toucher un maximum
de prospects en année 1
Le visuel inédit de la bouteille est ici un élément de
communication fort = valeur du projet
Les actions

Royal FrenchWines

 Presentation de la nouvelle société
 Marge brute
 Approvisionnements
 Positionnement prix
 Repartition du portefeuille
 Marge brute a 3 ans
 Ventes
 Stratégie de prospection
 Objectifs de vente à 3 ans
 Des scenarii conservateurs
 Trésorerie et compte de résultat
 Besoin initial et besoin en fonds de roulement
 Zoom PPP
 Compte de résultat a 3 ans
 Analylse des seuils de gestion
 Valorisation du projet
 Actifs de la société
 Tri
 Entrée au capital d’investisseurs

 La société sera basée à Bordeaux sous forme de SAS de type négoce.
 Actionnariat par les personnes physiques Louis Joly et PhilippeOrtiz dans un
premier temps : capitalisation de 5.100 euros
 Actifs : dépôt de la marque « Royal FrenchWines » { l’INPI et dépôt du modèle
communautaire de la couronne
 Equipe dirigeante :
 Louis Joly & PhilippeOrtiz seront les deux premiers commerciaux de la marque
{ l’international.
 Recrutements en année 1 :
 UnŒnologue conseil (suivi production)
 Une assistante de direction (logistique et gestion)
Louis Joly, Directeur associé en charge de l’animation marketing
et communication
Philippe Ortiz, Directeur associé en charge de l’animation
commerciale

 Accord de principe avec la société
Bonnet Gapenne à Bordeaux pour
la création, le conditionnement et
le stockage des vins (sourcing
national, compétitivité &
flexibilité)
 Conditions commerciales à 90j
 Logique de paiement par transfert
de l/c.
 Volume annuel requis de 12000
unités par produit
 Première mise minimale de 1200
unités par référence.
 Produites en Chine par la société
Gijiantian
 Conditions commerciales à 90j
 Première production réglée au
départ avec les moules pour la
constitution d’un stock tampon
 Acheminement chez le partenaire
vin qui prend en charge le
conditionnement.
VINS COURONNES

 1. Marques de grande distribution : segment ultra compétitif (segment production produits RFW)
 2.Caves coopératives : prix intéressants, mais moins de flexibilité d’approvisionnement
>> Positionnement RFW : originalité comme alternative crédible répondant aux besoins du
consommateur moderne. Moins de concurrence prix et bonne rentabilité
 3. Producteurs indépendants : offre pléthorique, large spectre de prix. Logique de typicité > logique de
marque. Offre peu lisible.
 4. Premium / prestige est un segment de qualité : grandes marques. Objectif à moyen terme
>> Un positionnement prix très réaliste, voire conservateur : Prix de vente médian des
produits RFW situé à 2,49 euro / col.
>> A titre de comparaison, à logique de gamme similaire, le prix moyen des vins Chamarré
en année de lancement était de 2,7 euro / col. (1 million de col. réalisé en année 1)
SEGMENTATIONOFFRE FRANCE (EXWORKS)
en euro par col
min max min max min max min max min max min max min max min max
segment 4 : prestige 2,00 3,00 2,00 3,00 2,15 3,15 3,00 4,00 2,50 5,00 2,60 5,10 2,70 5,20 4,00 10
segment 3 : indépendant producer 1,50 2,50 1,50 2,50 1,65 2,65 2,00 3,00 2,00 3,00 2,10 3,10 2,20 3,20 3,00 7
segment 2 : cave coopérative 1,25 2,25 1,25 2,25 1,40 2,40 1,75 2,75 1,75 2,75 1,85 2,85 1,95 2,95 2,50 5
segment 1 : industrial producer 1,00 1,50 1,00 1,50 1,15 1,65 1,50 2,00 1,40 1,90 1,50 2,00 1,60 2,10 2,00 3
prixRFW
vdc cabernets vdc merlot vdc sauvignon vdc semillon aop bordeaux rouge aop bdx blanc aop bdx rose aop medoc
2,25 2,25 2,40 2,75 2,75 2,85 2,95 5,00

 Surévaluer le prix de la couronne et dévaluer le prix du vin soumis aux taxes
 Diminuer naturellement les sommes soumises aux taxes d‘importation vin
>> Augmentation de la compétitivité naturelle des produits RFW sur les
marchés exports.
Une pratique courante et légale dans beaucoup de pays, mais souvent difficile
à justifier : ici avantage de la couronne (amovible et dissociable)
DOUBLE FACTURATION MARKETING
L’INTÉGRATION MARKETING COMME LEVIER DE
L’ACTION COMMERCIALE
 Le gimmick couronne est un élément POS amovible et dissociable du produit
vin et est assimilable à une action de soutien marketing à part entière.
 Ce POS couronne participe de manière inédite et ingénieuse { l’efficacité
commerciale de la marque.
 A titre indicatif : Prix médian produits RFW + couronne = Prix médian Chamarré
en année de lancement (2,7 euro)

28/02/2012 44
EXPORTATIONS FR DE VINS 2009 (en millions de caisses)
Bordeaux* 17 193 34,7%
dont AOC bordeaux rouge 12 035 24,3%
dont AOC bordeaux blanc 2 579 5,2%
dont AOC médoc 1 719 3,5%
dont AOC margaux 860 1,7%
vins de cépage** 32 295 65,3%
dont merlot 11 303 22,8%
dont cabernet 11 303 22,8%
dont sauvignon 6 459 13,1%
dont sémillon 3 230 6,5%
TOTAL 49 488 100,0%
*AOC Bordeaux =70% Bordeaux rouge + 15%Bordeaux blanc
+ 10% Médoc + 5% Margaux
**VDC = 35% Merlot + 35% Cabernet + 20% Sauvignon + 10% Sémillon
UN MIX PORTEFEUILLE EN ADEQUATIONAVEC LES PERFORMANCES
DESVINS FRANCAIS A L’EXPORT
23%
23%
13%
7%
24%
5%
3% 2%
Répartition du portefeuille
merlot
cabernet
sauvignon
sémillon
AOC bordeaux rouge
AOC bordeaux blanc
AOC médoc
AOC margaux

 Externalisation de la production => immobilisations & frais de structure
minimes
 Coûts d’achats budgétés par vins chez nos partenaires
 Approche de paiement par L/C & production à la commande => Absence
d’encours clients & fournisseur (simplifiant le modèle)
 Coûts d’achats optimisés & Logique d’approvisionnement maîtrisée
(Vin tiré bouché + habillé et stocké)
28/02/2012 45
Une marge brute moyenne pondérée de 39,1%
en année de lancement
in euros Cabernets Merlot Sauvignon Sémillon Bordeaux rouge Bordeaux blanc Bordeaux rosé Médoc Average*
23% 23% 13% 7% 17% 7% 7% 2%
cost ofgoods 1,34 1,34 1,52 1,52 1,75 1,79 1,79 3,07 1,52
selling price 2,25 2,25 2,4 2,75 2,75 2,85 2,95 5,00 2,49
grossmargin 0,91 0,91 0,88 1,23 1,00 1,06 1,16 1,93 0,97
en % 40,4% 40,4% 36,7% 44,7% 36,4% 37,2% 39,3% 38,6% 39,1%
*ponderation by portfolio split share

 Baisse des coûts d’approvisionnements en année 2 & 3 sur condition de volume
 Plus qu’une hypothèse, cette hausse est un objectif financier.
 A titre de comparaison, le taux de marge brute de Chamarré en année de
lancement était de 10% pour 1 millions de col.. Il passe à 48% en 2007 (sur une
évolution en volume à 2 millions de col et l’évolution du mix portefeuille)…
 Réalité d’une marge de manœuvre au niveau des prix qui représente un
élément de compétitivité et/ou rentabilité important.
28/02/2012 46
LOGIQUE D’AUGMENTATION DE MARGE BRUTE
+3 points +2 points
in euros YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3
cost ofgoods 1,52 1,44 1,39
selling price 2,49 2,49 2,49
grossmargin 0,97 1,05 1,10
en % 39,1% 42,1% 44,1%

28/02/2012 47
IMPACTER, « BUZZER »
 Objectif en phase de lancement : toucher un grand nombre de prospects et créer
le « buzz » à travers une stratégie de prospection maîtrisée.
 Exploiter le caractère original, innovant et impactant de la marque : Le visuel
produit permet d’utiliser avec efficacité des solutions de prospection modernes
tel que les places de marché internet, dont IBN (un test marché grandeur nature)
 Budget média : Conférences de presse pour le lancement à Paris, puis services
presse Ubifrance en Europe, Amériques et Asie. Loriginalité et le caractère
innovant du concept devrait attirer l’attention des journalistes (NB : Chamarré {
réalisé 400 parutions média en année de lancement…)
 Affectation de budgets marketing (couronne) et de prospection (frais
commerciaux internes) maîtrisés.
 France : en plus de la recherche d’accords de distribution, possibilité de création
d’un volet commercial sur le site internet
 Années 2 et suivantes : levées de budgets marketing supplémentaires pour
supporter les marchés clés

Hypothèse 1 : Scénario prudent : Moitié des volumes réels réalisés
par Chamarré
Hypothèse 2 : Scénario réaliste : Les volumes effectivement
réalisés par Chamarré
Hypothèse 3 : Scénario ambitieux : Les prévisionnels initiaux de
Chamarré
Sales volumes (in bottles)
500 000 1 000 000
3 500 000
1 000 000
2 000 000
7 000 000
4 000 000
8 000 000
16 000 000
0
2 000 000
4 000 000
6 000 000
8 000 000
10 000 000
12 000 000
14 000 000
16 000 000
18 000 000
YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3
SCENARIO 1
SCENARIO 2
SCENARIO 3

 Le scénario 1 (Worst scenario) fonde la pertinence et la solidité du
modèle de gestion et de développement RFW / Chamarré.
 Le scénario 2 est très prudent car fondé sur les résultats réels d’une
initiative similaire : Chamarré a réalisé 1 millions de cols en année 1
avec:
 Une logique de développement identique
 Un prix médian supérieur à celui de RFW pour une logique de gamme similaire
 Un concept moins fort par rapport au vin couronné RFW
 Une logique d’investissements marketing et commerciaux RFW mieux maîtrisée
par mais respectant des ratios similaires (Voir Slide 51)
 Le scénario 3 (prévisions initiales Chamarré) reste très réalistes en
projection volumes { l’international si on rapproche ses volumes
prévisionnels aux performances réelles d’autres grandes marques du
secteur au positionnement similaire.
>> Le choix prudent d’une logique de capitalisation
fondée sur la réalisation du scénario 2

 Besoin initial : 38 K euro
 L’activité sera véritablement lancée au bout de 6 mois (campagne de promotion, temps de
négociation, préparation des commandes, transport).
 La projection anticipe le besoin en capital nécessaire en phase d’activité effective (poste
Communication et promotion).
 Le BFR est donc de 97K euro
en euro s Creation Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 to 12 Total YEAR 1
Company creation 10 000 0 0 0 0 0 0 0 10 000
office 580 580 580 580 580 580 580 3 480 7 540
accounting and legal 0 0 0 0 0 0 0 4 775 4 775
brand registration 5 047 0 0 0 0 0 0 0 5 047
human resources 0 4 200 4 200 4 200 4 200 4 200 4 200 120 000 145 200
other pruchases (office material) 1 000 250 250 250 250 250 250 1 500 4 000
TOTAL 16 627 5 030 5 030 5 030 5 030 5 030 5 030 129 755 176 562
Production & storage w ines and dry goods 0 0 0 26 448 0 0 0 -26 448 0
storage of the w ines 0 480 480 480 480 480 480 47 120 50 000
TOTAL 0 480 480 26 928 480 480 480 20 672 50 000
Communication & promotion coûts de référencement 0 0 0 0 0 0 0 214 036 214 036
promotions 21 000 0 0 3 000 3 000 3 000 3 000 218 807 251 807
communication media 0 0 5 000 0 0 0 0 158 675 163 675
commissions agents 0 0 0 0 0 0 0 50 361 50 361
frais commerciaux internes 0 0 0 0 0 10 000 10 000 100 000 120 000
TOTAL 21 000 0 5 000 3 000 3 000 13 000 13 000 741 880 799 880
TOTAL 37 627 5 510 10 510 34 958 8 510 18 510 18 510 892 307 1 026 442
CUMUL 5 510 16 020 50 978 59 488 77 998 96 508 988 815

 Le projet RFW fonde la légitimité de son approche en terme de soutien
marketing et commercial sur une adaptation cohérente des niveaux
d’affectation en % du CA appliqués par Chamarré.
 Affectation du budget PPP pour RFW = 32% du CA en année de
lancement = budget Chamarré pour l’année 2007.
 Budget Référencement : 8,5% du CA (= Affectation budget Chamarré réel)
 Budget promotion : 10% du CA (POS couronne + autres actions), moins
important que Chamarré (26%) mais avec un concept + original, vendeur,
impactant.
 Budget agents commerciaux : 2% du CA (= Affectation budget Chamarré réel)
 Budget média : 6,5% du CA (=Affectation budget Chamarré réel), malgré un
projet à plus fort potentiel médiatique
 Frais commerciaux interne : 5% du CA, moins important que Chamarré (10%)
mais justifié par une meilleure gestion de la stratégie et des charges
commerciales
SOUTIEN MARKETING & COMMERCIAL

 Les résultats d’exploitation en année 1 est uniquement négatif sur le premier
scénario, dus { l’effort d’investissement marketing et commercial nécessaire
pour le lancement de la marque
 Cependant, il revient { l’équilibre en année 2.
 A noter que Chamarré avait prévu un retour { l’équilibre en année 4.
EQUILIBRE EN ANNEE 2 POUR LE WORST SCENARIO 1
EQULIBRE DES L’ANNEE 1 POUR LES SCENARIO 2 & 3
monthly annual monthly annual monthly annual
costs* in K euros 49 584 82 982 281 3 371
in K cols 50 601 84 1 010 289 3 467
in containers 3 42 6 70 20 241
in turnover (K€) 125 1 495 209 2 514 719 8 626
onecontainer #14400 bottles
*excl. Wines purchases (incl. In gross margin)
break even
Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3

in K euros YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3
in K bottles 500 1 000 3 500 1 000 2 000 7 000 4 000 8 000 16 000
sales 1 244 2 488 8 708 2 488 4 976 17 417 9 952 19 905 39 809
Subventions 30 30 0 30 30 0 30 30 0
turnover 1 274 2 518 8 708 2 518 5 006 17 417 9 982 19 935 39 809
cost ofgoods 758 1 441 4 870 1 516 2 882 9 740 6 063 11 529 22 262
en %du CA 59,5% 57,2% 55,9% 60,2% 57,6% 55,9% 60,7% 57,8% 55,9%
other costs 439 740 2 073 837 1 424 4 076 3 226 5 529 9 227
en %du CA 34,5% 29,4% 23,8% 33,2% 28,4% 23,4% 32,3% 27,7% 23,2%
sub total 1 197 2 181 6 943 2 353 4 306 13 816 9 289 17 058 31 489
en %du CA 93,9% 86,6% 79,7% 93,4% 86,0% 79,3% 93,1% 85,6% 79,1%
added value 77 337 1 765 165 700 3 601 694 2 877 8 321
human resources 145 253 399 145 253 399 145 253 399
en %du CA 11,4% 10,1% 4,6% 5,8% 5,1% 2,3% 1,5% 1,3% 1,0%
EBITDA -68 84 1 366 20 447 3 201 548 2 623 7 921
en %du CA -5,3% 3,3% 15,7% 0,8% 8,9% 18,4% 5,5% 13,2% 19,9%
amortization 1 1 2 1 1 2 1 1 2
gross profit -69 83 1 363 19 446 3 199 548 2 622 7 919
en %du CA -5,4% 3,3% 15,7% 0,8% 8,9% 18,4% 5,5% 13,2% 19,9%
taxes 0 27 450 6 147 1 056 181 865 2 613
net profit -69 56 913 13 299 2 143 367 1 757 5 306
en % du C A -5,4% 2,2% 10,5% 0,5% 6,0% 12,3% 3,7% 8,8% 13,3%
SCENARIO 1 SCENARIO 2 SCENARIO 3

La considération de la revente de la marque permet
d’environ doubler le TRI du projet (une marque
d’alcool internationale se valorise
entre 4,5 et 6,5 fois son excédent brut d’exploitation)
TRI PAR SCENARII ENVISAGES
cahs flow growths (K euros) Invest. year 1 year 2 year 3 year 4 year 5 year 6 year 7 year 8 year 9 year 10 IYR
growth : 10% years 3 -> 5 -580 -69 56 913 1 005 1 105 51%
growth : 10% years 3 -> 10 -580 -69 56 913 1 005 1 105 1 216 1 337 1 471 1 618 1 780 64%
growth : 25% years 3 -> 5 then 10% -> year 10 -580 -69 56 913 1 142 1 427 1 570 1 727 1 900 2 090 2 299 69%
growth : 10% years 3 -> 5 -134 13 299 2 143 2 358 2 593 216%
growth : 10% years 3 -> 10 -134 13 299 2 143 2 358 2 593 2 853 3 138 3 452 3 797 4 177 219%
growth : 25% years 3 -> 5 then 10% -> year 10 -134 13 299 2 143 2 679 3 349 3 684 4 052 4 457 4 903 5 393 224%
growth : 10% years 3 -> 5 -134 367 1 757 5 306 5 836 6 420 514%
growth : 10% years 3 -> 10 -134 367 1 757 5 306 5 836 6 420 7 062 7 768 8 545 9 399 10 339 514%
growth : 25% years 3 -> 5 then 10% -> year 10 -134 367 1 757 5 306 6 632 8 290 9 119 10 031 11 034 12 138 13 352 516%
HYP1HYP2HYP3

 A ce stade du projet le besoin en financement s’élève { 134K euros à l’amorçage (inv. Initial
+ BFR), suivi d’un effort publi-promotionnel au démarrage effectif des ventes de 446K
euros après le mois 6 (correspondant à la moitié des dépenses PP des 6 derniers mois).
 Ce financement propose aux Investisseurs d’entrer au capital { hauteur de 49 % après la
deuxième phase de capitalisation
 L’entrée au capital des Investisseurs se fera sous la forme d’une augmentation de capital
réservée au nominal avec prime d’émission.
SIMULATION REPARTITION DU CAPITAL
AUGMENTATION DU CAPITAL
AMORCAGE A la date de
création
Augmentation
du capital en
nombre de
titres
Nombre de
titres après
augmentation
Répartition
du capital en
numéraire
Répartition
du capital en
%
Fondateur 1 2550 2550 2550 33,33%
Fondateur 2 2550 2550 2550 33,33%
Investisseurs 2550 2550 2550 33,33%
Total 5100 7650 7650 100,00%
Valeur nominale 1
Valeur nominale +
prime d'émission 51,5
Prime d'émission 50,5 129K
VALO PRE MONEY 273K
MOIS 6
Au mois 5
Augmentation
du capital en
nombre de
titres
Nombre de
titres après
augmentation
Répartition
du capital en
numéraire
Répartition
du capital en
%
Fondateur 1 2550 2550 2550 25,50%
Fondateur 2 2550 2550 2550 25,50%
Investisseurs 2550 2350 4900 4900 49,00%
Total 7650 10000 10000 100,00%
Valeur nominale 1
Valeur nominale +
prime d'émission 190
Prime d'émission 189 444K
VALO PRE MONEY 273K 1 189K

Création Lancement
/mois 0 1 2 3 4 5 6 7 à 12
SOCIETE Constitution légale
Aug. Capital 1
Aug. Capital 2
Dépôts marque
PRODUITS Production vins
Stockage
Moules & stock couronne
PROMOTION Site web & outil image
Comm. Lancement
PROSPECTION Prospection & négo

MERCI
Pour votre attention à la présentation du
projet de marque de vin français le plus
innovant et le plus prometteur
de sa génération.

ROYANCE : Présentation du projet

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