Chaire Edgar Morin Atelier d'André-Yves Portnoff 14 xii 2017

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 1
Révolution de l’Immatériel:Révolution de l’Immatériel:
La réussir ou succomber !La réussir ou succomber !
Chaire Edgar Morin de la complexité et CEMAS
ESSEC
14 décembre 2017
André-Yves PORTNOFF
Conseiller scientifique de
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg

La Révolution occultée
Révolution industrielle:

Matières premières,

Force physique,

Finance
Management par le sens
Révolution de l’immatériel :

Créativité, crédulités…

Désirs, émotions, valeurs, …

Économie de l’espoir et du lien
1983-85: Premier rapport francophone
sur la société de l’immatériel,
Thierry Gaudin et André-Yves Portnoff

Hiroshima et Nagasaki, 6 et 9 août 1945
vitale :la libération du discernement

Fukushima, mars 2011…
une catastrophe de l’Etat de droit
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
4

Corruption, collusion neutralisent la
connaissance scientifique

la Révolution de l’immatériel
Intelligence des usages
ou suicide collectif
Jamais autant
de puissance
Autarcie impossible,
Partenariats : intelligence des
autres indispensable
Convaincre et motiver
Problèmes jamais
aussi complexes
Jamais autant
de
connaissances
Écoute et créativité = innover
ou risque d’élimination
Concurrences
Changements
et imprévus
DISCERNEMENT…libéré
RELIER
LIBERTÉ
TOLERANCE

II
Qu’est-ce que la valeur?
Toujours immatérielle, donc
subjective.

Les actifs matériels seuls
ne suffisent pas pour créer:
La valeur: propriété émergeant d’un système d’interactions
La valeur est immatérielle.
Michel Portnoff, 1918

Des bustes impériaux retrouvés dans un four à chaux à Ostie
La valeur dépend du moment et du contexte
Le regard détermine la valeur du regardé
Empire romain Moyen-Age Aujourd’hui
Valeur politique
et artistique
Valeur de la
matière
première
Valeur historique
et artistiqueHadrien 117-138
Trajan 98-117
Faustina épouse
d’Antoninus Pius
138- 161
Valeur
attribuée

Désirs, projets
Compétence
Connaissances
Informations
Données:
Discernement
Création de
valeur
C’est la qualité du regard qui confère de la valeur aux données
Big Data
Décision
humaine
Analytics
Intelligence
artificielle
Internet
des objets
Capteurs

andre-11
• L’intelligence du regard produit la valeur de
l’objet, regardé, des données.
• Celle des personnes aussi!
Tous des
incompétents
sans initiative!!!
Ce serait bien, mais
on n’est pas assez
compétents pour le
proposer!

Edgar Morin: rétroaction milieu-individu  le milieu est
responsable de l’expression des talents
XVI e
siècle:
-
un peintre crétois d’icône est séduit par Bellini à Venise,
Mais rentré en
Crète, il doit se
soumettre aux
normes
orthodoxes.
Domenikos
Theotokopoulos
quitte la Crète
pour Venise.
Il s’épanouit et
devient le Greco
en Espagne.

Une responsabilité stratégique
Nous sommes co-responsables de
l’expression des talents dans notre
organisation
Voulons-nous des reproducteurs dociles ou
des créatifs faisant bouger les lignes, mais
nous bousculant de temps en temps?

Toute valeur est immatérielle
 subjective
.
INDUSTRIE = TERTIAIRE
Le client nous achète une fonction =
l’espoir du plaisir,
notre empathie
L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client
pensant en retirer des services suffisants
1923 1991 Des innovations
successives pour
répondre au même
désir d’écouter de la
musique où on veut
quand on veut.

III
Valeur et complexité.
Nous vivons dans la complexité.
Propriétés des systèmes
complexes et création de valeur.

16
Un système complexe ?
Le Dôme de Florence
1418-1434
Brunelleschi
la plus grande coupole construite sans
cintres ni échafaudages
Une structure autoportante
Le système global a des propriétés
émergentes différentes de celles des
composants, déterminées par la nature
et la qualité des interactions entre
composants.

Effets réseaux contradictoires simultanés
« Effet Papillon »
Une initiative locale peut tout
changer: responsabilité!
1
Des synergies
et
des réactions
non linéaires
« boule de
neige »
Avantage aux petits alliés
• Pouvoir de coalition des
citoyens-consommateurs
• taille critique par synergie
entre petits alliés
2
Prises de monopoles
« le gagnant rafle toute la
mise »: Microsoft, Intel, Google…
3D’où nécessité vitale
d’une réactivité élevée

Passer d’une vision statique
stocks
procédures
à une vision dynamique de flux
Les propriétés d’un système sont
créées et détruites par des
interactions = processus

On se laisse obséder par les chiffrages.
Or c’est le « comment » (les synergies) qui
compte
19
Atomes
de
carbone
Nanotubes : isolants ou les
meilleurs conducteurs connus
ou ? Intelligence et volonté
collectives ou
médiocrité,…
19

Le comment sont utilisées les ressources
compte plus que le combien de ressources
Le Pentium M : plus efficace que le
Pentium 4
Avec 77 millions de transistors contre 125
et tournant 2 fois moins vite
L’organisation source de valeur

IV
Le travail créateur de valeur.
Il n’y a pas que la connaissance!

Le travail créateur de valeur a changé:
1et 3  compétence technique et humaine + 2 (engagement)
1-Savoir
faire
2-Vouloir
faire
22
3-Savoir
relier
ChangementsChangements
continuscontinus
S’informer
Décrypter
Se former
en continu
Forrester
2010, USA,
Canada, G-B,
France,
Allemagne
Futuribles,
mars 2011
Le lien ne seLe lien ne se
commande pascommande pas
La compétence neLa compétence ne
se réduit pas ause réduit pas au
diplômediplôme
22andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

De la logique de contrainte
à la logique de
concertation - conviction:
• avec le personnel
• entre organisations
• avec les clients
• avec les citoyens
• entre territoires aussi!
Alexandre Dandan,Poult:
« entreprise agile,enthousiasmante,pas libérée ».

Savoir,
convaincre
collaborer…
Désirs
passions, valeurs,
volonté
Savoir lire
Connaître la langue
Comprendre le contenu
Désir de connaître,
Consacrer du temps,
Avoir un projet
Transaction
effective que si
Communication
Confiance
ÉmotionRémunération de
l’offre :Plaisir,
avantages pour l’auteur
Rémunération du
client: Plaisir,
avantages pour le
lecteur
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande
et de l’interaction savoir-vouloir
LivreAuteur
potentiel
Construction du lien
Savoir-faire Savoir-faire
Vouloir-faire Vouloir-faire
24
Management
par le sens
Compétence
d’abord humaine
puis technique
Lecteur
potentiel
Innovation
globale
Cf. Antonio Damasiohttps://www.odilejacob.fr/catalogue/sci
ences/neurosciences/erreur-de-
descartes_9782738124579.php


Le travail créateur de valeur
•
créativité : poser et résoudre des problèmes
•
construction de relations humaines
− pour bâtir une intelligence collective
− pour commercer
Créativité:liberté individuelle,
respect des différences
Efficacité: collective 
liens et collaboration
Défi du management : conjuguer individualisme et efficacité
globale collective 
Récompenser à la fois : la performance individuelle
+ la contribution à la performance des autres
La rupture immatérielle
25

26
La qualité des interactions crée
l’intelligence collective

selon la qualité et l’intensité des échanges,

les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions,
valeurs,
volontés et
talents
Intelligence
collective
Activateur

Ce qui ne changera pas :
la vitesse du relais compte plus que
celle de chaque coureur!
L’équipe où l’on joue solo perd

V
L’organisation viable à l’ère de
l’immatériel.
Le vrai capital est immatériel

La rupture immatérielle
Le travail immatériel:

trois temps de travail:
1. présence (lieu et horaires fixés)
2. disponibilité en ligne (horaires fixés)
3. créativité ( lieu et moments non planifiables)

le travail ne se mesure plus en heures
− Il ne s’impose pas

il envahie la vie privée et se nourrit d’elle

il ne se paye plus en argent seulement

Le défi de l’entreprise durable: concilier dans
le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs
principaux de l’entreprise
FINALITÉ ÉTHIQUE
Capital
clients
actuels et de
demain
Personnel

La vraie question politique:
Agissons-nous que dans le court
terme ou en assumant le temps long?

Une valse à quatre temps

Le temps du
toujours plus
vite

L’invariant:
temps vital

Le temps des
agitations et
gâchis

Le temps des
bâtisseurs
Voir : https://fr.slideshare.net/Portnoff/les-4-temps-de-n


Viable durablement que si chacune des
principales parties prenantes estime qu’elle
reçoit suffisamment de valeur ajoutée!
Actionnaires
+ financiers
Clients,
prospects
Fournisseurs,
partenaires
Société,
territoire
Personnel,
talents
L’entreprise viable
marche sur au moins 5
pieds!
Entreprise
viable
Construction dynamique de la
viabilité d’une organisation humaine
La compétitivité dépend de
l’engagement du personnel
 Les innovations
améliorant le bien-être au
travail créent de la valeur
renforçant l’attractivité
client
Engagement des partenaires
 résilience et compétitivité
Synergie nécessaire
territoire-entreprises

Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Potentiels
individuels
Fournisseurs
Compétiteurs
Clients Société
Modèle dynamique de production de
valeur par une organisation
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de relations
Ce capital est constitué de flux et non de stocks
Le dirigeant a un rôle déterminant de catalyseur (cf. études BPI Lab)

Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Potentiels
individuels
Fournisseurs
Recherche
Experts conseils
Grands
donneurs
d’ordre
SOCIÉTÉ
civile
Modèle dynamique de production de valeur par une organisation
Clients
Secteur
public
compétiteurs
Clients
Particulier
et PME
Administration

36
Activateur:
Volonté,
vision,
valeurs, ce
qui rend
disponible
le capital
humain
potentiel.
Capital humain potentiel:
les talents, connaissances
explicites et implicites,
savoir-faire et savoir-vivre
individuels des hommes
de l’organisation.
Capital d’intelligence
collective:Les talents et
aptitudes personnelles et
collectives émergentes
réellement disponibles dans
l’organisation telle qu’elle
est.
Capital relationnel:
capacité à exploiter la
propriété intellectuelle,
l’image de marque
interne et externe, le
réseau de relations
positives ou négatives…
Capital organisationnel:
Routines, règles d’action et
de comportement explicites
ou implicites, style de
management.
Capital structurel:
Équipements,
infrastructures,
organisation des
espaces, bâtiments
Capital matériel et financier: Les actifs tangibles
classiques, financiers, mobiliers, immobiliers...
Capital
immatériel
des
partenaires,
fournisseurs
,
actionnaires
Capital
immatériel
des clients
Capital
immatériel
de la
Société
leur valeur
aussi est
immatérielle
car elle
dépend de
l’intelligence
collective qui
les exploite
bien…ou
pas.

Citoyens- contribuables - électeurs
Actionnaires
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
D’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Talents
individuels Fournisseurs
Compétiteurs
« usagers »
Société
Le capital d’une administration
Le catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants
Politiques

12 capacités clés
renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence
Comment les préserver et les développer?
Valeur de l’organisation hier et demain
Méthode V3 https://www.futuribles.com/fr/groupes/methode-v3/
Attractivité
Positive ou négative
pour
• Actionnaires-financiers
• Clients
• Personnels, candidats
• Fournisseurs, compétiteurs
• Territoires, société
Pérennité
à l’horizon du contexte choisi
par
• Stratégie claire et partagée
• Perméabilité à l’extérieur
• Facilité d’adaptation
• Renouvellement des compétences
• Qualité des synergies internes
• Niveau d'indépendance
• Gestion des risques

39
Intelligence collective =
résultat des interactions
Capital d’un territoire
Valeurs, visions et volonté
des « élites » et des citoyens
Patrimoine naturel, culturel
et historique
Responsables
politiques,
économiques, sociaux,
associatifs, culturels
Vision,
Volonté,Valeurs
Capital
organisationnel
Capital structurel :
infrastructures
citoyens
entreprises
Administration(s)
Institutions,
syndicats,
associations
école
Capital
relationnel
Capacité à
établir des
relations de
qualité
Bruxelles
Monde Citoyens,
entreprises,
administrations
des autres
territoires
Washington,
Beijing…

VI
Création de valeur, organisation et
management

Innover, c’est décider de changer pour
rester viable dans un contexte qui change

Innovation managériale

Intelligence relationnelle

Manager, c’est écouter beaucoup et
parler peu
David Packard,
cofondateur de HP
le management par
la ballade; 80% du temps
écouter, 20% parler.
J-F Zobrist, Favi
J’ai pris de bonnes
décisions parce que je
sortais de mon bureau
et j’écoutais les
hommes du terrain
Bouddha
Grandes oreilles et
petite bouche.
Selon Michel
Crozier

Entreprises, administrations en silo : danger

Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux entrants

Data non cohérentes, perte de créativité et
d’intelligence collective

Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité;
investissements……. sous-utilisés,
42
Clapets anti
remontée
d’information
Œillères pour se
centrer sur
l’essentiel…
d’hier
Créer de la
transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-
Commercial, Achats et entre
administrations

andre-
yves.portnoff@wana
43

toute valeur est créée par des synergies
Plus de cloisons, moins de créativité.

1 idée + 1 idée différente  des
idées nouvelles

La créativité nécessite la diversité

Les interactions pertinentes

impliquent des différences

donc de la tolérance

La tolérance est une valeur qui
crée de la valeur

Tolérance, droit à l’erreur  expansion
https://www.futuribles.com/fr/article/diversite-creativite-et-competitivite/
Résultats des sociétés avec
diversité dans le management

Efficacité
par les
femmes!
Study finds small groups demonstrate
distinctive 'collective intelligence' when
facing difficult tasks
http://phys.org/news205076011.html#jCphttp://

“groups whose members had higher levels of "social
sensitivity" were more collectively intelligent.

"Social sensitivity has to do with how well group
members perceive each other's emotions,”

"Also, in groups where one person dominated, the
group was less collectively intelligent than in groups
where the conversational turns were more evenly
distributed,"

“Teams containing more women demonstrated greater
social sensitivity and in turn greater collective
intelligence compared to teams containing fewer
women.”
L’émotion
compte

Intelligence collective et cohérence

Chaque spécialiste ne joue collectif que
s’il comprend les autres

On ne respecte les arguments d’autrui
que si on les comprend (un peu)
Sommes-nous des « T-men »?
Développons notre « PPCD culturel »

Profitons des effets papillon !
Elmar Mock
Interactions
Respect
Confiance
1980 1983
La bienveillance, actif immatériel
Ernst Thomke
L’innovation n’est pas la
copie du passé:
Swatch, une innovation
globale
Jacques Muller

Un gâchis désormais insupportable

Décider, concevoir, s’organiser mieux

Décembre 2014: circulaire Obama imposant le
Value Engineering à l’administration

Analyse de la valeur, lean…: méthodes
éprouvées…

bloquées en France par
− hyper-hiérarchisation
− silos, fiefs, rivalités
− bureaucratie = gestion des procédures, hyper-contrôle,

800 experts et entrepreneurs ont signé (en vain?)
l’appel Valeur(s) http://chn.ge/1jHeYnH
http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/OMB/circulars/a131/a131-
122013.pdf et http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2013-12-26/html/2013-30816.htm

Décisif: l’immatériel  l’humain et le
« comment »

La mutation digitale dépend
d’abord de facteurs immatériels

dans la majorité des entreprises,
elle exige

une innovation organisationnelle

Plus d’intelligence relationnelle

391 grandes entreprises mondiales
Niveau d’adaptation des organisations et visions
Écarts de
profitabilité/
moyenne
https://www.capgemini.com/resource-file-
access/resource/pdf/The_Digital_Advantage__How_Digital_Leaders_Outperform_their
_Peers_in_Every_Industry.pdf
Capgemini-MIT-Sloan School

Rapport Fujitsu The Digital Transformation PACT
octobre 2017
http://www.fujitsu.com/global/microsite/digital-cocreation/insight/pact/

andre-yves.portnoff@laposte.net 52
Apports possibles des TIC à la création de valeur
X Dalloz-A-Y Portnoff (Medef 2006:
http://afutt.org/CRESTEL/entreprises/echanger/conferences/archives/impact%20tic
%20medef.pdf
) http://www.medef.fr/main/core.php?pag_id=101592
Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté
des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier,
Actifs matériels,
Potentiels
des individus
Fournisseurs
Compétiteurs Clients Société
Capital
d’infrastructures
Système
d’information
Extension des zones d’interaction
Partenariats personnalisation image
Co-création marketing temps réel
Communication
transparence
Moins de
capitaux
immobilisés
Réactivité
anticipation
Réduction des
stocksSynergies internes
capitalisation partagée
Guide X Dalloz
A-Y Portnoff
(Medef 2006)

Clients, prospects, société civile
CLIENT
Apporteurs extérieurs
d’idées, compétences, moyens matériels…
Cf Bernard Monnier: « les Achats, en charge
de l’intelligence externe »
L’entreprise à intelligence et influences étendues:
un système dynamique de création de valeur partagée, par des collaborations continues
Taille efficace = celle de ses interactions réussies
Recherche,
innovation,
marketing
conception
production
distribution
Achats
ventes
Des frontières de plus en plus poreuses

VI
La pari de l’intelligence est gagnant
A long terme, on gagne avec et
par son personnel, pas contre lui.
On ne peut mobiliser l’intelligence
des gens si on les prend pour des
imbéciles!

Des entreprises produisent et sont
rentables dans tous les secteurs en
Europe et USA
Leurs dirigeants respectent 3 règles:
1. Vision, stratégie et ambition de long terme
2. Empathie et respect de la dignité de toutes
les parties prenantes
3. On ne réussit pas seul: partenariats loyaux
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite
durable, elles la conditionnent !

56
1976 : 138 000 $ US
1978 : 1,2 million $ US
1989 : 200 millions $ US
1999 : 1 milliard $ US
2007 : 2 milliards $ US
2009 : 2,3 milliards $ US
2010 : 2,43 milliards $ US
2011: 2,72 milliards $ US
SAS Institute:
Data analytics, entreprise personnelle non cotée
1977 :une semaine de 35 heures flexibles
avec intéressement du personnel
1981 : garderie d’enfants gratuite
6 000 m2
de centre de détente et mise en
forme piscine olympique
Fortune 2010 à 2012: n°1 des entreprises
moyennes US où «il fait bon travailler»
2016: n°15 de http://fortune.com/best-
companies/list (Google n°1)
Croissance continue du
CA depuis 1976
« Le lien entre les solides performances
financières de SAS et sa relation avec ses
employés et clients est très étroit.
Lorsque les employés savent qu’ils comptent pour l’entreprise,
cela se reflète de manière spectaculaire sur les résultats. Et
cela va de pair avec notre engagement et notre capacité à
innover.. » Jim Goodnight.

57
SAS Institute

Jim Goodnight (1943), fondateur,
PDG:

35h/semaine,

Garderie d’enfants, clinique privée,

centre de fitness et piscine olympique,

Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la
profession

1 embauche coûte 1 an de salaire

Entreprise apprenante

300 employés depuis >25 ans
« 95% de mon capital sort
tous les soirs, mon job est
de faire qu’il revienne
demain matin »
« l’étonnant n’est pas
la générosité de SAS
mais le fait que des
entreprises réputées
rationnelles ne fassent
pas de même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie
de salaire
Expertise
conservée

5858
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)

2009, CA 70 G$. 2017: 126 G$ (+9%/2016)
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
Coût annuel retraite/employé +78%
Salaires/ventes - 70%
Ventes par m2
+54%
Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent
entre aujourd’hui et mardi prochain…
Mon ambition est bâtir quelque chose
qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, à 75 ans,
(2011)
« Ce n’est pas de
l’altruisme, c’est de
la bonne
gestion » Jim
Sinegal

59
IRIZAR
carrossier d’autocars
•1889, carrosses à chevaux, société familiale
•1963, coopérative ouvrière,
•1990-1992, quasi faillite, nouveau directeur.
• 1991 CA 20 millions €, 250 salariés
•1993, spécialisation + autogestion.
hiérarchie aplatie, plus de contrôles ni d’horaires
•1998: n°2 mondial et bénéficiaire
•2011 : 4850 autocars (+15,5%/2010)
7 usines sur 4 continents
- 2016: CA 580 millions, création de Irizar e-mobility
même style de management dans les différents pays
Le type de
management
est plus décisif
que la nature
du capital
http://www.irizar.com/wp-
content/uploads/2017/06/Memoria-
2016_FR-1.pdf

Un succès économique basé sur la
confiance altruiste
2006: 1 équipe, 4 infirmières 2016: 850 équipes,10500 infirmières
infirmières infirmières Buurtzorg:
Confiance dans le
personnel
équipes autogérées
Confiance dans les
clients
Moins de dépenses
Plus de qualité de vie
Un modèle néerlandais
qui diffuse : Japon, UK,
France
Lire :
https://www.futuribles.com/en/article/m
anagement-de-la-sante-la-
demonstration-buurtzorg/.
KPMG :“Buurtzorg has accomplished a 50% reduction in hours of care, improved
quality of care and raised work satisfaction for their employees”.

Face aux changements, un objectif:
créer toujours plus de synergies

Identifions les interactions avec nos parties
prenantes.

Sont-elles suffisamment riches, valorisées?
Comment évoluent les poids relatifs des parties prenantes
principales?

Synergies internes entre:

Salariés, équipes, départements, unités…

Activités, produits, services proposés (« écosystèmes »)

Synergies externes avec

Clients, utilisateurs
− les faire s’exprimer (attentes latentes)
− Co-création (écosystème: iPod-iTunes…)

Partenaires (fournisseurs…)
− Co-création…

Partenaires - concurrents : mutualisation de ressources

Investir dans les hommes est rentable à
long terme pour le capital

performance boursière des "100 Best
Companies to Work For in America" (Fortune):

période 1984-2009 :

+ 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus
des prévisions des analystes

Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735

Jouer à long terme est payant pour
toutes les parties prenantes
McKinsey Février 2017 - Where companies with a long-term view outperform their peers
http://www.mckinsey.com/global-themes/long-term-capitalism/where-companies-with-a-long-
term-view-outperform-their-peers
11600 créations
d’emplois en moyenne

Jouer à long terme est payant pour tous
64
Chiffres d’affaire en moyenne +47%
Profits après impôts+36%

rendement du capital +81%
Capitalisation + 7 milliards $US
McKinsey Février 2017 - Where companies with a long-term view outperform their peers
http://www.mckinsey.com/global-themes/long-term-capitalism/where-companies-with-a-long-
term-view-outperform-their-peers

L’innovation managériale,
gisement majeur de valeur

Thomas Philippon

Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République
des idées), 2007.

« la mauvaise qualité des relations de travail
constitue le frein le plus massif au dynamisme
de l’économie française.

D’un point de vue statistique, les relations
sociales semblent expliquer la quasi-totalité
des mauvaises performances françaises.»

VII
Choisissons notre futur possible!

68
La course de 3 tendances
L’argent-roi et
la loi du plus fort
L’humanisme
démocratique,
L’état de droit
Intégrismes
obscurantismes
Vision: loi de la jungle, ordre
pyramidal top down
Valeurs: droit du + fort, devoir
d’obéissance
Vision de la complexité  des
interdépendance  solidarités, écoute
Valeurs: respect de la dignité de
l’autre, tolérance, ouverture
Vision: salut par application à
la lettre des règles
Valeurs: obéissance
déresponsabilisante
Révoltés
Inégalités,
injustices,
conflits,
accidents
climat…
conflits,
destructions
régressions
sociales et
économiques
Développement
durable ?

69
Quatre images des possibles
(A-Y Portnoff et J-F Soupizet, travail en cours, Futuribles)
Tensions sur
énergie et mat.
premières
Contraintes
écologiques
Court-
termisme
dominant
Long termisme
dominantIndividualisme
solidaire
éthique
Financiarisation
dominante
Mondialisation
• Destructions
d’emplois, d’entreprises,
Inégalités
•Conflits sociaux,
politiques, militaires
•Désastres techniques,
climatiques, sanitaires,
politiques
Numérique
Internet
Nano, biotechnologies
• créations
d’entreprises, d’emplois,
compétitivité
•Qualité de vie
•Démocratie,
• Développement
durable
Relocalisation
de productions
Pouvoirs mafieux
corruption Taylorisme
et silos
Management
humaniste
Stratégies
d’alliances
Etat de droit gardien
des libertés
Monopoles
numériques
• soft-totalitarisme
•Etats soumis aux Gafa
•Monde panoptique
•Dérives trans-
inhumanistes
Tendance lourde:
loi du plus fort
Tendance lourde:
Etat de droit
Balkanisations
long termiste
étatique
manipulateur

Profitons des effets papillon et du Web2.0

L’École : le champ
fondamental

Le viatique du futur
citoyen

Le sens, le partenariat,

La complexité…

La Société Web2.0

notre pouvoir numérique de
citoyens, consommateurs,
travailleurs!

Contre tous les Big Brothers
andre-yves.portnoff@laposte.net hserieyx@libertysurf.fr 70

Le territoire

Relier les initiatives

Construire une vision
et une stratégie

Les vraies richesses

Des méthodes

L’entreprise

Diffuser les modèles
gagnants : respect de la
dignité dans et hors
l’organisation.

Reconstruire le tissu
économique
« La Tunisie, cela n’arrive pas qu’aux autres » (J-F
Dehecq)

Une leçon vénitienne

Il y a 5 siècles, Venise = Silicon Valley du livre

Révolutions industrielles et démocratique

4 facteurs:

Ouverture sur les étrangers,

Liberté de pensée,

Dirigeants cultivés respectant les créateurs,

Répression de la corruption.

L’Europe nouvelle Venise?

L’Europe, prix Nobel
de la Paix, record
mondial de
diversités
coexistant en paix,
Terroir de créativité
et d’innovation

7373
6 questions pour anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé
risquent de me tuer?
 Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir
 Cf.: Kodak, la photo argentique et le numérique
1. Quel est le portrait robot de mon
assassin potentiel?
 C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est
dangereux: Apple versus disquaires,
 Amazon versus libraires, Wikipedia versus
Encyclopédies papier
 pèse personne SEB dépassé par la Wii de
Nintendo!

3- Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-
nous proposer?
 Nouveaux clients possibles,
 ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles
 Ex: Zara vend en ligne, BIC, Pentel stylets digitaux
4- Quelle connaissances ou attitudes devons-nous acquérir
pour garder notre relation avec nos clients actuels?
 R&D,
 Formation
 recrutement,
 Absorptions, rachats,
 Partenariats, alliances…
Ne pas oublier l’importance des
cultures et attitudes: ex.: la VPC
déstabilisée par le passage du
rythme semestriel des
catalogues papier à celui du e-
commerce
Quelles règles de comportement adopter ?

5- Comment construire plus de synergies internes pour créer
plus de valeur avec moins d’investissements et de
risques?
Synergies
- Entreprise-personnel plus d’intelligence collective
- Entre départements
- Entre métiers
- Écosystème d’offres attractivité client et résilience face aux
agressions: iPod + iTunes = synergie gagnante
6- Comment construire plus de synergies externes pour
créer plus de valeur avec moins d’investissements et de
risques ?
- De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
- Partenaires et clients
- La société, les faiseurs d’opinion
Quelles règles de comportement adopter ?

Pour aller plus loin…
• Aux actes, citoyens! De l'indignation à l'action, avec Hervé Sérieyx.
Éd. Maxima (2011)
• Une vidéo : «les 3 clés de la compétitivité durable» http://goo.gl/XRNs8V
• télécharger librement le livre bilingue sur l’innovation : Sentiers
d’innovation- Pathways to Innovation
https://ayportnoff.files.wordpress.com/2014/11/sentiers-dinnovation-ay-portnoff-
livre.pdf
• télécharger librement le livre sur la société de l’immatériel : Le pari de
l’intelligence, Des puces, des souris et des hommes-Betting on
Intelligence, Of Chips, Mice and Men,
https://ayportnoff.files.wordpress.com/2014/09/le-pari-de-liintelligence-betting-on-
intelligence-ay-portnoff-livre.pdf
• sur les méthodes de création de valeur, lire le Manifeste Valeur(s)
http://chn.ge/1jHeYnH
• et les tribunes: Croissance ou rigueur, faux débat. Le Monde
http://goo.gl/mBR8ks et Le Monde du 8 avril 2017:
https://ayportnoff.wordpress.com/2017/04/25/relancer-lemploi-ou-laisser-couler-la-

Chaire Edgar Morin Atelier d'André-Yves Portnoff 14 xii 2017

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Notes de l'éditeur