Cjd alsace innover en france 21 02 11

andre-yves.portnoff@laposte.net 1
Innover en France, c’est
possible!
Aux actes, citoyens!
André-Yves PORTNOFF
Directeur de recherches associé,
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg
CJD Alsace
Strasbourg 21 février 2011

Un financier français miserait-il 1000
euros sur ces hippies?

• Ils ont créé Microsoft en 1975
• 89 000 employés dans le monde (2010)
• CA 2010: 62 milliards
• Windows dans 1 foyer/4 : une influence
mondiale sans précédent
L’équipe de Micro-Soft
en 1978
Bill Gates et Paul Allen:
20 et 22 ans en 1975
Bill
Gates
Paul
Allen

La puissance US bâtie par des PME
innovantes devenues des géants mondiaux
création société Effectifs 2008-09
1975 Microsoft 95 000
1976 Apple 35 000
1984 Dell 89 000
1984 Cisco 65 000
1995 eBay 15 500
1995 Amazon.com 17 000
1998 Google 20 000

L’équation à résoudre
• Les grands groupes (surtout européens) détruisent de l’emploi,
• Les PME en créent en Europe et aux USA
• Le tissu industriel US est revitalisé par la croissance de
PME devenant grands groupes
• Les grands européens réduisent R&D et innovation
– Mais accaparent 70% de l’aide publique
• L’hostilité de trop de grands groupe et l’indifférence des
États
– Fait reculer l’Europe dans les secteurs innovants,
– Bloque les PME à 500 emplois,
– Fait cadeau des formations et de la créativité européenne à la concurrence
– Met en danger l’emploi, le niveau de vie, l’influence de l’Europe

« Ilog, c’est IBM »
- l’une des réussites
françaises en informatique
- valorisation des talents de
l’Inria en 1987
- achetée par IBM en 2009
PriceMinister
l’une des réussites
françaises du e-commerce
devient japonaise (juin 2010)
Subventionnons les pauvres du
monde!

andre-yves.portnoff@laposte.net
Quand la recherche européenne
crée de l’emploi aux USA
• 2008: Albert Fert et Peter Grünberg
prix Nobel
– 1988: découverte de la magnétorésistance géante dans un
laboratoire mixte CNRS-Thomson
– IBM un mois après chez Albert Fert
– 1997: IBM applique aux têtes de lecture des disques durs des PC
– Pourquoi pas Thomson?
• Pas de liaison recherche publique-entreprises sans
entrepreneurs innovants
• On ne fait pas boire un gros âne qui n’a pas soif
7

• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le
Micral, premier micro-ordinateur
commercialisé au monde
• Créateurs: deux ingénieurs
français, André Truong (1936-
2005) et François Grenelle.
• 1982: le premier Compatible PC
est un Micral. Refusé par Bull.
• 1974, carte à puce : Roland
Moreno, journaliste
L’innovation n’est pas la recherche!
On peut apporter l’idée créatrice sans être chercheur ou
ingénieur

Tout le monde peut être créatif…
dans un milieu à l’écoute
• Jean-Baptiste
Schwilgué (Strasbourg ,
1776-1856)
était autodidacte
– Construit la 3e horloge
astronomique de la
cathédrale
– brevète en 1844 une
machine à calculer
mécanique

l’innovation réussie :
convergence de possibilités techniques et sociétales
Possibilités sociétales
(économie, concurrence, valeurs,
règlements, culture…)
Possibilités techniques
Application
effective par les
utilisateurs
potentiels
Idée
Technique ou pas!
Condition:
l’utilisateur
n’adopte que s’il
perçoit un apport
de valeur pour lui

Revenons à l’économie réelle
Relancer l’innovation, une
réponse nécessaire à la crise
financière
On peut ramener l’emploi productif en
Europe si on innove assez !
Voici ceux qui le prouvent:

LaGuelle à Cosne d’Allie
Entreprise familiale créée en 1946, 30 salariés
Cintres et pinces à linges en bois
Fin années 1960 : plasturgie
2000 : Injection bi-matière, partenariat avec
designers
Exportation :2002, 17% export, 2008, 37%
2008: Concurrence chinoise
Différentiation par design, gamme et réactivité (3
semaines) grâce à polyvalence et proximité
•

Garnier-Thiébaut,
Gérardmer
« Seule entreprise française à
garder son outil de production
dans les Vosges et à conserver la
maîtrise totale de sa production »
•Entreprise familiale créée en 1833, 200 salariés, bénéficiaire
•Un des leaders mondiaux du linge de table, de lit, de
bain…pour hôtellerie, restauration, particuliers…
•1985, 1995, fragilisations
•1995 : renouveau = Productique + créativité + partenariats
• maîtrise technique, polyvalence des salariés, télétravail partiel
• entreprise de mode à l’affût des tendances, design
• personnalisation de l’offre

Corderie Meyer-Sansboeuf
Guebwiller• 2006:
– 3 millions de dettes
– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à
équilibre (Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions
• 2011: intéressement, premiers bénéfices
• Innovation
– Objectifs clairs pour tous,
– Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité
– travail d’équipe et écoute des salariés
– Formation et polyactivité
– Marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour
l’utilisateur finalandre-yves.portnoff@laposte.net 14

Chaussures Samson,
Saint-Léger-sous-Cholet, 1929
• 1er fabricant français de chaussures confort pour
femmes
• 1991: 130 salariés, travail à la pièces, 1200 paires/jour
• 2003, reprise par le DG, et 10 personnes dont 8 cadres
– bénéficiaire mais dette du groupe ex propriétaire à rembourser
• 2010: 180 salariés, 2500 paires/jour, 500.000 paires/an, CA 15 M €.
– Matière / main d’œuvre = 50/50% coûts
– 80% tiges en Tunisie (coupe et couture)
– 100% montage et contrôle à Cholet
– 60% VA en France et tout le savoir-faire
– certifiée ISO 9001, flexibilité, polyvalence,1200 détaillants
– 18% CA export, objectif 30% en 2015

– Depuis 1930, vannes et fluidique industrielle,
– Manurhin puis Circor International
• 2006: menace de fermeture. Rachat
– Capital 70% Eric Braquet (CJD), 30% personnel
• 2007: 48 employés, CA 6,8 M €
– XII 2008: perte de 60% des commandes
– 2009: 0 licenciements, CA+4%
• 2010: 80 employés, CA 9,5 M €, profit 0,4 M€
Sart von Rohr,
à Bitschwiller lès Thann

Synergies internes par
innovation manageriale:
mobilisation de
l’intelligence de terrain
• Favi, un fondeur de laiton de 550 salariés en
excellente forme financière depuis un quart de
siècle
• Jean-François Zobrist :
– « l’homme est bon »
– Plus de contrôle taylorien.
• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 4%
l’an depuis 25 ans »
– Les ouvriers envoyés en mission d’étude au japon,
les ingénieurs et comptables aux USA
• www.favi.com/accueil.php?msg=manag

Capital patrimonial + personnel
actionnaire
• Croissances interne et externe fortes: X10/10 ans
• 500 employés, CA 2008: 279 € +19%/2007
• Famille (14%) et 410 employés (86%) actionnaires:
– fortes synergies internes
– Culture d’échange et de partage
• Installation facile d’outils numériques collaboratifs conformes à
la culture
Un capital « patient » orienté sur le long terme et acceptant
le risque de l’innovation au lieu de s’obséder sur le profit
immédiat peut être construit de différentes façons:
patrimonial, Scop, intéressement, capitaux régionaux,
éthiques…

19
Un exemple américain: Costco et Sam’s Club (groupe
Wal Mart)
– 2 distributeurs concurrents directs
– C’est celui qui paye le mieux ses employés qui gagne
le plus d’argent!
– Compétence et implication, plus efficaces que les
économies sur le coût de la main d’œuvre
– Costco CA 70 G$ 2009. fin 2010 en progression
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
Coût annuel retraite/employé +78%
Salaires/ventes - 70%
Ventes par m2 +54%
Profit par employé + 24%
Jim Sinegal, né en 1936

1976 : 138 000 $ US
1978 : 1,2 million $ US
1989 : 200 millions $ US
1999 : un milliard $ US
2003 : 1,34 milliard $ US
2007 : 2 milliards $ US
2009 : 2,3 milliards $ US
SAS Institute:
Entreprise non cotée
Une croissance continue à 2
chiffres depuis 1976 sans
interruption

SAS Institute
• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
– « 95% de mon capital sort tous les soirs, mon job
est de faire qu’il revienne demain matin »
• 35h/semaine, Garderie d’enfants, clinique
privée,
– 2500 m2 de centre de fitness et piscine olympique,
• Turn-over de 2% en 2010
– (22% dans la profession)
– 1 embauche coûte 1 an de salaire
– 300 employés depuis >25 ans
• Fortune 2010: n°1 des entreprises où « il fait
bon travailler »andre-yves.portnoff@laposte.net 21

On peut grandir sans grossir
La taille ne se mesure plus en
mètres carrés, en CA ou nombre
de salariés,
Mais en qualité de partenariats
Et en zone de chalandise et
attractivité pour ses fournisseurs,
ses clients et pour les talents

andre-yves.portnoff@laposte.net23
Synergies externes:
Synerga
• 38 cabinets d’audit et expertise comptable indépendants
• 66 implantations
• Une marque commune: visibilité et partage d’expérience
Groupe TVI
• 33 professionnels réparateurs de camion
• Mutualisation d’expérience et formation
• Standard de prestation aux clients routiers,
• Effet de : achat des pièces détachées au même prix que les gros concurrents
Reliance
• 7 consultants en marketing et stratégie (5 CJD)
• Compétences et expériences différentes
• Création d’une marque et d’une sarl sans employés
– Compétence collective supérieure, valeurs partagées
– Visibilité et accès à chantiers plus importants

Synergies externes:
Les groupements d’employeurs
• Des sociétés emploient à temps partiel des
salariés
– Accès à des compétences ne justifiant pas un temps
plein
• Ces salariés travaillent dans plusieurs
entreprises
– Acquisition plus rapide d’expérience et mutualisation
• C’est de la flexi-sécurité

Pourquoi ces entrepreneurs
réussissent?
Parce qu’ils ont compris comment se
crée la valeur
- Donner du sens au travail et à la vie
- Empathie avec le client
= Respect de la dignité de l’autre
dans et hors l’entreprise

Le défi à relever
• Échapper à la compétition sur les coûts
• Être différents
• Créer assez de valeur pour l’utilisateur
par l’innovation pour que la production
ici redevienne compétitive
– Chemise sur mesure
– Livrée en 1 semaine: produite à 5000 km
– Livrée en 1 heure : produite à 100 m!

Valeur : le « comment », organisation des interactions,
prime sur le « combien » ou le « quoi »
• Les mêmes
atomes de
carbone :
– Charbon,
graphite,
diamant,
nanotubes
• selon leurs
organisations,
des propriétés
diamétralement
opposées
Les nanotubes de carbone, selon
leur disposition: de bons isolants
ou les meilleurs conducteurs
électriques que l’on connaisse

Crise financière, moins de ressources ?
Utilisons-les mieux!
• L’erreur des macro-économistes est de
raisonner sur le « combien »
• Le « comment » sont utilisés les
ressources est déterminant
• Les acteurs de terrain, les entrepreneurs,
ont une influence décisive par le choix
– du style de management des hommes
– et des stratégies / clients, partenaires…

Profitons des effets papillon!
• Les systèmes complexes sont le siège
de réactions non linéaires
– Effets boule de neige
– Petites causes, grands effets
• Tunis en décembre, un blog égyptien en
janvier, Moubarak dégage en février, tous
les dictateurs sont inquiets jusqu’à Pékin
– 1+1 = beaucoup plus si synergie
Chacun de nous est responsable là où il se
trouve! Aux actes!

La construction de la valeur
• La valeur est créée par des interactions
• La valeur n’est pas que financière
• Elle est toujours subjective
• La seule valeur qui compte est la valeur
perçue par
– Le client,
– L’utilisateur potentiel ou effectif

Création de synergie par un réseau:
Plus il y a de cloisons, moins il y a de créativité.
La tolérance est une valeur créatrice de valeurs
• 1 idée + 1 idée différente = des
idées nouvelles
• La créativité dépend de la
diversité
• La tolérance est une valeur qui
crée de la valeur
• La diversité est-elle suffisante à
tous les niveaux et dans toutes
les fonctions?

innovation organisationnelle:
• la qualité des interactions crée l’intelligence collective
• sont déterminantes:
– la qualité et l’intensité des échanges,
– les règles définissant les relations
Intelligence
collective
Capacité à
identifier, poser,
résoudre les
problèmes
Activateur: former des
managers
accoucheurs de talents
individuels
et orchestrateurs de cohérence
collective
Visions, valeurs,
volontés et
talents des
individus

La partie immatérielle du travail a
deux composantes liées à la
personnalité, au milieu, au passé
de chacun
• Affective : volonté, construction de liens
– avec les clients pour vendre!
– avec l’environnement
– Dans l’organisation
– Avec des compétences complémentaires
extérieures
• Intellectuelle :
– Poser les problèmes
– Imaginer des solutions,
– Les appliquer.
La composante
relationnelle est
déterminante. On
est compétent
dans son contexte
humain et
organisationnel
Les
connaissances
sont importantes
mais on n’est pas
compétent seul
Réviser la
notion de
compétence

34
Savoir:
faire
convaincre
collaborer…
Vouloir
désirs
passions, valeurs,
volonté
Savoir
Savoir lire
Connaître la langue
comprendre le contenu
Vouloir
Désir de connaître,
Consacrer du temps,
Avoir un projet
Lecteur
potentiel
Transaction
effective si
Communication
Confiance
EmotionRémunération
de l’offre :Plaisir,
profit pour l’auteur
Rémunération du
client: Plaisir, profit
pour le lecteur
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande et
de l’interaction savoir-vouloir
livre
Auteur
potentiel

Valeur client:
Nous croyons vendre de la technique.
Le client nous achète
du plaisir, notre écoute,
Savons-nous ce qu’il nous achète
vraiment?
Quelles sont ses attentes latentes?

Les entreprises qui définissent leur métier par leur
technique sont en danger
dans un contexte de mutations techniques rapides
1923 1979 1981
2005

Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Potentiels
individuels
Fournisseurs
Compétiteurs
Clients Société
modélisation dynamique de production de la valeur
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de relations
Ce capital est constitué de flux et non de stocks
Clients
Enseignement
recherche
partenaires

Vision et volontés des dirigeants,
Plus important qu’argent et technique
Les indicateurs financiers ne parlent que du passé
- Nokia savait faire des smartphones
Erreur de vision = pertes de marché, fragilisation
- Kodak avait les moyens techniques et financiers
d’innover
Il n’a pas apprécié à temps le changement :
ouverture insuffisante
Il n’a pas eu la volonté d’innover à temps
Réactivité insuffisante de l’organisation
Actionnaires conservateurs

•Capitalismes « patients »
• Marges modestes, long terme, compétitivité
–Capitalisme « asiatique » impérial
•Maximiser la pénétration des marchés
–Capitalisme de familles ou/et des employés,
d’acteurs patients
Des capitalismes en compétition
• Capitalisme ultra-financiarisé: suicidaire?
– Maximiser les marges, productivité
• Réduire risques et investissements à long terme
• Sacrifier formation, R&D, innovation, santé, écologie…
– Entreprise = valeur spéculative pour les
actionnaires Contraintes
inévitables à long
terme:
interdépendance
planétaire, écologie
ressources
physiques, effets
climatiques,
géopolitique…

Crises à
répétitions,
conflits,
pollutions…
La course de 3 tendances
L’argent-roi et
la loi du plus fort
L’humanisme
démocratique,
L’état de droit
Intégrismes
obscurantismes
Les valeurs du CJD:
l’entreprise humaine
vers notre
Renaissance
régressions

• Synergie avec le personnel
• Synergie entre équipes
• Synergies entre éléments de l’offre
• Synergies avec les fournisseurs
• Synergies avec les clients = co-création
• Synergies avec les partenaires = réseaux
Une obsession: organiser plus de synergies
pour produire ensemble plus de
valeur…pour tous!
Avec l’aide du numérique
Une recette : empathie et respect de l’autre

6 questions à se poser
régulièrement
dans un monde en mutations
permanentes

Oser se poser 6 questions
prospectives pour anticiper
1. Quels leviers de mon succès passé risquent
de me tuer?
• Dans un contexte nouveau, innover ou dépérir
• Cf.: Kodak, la photo argentique et le numérique
2. Quel est le portrait robot de mon assassin
potentiel?
• C’est parce qu’il ne me ressemble pas qu’il est
dangereux: Apple versus disquaires,
• Amazon versus libraires, Wikipedia versus
Encyclopédies papier pèse personne SEB dépassé par
la Wii de Nintendo!

6 questions pour anticiper
3 Avec notre savoir-faire, quels nouveaux services pouvons-
nous proposer?
• Nouveaux clients possibles,
• ou clients actuels atteignables dans des situations nouvelles
• Ex: Zara vend en ligne, paysans et e-commerce…
4 Quelle connaissances ou attitudes devons-nous
acquérir pour garder notre relation avec nos clients
actuels?
• R&D,
• Formation
• recrutement,
• Absorptions, rachats,
• Partenariats, alliances…
Ne pas oublier l’importance des
cultures et attitudes: ex.: la VPC
déstabilisée par le passage du
rythme semestriel des
catalogues papier à celui du e-
commerce

6 questions pour anticiper
5 - Comment construire plus de synergies internes pour créer
plus de valeur avec moins d’investissements et de
risques?
– Synergies
• Entreprise-personnel plus d’intelligence collective
• Entre départements
• Entre métiers
• Écosystème d’offres attractivité client et résilience face aux
agressions (iPod+iTunes)
6 - Comment construire plus de synergies externes pour
créer plus de valeur avec moins d’investissements et
de risques?
• De quel(s) partenaire(s) ai-je besoin pour aller plus vite plus loin?
• Partenaires et clients
• La société, les faiseurs d’opinion

La Renaissance de l’Europe de nos
valeurs est à notre portée
• Si nous le voulons!
46

Pour aller plus loin:
Hugues de Jouvenel, Invitation à la prospective, An Invitation to Forsight,
col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles. 2005
 Bertrand Hervieu, Hugues de Jouvenel, Prospective de la recherche,
agriculture, alimentation, environnement, Ed. Futuribles. 2005
 Consommer, produire et distribuer en 2010, avec Xavier Dalloz et Olivier
Géradon de Vera, Gencod, novembre 2000, librement téléchargeable sur :
www.dalloz.com
 Guide PMI-TIC, X Dalloz- A-Y Portnoff, éd. Medef 2006, en téléchargement
libre: www.medef.fr/main/core.php?pag_id=101592
 Sentiers d’innovation / Pathways to innovation, A-Y Portnoff, Ed.
Futuribles. 2003.
 Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, A-Y Portnoff, Ed.
Futuribles. 2004.
 Repenser les biotechnologies/Rethinking the Biotechnologies, Daniel
Thomas et A-Y Portnoff, col., Ed. Futuribles. 2007
 Clefs pour le nanomonde A-Y Portnoff, Ed. Futuribles. 2008
 collection bilingue Perspectives:
http://www.futuribles.com/publications.html#6
 Atout-France : La visite culturelle et touristique, un centre de profits :
http://www.oditfrance.com/system/files/02-tic-xdalloz.pdf
 Inventons les musées et les régions Web2.0, Archimag.
http://archimag.com/fr/accueil-archimag/magazines/archimag-n228/perspectives/andre-
yves-portnoff-inventons-les-musees-et-les-regions-web-20.html
• Le Monde.fr- IBM : L’avenir des territoires passe par des musées 2.0
http://www.planete-plus-intelligente.lemonde.fr/villes/l-avenir-des-territoires-passe-par-des-
musees-2-0_a-13-186.html
Système Vigie, www.futuribles.com
 Revue Futuribles et lettre mensuelle gratuite
Parution 12 mai 2011

Cjd alsace innover en france 21 02 11

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