Prospective et innovation dans l'économie de l'immatériel. Cours E-MBA, HEG Fribourg 28 10 2016 A-Y Portnoff

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 1
Entreprendre dans lEntreprendre dans l’’ééconomieconomie
de lde l’’immatimmatéérielriel
II
HEG-Executive MBA
Fribourg
28 octobre 2016
André-Yves PORTNOFF
Directeur de recherches associé,
Professeur associé à Haute Ecole de Gestion, Fribourg

Parcours du 28 octobre 2016
1. Retour sur la prospective
2. Des tendances majeures
3. Penser l’Homme et la Société autrement
4. La valeur, toujours immatérielle!
5. Comprendre notre contexte complexe
6. Créer de la valeur par l’innovation
7. Travail et valeur dans la Révolution de l’intelligence
8. Capital immatériel des organisations et territoires
9. La pari de l’intelligence est gagnant
– Demain, nous parlerons de l’impact du numérique

I
Retour sur la prospective
La prospective est une attitude
dans la vie:
chacun de nous est responsable
de notre avenir dans un monde
complexe
Télécharger sur :
https://www.futuribles.com/media/filer_private/2012/0
6/28/invitationalaprospective.pdf

Ici, maintenant
Nous, acteurs responsables de la
construction de notre avenir
Nécessité Hasard
Actions
humaines
Futuribles
1
Futuribles
2
Futuribles
3
Futuribles
4
Ici, demain

Décisions, indécisions, initiatives, laisser-
faire… modèlent l’avenir
Nécessité
Zone sismique
Hasard
Quand ?
Normes non
respectées,
corruption,
imprévoyance,
mauvaise
organisation
des secours
Conséquences des
tremblements de terre
Fukushima
2011
Aquila 2009
Amatrice 2016

Amatrice 2016
Corruption et complaisances ont encore tué!

Nous sommes co-constructeurs de notre
avenir : question de vision, valeurs,
volonté!
Quel expert aurait cru cela possible ?
Une lagune dans une
mer cul-de-sac
La plus grande puissance
commerciale du monde
pendant des siècles

•L’avenir ne préexiste pas,
•il n’est pas à dévoiler,
mais à construire.
•A chaque instant, il y a une infinité de
futurs possibles:
les futuribles.
La prospective :
ni prophétie, ni prévision

Futurible 1
Futurible 2
Futurible 3
Futurible 4
Futurible 5
Futurible 6
Futurible 7
Futurible 8
Futurible n
Présent
Bifurcations…
Scénario de continuité
Quels facteurs orientent l’avenir
vers tel ou tel futurible?
Veille prospective
prospective

Scénarios :
Futurible 1
Futur
choisi
Futurible 3
Futurible 4
Futurible 5
Futur rejeté
Futurible 7
Futurible n
Prospective stratégique
Présent

La pensée prospective
 L’avenir n’est pas nécessairement la
reproduction du passé:
pourquoi une route serait-elle toujours droite?
Mais on a besoin de connaître le passé
 Raisonner en « si, alors… »
Si tel facteur évolue dans ce sens, alors il nous
oriente dans telle direction… »
Cela permet de mieux déchiffrer les signaux de
l’actualité
 La prospective ne concerne pas que le futur
 Elle est un outil de décision pour agir maintenant

Prospective :
Envisager,
des hypothèses a priori peu probables mais
à fort impact si elles se réalisent
 Même si elles sont très dérangeantes
• « Qui peut nous détruire »
– Faire le portrait robot de notre tueur
• « Les ressors de notre succès d’hier agiront-
ils encore demain? Ou nous couleront-ils?
• Quelles compétences ou attitudes seront
vitales demain?

Signaux dits faibles,
ou faits porteurs d’avenir:
le niveau de perception est égal à:
Intensité du signal Crédibilité du messager
Bruit de fond Remise en cause par le message
Veille prospective : évaluer le
message et non les titres du messager

Exemple de construction de scénario
Évolution socio-économique
facteurs
économie
sociabilité
valeurs
attentes
écologie
Sécurité
perçue
Attitude /
technologie
scénarios
hypothèse
Repli communautaire
Services globaux, donner du sens au temps, impatience
Au second
plan
Insécurité
intolérée
rejet
hypothèse
renforcée
tolérance
hypothèse
Individualisme ouvert
émotif
Sécurité et
confiance
appropriatio
n
crise alternances Croissance
durable
Valeurs matérielles Valeurs immatérielles
insécurité maîtrisée
mais méfiance
Scénario « Croissance dans l’insécurité »

Croiser les options stratégiques avec les futuribles du
contexte
Le monde
Notre région d’action
Notre secteur
Notre entreprise
Notre direction
Scénarios géopolitiques
(société, techniques, acteurs économiques…)
Scénarios géographiques
Scénarios sectoriels (acteurs, techniques…)
Stratégies envisageables
Options envisageables
Vision à construire et partager ou discuter avec les concurrents
Vision à construire et à partager en interne
Éventail des futurs possibles

II
Des tendances majeures
• Des tendances lourdes et des incertitudes
• Deux visions de l’Homme, de la Société, de
l’efficacité (modèles mentaux) et…des
sociétés.
• Deux échelles de valeurs.
• …et beaucoup de combinaisons nuancées
de ces options de vision et valeurs.

Tendances lourdes et facteurs d’incertitude
• Des ressources financières durablement limitées
par des crises récurrentes,
• Tensions économiques et politiques sur énergies
et matières premières
– Conflits ? Catastrophes?
– Globalisation? Morcelisation? Relocalisations?
• Les distances physiques peuvent revenir
• Perturbations climatiques
– Prises en compte ou niées, mais réelles
• Conséquences sur les territoires, tensions?
• Interconnexions numériques généralisées,
puissances de calcul banaliséesandre-yves.portnoff@wanadoo.fr 17

Polluants chimiques,
idéologiques, sociaux,
Crime organisé,
extrémismes, terrorismes…
Pollutions, flicages,
désinformations,
monopoles
andre-yves.portnoff@wanadoo.fr
18
Une donnée: la complexité du monde
• Réseaux d’interactions permanentes
• Interdépendances planétaires intensifiées
– Pollutions sans frontières!…
– Ressources physiques limitées
– Ressources humaines illimitées
• Internet+ téléphone portable accélération
– Communication mondiale instantanée
– Interactions facilitées personnes
– Accès partout aux connaissances et talents mondiaux
– Incertitudes
– discernement, qui utilisera quoi?
– prises de conscience citoyenne, passages à l’action
solidaire?
Synergies,
coopérations,
coalitions, créativité

Tendances, incertitudes
Viktor
Orban
• Des multinationales structurent le monde
– Après Windows, Google, Apple, Amazon…
• Peurs, replis identitaires, méfiances
– Dédiabolisations des thèses fascistes
• Mafias et crime organisé mondialisés
• Cf. Procureur Scarpinato, “Le retour du Prince”
• L’Europe construite ou /et déconstruite?
– Des Etats européens mafieux?
– Des Etats européens fascistes, bolchéviques?
– …totalitaires et mafieux?
– ou le retour en force des Lumières et de l’Etat
de droit démocratique?

Le futur est construit par la dynamique
de tendances antagonistes
• Clanisme violent
• Hammurabi (-1750), les Mafia,
Hitler, Hiroshima
• L’individu appartient à un
groupe
– Il est jugé selon cette
appartenance
– Punitions collectives
• La société appartient à
des intérêts privés
• La loi du plus fort
• État de droit citoyen
• Dracon (-621), Solon (-594), les Lumières,
démocraties…
• Chaque individu = une
valeur irremplaçable
– chacun jugé selon ses actes et ses
intentions
– Chacun choisit ses communautés
• La société gère les biens
publics dans l’intérêt
commun
• La majorité respecte les
minoritaires
• Force à la loi

21
La course de 3 tendances
L’argent-roi et
la loi du plus fort
L’humanisme
démocratique,
L’état de droit
Intégrismes
obscurantismes
Vision: loi de la jungle, ordre
pyramidal top down
Valeurs: droit du + fort,
devoir d’obéissance
Vision de la complexité  des
interdépendance  solidarités, écoute
Valeurs: respect de la dignité de
l’autre, tolérance, ouverture
Vision: salut par
application à la lettre des
règles
Valeurs: obéissance
déresponsabilisante
Révoltés
Inégalités,
injustices,
conflits,
accidents
climat…
conflits,
destructions
régressions
sociales et
économiques

Deux options
• Le profit immédiat
– L’entreprise = bien financier
– On l’achète, vend, morcèle, détruit pour maximiser le
profit à court terme
• La construction de l’avenir
– L’entreprise éthique = groupe d’hommes créant
ensemble de la valeur pour eux et la Société.
• Jean Mersch, CJD-1938 « l’argent pour [le jeune patron] n’est
plus un but mais un moyen. La production ne tire sa valeur que du bien-
être qu’elle apporte à la société » et chacun doit avoir sa part de « la
réussite, fruit de la collaboration de tous. »
– L’entreprise au service d’ambitions de long terme:
• Des acteurs asiatiques: Samsung, etc…
• Les GAFA, des start-up (Elon Musk Space x, Tesla, Solar City)
22

Une modélisation basée
sur les facteurs
immatériels = facteurs
humains et qualitatifs
• 1° rapport francophone sur la
société de l’immatériel: 1983-1985
– basé sur une enquête sur l’impact de la
technologie sur la société, pour le ministère
français de la recherche.
Conclusions:
- les facteurs immatériels expliquent
mieux l’évolution de la Société que la
disponibilité en matières premières et
la finance.
- Depuis Hiroshima, le discernement
est vital

Une modélisation mécaniste
• Théorie économique néoclassique:
– Des agents parfaitement rationnels
– Les hommes cherchent à optimiser
rationnellement leur profit
– Ce profit se mesure en argent
– On met en équation les comportements
humains puisque ils sont rationnels.
– Le marché « parfait » détermine sans erreur
possible ce qui est bien
• Une vision imposée au monde
occidental
– par les conservateurs (Thatcher + Reagan+ 2
Busch)
– et ceux qui veulent s’enrichir plus vite par
une croissance appauvrissant le plus
grand nombre andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 24

Marcel Boiteux (2010, Réalités industrielles)
«On confond aujourd’hui libéralisme et laisser faire.
Le dogme du marché divinisé a conduit les ultra-libéraux à
proférer des énormités, comme d’affirmer que l’on
pouvait et devait laisser le marché se réguler seul,
même si cela conduisait par exemple à des salaires
intolérables du point de vue de la société
• le fait qu’il existe des coûts de transaction, Ronald
Coase l’a montré il y a 33 ans! empêche la concurrence
d’être parfaite.
• Se rendre compte que l’on vit dans l’imparfait !
Rappeler dès l’école que n’existent ni planification
parfaite ni concurrence parfaite.»
Le marché n’est jamais parfait
Dissymétrie de l’information entre offre et demande
Coûts de transaction
Edgar Morin:
enseigner
l’incertitude!
https://www.futuribles.com/
fr/bibliographie/notice/pens
er-global-lhumain-et-son-
univers/

Le modèle ultra-financier est faux et
dangereux à long terme
• Richard Thaler (école « comportementaliste », Chicago):
– « la théorie classique ne se trompe pas un petit peu, elle est
souvent complètement à côté de la plaque ».
• Amartya Sen, Prix Nobel 1998
– ces modèles « d’êtres humains considérés comme les stricts
maximisateurs d’un intérêt personnel étroitement défini » sont
« déprimants et effrayants »
• Joseph Stiglitz, Prix Nobel 2001 :
– des conclusions absurdes.
– Même le gouvernement US ne peut prendre les décisions
nécessaires sous la pression des lobbies
• Edgar Morin et Mauro Ceruti http://www.mauroceruti.it/La-nostra-Europa-it
– Les politiques dans les mains de techniciens proches d’intérêts
particuliers
26

27
• Le comportement des décideurs, grand public ou
dirigeants, n’a rien à voir avec celui d’un automate
rationnel et prévisible
• Irréalisme des modèles néo-classiques,
• Arrogance: Gary Becker : pas besoin des SHS!
• Ces modèles nous ont conduit de crise en crise!
• Des économistes s’appuient sur les sciences
cognitives, sociales et humaines
• Richard Thaller, économie du comportement
• « la théorie classique est souvent complètement à côté de la plaque »,
• Kahnemann-Tversky, théorie de l’espoir…
• Amatya Sen, Joseph Stiglitz, Daniel Cohen…
• Adam Smith : la dignité, premier bien…
Les modélisations néolibérales sont simplistes

1. Pas de décision « optimale » ou « rationnelle »
Herbert Simon : Une décision complètement
rationnelle supposerait 3 conditions impossibles
à remplir:
1. Une information infinie sur le sujet
2. Une capacité mentale de traiter une
information infinie
3. Des préférences stables donc pas
d’apprentissage
2. James March: nos préférences dépendent du
contexte et de ce que nous pensons possible
3. Antonio Damasio: Pas de décision sans émotion
Une rationalité « limitée »

Le FT engagé contre le capitalisme fou
Depuis l’éditorial du 27 XII 2011, une série d’articles à la recherche d’un capitalisme
viable à moyen-long terme et créant moins d’inégalités

III
Penser Homme et Société autrement
• Les aspirations montantes de nos
contemporains
– Ce qui fait valeur pour les hommes.
• L’homme n’est pas un automate
programmable…
– Les modèles néolibéraux sont grossièrement faux.
– Nous sommes des êtres humains!
– Les ressors des décisions humaines débordent
largement du matériel.

Tendances majeures depuis des
décennies
• Des citoyens-consommateurs
– Voulant s’épanouir personnellement
– Mais avec un besoin fort de lien social
– Plus critiques
– Plus actifs
…et Internet va renforcer cela
– Une minorité solidaire à forte exigence éthique

Une tendance forte: la montée de la valeur
individu et des aspirations immatérielles
European vallues survey ;1981,1990, 1999, 2008 (France)
Qu’est ce qu’un bon travail? 1981 1990 1999 2008
– On gagne bien sa vie 53, 54, 68, 60%
– bonne ambiance de travail 50, 53, 65, 61%
– ce que l’on fait est intéressant 53,59, 66, 56%
– impression de réussir quelque chose 30, 42, 50, 42%
– bien employer ses capacités 32, 43, 50, 34%
– on a des responsabilités 38, 53, 49, 45%
– on a de l’initiative 31, 38, 43, 30%
– rencontrer des gens 33,39, 44, 40%
– Un travail utile pour la société 24, 28, 30, 28%citoyen
matériel
+ social
+individuel
Voir article de Jean-
François Tchernia,
http://www.tchernia-
conseil.fr/wordpress/?
p=189
Eu
77
68
62
65
53
>40
>40
36

Les Européens 16-29 ans
Futuribles N°337, janvier 2008, pp. 21-34

Le libre arbitre même dans le travail
Étude « Valeurs » 1981,1990, 1999, 2008
France
Attitude à l’égard des instructions reçues
1981 1990 1999 2008
On doit suivre
les instructions
25% 33% 33% 34%
On doit d’abord
être convaincu
57% 45% 40% 40%
Cela dépend 15% 16% 26% 25%
34andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Montée des actions protestataires?

Une volonté citoyenne
• Français (>18 ans, en ligne)
– 74% : « les idées doivent venir des citoyens
pour aider les élus à agir et décider ».
– 42% : ont signé une pétition sur Internet,
– 26% : ont donné leur avis sur un projet territorial
sur Internet.
Sondage OpinionWay pour 24mn, 09 2015
http://www.opinion-way.com/pdf/sondage_opinionway_pour_20_minutes_-
_nouvelle_citoyennete_nouvelles_influences_-_septembre_2015.pdf

La tendance autoritaire ultra-
financière court-termiste
gouverne le monde
Mais la tendance opposée se
développe partout:
l’aspiration au libre-arbitre de chaque
citoyen, à la défense de l’intérêt
général et du long terme:
« printemps arabe » indignados en
Espagne, Russie, contestataires chinois,
résistants italiens anti-mafia…

L’homme ne respecte pas la pyramide de Maslow,
le chien non plus!
Maintien de la vie
Faim, soif, survie, sexualité, repos, douleur
Protection et de sécurité
Propriété et maîtrise sur les choses, emploi,
se sentir en sécurité, faire confiance
Amour, appartenance
Être aimé, écouté, compris.
Estime des autres, faire partie
D’un groupe, avoir un statut
Estime
de soi
Sentiment d’être utile
et d’avoir de la valeur,
Conserver son autonomie
et son identité
Réalisation de soi
développer ses connaissances, ses valeurs
Créer. Résoudre des problèmes complexes

IV
La valeur, toujours immatérielle!
La valeur est toujours subjective
Seuls les coûts sont objectifs
Nous croyons que l’on nous achète notre
technique, le client achète du plaisir,
l’espoir d’un apport fonctionnel

Le matériel, quelque en soit
le prix…
ne suffit pas à produire ceci:
La valeur: propriété émergeant d’un système d’interactions
La valeur est immatérielle.

La valeur est subjective : il n’y a de valeur que
perçue
Le bloc de marbre florentin, de l’ébauche ratée à la rente touristique
1463-------------------1501-----1502------------------------------------------2000
Valeur
Bloc de
marbre
de
qualité
Bloc
inutilisable
Espoir
= Patrimoine
de
l’humanité
+ revenus
des produits
dérivés
Déchet?
Payement
Coûts

Des bustes impériaux retrouvés dans un four à chaux à Ostie
La valeur dépend du moment et du contexte
Le regard détermine la valeur du regardé
Empire romain Moyen-Age Aujourd’hui
Valeur politique
et artistique
Valeur de la
matière
première
Valeur historique
et artistiqueHadrien 117-138
Trajan 98-117
Faustina épouse
d’Antoninus Pius 138- 161

Désirs, projets
Compétence
Connaissances
Information
Données:
abtufmenswooctendéfense
deparlertforngyirndéfensedelaliberté
dexpressioneufeolcpdfghjkl
discernement
Création
de valeur
C’est la qualité du regard qui confère sa valeur à l’information brute
Big Data
Analytics
Intelligence
artificielle

Savons-nous ce qui fait valeur
pour nos clients et/ou prospects?
Les coûts sont objectifs
La valeur dépend du regard du
client, de ses valeurs et son
contexte

Toute valeur est immatérielle
 subjective
.
INDUSTRIE = TERTIAIRE
Le client nous achète une fonction =
l’espoir du plaisir,
notre empathie
L’industrie ne vend des produits que si elle rencontre un client
pensant en retirer des services suffisants
1923 1991 Des innovations
successives pour
répondre au même
désir d’écouter de la
musique où on veut
quand on veut.

V
Comprendre notre contexte complexe
• Un monde de plus en plus interconnecté
• Un système complexe de réseaux
Pensons-nous les réalités complexes
de façon systémique
ou binaire?

Qu’est-ce qu’un système
complexe?
La démonstration du Dôme
de Florence:
• en 1418-1434, la plus grande coupole construite
sans cintres depuis le Panthéon de Rome.
Coupole octogonale autoportante
grâce à la disposition des briques en spirale et en
« arrête de poisson »
• un système complexe a des propriétés
émergentes qui ne sont ni la somme ni la
moyenne des propriétés des composants
et dépendent de l’organisation des
interactions, de leur pertinence, de leur
qualité.
.

Nous sommes tous des papillons!
• Complexité petites causes = grands effets
– des variations brutales inhérentes : « crises »
– Crise = danger et opportunité
Synergies : mise modeste interactions en
cascade beaucoup de valeur (+ou-)

Les interactions construisent le système.
La valeur d’un réseau explose avec le nombre de ses
membres actifs.
n= 3 4 5 6 7
Relations 2 à 2 :
3 6 10 15 21 n (n-1)/2
• la « valeur » d’un groupe croît comme le carré du nombre
d’acteurs en interaction…ayant quelque chose à échanger et
envie de le faire
•Les cloisons réduisent la créativité

L’effet réseau, deux conséquences opposées
• Le potentiel d’interactions dans un réseau de n
éléments (ou acteurs) évolue comme :
P = n(n-1)/2
Synergies si interactions positives
construction de la valeur par les effets de réputation
économie de la « gratuité », buzz…
positions hégémoniques au delà d’un seuil de pénétration
des marchés (cf. Windows, Intel...)

Effets réseaux contradictoires simultanés
« Effet Papillon »
Une initiative locale peut tout
changer: responsabilité!
1
Des synergies
et
des réactions
non linéaires
« boule de
neige »
Avantage aux petits alliés
• Pouvoir de coalition des
citoyens-consommateurs
• taille critique par synergie
entre petits alliés
2
Prises de monopoles
« le gagnant rafle toute la
mise »: Microsoft, Intel, Google…
3D’où nécessité vitale
d’une réactivité élevée

On se laisse obséder par les chiffrages.
Or c’est le « comment » (les synergies) qui
compte
52
Atomes
de
carbone
Nanotubes : isolants ou les
meilleurs conducteurs connus
ou ? Intelligence et volonté
collectives ou
médiocrité,…
52

Rompre avec la pensée dominante
qui nous a conduits aux crises
Le problème n’est pas
• Combien de ressources?
– Argent, ordinateurs, surfaces cultivables…
mais
• Comment sont-elles exploitées
• Le « comment » est beaucoup plus
important que le « combien »

VI
Créer de la valeur par l’innovation
• Innover, c’est décider de changer pour
rester viable dans un contexte qui change
• C’est décider de vivre
• Refuser le changement c’est se condamner
à disparaître comme les dinosaures…

55
Innovation:l’erreur type
• Ne pas demander au client son avis sur des techniques
dont il ne connaît pas les usages
• Ne pas « photographier » les usages « toute chose
égale par ailleurs » dans un contexte en forte évolution
• Ne pas comparer la technique mure à celle émergente
– Ne pas évaluer selon ses propres critères de
spécialiste mais selon ce qui fait valeur pour le
prospect
• Kodak, Fuji, Canon, Nikon, Minolta:
– Interrogation de 18000 utilisateurs sur leurs pratiques
photographiques
– Conclusion : pas la peine de passer au numérique,
– 22 avril 1996: lancement du format APS
– Beaucoup d’argent et de temps gâchés, de nouveaux acteurs
en ont profité pour désintermédier Kodak
– Kodak en faillite en janvier 2012.

Discours mortel
récurent :
En 2000, l’action de Kodak montait depuis plus de 35
ans. La chute commença dès l’année suivante.
2012: faillite
2000, apogée de
l’argentique et de Kodak
2001, résultats de
Kodak divisés par 20
2003, Kodak passe
au numérique
2012 faillite
«Pourquoi innover,
nos vieux produits
se vendent si
bien !»
1975, Kodak: 1e appareil
photo numérique
Steve Sasson

Chiffred’affaire
Bleue SA aura engrangé en 2010 des bénéfices
et de l’expérience qui lui permettront d’imposer des
prix de vente qui épuiseront le concurrent Rouge SA
2005 2010
Effet d’expérience :
Prix de revientde Rouge SAPrix de revient de Bleue SA
CA Bleue SA
CA Rouge SA
Oser décider vite: avantage au premier
sur le marché avec l’offre adaptée

Prospective du métier : changer
pour survivre
Les métiers d’IBM : en 1990 en 2000
Informatique
Autres
fonctions
Hard et Soft
Conseil :
2/3 du CA
Parts de
marchés
perdues
Logiciels
Machines
Conseil :
quasi gratuit

L’innovation n’est pas la
recherche
Nous sommes tous des créatifs et
des innovateurs en puissance.
L’opinion de chacun est
intéressante
Ce qui est déterminant: le regard
de la société sur les créatifs

60
• 1973, 9 ans avant l’IBM-PC, le
Micral, 1er
micro-ordinateur
commercialisé au monde
• François Gernelle et André
Truong (1936-2005).
• 1982: le 1er
compatible PC est un
Micral…refusé par Bull
Le « modèle linéaire » recherche > innovation
ne fonctionne qu’exceptionnellement
• 1974, carte à puce : Roland
Moreno, autodidacte,( 1945-
2012)
Recherches
américaines
Recherches
américaines
2 innovations
françaises
2 innovations
françaises
1 échec, 1 succès
réduit par surdités
hexagonales
1 échec, 1 succès
réduit par surdités
hexagonales
«A l'époque, on faisait
carrière dans les couloirs,
et ce projet venu de nulle
part dérangeait »
«A l'époque, on faisait
carrière dans les couloirs,
et ce projet venu de nulle
part dérangeait »

Questions de définition
• Découverte:
– Mise en évidence et formulation d’une loi de la nature
– Modélisation mais la carte n’est pas le territoire
• Invention:
– Proposition nouvelle pour obtenir un résultat
– Brevet: garantie d’originalité, pas d’efficience
• Innovation:
– Idée (nouvelle?) effectivement exploitée pour obtenir un
résultat nouveau ou dans des conditions nouvelles.
– La nouveauté peut être technique, organisationnelle,
commerciale, économique, ergonomique, esthétique…

62
L’innovation : rencontre de possibilités
techniques et sociétales
…et compatible
avec la culture, les
réglementations,
la force des
concurrents
Mise en
œuvre
effective par
des
utilisateurs
qui espèrent
un avantage
Idée
L’idée doit être
scientifiquement et
techniquement
applicable
Synergies entre savoirs,
métiers et projets d’acteurs
interactionsinteractions
Condition : écoute
bienveillante d’acteurs
complémentaires
Condition : écoute
bienveillante d’acteurs
complémentaires
andre-yves.portnoff@lwanadoo.frandre-yves.portnoff@wanadoo.fr

63
Anesthésie
péridurale
1920, Fidel Pagés
1931 AM Dogliotti
Offre innovante Exploitation
En 2000, % des accouchées
Italie 3,7%
France: 48%
USA: 60%
Pays scandinaves : 85 à 90%.
« Ces différences sont dues à des attitudes culturelles, parce qu'en
Italie on donne à la douleur de l'accouchement une connotation
passionnelle et on tend à en sous-évaluer les effets. »
Docteur Ida Salvo, l'Hôpital Buzzi de Milan
Données : www.iss.it
Innovation : valeurs du contexte valeur perçue adoption

Seule compte la qualité perçue
• Innover = créer de la valeur perçue par le client
Une belle histoire alsacienne
Corderie Meyer Sanboeuf
L’emploi tient à un fil, celui des valeurs de l’entrepreneur! Cette PME lourdement endettée a été
redressée en un an par un jeune entrepreneur qui s’est débarrassé des financiers qui lui
proposaient de liquider le personnel et de faire une opération immobilière. L’un de ses clients
grossiste lui ayant imputé les défauts d’un autre fournisseur, la Corderie imprima son logo sur les
films d’emballage, pour que le client final identifie et réclame « le fil qui ne casse pas »

65
QUEL EST NOTRE METIER ?
Inventer des réponses aux attentes profondes
• du temps de vie
• s’exprimer
• communiquer
• s’épanouir
• éliminer les temps corvées
• facilité, services globaux
• immédiateté, ubiquité d’action
• mieux décider (avec les siens),
• être servi « sur mesure »,
• consommer selon ses valeurs
• être reconnu : services personnalisés
• avec famille, amis, convivialité, retrouver des
racines, nature…
• santé, forme, sécurité, loisirs, jeux, réussir,
pouvoir…
Les hommes désirent: Réponses

Question
• Savons-nous ce que le client nous achète?
– Dans notre entreprise, quelle fonction connaît le
mieux la réponse?
– Qui a un contact avec le client (final?)
• Un membre de notre entreprise?
• Un client intermédiaire?
• Dans ce dernier cas, est-ce inévitable?
– Savons-nous ce que le client nous achètera dans
2 ans?

L’innovation détruit l’emploi…chez ceux qui
n’innovent pas!
MPO
1957 1973 1981 2004
120 emplois
CA 22,9 M €
Disques vinyle
Cassettes audio
1300 emplois dont
600 en France
CA 130 M €
(2009)
CD 1997:
DVD, 1e
en
Europe
4 salariés
Disques
vinyle
2003: DVD > CD
MPO
PME familiale
mayennaise
Mort du vinyle et des cassettes

secrétaire
imprimeu
r
documentalist
e
photograph
e
Moi
N’importe
où,
connecté
avec mon
ordinateur,
téléphone,
tablette…
Presse écrite,
livres???
Les frontières des métiers évoluent
l’utilisateur est de + en + autonome: il externalise
(cloud) mais internalise aussi des fonctions
les professionnels se réinventent ou disparaissent

Management et innovation :
Écoute et droit à l’erreur

Le post-it: un échec
valorisé
• 3M : un milieu ouvert,
droit à l’erreur
– William L. McKnight, président de 3M (années
1940), les chercheurs peuvent consacrer 15 %
de leur temps à des projets personnels
• 1968, Spencer Silver : un adhésif qui colle mal
mais permet de décoller plusieurs fois.
• 1974, Arthur Fry : envie de fixer des signets
dans son livre de cantiques
• 2010: 40 106
blocs vendus/an en Franceandre-yves.portnoff@wanadoo.fr
70

Apprentissage accéléré par essais/erreurs
• La complexité exclue les décisions « parfaites »:
avancer par essais et erreurs
• Journée de l’échec en Finlande
– http://www.salutfinlande.net/forum/viewtopic.php?f=15&t=4652 http://dayforfailure.com
– « l’échec, antichambre de la réussite »
• La réussite de Toshiba face à IBM
– 31 PC portables lancés de 1986 à 1990
– 12 modèles retirés
– Apprentissage accéléré par essais/erreurs
– CA considérable réalisé et domination du marché
– IBM tergiverse jusqu’à 1991.
« on sanctionne rarement un cadre supérieur pour son manque d’initiative, on se
montre souvent impitoyable quand ses efforts ne produisent pas les résultats
espérés. » « obsession du taux de réussite ». « la sécurité du
conservatisme ». La Conquête du Futur, Gary Hamel et CK Prahalad, 1994. page
256.
Nécessité
du droit à
l’erreur
71andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

1943, Jennifer Lang,
3 ans, pose une colle
à son père
72
Papa,
pourquoi on
peut pas voir
tout de suite
la photo?
21 02 1947, Edwin
Lang, présente le
Polaroïd

Profitons des effets papillon !
Elmar Mock
Interactions
Respect
Confiance
1980 1983
L'horlogerie suisse est sauvée !!
Ernst Thomke
L’innovation n’est pas la
copie du passé:
Swatch, une innovation
globale
Jacques Muller

Espace: une innovation basée sur l’écoute et non
sur la technique
Matra observe que
l’évolution
démographique et
sociale crée un marché
pour une voiture
familiale en Europe
Idée rejetée
par tous les constructeurs
Refus des idées de l’extérieur
Culture d’ingénieur
Idée acceptée par Renault
= 10 ans d’avance sur
la concurrence

Manager, c’est écouter beaucoup et
parler peu
David Packard,
cofondateur de HP
le management par
la ballade
J-F Zobrist, Favi
J’ai pris de bonnes
décisions parce que je
sortais de mon bureau
et j’écoutais les
hommes du terrain
Bouddha
Grandes oreilles et
petite bouche.
Selon Michel
Crozier

76
FAVI: la mobilisation de l’intelligence de terrain
• fondeur de laiton de 400 salariés
• Entreprise familiale
• Excellente forme financière depuis un
quart de siècle
• Jean-François Zobrist :
– « l’homme est bon »
– Plus de contrôle taylorien.
• « grâce à nos ouvriers, nos prix baissent de 2%
l’an depuis 25 ans »
• " 70 % de nos gains de productivité viennent
d'actions librement mises en place par nos
ouvriers"
• http://www.favi.com/managf.php
" La belle histoire de FAVI " en 2 tomes, www.lulu.com,
référence FAVI. "Un petit patron naïf et paresseux" "
comment un petit patron naïf et paresseux innove »
Stratégie et avenir clubs@strategie-avenir.fr
-- Management par laManagement par la
confiance,confiance,
- Délégation maximale,- Délégation maximale,
initiatives de la base,initiatives de la base,
-Mini-usinesMini-usines
autonomes par client,autonomes par client,
-- « travaillez pour le- « travaillez pour le
client, pas pour votreclient, pas pour votre
chef »chef »
- Intéressement non- Intéressement non
hiérarchique,hiérarchique,
- Réactivité- Réactivité
commerciale : prise decommerciale : prise de
risque encouragée,risque encouragée,
par lepar le capital patientcapital patient

VII: Travail et valeur dans la
Révolution de l’intelligence
• La création de valeur tient de moins en
moins aux ressources financières et
matérielles
• La partie du travail qui crée de la valeur est
immatérielle
• Évaluer notre vrai capital

Japon
France
Allemagne
Grande-Bretagne
Etats-Unis
Zone d'évolution probable
dans
les pays en développement
Evolution des
maxima
Chine
Corée
Brésil
EVOLUTION DES INTENSITES ENERGETIQUES
de 1860 à 2000
Source B.DESSUS – J.M. Martin
1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000 2020 2040
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
En tep/1000 $ US

La Révolution de l’Intelligence
 ECONOMIE
MATERIELLE
 TRAVAUX A FAIBLE
VALEUR AJOUTEE
 RESSOURCES
CRITIQUES LIMITEES
 CONNAISSANCES
REDUITES
 RENDEMENTS
DÉCROISSANTS
 LOGIQUE DE VIOLENCE
 FRONTIERES
 ECONOMIE
IMMATERIELLE
 DE PLUS EN PLUS DE
VALEUR AJOUTEE
 RESSOURCES CRITIQUES
ILLIMITEES
 CONNAISSANCES EN
EXPLOSION
 RENDEMENTS
CROISSANTS
 LOGIQUES DE
PARTENARIAT
 RESEAUX

Ce qui a changé : la Révolution de l’immatériel
Intelligence des usages
ou suicide collectif
Jamais autant
de puissance
Autarcie impossible,
Partenariats : intelligence des
autres indispensable
Convaincre et motiver
Problèmes jamais
aussi complexes
Jamais autant
de
connaissances
Écoute et créativité = innover
ou risque d’élimination
Concurrences
Changements
et imprévus
DISCERNEMENT
RELIER
LIBERTÉ
TOLERANCE

Savoir,
convaincre
collaborer…
Désirs
passions, valeurs,
volonté
Savoir lire
Connaître la langue
Comprendre le contenu
Désir de connaître,
Consacrer du temps,
Avoir un projet
Transaction
effective que si
Communication
Confiance
ÉmotionRémunération de
l’offre :Plaisir, profit
pour l’auteur
Rémunération du
client: Plaisir, profit
pour le lecteur
la valeur créée dépend de l'interaction offre-demande
et de l’interaction savoir-vouloir
LivreAuteur
potentiel
Construction du lien
Savoir-faire Savoir-faire
Vouloir-faire Vouloir-faire
81
Management
par le sens
Compétence
d’abord humaine
puis technique
Lecteur
potentiel
Innovation
globale

Le travail créateur de valeur a changé
1-Savoir
faire
2-Vouloir
faire
82
3-Construire
du lien
ChangementsChangements
continuscontinus
S’informer
Décrypter
Se former
en continu
collèguespartenaires
clients
La Société
famille amis
internautes
Forrester
2010, USA,
Canada, G-B,
France,
Allemagne
Futuribles,
mars 2011
Le lien ne seLe lien ne se
commande pascommande pas

Les 3 ruptures de la Révolution de
l’intelligence : prédominance des facteurs immatériels
83

84
La compétence ne se réduit pas au savoir
- ne se mesure plus au diplôme
• Un hyper diplômé
incompétent:
– « vous vous plaignez de
ce test douloureux, vous
souffrirez beaucoup plus
lors de votre opération du
cœur! »
– On le garde car « très bon
chirurgien » !
• Un personnel de base très
compétent:
– « vous êtes inquiète après
votre opération du cancer
du sein, regardez-moi, je
suis passée par là il y a
trois ans, je vais bien et je
travaille ici! Ayez-
confiance! »
•Réévaluer la notion de compétence.
•Valoriser la compétence et l’expérience de terrain
• Céline Raphaël (la Démesure, Max Milo, 2013)
• Enfant martyrisé par son père hyperdiplomé
– Cécité de la famille, de l’école et des médecins
– Sauvée par l’attention et la volonté d’une infirmière scolaire

andre-yves.portnoff@wanadoo.f85
• L’intelligence du regard produit la valeur de
l’objet, regardé, des données.
• Celle des personnes aussi!
Tous des
incompétents
sans initiative!!!
Ce serait bien, mais
on n’est pas assez
compétents pour le
proposer!

Les normes du milieu conditionnent l’expression des
compétencesXVI e
siècle:
- un peintre crétois d’icône est séduit par Bellini à Venise,
Mais rentré en
Crète, il doit se
soumettre aux
normes
orthodoxes.
Domenikos
Theotokopoulos
quitte la Crète
pour Venise.
Il s’épanouit et
devient le Greco
en Espagne.

Une responsabilité stratégique
Nous sommes co-responsables de
l’expression des talents dans notre
organisation
Voulons-nous des reproducteurs dociles ou
des créatifs faisant bouger les lignes, mais
nous bousculant de temps en temps?

• Le travail créateur de valeur
• créativité : poser et résoudre des problèmes
• construction de relations humaines
• pour bâtir une intelligence collective
• pour commercer
Créativité:  liberté
individuelle, différence
Efficacité: collective 
collaboration
Le défi du management : conjuguer individualisme et efficacité
globale collective
Récompenser à la fois : la performance individuelle
+ la contribution à la performance des autres
La rupture immatérielle
88

Question
Conjuguer individualisme et efficacité globale
collective
Dans notre entreprise,
• Le problème est-il posé?
• Est-il résolu
– Ne se pose pas.
– Insuffisamment, assez bien, très bien?
– Comment?
– Comment faire (encore) mieux

La qualité des interactions crée
l’intelligence collective
• selon la qualité et l’intensité des échanges,
• les règles définissant les relations sont déterminantes.
Visions,
valeurs,
volontés et
talents
Intelligence
collective
Activateur

Efficacité
par les
femmes!
Study finds small groups demonstrate
distinctive 'collective intelligence' when
facing difficult tasks
http://phys.org/news205076011.html#jCphttp://
• “groups whose members had higher levels of "social
sensitivity" were more collectively intelligent.
• "Social sensitivity has to do with how well group
members perceive each other's emotions,”
• "Also, in groups where one person dominated, the
group was less collectively intelligent than in groups
where the conversational turns were more evenly
distributed,"
• “Teams containing more women demonstrated greater
social sensitivity and in turn greater collective
intelligence compared to teams containing fewer
women.”
L’émotion
compte

Management par l’écoute et le sens
le cadran de Davide Scalzotto
Les capables
• Capables
motivés
– Conforter!
Les motivés
Les incapables
• Incapables
motivés
 Identifier
leurs talents,
• Capables
non
motivés
Donner du
sens au travail
Les non motivés
• Incapables
non
motivés
révéler leurs
talents, donner
du sens…ou?

Intelligence collective et cohérence
• Chaque spécialiste ne joue collectif que
s’il comprend les autres
– On ne respecte les arguments d’autrui que
si on les comprend (un peu)
Sommes-nous des « T-men »?
Développons notre « PPCD culturel »


Création de synergie par un réseau:
Plus il y a de
cloisons, moins il y a de créativité.
• 1 idée + 1 idée différente = des
idées nouvelles
• La créativité dépend de la
diversité
• Des interactions pertinentes
– impliquent des différences
– donc de la tolérance
• La tolérance est une valeur qui
crée de la valeur

La rupture immatérielle
Le travail immatériel:
• trois temps de travail:
1. présence (lieu et horaires fixés)
2. disponibilité en ligne (horaires fixés)
3. créativité ( lieu et moments non planifiables)
– le travail ne se mesure plus en heures
– il envahie la vie privée et se nourrit d’elle
– il ne se paye plus en argent seulement

Le défi de l’entreprise immatérielle: concilier dans
le moyen long terme
intérêts et projets de vie des 3 co-créateurs
principaux de l’entreprise
sans sacrifier les autres parties parties prenantes
Capital
clients
actuels et
de demain
Personnel

• Viable seulement si chacune des
principales parties prenantes estime qu’elle
reçoit suffisamment de valeur ajoutée!
97
Actionnaires
+ financiers
Clients,
prospects
Fournisseurs,
partenaires
Société,
territoire
Personnel,
talents
L’entreprise viable
marche sur au moins 5
pieds!
Entreprise
viable
Construction dynamique de la
viabilité d’une organisation humaine
La compétitivité dépend de
l’engagement du personnel
 Les innovations
améliorant le bien-être au
travail créent de la valeur
renforçant l’attractivité
client
Engagement des partenaires
 résilience et compétitivité
Synergie nécessaire
territoire-entreprises

L’entreprise a :
- une finalité éthique
- une modalité économique de survie
(le profit)
On mange pour vivre (moyen)
On ne vit pas (que) pour manger
Ne pas confondre fin et moyen
Travail immatériel

De la logique de contrainte
à la logique de
concertation - conviction:
• avec le personnel
• entre organisations
• avec les clients
• avec les citoyens
• entre territoires aussi!

VIII
Identifier et évaluer le capital de notre
organisation

Actionnaires
financiers
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
d’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Potentiels
individuels
Fournisseurs
Compétiteurs
Clients Société
Modèle dynamique de production de
valeur par une organisation
Personnel, fournisseurs et clients ne sont pas la propriété de
l'entreprise.
Son capital est construit sur un système dynamique de
relations
Ce capital est constitué de flux et non de stocks

12 capacités clés
renseignés par une batterie d’indicateurs pondérés selon leur influence
Comment les préserver et les développer?
Valeur de l’organisation hier et demain
Attractivité
Positive ou négative
pour
• Actionnaires-financiers
• Clients
• Personnels, candidats
• Fournisseurs, compétiteurs
• Territoires, société
Pérennité
par
• Stratégie claire et partagée
• Perméabilité à l’extérieur
• Facilité d’adaptation
• Renouvellement des compétences
• Qualité des synergies internes
• Niveau d'indépendance
• Gestion des risques

Citoyens- contribuables - électeurs
Actionnaires
Vision
Valeurs
Volonté des
dirigeants
Capital
D’intelligence
collective
Capital
relationnel
Capital
organisationnel
règles
Capital financier, stocks
Matériels, infrastructures
Talents
individuels
Fournisseurs
Compétiteurs
« usagers »
Société
Le capital d’une administration
Le catalyseur des ressources : vision, valeurs, volonté des dirigeants
Politiques

104
Intelligence collective =
résultat des interactions
Capital d’un territoire
Valeurs, visions et volonté
des « élites » et des citoyens
Patrimoine naturel, culturel
et historique
Responsables
politiques,
économiques, sociaux,
associatifs, culturels
Vision,
Volonté,Valeurs
Capital
organisationnel
Capital structurel :
infrastructures
citoyens
entreprises
Administration(s)
Institutions,
syndicats,
associations
école
Capital
relationnel
Capacité à
établir des
relations de
qualité
Bruxelles
Monde Citoyens,
entreprises,
administrations
des autres
territoires
Washington,
Beijing…

Territoires: les atouts matériels ne
suffisent pas
Constat: des écarts de développement non reliés aux
atouts naturels.
« toutes les régions frontalières de France sans exception
sont partout dominées par les régions étrangères
voisines »
Adrien Zeller, Président du Conseil régional d’Alsace, Le Monde, 7 octobre 2005.
105
Perpignan Barcelone

La qualité des relations humaines
détermine l’avenir du territoire
Un exemple de prospective territoriale (Futuribles): Liège 2020
http://www.liegeonline.be/lg2020/rapport_48pages.pdf
106

IX
La pari de l’intelligence est gagnant
A long terme, on gagne avec et
par son personnel, pas contre lui.
On ne peut mobiliser l’intelligence
des gens si on les prend pour des
imbéciles!

Face aux changements, un objectif:
créer toujours plus de synergies
• Identifions les interactions entre nos parties
prenantes.
– Sont-elles suffisamment riches, valorisées?
Comment évoluent les poids relatifs des parties prenantes
principales?
• Synergies internes entre:
– Salariés, équipes, départements, unités…
– Activités, produits, services proposés (« écosystèmes »)
• Synergies externes avec
– Clients, utilisateurs
• les faire s’exprimer (attentes latentes)
• Co-création (écosystème: iPod-iTunes…)
– Partenaires (fournisseurs…)
• Co-création…
– Partenaires - concurrents : mutualisation de ressources

Des entreprises produisent et sont
rentables dans tous les secteurs en
Europe et USA
Leurs dirigeants respectent 3 règles:
1. Vision, stratégie et ambition de long terme
2. Empathie et respect de la dignité de toutes
les parties prenantes
3. On ne réussit pas seul: partenariats loyaux
Les valeurs humanistes n’entravent pas la réussite
durable, elles la conditionnent !

110
IRIZAR
carrossier d’autocars
•1889, carrosses à chevaux, société familiale
•1963, coopérative ouvrière,
•1990-1992, quasi faillite, nouveau directeur.
• 1991 CA 20 millions €, 250 salariés
•1993, spécialisation + autogestion.
hiérarchie aplatie, plus de contrôles ni d’horaires
•1998: n°2 mondial et bénéficiaire
•2011 : 4850 autocars (+15,5%/2010)
7 usines sur 4 continents
même style de management dans les différents pays
Le type de
management
est plus décisif
que la nature
du capital

Irizar
effectifs ventes
http://www.irizar.com/wp-
content/uploads/2016/05/10-Pr-Memoria-Irizar
FR.pdf

Corderie Meyer-Sansboeuf
Guebwiller• 2006:
– 3 millions de dettes
– Perte : 1,6 million/an
• 2007 refus d’une valorisation immobilière, retour à
l’équilibre (Benoît Basier : valeurs CJD)
• 2010: 47 salariés, CA 5,1 millions
• 2011: intéressement, premiers bénéfices
• Innovation :
– Objectifs clairs pour tous,
– Relation client final renforcée : réactivité et lisibilité
– travail d’équipe et écoute des salariés
– Formation et poly-activité
– Marges augmentées par plus de valeur ajoutée pour
l’utilisateur final

113
1976 : 138 000 $ US
1978 : 1,2 million $ US
1989 : 200 millions $ US
1999 : 1 milliard $ US
2007 : 2 milliards $ US
2009 : 2,3 milliards $ US
2010 : 2,43 milliards $ US
2011: 2,72 milliards $ US
2015: 3,16 milliard $ US
SAS Institute:
Logiciels, entreprise non cotée
1977 :une semaine de 35 heures flexibles
avec intéressement du personnel
1981 : garderie d’enfants gratuite
6 000 m2
de centre de détente et mise en
forme piscineolympique
Fortune 2010 à 2012: n°1 des entreprises
moyennes US où «il fait bon travailler»
N°4 en 2015
Croissance continue du CA
depuis 1976
« Le lien entre les solides performances
financières de SAS et sa relation avec ses
employés et clients est très étroit.
Lorsque les employés savent qu’ils comptent pour
l’entreprise, cela se reflète de manière spectaculaire sur
les résultats. Et cela va de pair avec notre engagement
et notre capacité à innover.. » Jim Goodnight.

114
SAS Institute
• Jim Goodnight (1943), fondateur, PDG:
• 35h/semaine,
– Garderie d’enfants, clinique privée,
– centre de fitness et piscine olympique,
• Turn-over de 2% en 2010 versus 22% dans la
profession
– 1 embauche coûte 1 an de salaire
– Entreprise apprenante
– 300 employés depuis >25 ans
« 95% de mon capital sort
tous les soirs, mon job est de
faire qu’il revienne demain
matin »
« l’étonnant n’est
pas la générosité de
SAS mais le fait que
des entreprises
réputées
rationnelles ne
fassent pas de
même » J G
Capital patient !Capital patient !
Économie
de salaire
Expertise
conservée

115115
Costco face au Sam’s Club (groupe Wal Mart)
– CA 70 G$ 2009. 2010 en progression. Mai 2011 +16%/2010
Investir dans les hommes : très rentable!
Costco versus Sam’s Club
Salaires horaires moyens +38%
Coût annuel santé/employé + 62%
Coût annuel retraite/employé +78%
Salaires/ventes - 70%
Ventes par m2
+54%
Profit par employé + 24%
« Wall Street veut faire de l’argent
entre aujourd’hui et mardi
prochain…
Mon ambition est bâtir quelque
chose qui existera dans 50 ans »
Jim Sinedal, fondateur, 75 ans
« Ce n’est pas de
l’altruisme, c’est de
la bonne
gestion » Jim
Sinegal

Investir dans les hommes est rentable à
long terme pour le capital
• performance boursière des "100 Best
Companies to Work For in America" (Fortune):
• période 1984-2009 :
– + 2 à 3 % en moyenne chaque année et au dessus
des prévisions des analystes
– Alex Edmans, professeur à la Wharton School
http://ssrn.com/abstract=985735

L’innovation managériale,
gisement majeur de valeur
• Thomas Philippon
– Le Capitalisme d’héritiers. Paris : Seuil (La République
des idées), 2007.
– « la mauvaise qualité des relations de travail
constitue le frein le plus massif au dynamisme
de l’économie française.
– D’un point de vue statistique, les relations
sociales semblent expliquer la quasi-totalité
des mauvaises performances françaises.»

Il n’y a pas que Wall Street et le CAC 40
Futuribles n° 397, novembre 2013
• Les entreprises familiales =
– plus de 60 % des sociétés européennes et US
– environ 50 % des emplois
– Ernst & Young, FBN-I (Family Business Network International)
Crédit Suisse
– entre juillet 2011 et juin 2012, croissance:
• > 5 % pour 60%,
• 15 % ou plus pour 17% des 280 sociétés étudiées
– 8 points de revenu de plus que le marché
depuis 2007
– 2 sur 3 en croissance en 2011
• 1952 entreprises familiales de 28 pays
– PwC, Familily Business Survey 2012,andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 118

andre-yves.portnoff@wanadoo.f119
Synergies externes réussies :
Mise en commun de données critiques
Synerga
• 38 cabinets d’audit et expertise comptable indépendants
• 66 implantations
• Une marque commune: visibilité et partage d’expérience
Groupe TVI
• 33 professionnels réparateurs de camion
• Mutualisation d’expérience et formation
• Standard de prestation aux clients routiers,
• Effet de taille : achat des pièces détachées au même prix
que des concurrents totalisant autant de salariés à eux-
seuls que tous partenaires membres de TVI réunies

Groupement de mutualisation des achats créé en
2001 à l’initiative de PME indépendantes
- 4500 adhérents = 68000 salariés, 150 fournisseurs référencés
Objectifs :
Conditions d’achats avantageuses pour ses adhérents
en mutualisant leurs besoins en produits et services non
stratégiques
 Economies (27% en moyenne)
Négocier des accords cadres annuels avec des
fournisseurs.
 Structuration des achats et gains de temps
Mieux rivaliser avec les grands groupes nationaux.
 Réseau d’entreprises indépendantes
www.pmecentrale.fr

Synergies externes:
Les groupements d’employeurs
• Des sociétés emploient à temps partiel des
salariés
– Accès à des compétences ne justifiant pas un temps
plein
• Ces salariés travaillent dans plusieurs
entreprises
– Acquisition plus rapide d’expérience et mutualisation
• C’est de la flexi-sécurité

Des gâchis désormais insupportables
• Manque de vision,
– Nokia
• Mépris des hommes dans et hors
l’entreprise
– Alcatel
• Organisations et managements dépassés
– Pyramides cloisonnées…
…et « facilement » évitables!

Alcatel : la peur des hommes!
2001 :« Alcatel se donne dix-huit mois pour devenir
une « entreprise sans usine »
2016: rachat par Nokia
« Serge Tchuruk veut ramener de 120 à 12, voire moins, le nombre de
ses sites de production dans le monde. Le géant français des
télécommunications entend (…) se recentrer sur la recherche-
développement et les services » Le Monde du 28 juin 2001
On ne découpe pas une entreprise en rondelle
On ne l’ampute pas de ses talents
On ne fuit pas le grand public, désormais marché
moteur des TIC
2,0 euro -----------------------=>
6 XI 2013 28 X
2014

Vision et volontés des
dirigeants,
Plus important qu’argent
et technique
Nokia : des smartphones avant Apple
Mais il a nié la mutation iPhone de 2007 à 2009 :
Arrogance d’un n°1 mondial
Ouverture insuffisante sur techniques et clientèles
Priorité à une gestion des cours en bourse
2013: Absorption (préméditée?)par Microsoft
2016 : échec, Microsoft revend l’essentiel de sa téléphonie
40 % du marché
mondial fin 2007

Entreprises, administrations en silo : danger
• Elles ne perçoivent pas la réalité complexe et les
nouveaux entrants
– Data non cohérentes, perte de créativité et
d’intelligence collective
– Moins de réactivité, de synergies, d’attractivité;
investissements sous-utilisés,
125
Clapets anti
remontée
d’information
Œillères pour se
centrer sur
l’essentiel…
d’hier
Créer de la
transversalité.
Collaboration DRH-R&DI-
Commercial, Achats et
entre administrations
St. Baillargeau, GDF-Suez :
partagez les données!

La complexité ne se gouverne pas du sommet :
de la planification à la réactivité !
• L’exécutif qui veut
tout décider seul
est aveuglé par la
complexité des
problèmes et leur
dynamique.
• Il ne gère que
l’apparence du
pouvoir, pas les
réalités du terrain
De la gestion des apparences du pouvoir à la
gestion, à temps, des réalités de terrain
Roi des aveugles
autistes
Chevilles enflées

Penser, s’organiser et agir autrement
• Centre Anticancéreux de Nancy
(intervention de Bertrand PICARD, CJD Loraine, b.picard@pilotage.fr )
– Démarche Lean, dialogue entre médecins,
infirmières, administratifs…
– 2,4 fois plus d’appels traités
-Des rendez-vous attribués au premier appel,
40mn
– Rendez-vous en 3 jours au lieu de 3 semaines..
– Satisfaction des clientes et du personnel, travail
plus détendu,
Exemple analogue à Lyon. Voir: http://prezi.com/z8nh8eeobult/?
utm_campaign=share&utm_medium=copy
– andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 127

Penser, s’organiser et agir autrement
Canada:
•la ville de Calgary s’engage:
– 16 projets réalisés
– 1$ investi en analyse de la valeur 130$
d’économie
– In November 2015, The City published a Value Management (VM)
Standard with an accompanying Value Management (VM)
Guidance document. These documents became formally
operational in February 2016.
– Every capital infrastructure project at or above C$25.0 M must
undergo one VM study prior to implementation.
– Projects greater than C$75.0 M, must undergo two VM studies
prior to implementation.
Cf. : Mushtaq Rabbi, http://bit.ly/ValueCalgary
– andre-yves.portnoff@wanadoo.fr 128

Un gâchis désormais insupportable
• Décider, concevoir, s’organiser mieux
– Décembre 2014: circulaire Obama imposant le
Value Engineering à l’administration
– Analyse de la valeur, lean…: méthodes
éprouvées…
– bloquées en France par
• hyper-hiérarchisation
• silos, fiefs, rivalités
• bureaucratie = gestion des procédures, hyper-contrôle,
– 800 experts et entrepreneurs signataires de l’appel
Valeur(s) http://chn.ge/1jHeYnH
http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/omb/assets/OMB/circulars/a131/a131-
122013.pdf et http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2013-12-26/html/2013-30816.htm

Obstacles à la diffusion de ces méthodes:
1. Transparence :
– Les objectifs doivent être clairement
explicités
1. Vision globale et à long terme des
problèmes
– Résister aux tentations d’une économie
immédiate coûteuse par la suite
1. Recherche collective des solutions, en
valorisant l’expérience de chacun
– Cloisonnements hiérarchiques, culturels,
professionnels, administratifs, égoismes,
vanités…

Contact: Cédric Berger, CBAP®
cberger@mark-international.ch

Pour aller plus loin:
 Comment produirons-nous demain ? Les entreprises au défi des innovations techniques et socio-
organisationnelles Futuribles N° 409, novembre 2015
https://www.futuribles.com/fr/base/revue/409/comment-produirons-nous-demain-les-entreprises-au-/
 Les entreprises au défi de l’ubiquité, - Futuribles n° 372 , mars2011
 Aux actes, citoyens! De l’indignation à l’action, A-Y Potnoff, Hervé Sérieyx. Maxima, mai 2011
 Futuribles n° mai 2011, dossier sur innovation et compétitivité. www.futuribles.com
 L’analytique, octobre 2015: https://www.futuribles.com/fr/base/article/lanalytique-pour-anticiper-et-
mieux-decider/
http://fr.slideshare.net/Portnoff
Vidéo:Transition numérique: https://www.youtube.com/watch?v=cXScF2Asjto
les futurs souhaitables : https://vimeo.com/142133966
Conditions du développement créatif :https://youtu.be/MSk1tCrH0TU
 Téléchargements libres: collection bilingue Perspectives:
https://www.futuribles.com/en/
 A-Y Portnoff, Sentiers d’innovation / Pathways to innovation col. Perspectives bi-lingue, Ed. Futuribles.
2003. https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1766
 A-Y Portnoff, Le Pari de l’intelligence / Betting on Intelligence, col. Perspectives bi-lingue français-
anglais, Ed. Futuribles. 2004 https://www.futuribles.com/fr/viewer/pdf/1767 132

Prospective et innovation dans l'économie de l'immatériel. Cours E-MBA, HEG Fribourg 28 10 2016 A-Y Portnoff

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Notes de l'éditeur