Dans un monde qui se complexifie et où les chaînes de valeur tendent à se dissocier, le recours à des partenaires devient la norme (focalisation sur le cœur de métier, acquisition de compétences clés, développement de synergies industrielles ou commerciales, recherche d’un bénéfice d’image). Cependant, des nombreux partenariats ne délivrent pas les résultats attendus. Parfois ils deviennent même destructeurs de valeur et s’achèvent quelques fois par des ruptures douloureuses et coûteuses. Quelles stratégies à adapter afin de tirer le maximum de votre projet ? Découvrez dans notre nouvelle publication.

1. L’art de déjouer
les pièges des
partenariats
MARS 2020
© Tous droits réservés Selenis

2. AVANT-PROPOS
Dans le cadre des interventions menées auprès de
nos clients, nous sommes souvent sollicités pour
identifier, mettre en œuvre voire relancer des
partenariats.
Dans un monde qui se complexifie et où les chaînes
de valeur tendent à se dissocier, le recours à des
partenaires devient la norme (focalisation sur le
cœur de métier, acquisition de compétences clés,
développement de synergies industrielles ou
commerciales, recherche d’un bénéfice d’image).
Des nombreux partenariats ne délivrent pas les
résultats attendus. Parfois ils deviennent même
destructeurs de valeur et s’achèvent quelques fois
par des ruptures douloureuses et coûteuses.
Nous précisons que nous considérons comme
relevant des partenariats des opérations impliquant
deux entités sur moyen / long terme et créant une
interdépendance totale ou partielle avec une
communauté de destin sur l’évolution de tout ou
partie du bilan et du compte du résultat.
Nous ne prétendons pas proposer une méthode
universelle et infaillible de sélection, mise en œuvre
et animation de partenariats stratégiques, mais il
nous est apparu intéressant de présenter et
partager ici les enseignements clés issus de nos
expériences.
Dans le secteur des services financiers dans lequel
nous exerçons principalement, il existe trois
grands types de partenariats, avec ou sans
impact sur les structures (fusion, absorption, prise
de participation, création d’entités communes) :
▪ Les partenariats d’image : mécénat, sponsoring,
adhésion à un réseau / une fédération,
▪ Les partenariats de distribution : vente,
éventuellement croisée et / ou packagée de
produits et services au portefeuille clients d’un
partenaire sous sa marque, ou non,
▪ Les partenariats industriels : mise en commun
de ressources et de compétences dans le but de
réaliser des économies d’échelle, de mutualiser
des moyens techniques (R&D, Actuariat,
Audit,…), de créer ou d’optimiser un produit ou
un service existant.
Quel que soit le type de partenariat et le degré
d’impact sur les structures, nous avons identifié
trois grands types d’écueil à prévenir :
▪ Sous-estimer les risques opérationnels induits et
surévaluer les synergies,
▪ Mésestimer les dimensions socio-culturelles des
organisations et leur niveau de compatibilité,
▪ Prêter insuffisamment attention à la dimension
interpersonnelle entre les dirigeants / porteurs du
projet.
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3. 1. LE MANQUE
D’OBJECTIVITÉ ET DE
RÉALISME
plusieurs risques, de synergies en-deçà des
attentes ou nettement plus tardives, de coûts
de mise en œuvre supérieurs et juger sur cette
base de la capacité à surmonter ce scénario
extrême sur les plans économiques et
opérationnels.
Si les deux entités sont capables de projeter le
pire scénario et sont convaincues de pouvoir y
faire face, elles seront dès lors beaucoup plus
unies et combatives en cas de survenue de
circonstances adverses.
3. Interroger les parties prenantes pour mesurer
leur soutien/adhésion au projet quand bien
même une des motivations du projet consiste
à faire évoluer le rapport de force avec des
clients, fournisseurs ou autorités de régulation.
Il est extrêmement utile de prendre le pouls de
l’environnement pour évaluer la pérennité des
relations établies sans se contenter de la
supposer, pour procéder à d’éventuelles
adaptations afin de limiter la perte potentielle et, in
fine, cartographier l’état des relations post-
partenariat, souvent différentes de ce qui était
imaginé a priori.
S’il faut une bonne dose d’optimisme pour se lancer
et que la mise en place d’un partenariat est souvent
source d’enthousiasme, la volonté de faire conduit
souvent à sous-estimer les risques
opérationnels induits par manque de données,
d’expérience ou par excès de confiance et parfois à
projeter des bénéfices trop importants ou à trop
les anticiper.
La frustration ressentie est alors à la hauteur des
espoirs déçus, d’autant plus grande que les écarts
d’évaluation auront été élevés.
Pour se prémunir de ce risque majeur, nous
recommandons trois mesures :
1. Constituer une équipe ayant pour but, en amont
de la réalisation, de rechercher toutes les
raisons objectives et factuelles de ne pas
mener l’opération.
o En questionnant l’intérêt réel du projet, sa
supériorité par rapport à d’autres alternatives
(autres partenaires, réalisations internes,
achats de produits / services auprès d’un
simple fournisseur, renoncement pur et
simple),
o En recherchant tous les cas comparables qui
ont conduit à un échec afin de mettre en
exergue les causes et évaluer leur
transposabilité à situation présente.
Cette méthode permet d’éclairer objectivement le
projet et focalise l’attention de l’équipe sur les sujets
clés pour prendre les mesures de précaution qui
s’imposent.
2. Evaluer le « sinistre maximal potentiel » en
simulant une occurrence simultanée de
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La volonté de faire conduit souvent
à sous-estimer les risques
opérationnels induits par manque
de données, d’expérience ou par
excès de confiance et parfois à
projeter des bénéfices trop
importants ou à trop les anticiper.

4. 2. LE RAPPROCHEMENT
D’ORGANISMES VIVANTS
OBÉIT À DES LOIS
BIOLOGIQUES
Les équipes projet déploient généralement une
énergie considérable, proportionnelle à l’impact du
partenariat sur les structures existantes, pour
rationaliser l’intérêt d’un partenariat a fortiori s’il a
un impact sur les structures existantes.
Les analyses portent généralement sur les
dimensions financières, commerciales,
concurrentielles, opérationnelles et juridiques.
En revanche les dimensions socio-culturelles
sont peu voire non traitées, par manque d’outils
pour les analyser et surtout parce qu’elles
questionnent l’identité profonde des organisations et
notamment celle de leurs principaux dirigeants mais
aussi leurs personnalités et leurs styles de
management.
De fait, des erreurs d’analyse majeures issues du
croisement des subjectivités surviennent. Nous
appelons croisement des subjectivités, la différence
entre ce que chacun pense être en tant qu’entité, et
comment il est perçu par son partenaire.
Dans cette configuration, nous avons identifié les
trois types d’altérations de la réalité les plus
fréquents :
▪ La projection,
▪ Le transfert,
▪ La dénégation.
1. La projection consiste à percevoir le partenaire
comme un sauveur, un faiseur de miracle, qui
va permettre de combler toutes les carences de
son entité. Le chevalier blanc est même parfois
perçu comme totalement désintéressé.
Cela arrive malheureusement assez rarement pour
ne pas dire jamais, et pour s’éviter une désillusion
notoire, il convient de se poser trois questions et
d’objectiver autant que possible les réponses
avec le partenaire :
▪ Quelles sont les compétences avérées et
tangibles du partenaire qui sont susceptibles
d’être mobilisées pour aider notre organisation à
progresser ?
▪ Notre partenaire est il réellement disposé et a-t-il
réellement la capacité à mobiliser ces
compétences à notre service ?
▪ Quel est le prix à payer et est-il acceptable ?
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5. 2. Le transfert consiste à imaginer que le
partenaire raisonne, agit et réagit exactement
de la même manière que nous. C’est une sorte
de double, d’alter ego idéal auquel on se lie très
facilement indépendamment de toute approche
objective.
Cette erreur est invariablement source d’énormes
quiproquos et de déceptions quasi-affectives
générant des moments de tension très forts dès que
les partenaires n’arrivent plus à faire preuve
d’empathie et / ou à exprimer simplement leurs
désirs et leurs contraintes dans un processus de
recherche de consensus.
Pour s’en prémunir, il est utile de faire appel à un
tiers qui décodera les messages implicites, veillera
à ce que les frustrations soient exprimées avant de
devenir des problèmes insurmontables et que les
différences de perception ou de jugement soient
clairement mises en évidence pour être traitées.
3. La dénégation consiste à prêter au partenaire
de viles ambitions, le considérer prêt à tout pour
atteindre ses objectifs, et réciproquement se
considérer en parfaite santé dénuée de
faiblesse majeure.
Cela peut paraître surprenant de conclure des
partenariats avec un tel niveau de défiance mais
cela arrive parfois lorsque le rapprochement est
imposé par une autorité extérieure ou résulte de
la volonté exclusive d’un cercle (très) restreint
de dirigeants des deux entités. C’est d’autant plus
vrai si les futurs partenaires étaient
précédemment en concurrence frontale.
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Pour échapper à ce contexte négatif, il faut
rationaliser autant que possible les situations
avec une analyse objective des forces et
faiblesses et, surtout, oser organiser des
réunions informelles où les ressentis, rancœurs,
incompréhensions et frustrations peuvent librement
s’exprimer et faire l’objet d’une modération. Pour
réussir cet exercice, il est utile de s’adjoindre les
services d’un coach spécialisé en résolution de
conflits.
Dans ce cadre, nous recommandons de formaliser
la raison d’être du partenariat à engager en
valorisant les atouts de chaque partie et en se
dotant de règles de transparence et d’arbitrage pour
éviter toute accumulation inutile de tensions.
Trois types d’altérations de la réalité les plus
fréquents dans le cadre des partenariats :
La projection : le partenaire = le
sauveur
Le transfert : le partenaire
raisonne, agit et réagit de la même
manière que nous.
La dénégation : prêter au
partenaire de viles ambitions, tout
en se considérant en parfaite
santé dénuée de faiblesse
majeure.

6. 3. IN FINE, C’EST L’ENTENTE ENTRE
LES DÉCIDEURS CLÉS QUI FERA LE
SUCCÈS OU L’INFORTUNE DU
PARTENARIAT
Tout projet de partenariat naît de la rencontre et
de la volonté d’êtres humains. Chacun disposant
de sa propre ambition (affirmée ou cachée), de ses
croyances, de ses craintes, de ses forces et de ses
faiblesses.
Or la pérennité et l’efficacité du partenariat
naissent de la confiance entre ces décideurs. La
confiance est elle-même basée sur la transparence.
Il est pourtant extrêmement difficile de faire preuve
d’une absolue transparence lorsqu’en tant que
dirigeant, vous êtes sensé tout savoir, tout prévoir
et portez la responsabilité de l’avenir de votre
organisation. Le doute est largement perçu
aujourd’hui comme un signe de faiblesse,
contagieux au surplus.
La même remarque, à une moindre échelle,
s’applique à des managers intermédiaires qui
initient et sont chargés de mettre en œuvre un
partenariat.
Pour limiter les risques de dérapage, il convient dès
les premiers temps du projet de confronter les
ambitions personnelles et d’essayer de trouver au
plus vite un terrain d’entente.
Un intermédiaire neutre est généralement fort
utile pour faciliter cette épreuve de vérité.
Chaque fois que cela est possible, il faut expliciter
clairement les sources possibles de divergence et
éviter de parier sur leur auto-résolution dans le
temps. Un problème caché finit toujours par
ressurgir avec une vigueur proportionnelle au temps
et à l’énergie mis à l’ignorer.
Cela suppose de faire preuve d’un maximum de
réalisme sur l’existence à venir de difficultés de
toute nature y compris interpersonnelle et accepter
que les partenariats sont souvent nécessaires ;
parfois essentiels mais rarement naturels… En
médecine, toute greffe nécessite un temps
d’adaptation qui passe par une phase
d’abaissement volontaire des défenses
immunitaires.
En suivant ces principes méthodologiques vous
maximiserez vos chances :
▪ De tirer pleinement parti de vos partenariats
d’image,
▪ De donner toute la valeur attendue sur le long
terme à vos partenariats industriels et
commerciaux,
▪ De faire partie de la faible proportion des
opérations de fusions / absorption qui se
traduisent par une réelle création de valeur.
Toute l’équipe de Selenis est prête à se
mobiliser à vos côtés pour identifier, conduire,
auditer ou relancer vos partenariats.
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1 opération de partenariat sur 6
se traduit par une réelle création de
valeur

7. A PROPOS DE SELENIS
Selenis est un cabinet de conseil métier en
stratégie et management spécialisé dans les
services financiers et la protection sociale.
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Créé en décembre 2005 par Olivier Arroua et Marie Sallé,
le cabinet dispose d’une équipe reconnue et fédère un
groupe d’experts pluridisciplinaires.
Selenis combine l’expérience de ses clients et l’expertise
de ses consultants pour développer rapidement des
solutions à la fois innovantes et performantes.
Indépendants, compétents et engagés, nous sommes à vos
côtés pour concevoir et déployer votre stratégie
d’innovation.
Retrouvez nos références, nos savoir-faire, et nos
publications sur http://www.selenis.fr
AUTEURS
Olivier Arroua
Associé
olivier.arroua@selenis.fr