1. Les petits déjeuners Compte rendu
Marques
Enseignes conférence
conférence
E-COMMERCE
levier de croissance à court terme,
quelle rentabilité à moyen terme ?
6 juillet 2010
DUSSELDORF - GÖTEBORG - MUNICH - PARIS - SAO PAULO - STOCKHOLM - VIENNE - ZURICH

2. Le e-commerce est Les sites de "e-commerce" se distinguent des sites
"média" dont la vocation est de vendre du trafic (ex :
l’un des trois modèles Google) et des sites "intermédiaires" qui vendent des
Internet né ces 15 prestations dématérialisées (ex : EBay). Ces trois
modèles sont tous apparus il y a une quinzaine d’années.
dernières années
Media : 23,6
vendre son trafic Mds $
Intermédiaire :
8,7
vendre une prestation
Mds $
La principale problématique des sites de e-
dématérialisée
E-commerce :
commerce est celle de la rentabilisation des stocks.
24,5
vendre des biens à
Mds $
Leur taux de marge et de résultat net sont inférieurs à
distance
ceux des autres modèles (en 2009 : 23% et 4% pour
Marge, résultat net sur chiffre d’affaires et rendement des capitaux propres
(derniers 12 mois connus, source rapports annuels sociétés cotées) Amazon, 16% et 1% pour Rueducommerce, contre 63% et
80
70
62,6
71,6 Marge
Résultat net
28% pour Google, 72% et 28% pour EBay), mais le
60
50
ROE
rendement des capitaux propres de concurrents comme
Pourcentage
40
30 27,5 27,6
22,6
Amazon restent à un niveau comparable à ceux des
20
10
18,1 17,4
3,7
17 16,2
6,5
autres modèles (17%).
0,7
0
Google Ebay Amazon Rueducommerce
Media Intermédiaire E-commerce
Le e-commerce est Le e-commerce croît plus rapidement que le
une opportunité commerce "classique". En France, le marché du e-
commerce a connu une croissance annuelle moyenne de
stratégique +41% au cours des 5 dernières années, et devrait doubler
de taille dans les 5 prochaines. L’offre en ligne s’est
Indice
considérablement étoffée, avec plus de 64 000 sites
m² commerciaux
m² commerciaux + de 64 000 sites
€400
# # de sites
de sites 320 marchands en marchands en 2009 contre un peu plus de 15 000 il y a 4
€300 marchands
marchands 2009 ans.
€200
117
€100
2 sites
€0
marchands
2006 2007 2008 2009 2010(e) s’ouvrent toutes
les heures ! Le e-commerce en France a encore des marges de
progression. Il pèse aujourd’hui 3,5% d’un marché du
commerce évalué autour de 700 Mds€ en France, contre
6,6% aux Etats-Unis et 8% au Royaume-Uni. Le
développement du m-commerce pourrait contribuer à la
montée en puissance du commerce sur Internet. A titre
d’exemple, la France est aujourd’hui au niveau
d’utilisation du mobile du Japon il y a 10 ans. Le mobile
pèse aujourd’hui environ 10% du e-commerce dans ce
pays.
Exemple de la consommation annuelle d’un client d’une grande chaîne
de distribution américaine selon son usage des circuits d’achats Le client "multicanal" dépense environ 4 fois plus.
Ainsi, un client d’une grande chaîne de distribution
157$ 195$ américaine achetant uniquement en magasin dépense en
489$ moyenne 195$ par an, alors qu’un client utilisateur des 3
887$ canaux (magasin, téléphone, e-commerce) dépense en
446$ 608$
moyenne 887$. D’autres statistiques viennent conforter
201$ le fait que le client « multicanal » réalise un chiffre
d’affaires très supérieur à un client « monocanal »,
rendant ainsi cette cible de clientèle particulièrement
sollicitée.
AAMMJJ- Compte rendu - Page 2

3. Coûts, marge
Le modèle e-commerce demande néanmoins à être
les
ts
va
ri ab
Profit magasins
maîtrisé. Si le profit potentiel d’un site de e-commerce
û
co
r ge
s ur est en théorie supérieur à celui d’un magasin (du fait de
Ma Profit supplémentaire
espéré en supprimant
Charges fixes les charges des magasins
magasins
la non existence des charges fixes magasins), 2 effets
ou marge de manœuvre PRIX
viennent réduire le profit réel :
Charges fixes siège
Chiffre d’affaires – la réduction de la marge sur coûts variables :
Coûts, marge
elle est issue de la baisse des prix encouragée par
la forte pression concurrentielle (les comparateurs
de prix sont utilisés par 6 clients sur 10) et de la
oûts
vari
able
s
prise en compte de frais logistiques proportionnels
c
sur
ouv
elle
marg
e
aux coûts de livraison des produits vendus,
N
rix – Profit visé
es p
se d
Bais
Charges fixes siège
– l’apparition de charges fixes spécifiques au e-
Chiffre d’affaires
commerce (R&D, SI, Marketing) : amélioration
Coûts, marge annuelle de l’ergonomie des sites et de leurs
parcours clients, frais de recherche pour augmenter
Profit
obtenu les taux de conversion, frais de recrutement de
clients, etc. Ces derniers deviennent des budgets
Charges fixes spécifiques : R & D, SI, Mkg
Profit visé
marketing incompressibles, même si une part des
dépenses reste proportionnelle à des coûts « au
Charges fixes siège
Chiffre d’affaires clic ».
3 facteurs de succès La chaîne de valeur du e-commerce diffère de celle
sont à travailler dans du commerce sur 3 principaux points :
la transformation – une marge commerciale plus faible, Internet étant
opérationnelle liée au un marché de prix,
e-commerce – des coûts marketing plus élevés (contre un coût de
conversion à l’achat plus faible),
La chaîne de valeur révèle 3 postes clefs – un taux de logistique majoré.
Illustration d’une enseigne spécialisée non alimentaire
43% Il n’est pas surprenant de constater l’importance de ces trois
Commerce
5% 5% 18% 5% 10% points: il s’agit d’en comprendre les enjeux en termes de
38% 5%
moyens à se donner et de priorités à mettre en œuvre
E-commerce pour réussir. Ainsi, les enseignes doivent notamment
2% 18% 3% 12% 3% 5%
comprendre que le rôle clé du directeur magasin dans le
Marge Amortissements Marketing Conversion Paiement Logistique Profit
commerce physique, est en fait attribué au patron du
marketing client sur Internet.
Le 1er facteur de succès consiste à travailler la marge
– Pour une enseigne, passer au e-commerce est
une opportunité de questionner son
positionnement et ses avantages
concurrentiels. Plus la valeur de la marque ou de
l’enseigne sera forte, plus l’entreprise pourra
résister à des
AAMMJJ- Compte rendu - Page 3

4. 1° facteur de succès : travailler la marge pressions sur les prix en raison de "l’unicité" de son
service. La "promesse" de l’entreprise doit donc
Positionnement être redéfinie, et en particulier son assortiment et
la manière dont celui-ci est perçu par les clients.
Mix produit – Elaborer le mix produit adapté à chaque canal
en faisant son métier de "sélectionneur". Le
merchandising et la dérive de vente, disponibles
Achats
en magasin physique, doivent être transposés sur
un site. Des techniques marketing spécifiques
contribuent à ce que la traduction d’assortiment et
de services de la promesse de l’enseigne
favorise la génération de marge la plus forte.
– Evoluer dans un marché de prix est une
opportunité pour les marques et les
enseignes de remettre éventuellement en
cause leur "sourcing". La maîtrise des achats
est un exercice permanent chez tout distributeur,
mais la réactivité d’Internet oblige les e-
commerçants à se montrer plus agiles et plus
mobiles, notamment dans leurs promotions.
2° facteur de succès : maîtriser le marketing Le 2nd facteur de succès passe par la maîtrise d’un
client Trafic
payant
marketing client spécifique à Internet
Trafic
payant
Création de trafic Trafic
Trafic
gratuit
gratuit
– Travailler avec réactivité les trois dimensions
1ère année
Entonnoir de la conversion
5ème année
de création de trafic, conversion et
Conversion
Résultats de recherche
Page d’accueil
abandon
abandon
fidélisation. La création de trafic est une des
Catalogue
Fiche produit
abandon
abandon
abandon
dimensions les plus coûteuses du e-commerce
Inscription
Frais de port
Livraison
abandon
abandon
pour les "pure players". Même les enseignes ou
les marques établies doivent veiller à construire
Achat
Fidélisation
le dispositif dans lequel le trafic payant sera
inférieur au trafic non payant.
– Mettre en place les dispositifs de pilotage
adaptés et surveiller les indicateurs clés.
Contrairement au commerce physique, tous les
comportements et les réactions des clients à
différentes propositions peuvent être évalués.
Une gigantesque base de données est ainsi
disponible. Elle est alors à exploiter
intelligemment, d’où l’importance de la qualité du
directeur marketing et de son positionnement au
plus haut niveau dans l’organisation.
– Choisir les actions de fidélisation client
adaptées. La fidélisation peut faire l’objet de
programmes très nombreux : incitation à mettre
son site en favori sur l’ordinateur de l’internaute,
rémunération de sa loyauté, etc. Le client n’est
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5. jamais qu’à un clic d’une infidélité, et si le service,
(notamment la livraison dans les délais promis)
n’est pas assuré à 99%, le taux de fidélité
baissera inexorablement.
3° facteur de succès : faire participer le client à Le 3ème facteur de succès est la participation du
l’effort logistique client à l’effort logistique
Participation client
– Evaluer le vrai coût logistique et déterminer le
juste prix que le client est prêt à payer. En
Synergie magasin fonction de sa marge, chaque entreprise devra
trouver les moyens de faire participer les clients
au paiement du service de livraison du produit à
Point relais domicile ou dans un lieu proposé par l’entreprise.
En raison de la contrainte légale du délai de
rétractation d’une vente à distance, il ne faut
jamais oublier que les coûts de retour des
produits peuvent être très élevés, jusqu’à 9% de
la transaction.
– Associer le client via l’un des trois moyens de
participation : le règlement des frais de port, le
retrait en magasin ou le retrait en point relais.
– Mesurer la qualité de service perçue lors de la
prestation de e-commerce.
3 modèles L’intégration totale de la chaîne de valeur e-
opérationnels peuvent commerce (marketing, conversion, paiement,
être mis en œuvre logistique) permet de rester en maîtrise complète
de son modèle et de sa marque. Le coût habituel
pour répondre à ces peut se révéler faible si l’entreprise travaille sa solution
facteurs de succès e-commerce en coût marginal mais les compétences
spécifiques sont souvent rares en interne et cette voie
1° modèle : l’intégration totale peut se révéler incertaine. Cette solution implique donc
ents n
em
Am
ort
iss
Ma
rke
ting rsio nt ique
nve me
Co Paie Logis
t
Pro
fit un vrai challenge de transformation organisationnelle et
E-commerce culturelle.
Les délégations partielles permettent d’externaliser
la partie marketing ou la partie logistique liée au e-
commerce. Le coût élevé de cette délégation doit
s’accompagner d’une réactivité importante pour la
gestion marketing et d’une qualité de service client
2° modèle : les délégations partielles irréprochable pour la logistique. Cette solution a du
iss
em
ent
s
g
OU
n
rsio nt que
sens dans les cas où l’entreprise peut traiter en cout
ort rke
tin nve me ti fit
Am Ma Co Paie Logis Pro
marginal interne un des aspects de la chaîne de valeur
E-commerce
: l’entreprise a alors intérêt à sélectionner un partenaire
qui mutualise avec d’autres clients les coûts qui ne
resteraient pas marginaux si elle devait construire elle-
même la prestation externalisée.
AAMMJJ- Compte rendu - Page 5

6. 3° modèle : la délégation totale La délégation quasi complète permet de confier à
ents
o rt
iss
em
etin
g
nve me
n
rsio nt ique
t fit
un tiers l’ensemble de la chaîne de valeur. Si le
Am ark Co Paie Logis Pro
M
commissionnement est élevé, la prise de risque pour
E-commerce
l’entreprise est limitée (investissements absents ou
faibles) et la coordination facilitée. Cette solution sera plus
favorablement recherchée pour les entreprises travaillant
structurellement avec des marges élevées. Cette solution
est aussi un bon moyen de démarrer et de tester les
réactions des internautes sur l’offre de service proposée
par la marque ou l’enseigne.
Le e-commerce Tous les modèles demandent une vision Internet.
soulève enfin de Une bonne façon de considérer les enjeux du e-
véritables enjeux de commerce est d’assimiler le web à une zone de
chalandise à conquérir. Cette zone de chalandise est à la
transformation fois globale et locale. Pour les marques, le principal enjeu
culturelle est celui de leur image dans cette zone de chalandise
globale, mais cela leur demande aussi de réfléchir à
Le web est LA zone de chalandise à conquérir l’évolution de de leur stratégie de distribution. Les
enseignes sont quant à elles confrontées à un enjeu de
rentabilité et doivent veiller à la synergie avec leurs
Mamarque.com Monenseigne.fr magasins afin de proposer un service « sans couture »
− Enjeu d’image − Enjeu de rentabilité
Showroom − Synergie magasins
pour chacune des zones de chalandise locales dans
− Stratégie distribution Service sans couture lesquelles elles sont déjà présentes.
Shop in shop virtuel
Concurrence Réseau Pluricanal Multicanal intégré L’organisation doit être repensée, de manière à y
intégrer les magasins physiques et le e-commerce.
Siège Siège Siège
Trois types d’organisations ("concurrence réseau",
Entrepôt Entrepôt Entrepôt Entrepôt
"pluricanal" et "multicanal intégré") permettent une plus
moins grande intégration entre les fonctions de siège, de
Magasin Site @ Magasin Site @ Magasin + site @ distribution avec l’entrepôt et avec le front de vente
magasin ou site internet. Un des enjeux pour une
enseigne est de construire une mentalité de service
multicanal dans les équipes magasin et web de sorte que
le e-commerce ne soit pas vécu en concurrence des
magasins mais en synergie de service aux clients. Cela
passe par une implication forte de la direction générale,
un positionnement de l’activité e-commerce au niveau de
l’activité des magasins et par des signes de
reconnaissance dans les équipes qui ne favorise pas l’un
au détriment de l’autre.
Culture e-client Culture interne La culture e-client est à marier à la culture interne
de l’entreprise. Internet développe chez les clients et les
Echange
Interactif Président
Réseau
Conditions
de travail
Poids dans
les résultats
ré
salariés une culture nouvelle faite d’immédiateté, de
Effort
Anonymat Communauté
FAQ Magasins
Marge
Rémunération
gratuité, d’altruisme mais aussi d’exigence. A l’heure du
Proximité
Style de
Performance web 2.0 qui permet la multiplication des réseaux,
Direct
Forum
Tag
"Chat" Vie privée
management Part de marché
Communication
l’entreprise évolue malgré elle dans un environnement de
Blog
Collaboratif "Place dans l’organigramme" plus en plus riche qu’elle à intérêt à comprendre.
AAMMJJ- Compte rendu - Page 6

7. Un puissant levier de transformation pour Le e-commerce peut devenir un puissant levier de
l’entreprise?
Vision historique Vision future
transformation, permettant le passage d’une vision
historique de l’entreprise qui impose sa vision au client à
Entreprise Clients
Communautés partir de ses produits, à une vision future de l’entreprise,
de passionnés
adhérents
Magasins + @
s’organisant autour d’un écosystème de réseaux et d’une
Animateurs
relation client repensée.
Experts
Clients Relais motivés vendeurs
L’entreprise impose L’entreprise s’organise autour
sa vision à partir des produits d’un écosystème de réseaux
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8. Pour toute information complémentaire contacter :
Laurence Dothée Steinecker
Kea&Partners
3 rue Danton - 92240 Malakoff - France
Tel. 33 (0)1 40 84 74 11 - Fax 33 (0)1 40 84 74 10
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