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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES
ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
Pour l’obtention du
DIPLOME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES
EN ADMINISTRATION ET GESTION
10ième
Promotion, Année académique 2011-2012
THEME :
CONTRIBUTION A L’ELABORATION D’UN BILAN SOCIAL
AU MINISTERE DE L’EDUCATION NATIONALE DU
SENEGAL
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
Directeur de mémoire
Monsieur Souleymane Bousso
Enseignant associé au CESAG
Elaboré par
DIOMANDE
Vassadia Simplice
Octobre 2012

CONTRIBUTION A L’ELABORATION DU BILAN SOCIAL DU MEN
I
DEDICACE
Je dédie ce mémoire à toute ma famille, et spécialement à ma défunte mère DIABATE
ZENEBOU que ton âme repose en paix.

II
REMERCIEMENTS
La réalisation de ce travail académique a été possible grâce au soutien et à l'encadrement des
uns et des autres.
Ainsi, nous adressons nos sincères remerciements :
 A ALLAH LE TOUT PUISSANT qui nous a permis, grâce à sa bonté infinie et sa
miséricorde, d'exister jusqu'à ce jour afin de réaliser cette recherche.
 A nos parents, DIOMANDE Vamoty et DIABATE Zenebou qui nous ont donné
naissance, et qui n'ont jamais cessé de nous soutenir financièrement et moralement
tout au long de notre cursus scolaire.
 Un remerciement tout particulier à l’endroit de Mme DIOMANDE née TOURE
Abiba, ma mère adoptive, ainsi qu’à mes frères et sœurs auprès de qui je n’ai
jamais souffert d’amour.
 Un grand merci à Mme Seynabou FALL, M Sidya DIOUF et madame, M. Daouda
OUATTARA pour la pertinence de leurs remarques, leur patience, leur soutien et les
marques de respect et d’affection à tout point de vue, je rends grâce à DIEU de
m’avoir mis sur le chemin de si bonnes personnes.
 A M. Souleymane BOUSSO, qui a accepté de remplir la tâche ardue qui consistait à
guider nos premiers pas dans la recherche.
 A tous nos Enseignants, du Primaire et du Secondaire, ainsi que nos Enseignants
de l’ISMEO et plus précisément du DESAG, pour leur encadrement tout au long de
nos études primaire, secondaire et universitaire.
 A M. SAGNA, et M. Abdoulaye SALL pour leurs conseils, et pour le matériel
didactique mis à notre disposition.
 Mère SYLLA et enfants, qui représentent pour moi une famille soudée par l’amour et
attachés aux valeurs profondes de la famille merci pour tout.
 A tous nos camarades du DESAG et particulièrement à Mlle Fatimata
MANGANE, Mme Mariama Diop, Mlle Lucie Dione et M.Youssouf DAGNOGO,
pour leur soutien moral.

III
 A nos amis : KOUAKOU Amon Joel, KOUAKOU Atta Fabrice, Bineta DIOUF,
qui n'ont cessé de nous soutenir.
 A nos amis : COULIBALY Doté, FONDIO Hamed, AKODO Yanick Martial,
PALE Abdoul, KAMARA Abdoulaye, SORO Pogniré Logozani, qui n’ont cessé
de nous soutenir.
 A tous ceux que nous n'avons pas nommément désignés, et qui ont contribué de près
ou de loin à la réalisation de ce travail académique.
QUE DIEU VOUS BENISSE

IV
LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS ET DES TERMES
AFD : Agence Française de Développement
ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail
DESAG : Diplôme d’Etude Supérieure Administration et Gestion des Entreprises
DGACC : Division de la Gestion des Carrières et des Affaires Administratives
DGPEC : Division de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
DPSPC : Division de la Promotion Sociale, des Relations Professionnelles et de la
Communication
DRH : Direction des Ressources Humaines
DSRP : Document stratégique de Réduction de la Pauvreté
GRH : Gestion des Ressources Humaines
MEN : Ministère de l’Education Nationale
MGES : Mutuelle Générale de l’Education du Sénégal
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OIT : Organisation Internationale du Travail
PCA : Président du Conseil d’Administration
PDEF : Programme Décennal de l’Education et de la Formation
PDRH : Plan de Développement des Ressources Humaines
RH : Ressources Humaines
UEMOA : Union Economique Et Monétaire Ouest Africain

V
LISTES DES TABLEAUX ET GRAPHIQUES
Tableau de répartition par âge et par sexe............................................................................ 31
Tableau de répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle ............................. 32
Graphique de répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle ......................... 33
Tableau de répartition du personnel par type de contrat ...................................................... 33
Tableau de répartition du personnel par sexe et par division............................................... 34
Graphique de répartition du personnel par sexe et par division........................................... 34
Tableau de connaissance du bilan social par fonction ......................................................... 35
Graphique de connaissance du bilan social par fonction ..................................................... 35
Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social .................................................... 36
Tableau du niveau de maitrise d’un logiciel spécialisé en grh et de la présence du tableau de
bord et du bilan social .......................................................................................................... 37
Niveau de maitrise d’un logiciel spécialisé en GRH et de la présence du tableau de bord et
du bilan social....................................................................................................................... 37
Tableau du personnel ayant reçu une formation en RH....................................................... 37
Evolution du personnel ayant reçu une formation en RH .................................................... 38
Tableau des fréquences lien bilan social a l’absence de décret............................................ 39
Tableau des fréquences lien bilan social a manque de compétence..................................... 40

VI
Lien bilan social a manque de compétence.......................................................................... 40
Tableau de répartition par grade et par sexe......................................................................... 47
Tableau de répartition par tranche d’âge et par sexe............................................................ 48
Tableau de répartition de l’effectif total par section, par catégorie et par sexe ................... 49
Tableau de répartition de l’effectif total par section, par catégorie et par sexe ................... 50
Tableau de la politique de rémunération.............................................................................. 51

VII
Sommaire
Dédicace ……………………………………………………………………………………….I
Remerciements ……………………………………………………….……......……………...II
Liste des principales abréviations et termes ……………………….…………….…………...IV
Liste des tableaux et cigles ……………………………………..………………….………….V
Introduction ……………………………………………………………………..……………..1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE …………………4
CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE …………………………………….……………4
Section I : choix du sujet……………………………………………………….……………4
Section II : problématique et hypothèses explicatives de la recherche…………………….10
Section III : revue critique de la littérature et orientation du bilan social………………….14
Chapitre II : cadre méthodologique …………………………………………………………19
Section I : cadre et champs de l’étude……………………………………………………...19
Section II : méthodes d’investigations……………………………………………………..25
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE L’ETUDE ET
ELABORATION D’UN BILAN SOCIAL AU MEN …… …………………………………31
CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ET EXPLOITATION DES
RESULTATS ………………………………………………………………………………...31
Section I : présentation des résultats de l’étude …………………………………………...31
Section II : Exploitation des résultats ……………………………………………………..35
CHAPITRE II : TECHNIQUE D’ELABORATION ET PROPOSITION D’UN BILAN
SOCIAL ……….……………………………………………………………………………..41
Section I : définition du bilan social …………………………………………………........41
Section II : proposition d’un bilan social…………………………………………………..46
CONCLUSION ………………………………………………………………………….. ….55
BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………...58

1
INTRODUCTION
« Toute organisation, selon Henry MINTZBERG1
, est un ensemble relativement stable
d'acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation,
recoure à une division du travail, une spécialisation des tâches et à des modalités de
coordination et de contrôle ».
Ces objectifs ne pourraient être atteints que si la structure dispose de moyens matériels,
financiers et surtout humains adéquats dans sa spécialité, justifiant à la fois de connaissances
techniques, de compétences organisationnelles et de capacités rationnelles mis en cohésion et
en synergie afin d'atteindre la performance, seule gage de sa compétitivité.
Ces préoccupations, comme le souligne Dimitri WEISS2
sont au cœur des Ressources
Humaines depuis quelques années déjà. En effet, il n'y a pas si longtemps, le facteur humain
occupait une position de second plan dans les préoccupations des responsables d'entreprises.
Puis qu'il était beaucoup plus considéré comme un coût que comme une ressource.
Dans un cadre de référence profondément changé, on voit l'introduction de nouvelles
technologies s'accompagner de nouvelles formes d'organisation du travail. La nécessité de
nouveaux profils professionnels et l'émergence de nouveaux besoins et de nouvelles valeurs
de l'individu, n'offrent plus seulement une force de travail.
Mais des aptitudes, une professionnalisation et une flexibilité qui demandent à être valorisées
et évaluée. Ceci nous conduit à comprendre combien le facteur humain est devenu une
ressource précieuse et stratégique, que toute organisation se doit de développer en tant
qu'élément de son avantage compétitif.
C'est ainsi qu'à une époque, la nôtre, il devient impérieux pour les administrations d'utiliser
pleinement les talents des salariés. On ne saurait plus parler d'une gestion du personnel telle
que connue dans les décennies passées, en ce sens que la fonction Gestion des Ressources
Humaines qui, comporte toutes les décisions et actions qui affectent la nature de la relation
1
The Nature of Managerial Work - traduit en français sous le titre Le manager au quotidien 1973
2
DIMITRI WEISS. Né le 10 mars 1935. Fonction : Professeur émérite de l'Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne.
Adresse professionnelle ; Les ressources humaines sous la direction de Dimitri WEISS, Paris : Éditions
d’Organisation, 1999, 795 p., ISBN 2-7081-2289.

2
entre l'organisation et ses salariés, ne peut plus se limiter à un schéma de gestion sociale qui
correspond à un mode de fonctionnement stable des entreprises et autres organisations.
En effet dans un contexte en forte mutation, d'évolution technologique rapide, de
mondialisation et de concurrence, d'innovations permanentes, de nécessité d'être davantage à
l'écoute des clients, de difficulté grandissante à prévoir, donc à gérer les risques, une gestion
rigoureuse des Ressources Humaines s’impose comme l’un des moyens les plus efficaces
pour assurer la compétitivité de l’entreprise.
De fait, qui mieux que les hommes au contact des clients et des problèmes peuvent apporter la
réactivité nécessaire pour répondre à l'évolution de l'environnement et permettre ainsi aux
administrations de rester performantes?
L’évolution significative de la fonction « personnel » ne s’est pas faite sans le développement
de méthodologies et d’outils spécifiques capables d’assurer une gestion plus rigoureuse et
plus efficaces.
Aussi, la déclinaison des orientations stratégiques en objectifs spécifiques, la définition de ses
objectifs et la mise en place de plans d’actions obligent les responsables en charge de la
gestion des RH au ministère de l’éducation nationale à établir des diagnostics internes fiables
(analyse des disfonctionnements organisationnel et détection des leviers de dynamisation…).
Si l'on veut que la gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de la firme, il
faut qu'elle sorte du relatif et du subjectif même si, dans ce domaine, la quantification est
difficile et si le progrès relève surtout de l'ordre qualitatif.
Le moment est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de
l'entreprise, permettant de mesurer l'effort accompli en matière sociale et de mieux situer
les objectifs à atteindre.
Cette recherche permanente de qualité impose la prise en compte d’outils dont la pertinence
dépend des objectifs qu’on s’est fixés. Dans le cadre de notre étude, nous ne retiendrons que
les outils de pilotage qui sont conçus pour être le système d’information et de contrôle de la
gestion des RH. Nous pouvons citer : le tableau de bord, le bilan social et l’audit social.

3
Le second cité a retenu notre attention eu égard au fait qu’il couvre toutes les relations de
l’institution avec son personnel et favorise le dialogue social. Le bilan social est un instrument
d’information et de gestion pour les responsables ayant en charge la gestion des RH. Ainsi, il
constitue un outil de concertation et d’aide à la prise de décisions. Il se présente comme un
moyen d’évaluation de l’action sociale fondé sur l’analyse des services assurant la mise en
œuvre sur le terrain des politiques sociales.
Le bilan social revêt au demeurant un caractère assez grave pour être négligé. C'est partant de
son importance qu'au terme de notre formation en Management et dans le cadre du mémoire
devant sanctionner cette formation, que nous avons choisis de réfléchir sur la question avec
pour cadre d'accueil le Ministère de l’Education Nationale du Sénégal.
C’est en cela que se justifie notre mémoire dont le thème est libellé comme suit : «
contribution à l’élaboration du bilan social au ministère de l’éducation nationale ».
Nos travaux s’articuleront autour de deux parties.
La première partie consistera à donner une approche conceptuelle et théorique du bilan
social. A ce stade, il s’agira pour nous de définir le bilan social, de présenter ses
caractéristiques et sa composition. Nous présenterons ensuite la problématique et les
hypothèses qui se dégagent, les objectifs et la démarche de ce diagnostic.
La deuxième partie va être consacrée au diagnostic du MEN sous l’angle du bilan social. Ce
diagnostic se fera à travers la présentation générale du MEN, et le bilan social élaboré.

4
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
CHAPITRE I : CONTEXTE THEORIQUE
Section I : choix du sujet
Le choix de ce thème se justifie à plusieurs titres :
Sur le plan professionnel, le bilan social permettra au MEN de se doter d’un outil performant
qui présentera au plan social sa photographie et servira de base d’analyse de sa politique
sociale et l’orientera sur sa stratégie.
Sur le plan personnel, son élaboration constituera un approfondissement de mes
connaissances en matière de la gestion des RH et une satisfaction d’avoir contribué au
développement de la gestion des RH au ministère de l’éducation nationale.
Sur le plan académique, son développement offrira aux étudiants et aux salariés pour lesquels
l’étude de la GRH s’inscrit dans le processus de formation ou de perfectionnement, quelques
points de repères essentiels à l’analyse et à la résolution de quelques problèmes de RH.
Il importe à notre avis de montrer les motivations, les intérêts et les limites de l’étude
paragraphe I et de préciser les objectifs de la recherche et délimitation du champ de l’étude
paragraphe II.
Paragraphe I : Motivations, intérêts et limites de l’étude
Motivation du thème
Le bilan social permet au Gestionnaire des Ressources Humaines, de mettre en place un outil
de dialogue entre les différents acteurs d’une organisation. Il permet de planifier les besoins
de l'entreprise en Ressources Humaines par rapport aux postes dont l'entreprise dispose, en
quantité et en qualité.
Le bilan social apporte les mesures correctives, élaborer un plan stratégique permettant
d'acquérir le personnel compétent pour le bon fonctionnement de l'entreprise et assure une
adéquation poste emploi. A cet égard, il est d'une importance stratégique au sein de toute
entreprise (1).

5
Paradoxalement, beaucoup d’organisations le négligent bien souvent dans la Gestion qu'elles
font de leurs Ressources Humaines. Du moins, il n'est pas toujours bien appréhendé et
internalisé par l'appropriation de ses outils de réalisation (2). Alors que, de nos jours, les
mutations et changements dans l'environnement des entreprises aussi bien publiques que
privées sont quotidiens et la concurrence devient de plus en plus âpre nécessitant du coup de
nouvelles compétences et des emplois nouveaux.
Le bilan social se positionne comme le moyen de répondre à cet impératif pour éviter toute
déconvenue dommageable à la bonne marche de l'entreprise. Il urge donc que les Managers
des Ressources Humaines prennent conscience que plus aucune gestion de l'homme et des
hommes en entreprise ne peut plus se faire sans une mise en place d’un bilan social
irréprochable. (3).
C'est donc au regard de son importance (points 1,2 et 3) et de la nécessité de l'intégrer dans la
GRH au sein des organisations que nous avons voulu y réfléchir pour apporter notre
contribution à sa vulgarisation.
Intérêts de l’étude
Entreprendre une recherche, sur le bilan social, en l’appliquant plus spécifiquement aux
agents de Ministère de l’Eduction Nationale, revêt, sans doute, un intérêt à la fois pour les
responsables de Ministère de l’Education, le CESAG et le stagiaire.
Intérêt pour le Ministère de l’Education Nationale
Une telle recherche contribuera incontestablement à aider les différents acteurs du système
éducatif à trouver, dans un document qui leur est destiné, dans une large mesure, les
fondements théoriques nécessaires à une mise en œuvre pertinente et efficace d’un système de
dialogue social.
En outre, elle peut aussi améliorer le fonctionnement des services, et surtout fournir une
masse d’informations essentielles pour une meilleure appropriation des enjeux concernant le
travail déjà entrepris dans ce domaine.
Dans cette perspective, le Ministère pourrait alors faire périodiquement le point sur le climat
social dans ses directions, en mesurant les résultats du travail d’après les exigences des
fonctions occupées et les objectifs préalablement fixés.

6
Ce sera aussi l’occasion d’examiner les points forts et les points faibles, de déterminer les
besoins de formations individuelle et d’envisager l’avenir en termes de développement de
carrière.
En cela, mettre en place un climat social apaisé, doit faire partir intégrante de la fonction du
responsable hiérarchique. Il conviendra donc que les responsables au plus haut niveau de
chaque département ministériel adhèrent à l’impératif de la mise en place d’outils aidant à
réunir les conditions d’un environnement propice à l’accomplissement du travail.
Parce que chacun doit être convaincu que la pratique du bilan social est une activité difficile,
qui exige une compétence spécifique de la part des responsables hiérarchiques, car, il s’agit
simultanément de juger des faits et de conseiller des personnes.
Pour profiter de tous les avantages qu’offre le bilan social, le ministère gagnerait à concevoir
une méthode crédible, adaptée aux exigences des fonctions et appliquée de manière cohérente
avec la politique de communication interne.
Une telle méthode doit être compatible avec le type de management du ministère, et, en retour
elle peut le faire évoluer. En outre, les plus hauts responsables doivent informer au préalable,
et de façon exhaustive, le personnel mais aussi les syndicats, sur le bilan social, pour en
développer les aspects positifs pour le personnel mais aussi, afin d’en expérimenter les
exigences.
Enfin, l’intérêt de cette étude pour le ministère, c’est qu’elle pourrait convaincre de l’idée
selon laquelle, le bilan social doit être dissocié de la notion de sanction. Car si le bilan social
montre certaines imperfections notamment des insuffisances professionnelles, il conviendrait,
toute fois, de ne pas établir de lien direct avec une sanction.
En somme, la présente étude tente de persuader les responsables du ministère sur les
principaux objectifs, du bilan social, qui consiste essentiellement à favoriser le dialogue entre
un salarié et son responsable. A ce titre, le bilan social doit être considéré comme un des
éléments de la communication interne, en vue :
D’évaluer les compétences selon les critères préalablement définis ;
De susciter l’amélioration des performances ;
De préparer des décisions en matière de formation, de promotion, de révision de

7
soldes, d’orientation professionnelle, de plan de succession…
Intérêt pour le CESAG :
La Direction Générale du CESAG attache une grande importance au thème d’étude choisi par
le stagiaire. Elle veille ainsi à faire correspondre ce thème aux objectifs assignés, pour que sa
mise en situation profite pleinement au stagiaire.
Elle supervise et coordonne aussi les aspects administratifs de la présence sur le terrain puis
apporte s’il ya lieu, assistance au stagiaire et appui à son encadrement, en particulier en cas de
problème dont les solutions pourraient s’avérer difficiles à trouver.
Sous ce rapport, l’étudiant bénéficie d’un encadrement double et complémentaire. D’une part
le maître de stage dans la structure d’accueil se doit de suivre le travail du stagiaire, de
conseiller ce dernier pour lui éviter des pertes de temps dans des directions de recherche sans
rapport direct avec l’objectif recherché, notamment pour sa bibliographie.
D’autre part, le Directeur de mémoire, enseignant du CESAG sélectionné conjointement par
l’école et le stagiaire, est le principal répondant face aux questions que l’étudiant peut être
amené à répondre lorsque personne dans la structure d’accueil n’est à priori outillé pour le
guider dans sa progression.
Ce professeur Directeur de mémoire consigne ses appréciations sur une fiche d’évaluation
proposé par la Direction Générale du CESAG. L’étudiant doit d’abord obtenir l’accord de ce
professeur pour être en mesure de déposer son travail de recherche.
Par ailleurs, l’étude contribue à enrichir la documentation du CESAG. Ainsi, permet-elle aux
enseignants chercheurs d’exploiter les contenus pour en concevoir des cas qu’ils soumettent
aux étudiants au moment des cours à l’école.
Intérêt pour le stagiaire :
Le mémoire est rédigé en fin de cycle pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures
Spécialisées (DESS). C’est donc un document de recherche à caractère essentiellement
professionnelle et, en cela, il renferme beaucoup d’intérêt pour l’étudiant.
D’abord, il permet de se familiariser avec la démarche intellectuelle du chercheur qui a ses
particularités et son efficacité dans sa quête de Solutions aux problèmes qu’il se pose. Parce

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que l’univers de la recherche est particulièrement contingent, et pour être en mesure de
profiter des avantages qu’il offre, il convient de s’approprier la démarche, pour faciliter les
relations futures, lorsque le besoin s’en fera sentir.
Ensuite, le mémoire offre à l’étudiant l’opportunité de rédiger un document pertinent,
convaincant et, s’il ya lieu, de le présenter oralement devant un auditoire souvent composé de
personnalité averties.
Enfin, il permet d’articuler harmonieusement les connaissances théoriques acquises durant la
formation au CESAG aux réalités du terrain. En conséquence, et de façon plus spécifiques, la
présente étude contribue à un renforcement des compétences dans le domaine de
l’appréciation du personnel.
Toutefois, étant une œuvre humaine, donc perfectible, une telle entreprise renferme un certain
nombre de limites.
Limite de l’étude
La première limite est liée à l’importance de l’effectif du secteur de l’éducation, et à la
diversité des statuts des personnels qui y interviennent comme agents. Sous ce rapport,
l’option est prise ici de ne cibler que quelques agents de la DRH.
Ces cibles paraissent assez représentatives de l’effectif des agents en service au sein du
Ministère de l’Education. Ceci aidera certainement à mieux cerner l’étude, en vue d’obtenir
des résultats fiables.
La gestion du temps imparti pour « boucler » l’étude constitue la seconde limite. En effet, ce
temps est relativement court eu égard à l’ampleur de la tâche. C’est ce qui a justifié le soucis
de restreindre le domaine d’investigation à une, des nombreuses directions du Ministère de
l’Education.
Enfin, la troisième et dernière grande limite est relative à l’insuffisance des moyens
disponibles comparés à l’immensité du défi qu’il fallait relever. La principale préoccupation
qui a guidé la démarche fut d’arriver à mobiliser ces modiques moyens avec efficacité et
efficience pour atteindre et maximiser les résultats escomptés.

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Paragraphe II : Les objectifs de la recherche et délimitation du champ de l’étude
Les objectifs de la recherche
Objectif global
Le principal objectif sera de répondre à la question de recherche qui est de déterminer les
raisons de l’absence du bilan social à la direction des ressources humaines du Ministère.
L’un des buts de notre analyse est de porter un regard critique sur le bilan social.
En effet, le bilan social est né dans l'optique de faire de la gestion sociale un domaine de
gestion quantifiable et apte à être valorisé mais aussi et surtout à influer sur la gestion globale
du Ministère.
Il devait donc contribuer à élever la gestion sociale à un niveau où elle serait capable
d'intégrer l'élaboration de la stratégie de l'organisation. Les animateurs de la gestion sociale,
quant à eux, devaient, grâce en autres au bilan social, parvenir à devenir des partenaires
crédibles de management stratégiques, capables de promouvoir et conduire les
transformations du Ministère de l’Education Nationale.
Cependant, le bilan social, bien qu'ayant plus de deux (2) décennies d'existence, n'est pas
encore parvenu à atteindre cet objectif et il reste peu apprécié des responsables des ressources
humaines.
Il s'agit pour nous à travers cette étude, tout en mettant en lumière les motifs de cette
situation, de contribuer par notre analyse à une meilleure utilisation du bilan social.
Objectifs spécifiques
L’objectif global étant décliné, il est éclaté en plusieurs autres objectifs. L’atteinte donc de cet
objectif passe par la réalisation des objectifs spécifiques suivants, il s’agit de :
 Décrire les caractéristiques du personnels de la DRH ;
 Vérifier si le personnel connait le bilan social ;
 Mesurer le niveau de compétence du personnel à produire un bilan social ;

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 Déterminer les causes de l’absence du bilan social ;
 Recueillir les suggestions pour mettre en place un bilan social.
Délimitation du champ de l’étude
En intitulant le thème du mémoire: contribution à l’élaboration d’un bilan social au
Ministère de l’Education Nationale, il s'agit beaucoup plus de montrer que le bilan social
manque d'un véritable cadre formel qu'il n'est mis en application.
Partant l'intention est d'identifier les différents facteurs et éléments qui ne favorisent pas une
mise en œuvre véritable et intégrale du bilan social. C'est pourquoi loin de prétendre vouloir
le mettre en place et d'exposer nos connaissances théoriques en la matière, nous n'irons pas
au-delà d'un diagnostic qui aura pour seul motif; de ressortir les insuffisances dans la mise en
place du bilan social, et les causes proches de cette situation, ainsi que son exploitation par les
dirigeants de la DRH.
Section II : problématique et hypothèses explicatives de la recherche
Paragraphe I : problématique de l’absence d’un bilan social au MEN
En Europe et plus particulièrement en France, la production annuelle du bilan social aussi
bien dans les administrations que dans les établissements scolaires publics est respectée. Le
bilan social représente donc en France un instrument d’information, de gestion des ressources
humaines, de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, et constitue un
instrument de dialogue social.
Au Sénégal, la production et la présentation du bilan social sont une pratique courante dans
les entreprises privées. Cependant, dans le secteur public, et plus particulièrement dans le
secteur de l’éducation et de la formation, ce puissant outil d’information qui est la seule base
de données réellement objective concernant la situation sociale d’un établissement, n’est ni
produit ni représenté.
Malgré le fait qu’il est le seul moyen à même de permettre à tous les acteurs de l’éducation de
parler un langage commun, gage de transparence dans la négociation. Il faut cependant

11
reconnaître que le bilan social est retrouvé timidement dans les établissements publics de
l’éducation, qui sont astreints à des difficultés de gestion, du personnel devenu de plus en plus
exigent du fait de la réforme dans l’éducation.
Tel n’est pas le cas dans les inspections d’académie encore moins à la direction des
Ressources Humaines du Ministère de l’Education Nationale, département qui compte par
ailleurs avec le Ministère de la Santé et de la Prévention les plus gros effectifs c’est-à-dire, un
effectif de plus de 13539 personnes.
Pourtant, le Sénégal s’est inscrit depuis les années 2000 dans une réforme totale de son
système éducatif en vue d’une amélioration de la qualité de l’enseignement. L’Etat a donc
misé sur les ressources humaines pour sa réalisation.
Cette volonté s’est traduite par la mise en place d’un plan de développement des ressources
humaines qui a été réaffirmé comme la priorité au cours du Programme Décennal de
l’Education et de la Formation (PDEF). Ce choix a été conforté par les recommandations de la
conférence sur les Ressources Humaines, dans le secteur de l’éducation en Afrique.
En effet, les conclusions de l’analyse du Programme Décennal de l’Education et de la
Formation ont montré que les problèmes de management rencontrés dans sa mise en œuvre
découlent en grande partie de l’insuffisance des capacités des acteurs. Et il n’est pas évident
que le focus ait été suffisamment mis à ce niveau dans le passé.
C’est dans cette optique que le système éducatif devrait être renforcé, surtout au niveau
opérationnel. Les effectifs des équipes cadres sont actuellement réduits au minimum si l’on
tient compte des compétences requises avec tous les nouveaux projets en chantier en matière
d’aide budgétaire et de décentralisation de la gestion financière et comptable.
Dès lors, le PDEF a choisi de mettre particulièrement l’accent sur :
- le renforcement des institutions de formation qu’il s’agisse de la FASTEF, ou des
écoles de formation privée nationales ou régionales, pour augmenter de façon
significative les capacités de formation initiale et continue pour assurer la disponibilité
de tous les profils sur le marché.

12
- la création d’un cadre approprié pour promouvoir la contractualisation afin de
mobiliser des ressources humaines additionnelles, en partant de l’élaboration d’un
document de politique claire dans ce domaine.
Une des recommandations du PDEF consiste à mettre en place ou renforcer les directions des
RH pour leur permettre de jouer leur rôle de gestion stratégique. Cela passe par la mise en
place d’outils qui autorisent l’information, la communication et la conception de politique de
ressources humaines tel que le bilan social.
En outre, le bilan social demeure un puissant outil de GRH qui peut être utilisé à la fois
comme instrument de dialogue social et comme outil de gestion et de production des
politiques de ressources humaines tant au niveau centrale qu’au niveau des établissements
scolaire du Sénégal.
Dans cette optique, le bilan social jouerait pleinement son rôle dans le secteur de l’éducation
caractérisé par une situation paradoxale où :
- Les inspecteurs d’académies, qui sont les chefs de services décentralisés, montrent les
enjeux de pouvoirs. Ce qui relègue les responsables de la GRH en position de
subalterne.
- Les responsables syndicaux et les enseignants exigent de meilleures conditions de vie
et de travail conformément aux principes de la réforme. Ils paralysent tous les ans le
système éducatif par des mouvements d’humeur.
- Les structures au niveau central comme local sont dotées de services de RH sont non
encore outillés en tableaux de bord sociaux et le bilan social.
Cette étude cherche à comprendre en quoi tient l’absence de cet outil qu’est le bilan social
aussi bien à la DRH du Ministère de l’Education, qu’au niveau des établissements
scolaires.
Si réellement cette absence est liée à une méconnaissance du bilan social par les
acteurs ?
Ou si elle est due à une faible capacité des acteurs à le produire ?
Ou si elle se justifie par une absence d’obligation légale ?

13
Paragraphe II : hypothèses explicatives de la recherche
Dans la dynamique de la réforme du système éducatif, les ressources humaines restent un des
éléments essentiel. Une bonne utilisation de cette ressource passe inévitablement par un bon
système d’information, une bonne motivation du personnel, sa fidélisation et l’instauration
d’un dialogue social gage d’un climat social apaisé.
En effet, le bilan social permet de repérer les dysfonctionnements et d’apporter des réponses
tout en stimulant le dialogue avec les représentants du personnel sur les bases de données
claires, objectives et comparables dans le temps.
Ayant pris connaissance du rôle que le bilan social peut jouer à la DRH du MEN, le seul
département Ministériel au Sénégal après le Ministère de la Santé pour l’heure à connaître
l’avènement d’une direction des ressources humaines, nous avons décidé d’apporter notre
modeste contribution en choisissant de mener notre étude sur les causes de l’absence du bilan
social.
Le bilan social autorise la gestion prévisionnelle des personnels et des compétences, la
planification et reste un outil contributif au dialogue local ou national. De ce point de vue, en
ce qui nous concerne, l’absence de personnels ayant les capacités à produire le bilan social
peut d’abord constituer une limite à sa production.
Ensuite, des raisons liées à une méconnaissance du bilan social par les acteurs peuvent
évidemment contribuées à sa non parution dans les services de l’administration.
Enfin, l’absence du bilan social peut être inhérente à une absence d’obligation légale. Puisque
ni la loi française, loi numéro 77-769 du 12 juillet 1977, qui crée le bilan social, ni le décret
numéro 2009-1411 du 23 décembre 2009 fixant les modalités d’élaboration du bilan social au
Sénégal, ne mentionnent expressément que sa pratique est impératif pour les administrations
publiques.
Si toutes ces hypothèses se confirment, au terme de l’étude, des recommandations seront
formulées en guise de piste de solution.

14
Section III : revue critique de la littérature et orientation du bilan social
Il est important de notifier, qu’il n’existe pratiquement pas à notre connaissance des écrits sur
le bilan social sénégalais, depuis, 2009 année de son entrée en vigueur. Ainsi, l’essentiel de
cette section tournera autour du droit français qui on le sait a fortement inspiré le législateur
sénégalais.
Nous évoquerons donc une revue critique de la littérature sur le bilan social dans le premier
paragraphe et, nous montrerons que ce bilan social de 1977 fut revu et corrigé paragraphe 2.
Paragraphe I : revue de la littérature
Une revue de la littérature sur le bilan social parue depuis 1977 permet d'identifier deux
groupes de travaux :
Le premier se situe dans les premières années qui suivent la loi française du no
77-769 du 12
juillet 1977 : ce courant critique analyse les insuffisances du bilan social et ses difficultés
de mise en œuvre.
Le second, plus récent (1990-1995) porte sur des analyses de bilans sociaux français à partir
de traitements statistiques sur de grands échantillons. Le courant critique du bilan social met
en avant les éléments suivants :
le caractère exclusivement quantitatif et l'abondance d'une masse de données
juxtaposées (Savaii et Martinet, 19793
; Danzinger, 19834
) ;
des indicateurs qui traduisent mal la réalité (Morel, 1985)5
;
les incohérences de calendrier de présentation du bilan social aux partenaires
sociaux d'une part (comité d'établissement, comité central d’entreprise), à
l'assemblée des actionnaires d'autre part (Morel 1985).
Ce groupe de travaux illustre un usage du bilan social externe à l'entreprise. En effet,
l'analogie faite dans le rapport Sudreau6
entre le domaine comptable et le domaine social,
3
PUL, Lyon, 1979 ; Nicolas Boukharine - L'économie mondiale Cf. Alain Ch. Martinet, Henri SavaII in
Encyclopédie de l'économie.
4
DAZINGER, C. 1983. A History of Southern Africa. London: Oxford University Press. DAVENPORT, T.R.H. 1987.
South Africa: A modern history.
5
Les incohérences de calendrier de présentation du bilan social ... Morel, 1985.
6
Pierre Sudreau, né le 13 mai 1919 et mort le 22 janvier 2012 à Paris, est un homme politique français. Il aurait
inspiré à Saint-Exupéry le personnage du Petit Prince4
.

15
entre le bilan comptable et le bilan social, trouve son prolongement dans la double cible visée
par ces documents :
Le bilan comptable n'est-il pas lui aussi destiné à la fois à l'entreprise, pour établir un état
périodique de sa situation patrimoniale et aux partenaires externes : actionnaires, marchés
financiers, fournisseurs (cas des marchés publics) ?
Or, les travaux de recherche en comptabilité sont sur ce plan susceptible de nous aider à
prolonger l'analogie : l'image fidèle est aujourd'hui bien écornée, et les informations ou
instruments à finalités multiples destinés à des acteurs à enjeux multiformes voire
contradictoires sont de moins en moins préconisés.
N'est-ce pas aussi une carence congénitale du bilan social ?
Enfin, pour clore cette brève étude historique, signalons que les textes de loi sont
étonnamment inchangés depuis 19777
:
Ni la loi, ni les décrets sur le bilan social n'ont été amendés, alors que d'autres lois
sociales ont eu des interférences sur le contenu du bilan social des entreprises et que les
préoccupations sociales ont fortement changé depuis la décennie au moins deux décennies.
La seconde partie montre les inadaptations que cela a pu entraîner pour les DRH.
Paragraphe II : validation du bilan social
Comme la plupart des documents relatant la politique de gestion, le bilan social pour sa
validation, est soumis à une procédure que doit obligatoirement respecter le chef d'entreprise.
La première partie de cette procédure prescrite par le décret no
2009-1411 du 23 décembre
2009, en son article 4 qui est de requérir l'avis des délégués du personnel.
C'est à l'employeur (chef d'entreprise ou chef d'établissement) qu'il incombe de préparer et
d'établir le bilan social puis de le soumettre aux délégués.
En effet, selon le même article en son alinéa 2, les délégués du personnel l'établissement
reçoivent communication du projet de bilan social quinze (15) jours au moins avant la réunion
au cours de laquelle ils émettront leurs avis et observations.
7
Nous voulons ici faire allusion à la loi française, qui est la principale référence de la loi sénégalaise relative au
bilan social.

16
Il s'agit d'un délai minimum qui peut être augmenté au gré des usages ou des accords en
vigueur dans l'entreprise.
La seconde étape est celle de la réunion. Elle se tient au plus tard le 30 avril de chaque année.
Le bilan social, accompagné du procès verbal de réunion, est publié et tenu à la disposition de
chaque salarié.
Dans les entreprises comportant un ou plusieurs établissements tenus de présenter un bilan
d'établissement, la réunion au cours de laquelle le Comité central d'entreprise émet son avis, a
lieu dans les six (6) mois suivant la fin de la dernière année visée par le bilan social.
L'avis des délégués du personnel peut porter à la fois sur la présentation et la signification des
informations contenues dans le projet du bilan social qui leurs est soumis. Les délégués
peuvent:
faire des remarques relatives à la politique sociale de l'entreprise
formuler des propositions sur les orientations à suivre.
L'employeur est libre de tenir compte ou non des observations formulées par les délégués.
La procédure atteint son terme avec la diffusion du bilan social. En effet, après la réunion des
délégués, le bilan social devenu définitif fait l'objet d'une diffusion. Le Code du Travail rend
obligatoire la diffusion du bilan social auprès de trois (3) catégories de personnes:
- L'Inspecteur du Travail
Le bilan social, éventuellement modifié pour tenir compte de l'avis du Comité compétent,
ainsi que le procès-verbal de la réunion dudit Comité sont adressés à l'inspecteur du Travail
dans un délai de quinze (15) jours après cette réunion.
- Les Actionnaires
Dans les sociétés par actions, le dernier bilan social accompagné de l'avis du Comité
d'entreprise est adressé aux actionnaires ou mis à leur disposition.
- Les salariés
Le bilan social dans sa forme définitive est mis à la disposition de tout salarié qui en fait la
demande. La mise à disposition du bilan social n'implique pas nécessairement la remise d'une
copie et peut être simplement une consultation du bilan au service du personnel ou dans le
local du Comité d'entreprise.

17
Cependant, de nombreuses entreprises remettent systématiquement un exemplaire du bilan
social à tous les salariés; la diffusion peut prendre des formes très diverses: journal
d'entreprise, affichage, mise en consultation dans un local de l'entreprise ...
Outre le cadre légal qui dispose de sa validation, le bilan social est également régi par des
mesures légales sur le plan pénal en cas de non-présentation du bilan social. Ainsi, des
sanctions pénales et autres ont été prévues par le législateur.
Le droit français prévoit en son article L 483-1 des peines8
; cet article relatif au délit
d'entrave à la constitution ou au fonctionnement du Comité d'entreprise, prévoit des peines
d'amendes (2500 euro) et! ou d’emprisonnement (l’an).
D'autres sanctions de nature différente sont prévues en divers autres cas:
- si le délai de quinze (15) jours n'est pas respecté pour la communication du bilan
social au Comité d'entreprise, le Comité d'entreprise peut refuser de délibérer; ce qui
obligera l'employeur à procéder à un nouvel examen du bilan social dans le mois
suivant ou lors d'une réunion extraordinaire
- en cas d'informations incomplètes ou inexactes, le Comité d'entreprise peut saisir la
juridiction civile et même le juge des référés dans la mesure où disposant d'un délai
limité pour étudier le bilan, il peut invoquer l'urgence.
Ce juge des référés pourra alors ordonner la communication des informations manquantes ou
désigner l'expert chargé de vérifier les informations fournies.
- Si l'employeur n'adresse pas le bilan social et l'avis du Comité d'entreprise à
l'Inspecteur du Travail, celui-ci peut le mettre en demeure de produire ces documents.
- Enfin, le ministère de la Justice français a indiqué en 1979 que le défaut de
communication du bilan social aux actionnaires n'est pas un délit pénal mais constitue
une irrégularité que le Commissaire aux Comptes est tenu de signaler à la prochaine
assemblée Générale.
Au niveau africain, les textes de l'OHADA prévoient en l'article 111 du Titre III qu'encourent
une sanction pénale les employeurs individuels et les dirigeants sociaux qui n'auront pas, pour
8
15 Loi n02001-152 du 19 février 2001

18
chaque exercice social, dressé l'inventaire et établi les états financiers annuels ainsi que, le cas
échéant, le rapport de gestion et le bilan financier9
.
Nous ne saurions mettre un terme à l'explication du cadre légal du bilan social sans évoquer
certaines limites de cet instrument de gestion dans son utilisation.
Tout d'abord, le bilan social est devenu une exigence contraignante. Il fait partie des
procédures routinières dans la mesure où il est tourné vers le passé et non vers l'avenir. Le
bilan social est considéré par les Responsables Ressources Humaines (RRH) comme
représentant la mémoire de l'entreprise, une photographie de la situation de l'entreprise à un
moment donné. Il ne permet pas de donner des indicateurs pour les objectifs à venir et n'a pas
d'impact sur la stratégie (les perspectives d'évolution de l'entreprise).
De ce fait, ils lui préfèrent les tableaux de bord qui paraissent plus dynamiques car ils sont
fréquents et peuvent permettre de gérer à court terme. Les tableaux de bord sociaux donnent
une analyse plus fine de l'activité quotidienne de l'entreprise; ce que ne permettent pas les
indicateurs du bilan social.
Le bilan social peut difficilement apporter une aide aux entreprises en termes de pilotage
social. Statique, il ne répond pas aux exigences des entreprises qui ont la nécessité d'être
réactives. Les tableaux de bord sociaux font alors figure de relais du bilan social.
Ensuite, l'excès de données quantitatives, l'absence d'articulation entre les données sociales et
économiques de l'entreprise et la faible prise en compte du climat social limitent la portée du
bilan social.
En effet, le bilan social doit être neutre et donc d'éviter toute sorte de commentaires. Et cette
volonté de conserver le cadre réglementaire a fait du bilan social un instrument très peu utilisé
par ce qu'il donne des renseignements trop généraux qui ne sont pas pertinents pour
l'entreprise.
9
Acte uniforme sur le Droit comptable, Titre III, article III, www.ohada.textes.com

19
Beaucoup d'entreprises se contentent aujourd'hui de livrer le bilan social «à l'état brut », sans
qu'il soit assorti de commentaires et de graphiques. On peut alors douter de la lisibilité du
bilan social et finalement de la pertinence de l'information communiquée.
Il est même vu comme une vague redite d'indicateurs utilisés par chaque manager sur le
terrain.
Enfin, le contenu du bilan social pose problème dans son utilisation. En effet, depuis son
utilisation, le contenu n'a pas connu de modifications alors que la législation sociale et
l'environnement de l'emploi ont profondément changé.
Le bilan social est actuellement un document désuet qui ne correspond pas aux réalités
sociales nouvelles ni à celles de l'entreprise. La législation sociale n'a cessé d'évoluer depuis
ces vingt (20) dernières années avec des dispositions tel que les 35 heures en France, la
mensualisation, le télétravail ...
Parce qu'il n'a pas suivi ces différentes évolutions et innovations de l'emploi, le bilan social
est donc dépassé et sans intérêt stratégique qui constitue une exigence légale qui pèse sur les
RRH.
CHAPITRE II : CADRE METHODOLOGIQUE
Section I : cadre et champs de l’étude
Paragraphe I: Cadre de l’étude: le Ministère de l’Education Nationale
De la colonisation à la deuxième guerre mondiale, l’éducation au Sénégal a évolué et avait
revêtu diverses formes.
Après la deuxième guerre mondiale, grâce à l’avènement de DE GAULLE un décret en date
du 24 juillet 1944 est signé pour créer un commissariat aux colonies au sein duquel est logée
la direction de l’enseignement et de la jeunesse ; en remplacement de l’ancienne direction
générale de l’instruction publique, de l’éducation générale et des sports (arrêté du 14 avril
1942). Les questions d’éducation de l’AOF sont traitées par cette direction qui comprenait
trois sections : une administrative, une d’études pédagogiques, une de la jeunesse et des
sports. Depuis, plusieurs mutations sont intervenues au sein des colonies françaises d’Afrique,
dans le domaine de l’éducation et de la formation.

20
La loi Cadre du 23 juin 1956 et son décret d’application du 4 avril 1957 finit de reconfigurer
les territoires africains sous contrôle français. Le conseil du gouvernement (véritable conseil
des ministres) est élu par l’assemblée territoriale restreinte et maintient les pouvoirs du chef
du territoire qui devient Président du conseil.
Le 18 mai 1957, la liste des ministres proposés par Mamadou DIA, premier vice Président du
conseil sénégalais est élue par l’assemblée. Le 20 mai 1957, par arrêté N°3738, le premier
gouvernement du Sénégal est constitué et Amadou Makhtar MBOW fut nommé Ministre de
l’Education et de la Culture. Ainsi, le Ministère de l’Education se proposait de :
développer l’éducation de base et de mettre en place des formations professionnelles ;
accroitre les capacités des enseignants pilier du système scolaire ;
augmenter le nombre d’enseignants qualifiés.
La première grande mutation du ministère de l’éducation interviendra en 1981 avec les
Etats généraux de l’éducation et de la formation (EGEF) où les acteurs se sont penchés sur les
maux de l’école sénégalaise. Pour eux, il convient désormais de :
mettre en œuvre une école nouvelle ;
rendre intelligible les œuvres et actions des Hommes impliqués dans le système
scolaire ;
interpréter en langage scientifique les multiples processus dont les Hommes sont des
agents conscients ou inconscients ;
orienter au besoin ces actions en expliquant les cohérences, les incohérences, les
équilibres, les déséquilibres, les modernismes ou les archaïsmes.
Depuis le Décret n° 2012-1163 du 29 octobre 2012 relatif à la composition du
Gouvernement, Le ministère de l’éducation est dirigé par Monsieur Serigne Mbaye Thiam et
comprend :
La Direction de l’Enseignement élémentaire (DEE) ;
la Direction de la Formation et de la communication ;
la Direction de l’Education préscolaire (DEPS) ;
la Direction de l’Enseignement moyen secondaire général (DEMSG) ;
la Direction de la Planification et de la Réforme de l’Education (DPRE) ;
la Direction de l’Administration générale et de l’Equipement (DAGE) ;

21
la Direction des Equipements scolaires (DES)
la Direction des Bourses ;
la Direction des Examens et concours ;
la Direction des Ressources humaines (DRH), objet de notre étude.
Juste après l’indépendance du Sénégal, en 1960, le ministère de l’Education et de la Culture
se trouvait au Building administratif. En 1976, la taille des services ainsi que l’effectif des
personnels étaient tel qu’il fallait d’autres locaux.
Ainsi, le gouvernement du Sénégal a affecté les anciens locaux de la marine française (qui
datent du début du 19°siècle), situés à la rue Alpha Hachimiyou Tall, ex Rue Calmette, au
Ministère de l’Education. C’est un grand bâtiment composé d’un sous sol, un rez de chaussée
(siège de la DRH) et de deux étages. Le ministère couvre une superficie de 3840 mètres
carrées dont une surface bâtie de 1808,23 mètres carrées10
.
Paragraphe II : champs de l’étude : la DRH
Dans le cadre de la mise en œuvre du Programme Décennal de l’Education et de la Formation
(PDEF) et pour une gestion unifiée et rationnelle des personnels de l’éducation, le ministère
qui emploie plus de la moitié des effectifs des agents de la fonction publique, s’est doté d’une
direction des ressources humaines.
Ceci, par le décret 2002-665 du 03 juillet 2002 en remplacement de l’ancienne Division des
Personnels. Etablissement de droit public, la DRH a pour vocation l’acquisition, le
développement, le maintien, l’administration et la gestion des Ressources Humaines du
Ministère de l’Education.
Comme situation géographique, le Ministère de l’Education Nationale du Sénégal est situé à
la rue Alpha Hachamiyou TALL en face de l’Ambassade de Tunisie. La DRH est structurée
en différents services tels que les bureaux et les divisions, comme en atteste son
organigramme :
10
In, mémoire de Ousmane Amadou NDIAYE, création d’un Centre de documentation et d’information au
Ministère de l’Education, Dakar UCAD/EBAD, 2004, p. 21

22
Organigramme de la DRH :
1. Le Directeur des Ressources humaines :
Secrétariat Particulier ;
Bureau coordination ;
Bureau Gestion matérielle et financière.
2. Division de la Gestion des Carrières et des Affaires administratives :
Bureau Gestion des Carrières ;
Bureau Affaires administratives ;
Bureau Mérite et Contentieux ;
Bureau Contractuels.
3. Division de la Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences :
Bureau Recrutement et Prévision ;
Bureau Formation ;
Bureau Mobilité.
4. Division de la Promotion sociale, des Relations professionnelles et de la Communication :
Bureau Promotion Sociale ;
Bureau Relations Professionnelles ;
Bureau Communication ;
Bureau Genre.
5. Division des Etudes et des Programmes :
Bureau Etudes et Planification/Suivi-Evaluation ;
Bureau Fichier, Informatique et Statistiques ;
Bureau Contrôle des effectifs et des heures supplémentaires.
Chaque division dispose d’un chef qui collabore avec des chefs de Bureau et des assistants.
Chaque unité administrative est appelée à dérouler un certain nombre d’activités qui
découlent de ses rôles et responsabilités. L’exercice correct de ses responsabilités doit
permettre à la DRH d’assumer pleinement ses missions11
.
11
In, Politique de gestion des ressources humaines du ministère de l’éducation, drh, document non daté.

23
Missions et responsabilités :
Le Directeur des Ressources humaines, en sa qualité de manager, est chargé de :
 planifier les activités de ses services ;
 mettre en œuvre et diriger les activités ;
 suivre et évaluer les performances des agents placés sous sa responsabilité.
Il est également responsable de la gestion des ressources humaines, financières et matérielles
mises à la disposition de la Direction des Ressources Humaines.
Le Secrétariat particulier a pour missions de :
 accueillir et d’orienter les visiteurs ;
 enregistrer, et de faire le dispatching des courriers départ et arrivée ;
 délivrer les bulletins de visite et imputations budgétaires ;
 rédiger le courrier du Directeur.
Le Bureau de gestion matérielle et financière est chargé de :
 recenser tous les besoins en matériel ;
 procéder annuellement à l’inventaire du matériel existant ;
 réceptionner les matériels destinés à la DRH ;
 établir les bons d’engagement destinés aux fournisseurs ;
 établir le budget annuel prévisionnel.
La Coordination a pour missions de :
 assister le Directeur dans l’exercice de ses missions ;
 coordonner les activités de toutes les divisions ;
 rendre compte au Directeur des résultats de son travail ;
 mettre en place et de gérer les moyens nécessaires à la bonne circulation de l’information ;
 faire des propositions de nature à améliorer la coordination des activités de la Direction.
Le chef de division est chargé de:
 manager les agents placés sous sa responsabilité ;
 impulser, de coordonner et de superviser toutes les activités des bureaux dont il a la
responsabilité ;
 assurer l’intérim de la Direction en cas de besoin ;
 assurer le suivi et l’évaluation de toutes les activités mises en œuvre ;
 faire des propositions pour une meilleure exécution de toutes les activités qu’il coordonne.

24
Le chef de bureau est chargé de:
 manager les agents placés sous sa responsabilité ;
 suppléer le chef de division en cas de besoin ;
 traiter tous les dossiers relatifs aux affaires dont il a la charge ;
 exécuter toutes les activités de son bureau ;
 rendre compte au chef de division de l’état d’avancement de ses activités ;
 proposer et d’initier sous la supervision du chef de division des activités allant dans le
sens des missions assignées au bureau
L’assistant de bureau est chargé de :
 assister le chef de bureau dans l’exécution des activités ;
 suppléer le chef de bureau en cas de besoin ;
 rendre compte au chef de bureau de l’état d’exécution des dossiers dont il a la charge ;
 proposer et d’initier sous la supervision du chef de bureau des activités allant dans le sens
des missions qui sont assignées au bureau.
Par ailleurs, le bureau communication avait des missions ainsi libellés.
Le Bureau Communication est chargé de :
 promouvoir une culture organisationnelle au Ministère en diffusant un certain nombre de
valeurs partagées ;
 élaborer et d’exécuter le plan annuel de communication interne et externe ;
 concevoir un carnet d’accueil à remettre à chaque enseignant nouvellement recruté ;
 mettre en place une unité de documentation et de diffusion de l’information relative à la
gestion des ressources humaines et exploiter à bon escient les possibilités offertes par les
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) ;
 assurer l’édition, la parution et la vulgarisation du bulletin d’information de la DRH.
Techniques d’investigation
Dans un premier temps, nous avons effectué une recherche documentaire. Elle nous a permis
de nous familiariser avec certains concepts. Elle nous a également permis de prendre
connaissances des travaux antérieurs qui ont été faits sur le Ministère. Mais aussi ; elle nous a
également permis de dégager une problématique spécifique à notre étude.
Le Dictionnaire de Jean-Marie PERETTI intitulé Ressources humaines, nous a permis de citer
certains concepts nécessaires à la compréhension de notre étude.

25
Section II : méthodes d’investigations
Paragraphe I : Préparation de la collecte des données
Mon étude est divisée en deux parties. En amont, je dois vérifier la connaissance du bilan
social et ainsi voir par quels procédés il peut être réalisé. En aval, je dois réaliser un état des
lieux sur son utilisation au sein du ministère de l’éducation nationale.
Pour la première partie, la méthode utilisée est celle de l’observation participante.
En effet, grâce à la partie de mon travail concernant l’hypothèse explicative de l’absence du
bilan social au MEN, je peux directement me rendre compte de la manière dont le personnel
perçoit le bilan social puisque je suis chargée, avec mon maître de stage, de réaliser le
document. Cependant, ceci reste à prouver à l’aide de nos investigations.
Ainsi, cette partie du travail, consiste, à collecter certaines données, de réaliser la mise en
forme, de définir de nouveaux indicateurs et d’effecteur les analyses.
De plus, j’ai enrichi cette observation participante par des entretiens avec les différentes
personnes chargées d’animer la DRH. Je peux ainsi les interroger sur les modalités
d’élaboration des indicateurs, la provenance des données. Pour cette partie, je peux ainsi
vérifier la légitimité de la production et vérifier les données.
En ce qui concerne la partie sur son utilisation au sein de la DRH, j’ai réalisé une enquête
qualitative pour aller chercher l’information et y dégager des manières de faire. Je voulais
recueillir le discours des différentes personnes concernées par le bilan social. Pour cela j’ai
procédé par entretien. Mon guide12
d’entretien était différent suivant les personnes que je
rencontrais (les syndicats, le D.R.H, les responsables des services de la Direction du
personnel, les responsables des autres Directions).
Par exemple, pour les syndicats, mes questions tournaient plus autour de l’utilisation du bilan
social comme un outil de communication. En ce qui concerne le D.R.H, j’ai abordé les
questions correspondantes aux trois principales fonctions relatives à la législation en vigueur.
12
Voir annexe

26
J’ai enrichi mon étude de quelques observations, pour analyser directement sur le terrain, la
place que peut avoir le bilan social dans les débats. Je voulais me rendre compte comment à
partir des données du bilan social des discussions pouvaient être amenées à raffermir le
dialogue social au Ministère de l’Education
L’échantillonnage
Toute étude sociale qui se veut pertinente doit être limitée dans le temps et dans l’espace
géographique et social. Ainsi, étant dans l’impossibilité pratique d’interroger individuellement
toute la population qui nous intéresse et de trouver une base de sondage, nous avons choisi un
modèle réduit de cette population que nous avons étudié. C’est ainsi que nous avons porté
notre choix sur les agents de la DRH et les enseignants de tous les ordres d’enseignement.
Les informations collectées au niveau de ces derniers nous ont permis de mesurer, d’une part,
le niveau d’atteinte des objectifs de la DRH dans sa composante communication et d’autre
part, la satisfaction des usagers par rapport à l’accueil et aux services reçus.
Ainsi nous avons mené notre enquête auprès d’une trentaine de personne sur 27 que compte la
Direction des Ressources Humaine. La moyenne est donc représentative.
Enquête de terrain (le questionnaire) :
Sur un échantillon de trente six (36) personnes, nous avons procédé à une enquête test pour
vérifier l’état des questionnaires à savoir la forme (longueur du questionnaire), et le fond (la
compréhension).
Ainsi succéderont les techniques d’enquête utilisées. En effet, les techniques utilisées durant
notre phase exploratoire sont celles de méthode quantitative et qualitative : la méthode
quantitative à travers l’administration de questionnaire, complétée par une méthode
qualitative à travers l’administration du guide d’entretiens.
L’entretien (le guide d’entretien)
Dans le cadre de notre recherche, nous avons effectué des entretiens avec un guide d’entretien
semi directif. Les interviewées (les enseignants qui passent à la DRH) ont été choisies au
hasard selon leur accord et leur disponibilité. Les entretiens ont été effectués grâce au
dictaphone de notre portable.

27
Paragraphe II : difficultés rencontrées
Pour réaliser cette étude, j’ai souhaité que ma population d’étude représente au mieux
l’ensemble du Ministère. Au départ, j’avais souhaité rencontrer les responsables de Direction,
les syndicats et le personnel. Mais j’ai rencontré quelques difficultés, notamment pour obtenir
l’autorisation d’aller rencontrer les syndicats.
De plus, je n’ai pas pu questionner le personnel, sous prétexte qu’il n’aurait pas le temps de
me recevoir, et que de toute façon, ils connaissaient déjà la réponse quant à leur propre
utilisation du bilan social. Une grande partie de mon étude dépend alors essentiellement des
entretiens que j’allais obtenir.
Au début, on m’a conseillé quelques représentants de la Direction du Personnel avec lesquels
je me suis entretenue. J’ai ainsi rencontré les principaux responsables chargés de fournir les
données sociales : les responsables de la cellule gestion individuelle des carrières et des
rémunérations, de la cellule gestion du temps, du service hygiène, sécurité et conditions de
travail, de la cellule dialogue social…
Pour compléter l'étude et sa pertinence, il fallait que je rencontre des personnes d’autres
Directions mais aussi les syndicats, afin de recueillir leur avis sur la qualité du bilan social.
C’est alors que j’ai rencontré quelques problèmes sans doute révélateurs du climat social du
Ministère.
Les difficultés pour interroger les syndicats.
En effet, lorsque j’ai demandé à rencontrer les syndicats, j’ai ressenti de la réticence à ce que
je les questionne par crainte de devoir rendre des comptes à propos d'une étude qui pourrait
faire l'objet d'un débat polémique. On m’a toutefois donné quelques noms d’agents syndiqués
que l’on m’a qualifiés comme étant « les moins dangereux vis-à-vis du Ministère ».
Au début je trouvais cette réaction un peu excessive, d’autant plus que j’avais bien précisé
que ce que je voulais étudier était assez limité dans sa portée en ne voulant dresser qu’un

28
constat de la non utilisation du bilan social. De plus cette attitude m’a paru contradictoire avec
les propos tenus par la Direction du Personnel.
Mon maître de stage insistait sur le fait qu’il voulait un bilan social pouvant favoriser le
dialogue social afin que la direction du personnel soit plus ouverte aux discussions avec les
syndicats.
Mais si la Direction s’oppose à toute ouverture, cela n’appuie pas cette volonté
d’élargissement du dialogue social. Au contraire, afin de faciliter le dialogue, il faudrait sans
doute commencer par établir la confiance envers les organisations syndicales.
Or les agents de la Direction du Personnel, craignent toutes revendications de la part des
syndicats. Ce comportement d’évitement met un frein à l’élargissement du dialogue social.
Au lendemain de mes prises de rendez-vous, le D.R.H a contacté mon responsable pour lui
dire qu’une représentante d’un syndicat s'était fortement étonnée de la demande d'un stagiaire
et souhaitait de plus amples précisions.
Embarrassé, mon responsable m’a demandé d’arrêter tout de suite la prise de rendez-vous car
cela pourrait avoir de fâcheuses conséquences sur le climat social assez sensible.
Il ne voulait surtout pas avoir d’ennuis et être désigné fautif si quelque chose se produisait. Un
rendez-vous avec un représentant était toutefois maintenu, et mon responsable a manifesté son
souhait de m'accompagner. Je lui ai montré le questionnaire et j’ai dû en supprimer plusieurs
estimées trop ouvertes pour les syndicats !
Puis, cinq minutes avant cet entretien, le responsable de la cellule dont je dépends m’a
gentiment fait comprendre d’annuler. Il m’a expliqué que les syndicats du Ministère de
l’Education Nationale étaient assez puissants, que le taux de grèves était l’un des plus élevé et
qu'il fallait privilégier le calme social.
Selon lui, il y avait un risque à ce que le représentant ne profite de l'entretien pour ensuite
faire pression sur certains points sensibles. Le représentant syndical a été informé que
l'entretien serait reporté. Lui aussi a eu la même réaction que mon responsable et n’a pas
voulu prendre de risques de responsabilité en cas de problèmes.

29
A cette occasion, j’ai pu discuter du cadrage de l'étude avec le responsable de la cellule. Ce
dernier m’a indiqué qu’il souhaitait me voir rencontrer des personnes issues uniquement de la
Direction du Personnel car cela lui paraissait plus prudent. A ce moment là, j'en ai conclu que
l’échantillon des personnes n’était alors plus représentatif.
J’ai, cependant, continué mes entretiens uniquement dans la Direction du Personnel tout en
me posant des questions sur la poursuite et la pertinence de mon étude.
Plus tard, j’ai profité pour rencontrer le Directeur de la D.R.H, au détour d'une réunion
d'information pour lui proposer directement un entretien afin que je le questionne sur
l’élaboration du bilan social. J’ai pu ainsi l’interroger.
Je lui ai également présenté mon étude et elle m’a posé quelques questions relatives à mes
observations. Ainsi, sans avoir connaissance des événements, elle m’a d’elle-même indiquée
que je pouvais aller interroger les syndicats ou des personnes issues d’autres Directions si je le
souhaitais.
Mais à condition que j’explique bien que cette étude se déroule dans le cadre de ma formation
et qu'elle n'émane pas du Ministère. Finalement, j’ai pu recontacter les organisations
syndicales avec lesquelles j’ai pu fixer des rendez-vous.
Ces difficultés de rendez-vous paraissent paradoxales par rapport à la volonté de mon maître
de stage qui souhaite que le bilan social devienne un document de base pour favoriser la
communication et le dialogue car actuellement il n’est pas satisfait du climat social du
Ministère. En me laissant rencontrer les syndicats, la D.R.H illustre cette volonté.
Mais l’obligation de préciser le cadre de mon étude montre le malaise qui existe entre les
organisations syndicales et les Directions. Cette phase de mon stage met en avant une
contradiction importante qui freine l’établissement d’un bon dialogue social.
La Direction du Personnel voudrait faciliter le dialogue mais en évitant ou en minimisant
toutes réactions de la part des syndicats.
Ceci paraît très difficile à réaliser ainsi. De plus, si la D.R.H souhaite améliorer le dialogue
social (mais en évitant des revendications), la méfiance des syndicats reste importante chez
les agents de la Direction des Ressources Humaines et cette peur freine ou bloque toute
tentative de dialogue.

30
Les difficultés pour interroger les Divisions.
Concernant les autres Divisions, j’ai proposé à mon maître de stage une sélection des
Divisions qu'il me semblait important de rencontrer, c’est-à-dire particulièrement les
Divisions ayant un effectif important.
J’ai donc pris contact avec ces personne en leur expliquant mon étude, ma demande, et en leur
proposant de fixer une date de rendez-vous. Si toutefois ils ne pouvaient pas me rencontrer,
j’ai demandé de m’orienter vers une autre personne susceptible de me recevoir.
J’ai du effectuer de nombreuses relances pour finalement obtenir trois rendez-vous sur cinq
proposés. J’ai ensuite élargi à d’autres Divisions pour ne pas rester sur ces trois Divisions (la
DPSPC, la DGACC et la DGPEC).
Malheureusement, un grand nombre de personnes contactées ont répondu qu’il ne pouvait pas
me recevoir faute de disponibilité, ou bien que le bilan social était loin de leurs
préoccupations.
Ainsi, concernant l’élaboration du bilan social dans les différents services je suis un peu déçu,
car les réponses ne sont pas exhaustives. Cependant, je tiens à mettre cet échec en avant, car
pour moi cela démontre qu’il existe un réel problème quant à l’importance que tient le bilan
social au MEN.

31
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS DE
L’ETUDE ET ELABORATION D’UN BILAN SOCIAL AU MEN
CHAPITRE I : PRESENTATION DES RESULTATS ET EXPLOITATION DES
RESULTATS
Cette étape concerne la présentation des résultats, de l’exploitation des outils de recherche.
Elle est composée de deux parties que sont la caractéristique des RH au Ministère de
l’Education Nationale, enfin les causes de l’absence du bilan social à la DRH du MEN et les
suggestions recueillies en vue de son élaboration.
Section I : présentation des résultats de l’étude
Paragraphe I : caractéristique des RH au MEN
L’identification du personnel de la DRH du MEN a permis d’établir au 15 avril 2012, un
effectif de 56 agents toutes catégories socio professionnelle confondue. Il faut signaler que
ces effectifs sont inéquitablements répartis selon le sexe avec 55.35% d’hommes et 44.65% de
femme.
Tableau de répartition par âge et par sexe
Tranche d’Ages Femme Homme Total
Moins de 25 0 0 0
Entre 25 – 30 1 0 1
Entre 30-35 3 2 5
Entre 35-40 2 5 7
Entre 40-45 3 6 9
Entre 45-50 1 3 4
Entre 50-55 3 2 5
Entre 55-60 2 2 4
Plus de 60 0 1 1
Total 15 21 36

32
Graphique de répartition par âge et par sexe
L’examen de la répartition selon l’âge montre une jeunesse relative du personnel de la DRH
puisque nous avons plus de 36.11% du personnel qui a moins de 40 ans. Cependant, on note
une tendance au vieillissement, si nous nous referons au tableau, 28% du personnel à plus de
50 ans. Ce personnel ira bientôt faire valoir son droit à la retraite.
La principale préoccupation de la DRH est la pléthore de personnel, l’inadéquation profil et
compétence par rapport aux objectifs fixés et à l’étroitesse des locaux mis à la disposition de
la DRH pour abriter la dite direction.
Le départ à la retraite prochainement d’une bonne partie du personnel est un véritable
problème, puisque la relève risque de ne pas être assurée faute de plan de formation à la DRH.
La répartition par catégorie professionnelle apportera plus de précision.
Tableau de répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle
Catégories
socioprofessionnelle
Effectifs Pourcentage (%)
Cadre supérieur 7 19
Cadre moyen 17 47
Agent d’exécution 12 34
Total 36 100

33
Graphique de
répartition du personnel par catégorie socioprofessionnelle
D’après le tableau, nous remarquons que le personnel est hétérogène, les cadres supérieurs
représentent 19% de l’effectif, 47% de cadre moyen constitue le gros de l’effectif et enfin 34%
de l’effectif représente le petit personnel, appelé les agents d’exécution est paradoxalement
faiblement représenté.
Cependant, nous remarquons que 66% de l’effectif sont des cadres. Ce qui véritablement peut
poser problème au niveau du commandement.
Tableau de répartition du personnel par type de contrat
Catégorie
socioprofessionnelle
CDI CDD Contrat à
l’essai
Stagiaire
Cadre supérieur 7 0 0 0
Cadre moyen 15 0 0 2
Agent d’exécution 6 2 1 3
Total 28 2 1 5

34
0
2
4
6
8
10
12
14
16
CDI CDD contratessais stagiaire
cadresup
cadremoyen
agentd'exécution
Graphique représentatif du personnel par type d’employeur
L’examen du type d’employeur par catégorie socio professionnelle et par type d’employeur
révèle une spécialisation : le contrat à durée indéterminé est le plus avec un total de 28
personnes sur les 36.
Ce qui veut dire que l’Etat est le principal employeur et surtout dans la catégorie des cadres,
c'est-à-dire les chefs de divisions et de bureaux qui représentent 78%. (cf. tableau)
Tableau de répartition du personnel par sexe et par division
Divisions SEPA DGACC DGPEC DPSPC DEP Total
Effectifs 2 1 2 1 1 7
Homme 1 1 2 1 1 6
Femme 1 0 0 0 0 1
Graphique de répartition du personnel par sexe et par division

35
Dans ce tableau, on observe les faits suivants :
Les femmes sont faiblement représentées dans la catégorie des cadres, elles ne constituent que
0.14%, alors que les hommes constituent plus de 99.86%.
Section II : Exploitation des résultats
Paragraphe I : les résultats relatifs à l’absence d’obligations légales
Vérifier si le personnel connait le bilan social
Tableau de connaissance du bilan social par fonction
Niveau de
responsabilité
Chefs de division Chef de bureau Total
Connaissance du
bilan social
3 2 5
Méconnaissance
du bilan social
1 5 6
Graphique de connaissance du bilan social par fonction
L’évaluation des connaissances du bilan social révèle une presqu’ignorance de cet outil. Les
acteurs qui disent ne pas connaitre le bilan social notamment les chefs de divisions et les chefs
de bureaux sont nettement supérieurs à ceux qui la méconnaissent, 54055% contre 45.45% qui
la connaissent.

36
Les partenaires sociaux à l’instar des agents de la DRH ne connaissent pas le bilan social, sur
huit (8) représentants syndicaux, seuls trois (3) la connaissent. Ce faible niveau de
connaissance de cet outil peut se justifier par le niveau de compétence peu aigue des
syndicalistes en RH.
Cette situation est renforcée par l’analyse de R.DANZIGER , qui, selon lui, il appartient au
responsable du bilan social, d’expliquer comment est calculé un salaire moyen, quelle relation
il peut exister entre l’amélioration des conditions de travail et la chute de l’absentéisme.
On ne peut espérer que les notions inculquées une fois par an lors de l’examen du bilan social
demeurent, si un enseignement complémentaire en droit social, pratiques de l’entreprise est
organisé.
Cette méconnaissance est un obstacle à la mise en place de cet outil de gestion des ressources
humaines et d’information des partenaires sociaux. Elle peut s’expliquer par un manque de
formation spécialisé du personnel en RH.
Graphique sur le niveau de connaissance du bilan social
Grâce à ces deux diagrammes circulaires, nous pouvons dire que les chefs de bureau ont un
grand retard sur la notion du bilan social par rapport aux chefs de divisions.

37
Tableau du niveau de maitrise d’un logiciel spécialisé en grh et de la présence du tableau de
bord et du bilan social
DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP TOTAL
Maîtrise de
logiciel de gestion
des données
OUI 0 1 0 0 1 2
NON 3 1 2 2 1 9
DISPONIBILITE
D’outil de pilotage
TABLEAU
DE BORD
1 1 0 0 0 2
BILAN
SOCIAL
0 0 0 0 0 0
Niveau de maitrise d’un logiciel spécialisé en GRH et de la présence du tableau de bord et du
bilan social

38
Tableau du personnel ayant reçu une formation en RH
Poste de
responsabilité
chef de division Chef de bureau Total
2005-2006 0 0 0
2006-2007 0 0 0
2007-2008 1 1 2
Date de la
formation
diplômante en
RH
2008-2009
1 0 1
2010-2011 1 0 1
2011-2012 0 1 1
Total 3 2 5
Evolution du personnel ayant reçu une formation en RH
La formation en GRH reçue par le personnel de la DRH encore recente, la plus ancienne date
de 2007. Sur un effectif de dix (10), trois chefs de division et deux (2) chefs de bureau ont

39
reçu une formation en GRH, sanctionnée d’un Diplôme d’Etude Supérieure Spécialisée en
GRH.
Ce faible niveau de formation en RH peut être expliqué par l’absence d’un plan de formation
qui intègre les recommandations de l’étude sur les ressources humaines du ministère de
l’Education Nationale (PDEF) d’une part et par l’existence d’une gestion prévisionnelle
génératrice de politique de formation et de promotion interne à la DRH d’autre part.
Tableau des fréquences lien bilan social a l’absence de décret
Fréquence Pourcentage Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Valide OUI 1 25 33.3 33.3
NON 1 25 33.3 66.7
Pas d’avis 1 25 33.3 100.0
Total 3 75 100.0
Manquante Système
manquant
1 25
Total 4 100.0

40
Tableau des fréquences lien bilan social a manque de compétence
Fréquence Pourcentage Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Valide OUI 1 20 33.3 33.3
NON 1 20 33.3 66.7
Pas d’avis 1 20 33.3 100.0
Total 3 60 100.0 0
Manquante Système
manquant
2 40 0 0
Total 5 100.0 100 0
Lien bilan social a manque de compétence
On remarque que le lien de causalité entre absence de bilan social et manque de compétence,
est moins accentués que celui qui lie l’absence du bilan social à l’absence de décret. Les
effectifs interrogés, 25% estiment que l’absence de décret est la cause, tandis que 20%
estiment qu’elle est plutôt liée à un manque de compétence.

41
Le pourcentage des sans avis 55% corrobore du manque de qualification des personnels de la
DRH en compétence RH et ignore de ce fait le bilan social.
Des différents liens dont nous venons de parler ci-dessus, nous pouvons en déduire qu’il ya
une très forte corrélation entre l’absence de bilan social relative à une absence de décret et
non pas une absence liée à la non exigence à la DRH. Par contre il ne pourrait avoir de
corrélation entre ces deux facteurs et le manque de compétence.
De ces tableaux et graphiques, l’exigence du bilan social peut se faire à travers un décret. Ceci
relèverait véritablement d’une forte volonté politique. Par ailleurs, une autre raison relève de
la compétence des techniciens de la DRH à le produire. Certains syndicalistes de l’éducation
soutiennent que l’absence du bilan social à la DRH est due au faible niveau des partenaires
sociaux.
Les suggestions formulées par les populations à l’étude ont d’ailleurs plus mis l’accent sur la
faible compétence du personnel en GRH.
CHAPITRE II : TECHNIQUE D’ELABORATION ET PROPOSITION D’UN
BILAN SOCIAL
Section I : définition du bilan social
Le rapport Sudreau (1975) est communément cité comme point d'origine de la loi sur le
bilan social (1977 ). La nécessité d'une information quantifiée y était soulignée.
Le bilan social a ainsi été élaboré dans un esprit de meilleure visibilité ;
- D’information des partenaires sociaux, du personnel, des actionnaires, des pouvoirs
publics ;
- L’intérêt d’un bilan social est qu’il donne une vue globale de l’administration à un
moment à travers sept domaines d’activités de la GRH que nous développerons plus
loin.
Il nous apparait donc évident pour sa performance que le MEN se dote d’outils appropriés
pour mettre en place un bilan social. Son élaboration appelle également la mise en place de
standards ou d’indicateurs qui permettent par assemblage successifs de dresser un état des
lieux de notre communauté humaine dans ses différentes composantes démographiques,
sociales, juridiques (…).

42
Elle permet également, rapprocher ses évolutions du contexte des orientations politiques et
réglementaires qui la concernent directement, de confronter les résultats au rappel des projets
et décisions auxquels ils répondent.
Le bilan social a vu le jour notamment pour répondre à de nouvelles exigences en termes de
flexibilité et de productivité des hommes en entreprise. Il apparaît à certains égards comme
très mécaniste avec des objectifs principalement quantitatifs.
Cette conception présente les salariés davantage comme des variables que comme des
humains et, cet état de chose a pour conséquence de ne prendre en compte qu'un aspect de la
question.
Il s'agit de variables, mais surtout de variables particulières, car humaines qui appellent dès
lors une gestion appropriée.
Le bilan social est un état des lieux de la situation des personnels dans une administration. Il
récapitule, selon une liste d’indicateurs préalablement déterminés, des données chiffrées
relatives aux différentes caractéristiques des personnels : emplois (effectifs par corps,
catégorie, âge, sexe), temps partiel, absences, formation, relations professionnelles, action
sociale, hygiène et sécurité…
Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques des personnels et de leurs conditions de
travail, permet de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y remédier et d’anticiper
une politique de gestion des ressources humaines, etc.…
Paragraphe I : historique du bilan social légal
Historiquement, les Etats-Unis paraissent avoir été le pays d’origine des périmètres menés sur
les méthodes de comptabilisation des ressources humaines dans l’entreprise. C’est en réaction
aux critiques adressées aux grands groupes, que certains d’entre eux ont été amenés à justifier
leur position et les retombées des bienfaits de leurs activités pour la société.
Parallèlement à cette approche, une pratique interne à l’entreprise s’est développée tendant à
quantifier ses aspects sociaux à l’image de la comptabilité.
Ces pratiques se sont répandues en Europe (Pays-Bas, Allemagne), notamment sous la forme
d’audit social. A Genève, l’institut Battelle a engagé avec différentes entreprises européennes,

43
la mise en œuvre du bilan social couvrant les relations de l’entreprise avec son personnel, les
consommateurs, les collectivités, les actionnaires et les partenaires sociaux.
En France dès le début des années 70, des réflexions sur les outils de gestion sociale (bilan,
tableau de bord, rapport social) ont été menées, principalement par des groupements d’origine
patronale.
Le rapport SUDREAU (1975)13
est communément cité comme point de d’origine du bilan
social. (1977). En effet, la nécessité d’une information quantifiée y était soulignée. : « la
gestion financière et économique s’appuie sur une information quantifiée et précise ».
Si l’on veut que la gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de la firme, il faut
qu’elle sorte du relatif et du subjectif même si, dans ce domaine, le quantitatif est difficile et si
le progrès relève surtout de l’ordre qualitatif.
Le moment est venu de donner une base chiffrée au dialogue entre les partenaires de
l’entreprise, permettant de mesurer l’effort accompli en matière sociale et de mieux situer les
objectifs. Ce progrès est nécessaire si l’on veut définir les objectifs au niveau national.
- de meilleures visibilités ;
- d’information des partenaires sociaux ;
- d’aide au dialogue social (via les comités d’entreprises) ;
- de planification dans le domaine social.
Deux ans plus tard, la loi sur le bilan social sort, et est assortie quelque temps après de décret
et d’arrêtés qui préciseront en particulier les indicateurs du bilan social. Plus de soixante-dix
indicateurs, ventilés en sept chapitres, exprimés pour la plupart en nombre absolus.
13
La réforme de l'entreprise est le titre d'un rapport commandé en juillet 1974 par le président Valéry Giscard
d'Estaing à une commission présidée par l'ancien ministre Pierre Sudreau. Son titre exact est Rapport du
Comité d'étude pour la réforme de l’entreprise. Les propositions faites par cette commission sont recensées
dans cet ouvrage, communément appelé Rapport Sudreau. Le rapport, remis le 7 février 1975 au président de
la République, a été publié à la Documentation française peu de temps après.
Présidée par Pierre Sudreau, la commission comprend 10 membres : 3 chefs d’entreprises, 3 syndicalistes et 4
personnalités indépendantes de la société civile. Elle procéde à l'audition de nombreuses personnes impliquées
dans le monde de l'entreprise et s'est réunie en groupes de travail thématiques.

44
La loi du 12 juillet prévoit une application progressive de l’obligation afin de permettre aux
entreprises de taille moyennes (plus de 300 et moins de 750 salariés) de se préparer à la mise
en œuvre du bilan social et d’organiser la saisie des informations requises.
Ainsi, le premier bilan social devait être présenté par les entreprises d’au moins 750 salariés
dès 1979, tandis que celui des entreprises de 300 salariés et plus devait porter sur l’année
1981 et être établi en 198214
.
En Afrique, le bilan social est bien ancré dans les habitudes des entreprises du Maroc, de la
Tunisie,…. Mieux, les textes de l’organisation pour l’harmonisation du droit des affaires
(OHADA)15
font obligations aux pays signataires de présenter le bilan social. Les actes
uniformes de l’OHADA sont applicables depuis le 1er
janvier 2001.
Le Sénégal est l’un des rares pays africain au sud du Sahara à avoir introduit en conformité
avec les textes de l’OHADA, l’obligation de production du bilan social par les entreprises,
avec la loi numéro 90-07 du 27 juin 1990, puis a formellement établi le bilan social pour les
entreprises ayant plus de 50 employés avec la loi n097 -17 du 1 er décembre 199716
.
Ce dispositif, vient d’être renforcé par le décret no
2009-1411 du 23 décembre 2009, fixant les
modalités d’élaboration du bilan social et de la déclaration annuelle de la situation de la main
d’œuvre des entreprises et établissements.
Paragraphe II : LE BILAN SOCIAL COMME OUTIL STATISTIQUE
D’INFORMATION, DE GESTION SOCIAL ET DE CONCERTATION SOCIALE
Le bilan social, outil d’information : D’après J. Igalens17
la loi du bilan social constitue un
progrès dans trois domaines. Le premier est l’information des représentants du personnel. Un
14
Art.3 de la loi du 12 juillet. (Rapport vingtième anniversaire du bilan social-LIHRE6Toulouse
15
DESS, Jean-Baptiste Banzou-mbika, le bilan social dans la fonction publique internatonale, p.24)
16
http://www.gouv.snltextesltravail.cfm
17
Né à Montauban en 1950, Jacques IGALENS a fait des études secondaires à Toulouse (P. de Fermat), il a
intégré l'ESSEC et Sciences Pô Paris. En 1973 il a été coopérant enseignant en Algérie puis a créé la Société
"Formation et Développement". Après cinq ans d'activités de consultants international, il a passé un doctorat
de sciences de gestion en 1981 à l'Université de Montpellier. Il a ensuite créé la Société SAN-GILE à Toulouse,
Société de conseil en GRH. En 1988 il a intégré l'Université des Sciences Sociales de Toulouse comme
professeur de GRH. Il a été successivement Directeur de l'IAE, Directeur de l'école doctorale, premier vice-

45
document unique annuel remplacerait des données éparses, disparates, fournies selon des
périodicités différentes.
Le deuxième domaine est l’information des salariés. Puisque tout salarié « qui en fait la
demande » reçoit le bilan social. Auparavant, son information directe, notamment en matière
sociale, était discrétionnaire, parcellaire et comportait de vastes zones de silence.
Enfin, la troisième innovation est l’information externe puisque le bilan social doit être
diffusé dans les meilleures conditions, pour les sociétés par action, que les documents
financiers. Dès lors, pour Igalens le bilan social constituerait un socle commun d’informations
indispensables auquel chacun peut se référer pour avoir une vision globale de la situation.
Mais la consultation de ce document est-elle aussi évidente ? Dans la réalité le bilan social
facilite-t-il l’information des salariés ou mêmes des représentants ? Certes, c’est un document
s’avérant utile pour l’information, mais il faut aussi s’interroger sur la qualité de la réception.
Il ne suffit pas d’élaborer un document riche en information si peu de personnes le consulte.
Le bilan social, outil de gestion : un rapport parlementaire français sur le projet de loi relatif
au bilan social de l’entreprise débute son analyse par cette remarque « Ce qui pourra
apparaître au début comme une simple obligation administrative pourra donner lieu à des
développements très riches vers une gestion sociale concertée ».
Le rôle du bilan social dans la gestion sociale est déterminé par l’existence des informations
ou données sociales, la fiabilité de leur élaboration, leur diffusion et les débats qui en
découlent. Mais ceci dépend pour l’auteur de l’importance que donne l’entreprise à son
élaboration et donc à son utilisation.
Or, l’importance donnée à l’élaboration du bilan social est-elle au niveau de son utilisation
ultérieure ? Suffit-il de réaliser un document qui se veut complet pour que celui-ci soit utilisé
dans la gestion de l’entreprise ?
Le bilan social, outil de concertation : Le bilan social, se propose « de satisfaire le besoin
d’information en matière sociale pour faciliter la concertation, notamment à l’occasion de
président de l'Université et actuellement il est conseiller du Président. Par ailleurs Jacques IGALENS est
Président d'honneur de l'AGRH et de l'IAS.

46
différends collectifs »18
. Il s’agit d’apporter aux partenaires sociaux un document susceptible
de les aider à parvenir à une meilleure concertation.
Si la plupart des informations regroupées dans le bilan social sont déjà disponibles pour les
représentants élus des travailleurs, la disparité des sources d’information, leur éparpillement
constitueraient une gêne à laquelle remédie l’obligation nouvelle.
Mais là encore une question de pose. Comment le bilan social peut servir à favoriser la
concertation si les dirigeants ne laissent pas plus de possibilités aux partenaires sociaux de
s’exprimer ?
Il constitue également un outil de dialogue social car il facilite les échanges avec les
partenaires sociaux sur la base des données fiables et objectives.
Section II : proposition d’un bilan social
Nous présenterons dans un premier moment paragraphe I le cadre dans lequel le bilan social
est mis en place, et dans un second temps (paragraphe II) les recommandations.
Paragraphe I : le cadre de bilan social
Nous proposons ici un cadre de bilan social, dès lors que les différentes suggestions militent
en la faveur de la production de cet instrument. Conformément aux dispositions régissant les
moyens de contrôle à l’article L 220 du code du travail sénégalais, relatif à la production
annuelle du bilan social, récapitulant les principales données chiffrées de l’établissement dans
le domaine social et du décret fixant las modalités d’application, nous venons essayer de
mettre les informations obtenues à travers les outils dans les sept (7) familles.
Les sept familles du bilan social
Après la mise en application des recommandations, suite à l’absence des outils qui mènent à
la production du bilan social, il s’agira de mesurer les effectifs, de connaitre les entrées et les
sorties et de construire la pyramide des âges.
18
Le bilan social de l'entreprise, Jacques Igalens et Jean-marie Peretti- PUF-Ed Que sais-je,1980,p 67

47
La politique d’emploi
Les tableaux sur les effectifs suivants peuvent être produits, il s’agit du :
Tableau de répartition par grade et par sexe
Tableau de répartition par tranche d’âge et par sexe
Tableau de répartition de l’effectif total par section, par catégorie et par sexe
Tableau de répartition de départ total par section, par catégorie et par sexe.

47
Tableau de répartition par grade et par sexe
Niveau 31 décembre 2010 31 décembre 2011 31 décembre 2012
Sexe Total Sexe Total Sexe Total
Masculin Féminin Masculin Féminin Masculin Féminin
Cadre
supérieur
0 0 0
Cadre moyen 0 0 0
Agent
d’exécution
0 0 0
Total 0 0 0

48
Tableau de répartition par tranche d’âge et par sexe
Tranche
d’âge
31 décembre 2010 31 décembre 2011 31 décembre 2012
Sexe Total Sexe Total Sexe Total
Masculin Féminin Masculin Féminin Masculin Féminin
‹ 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25-30 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30-35 0 0 0 0 0 0 0 0 0
35-40 0 0 0 0 0 0 0 0 0
40-45 0 0 0 0 0 0 0 0 0
45-50 0 0 0 0 0 0 0 0 0
50-55 0 0 0 0 0 0 0 0 0
55-60 0 0 0 0 0 0 0 0 0
60 et + 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0

49
31-déc-10 31-déc-11
31-déc-12
DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP DGPEC DGACC DPSPC SEPA DEP
femmes
Représentation hommes
Total 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0

50
31-déc-10 31-déc-11 31-déc-12
C.S C.M A.E C.S C.M A.E C.S C.M A.E
Femme
Nombre de
démission Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
Nombre de
licenciement
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
Nombre de fin de
contrat
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
Nombre de départ à
la retraite
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
Nombre de départ
en retraite anticipée
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
Nombre de décès
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0
TOTAL
Femme
Homme
Total 0 0 0 0 00 0 0 0 0

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