Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

LES COMPETENCES MANAGERIALES :
Faut-il posséder des compétences managériales pour
devenir manager ?
MEMOIRE D’ENTREPRISE
Fabrice GOURD
Maître de mémoire : Jean-Luc MERCERON
Promotion PARIS 2008-2009
Formation continue
ECOLE SUPERIEURE
DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS

REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier mon Maître de Mémoire, Jean Luc MERCERON, pour ses
conseils académiques précieux, Jean Pierre NOBLET pour ses informations et
sa méthodologie pour la mise en forme du mémoire et Ghislaine FERRON pour
sa présence, son sourire et sa disponibilité durant les sessions à l’école.
Je remercie spécialement Olivia, ma femme, Gaspard et Hippolyte, mes enfants
pour leur patience et leur soutien depuis mon intégration à l’ESSCA. Ils ont été
source de réussite et d’inspiration tout au long de la formation.
Je remercie également les personnes qui ont consacrées du temps pour la
relecture de ce document : Emmanuel GOURD, et Marie Jeanne ONFRAY.
Je remercie Patricia DUBARRY, Elodie DROGUET, et Gaëlle BURLOT pour
leur soutien hebdomadaire tout au long de la rédaction de cet écrit.
J’adresse un remerciement à Pierrick TERRASSE, Daniel KIRCHER, Mireille
DA-FRE, David ESCARIEUX, Martin LECUYER, Matthieu POIROT, et Benoit
GALLAND pour le temps qu’ils m’ont consacré, et toute l’expertise managériale
qu’ils ont bien voulu partager avec moi, lors des interviews que j’ai mené pour
les besoins de la partie terrain de ce mémoire.
Je remercie la société CHARAL Surgelés de m’avoir permis de reprendre des
études et d’accomplir ce cycle de formation dans les meilleures conditions
possibles.
Encore un grand merci à tous,
Fabrice GOURD

AVERTISSEMENT
L’Ecole Supérieure des Sciences Commerciales d’Angers n’entend donner
aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire.
Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
Ce mémoire soutenu le ………………. a obtenu la note de …….. sur 20.
Noms et signatures des membres du jury :

LES COMPETENCES MANAGERIALES :
Faut-il posséder des compétences managériales pour
devenir manager ?
MEMOIRE D’ENTREPRISE
Fabrice GOURD
Maître de mémoire : Jean Luc MERCERON
Promotion PARIS 2008-2009
Formation continue
ECOLE SUPERIEURE
DES SCIENCES COMMERCIALES D’ANGERS
1, rue Lakanal, BP 348, 49003 ANGERS CEDEX 01
Tel +(33) 02.41.73.47.47 Fax +(33) 02.41.73.47.48
ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR PRIVE

3
RESUME / ABSTRACT
Le manager, personnage important des organisations, est reconnu comme un
acteur multifonction dans les entreprises. Son rôle et ses responsabilités n’ont
cessé d’évoluer, d’un rôle de gestion ils ont progressé vers un rôle de
management. Pour faire face à leur nouvelles fonctions, ils ont du enrichir leurs
compétences. Ils ont du se former et développer leurs capacités
d’apprentissage, pour développer des compétences managériales plus axées
sur l’humain et pour répondre au nouveau défi du retour de « l’homme » au
centre des organisations. Nous allons chercher à savoir, si il faut posséder des
compétences managériales, pour devenir manager ?
Mots clé : manager Ŕ compétences Ŕ compétences managériales Ŕ
compétences humaines.
The manager, organizations, important character is recognized as an actor
multifunction in enterprises. Its role and responsibilities ceased to evolve, a
management role they have progressed to a management role. For in their new
functions, they were of enrich their skills. They have of train and develop their
capacity for learning, to develop managerial skills more human-oriented and to
meet the new challenge of the "human" back to the center of the organizations.
We will seek to know if we have managerial, skills to become a manager?
Keywords: manager - skills - skills managerial - human skills.

4
SOMMAIRE
RESUME / ABSTRACT ......................................................................................3
INTRODUCTION ................................................................................................7
PARTIE I. CADRE THEORIQUE..................................................................11
CHAPITRE I LE MANAGER. ........................................................................11
Section A. La formation du manager.........................................................11
Section B. Le manager et son environnement ..........................................13
Section C. Définition du manager..............................................................14
§ 1. Définitions...........................................................................................14
§ 2. Un peu d’histoire.................................................................................15
Section D. Rôles et fonctions du manager ................................................16
§ 1. Rôles du manager ..............................................................................16
§ 2. Fonction du manager..........................................................................19
Section E. Compétences du manager.......................................................22
Section F. Synthèse..................................................................................24
CHAPITRE II LES COMPETENCES .............................................................26
Section A. Qu’entend-on par compétences ?............................................26
§ 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ? ...26
§ 2. Compétences et ressources...............................................................29
§ 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une
somme de ressource ».
..................................................................................30
Section B. La notion de savoirs.................................................................32
§ 1. Les savoirs ou la connaissance..........................................................33
§ 2. Les savoir-faire ou la pratique ............................................................34
§ 3. Les savoir-être ou les attitudes...........................................................35
§ 4. Les compétences comportementales .................................................36
Section C. Les compétences individuelles et collectives...........................36
§ 1. Les compétences individuelles ...........................................................36
§ 2. Les compétences collectives ..............................................................41
Section D. Synthèse..................................................................................45
CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES.............................46
Section A. Définitions ................................................................................47
Section B. Un peu d’histoire......................................................................48
Section C. Approche par les compétences................................................49

5
§ 1. Les compétences techniques .............................................................49
§ 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives..........50
§ 3. Les compétences humaines...............................................................50
Section D. Les compétences techniques du manager ..............................52
Section E. Les compétences humaines du manager ................................52
§ 1. Le souci de soi....................................................................................53
§ 2. Le courage..........................................................................................55
§ 3. La posture éthique..............................................................................55
§ 4. La capacité à optimiser et activer les ressources internes..................56
§ 5. Etre prêt et capable de s’évaluer justement........................................56
§ 6. La communication ou les compétences interpersonnelles pour
mobiliser un collectif de travail sur un objectif. ...............................................56
§ 7. Des compétences socio-relationnelles pour assurer le lien................57
§ 8. Evolution des managers. ....................................................................58
Section F. Synthèse..................................................................................59
PARTIE II. PHASE EXPLORATOIRE : LES MANAGERS ET LES
COMPETENCES MANAGERIALES.................................................................61
CHAPITRE I PROPOSITONS ET HYPOTHESES DE RECHERCHE ..........61
Section A. Introduction ..............................................................................61
Section B. Mes questions de recherches ..................................................62
§ 1. Question centrale : faut-il posséder des compétences managériales
pour être manager ?.......................................................................................62
§ 2. Première question de recherche : quelles compétences managériales
les managers connaissent-ils ?......................................................................66
§ 3. Deuxième question de recherche : quelle utilisation les managers font-
ils des compétences humaines ? ...................................................................68
Section C. Objectifs et démarches ............................................................70
§ 1. Enjeux et attentes pour l’entreprise ....................................................70
§ 2. Objectifs de l’étude terrain..................................................................70
Section D. Mise en œuvre.........................................................................71
§ 1. Présentation de la méthodologie ........................................................71
§ 2. Echantillon et recueil des données .....................................................71
§ 3. Analyse des données .........................................................................72
CHAPITRE II PRESENTATION DES RESULTATS.......................................73
Section A. Résultats des entretiens ..........................................................73

6
§ 1. Ce qu’évoquent les compétences pour les managers ? .....................73
§ 2. Ce que l’on attend des managers dans les organisations ..................74
§ 3. Ce qu’évoquent les compétences humaines ......................................75
§ 4. Ce qu’évoque la communication.........................................................78
§ 5. Ce qu’évoquent les compétences relationnelles.................................78
§ 6. Evolution des managers .....................................................................79
§ 7. Les points positifs et négatifs du manager..........................................79
Section B. Discussion ...............................................................................81
§ 1. Analyse et bilan de l’étude..................................................................81
§ 2. Limite de l’étude .................................................................................82
§ 3. Préconisations....................................................................................83
CONCLUSION..................................................................................................85
BIBLIOGRAPHIE ..............................................................................................89
ANNEXE ...........................................................................................................93

7
INTRODUCTION
Depuis la fin du XIXème
et le développement de l’industrie dans les pays
occidentaux, la place des humains dans l’entreprise n’a cessé d’évoluer.
L’essor de cette nouvelle économie1
, basée sur l’exploitation minière puis la
transformation de ce minerai en produit de construction, a contribué à faire
évoluer les habitants de certaines régions vers de nouvelles compétences.
Cette montée en compétences s’est faite par l’intermédiaire de la mise en place
d’écoles dédiées pour la formation d’ingénieurs, et par la nécessité de nommer
« des chefs » pour gérer les nouvelles organisations industrielles.
Ces nouvelles industries ont été le cadre des premières contestations et
revendications des ouvriers, qui ont conduit les responsables à chercher des
solutions pour résoudre les premières crises de l’industrie. Dans le même
temps, les théories autour du management ont commencé à voir le jour grâce à
l’analyse de certains observateurs. Ainsi un auteur comme Fayol (1841-1926)
avec son livre « (1918) Administration Industrielle et Générale » s’est intéressé
aux organisations ainsi qu’aux règles qui les régissent. Puis il s’est préoccupé
plus particulièrement de la place « des chefs », et des rôles qu’ils occupent
dans une entreprise.
Au fil du temps, « les chefs » ont vu leurs responsabilités progressées, et leurs
rôles évolués dans les organisations. L’apparition de l’ère des services va
transformer les « chefs » en managers. Des auteurs comme Mintzberg ou
Drucker ont tenté de définir, les managers ou les directeurs, en les situant plus
précisément dans l’organisation. Ils se sont aussi intéressés à leurs rôles et
leurs fonctions dans l’entreprise pour mettre en évidence leur présence
nécessaire ; leur mission principale étant de faire avancer et développer
l’entreprise. Ils ont non seulement un rôle de gestion mais en plus un rôle de
management. Ce qui fait dire à Drucker (2006) 2
à propos de la gestion : « il
1
Par opposition à « l’économie agricole »
2
DRUCKER, P (2006) « Devenez manager ! » Editions Pearson Education Paris p76

8
n’existe - ou il ne devrait exister - qu’une seule bonne recette de gestion » et à
propos du management « le management est l’organe spécifique et distinctif de
toute organisation, quelle qu’elle soit.»
Les auteurs présentent les managers comme des professionnels multifonctions
car ils doivent avoir des compétences de gestion et de management. Nous
arrivons au point de départ « de la vie du manager ». Nous écrivons et parlons
beaucoup autour de ses rôles et de ses fonctions mais sait-on vraiment « qui ils
sont ? ». Généralement, en charge d’équipe de travail ou d’unité indépendante,
ils sont devenus au fil du temps l’interface entre l’entreprise et le terrain.
Responsable de leur département et des personnels qui travaillent avec lui, le
manager doit développer ses propres techniques de management pour faire
face à ses responsabilités. Les responsabilités du manager sont devenues
stratégiques dans l’entreprise car se trouvant entre « le terrain » et « la
hirarchie », il a la capacité d’essayer d’influer sur l’un ou sur l’autre. L’encadrant
se trouve dans la situation où il est obligé de défendre l’entreprise face à ses
collaborateurs et son équipe face à sa hiérarchie. Pour arriver à résister à la
pression de cet « étau de responsabilités », le manager doit développer
certaines compétences.
Définir les compétences se révèle difficile, et si l’on se réfère au web
aujourd’hui plus de 3000003
sites se proposent d’apporter leur définition des
compétences et plus de 800 ouvrages de littérature. Le sujet des compétences
est vaste et il puise son origine dans l’analyse des ressources (Le Boterf) pour
certains, des savoirs pour d’autres (Durand) ou d’autres théories qui ont toutes
pour origine l’analyse de l’individu dans l’organisation. Les compétences des
individus s’expriment dans un environnement ou dans un contexte qui leur est
propre et qui détermine leur capacité d’action. Analyser les compétences des
travailleurs est difficile car pour que cette étude soit précise il faut qu’elle puisse
englober l’ensemble des éléments qui conditionnent leurs travaux de tous les
jours. Les compétences dépendent d’un individu, d’un contexte, et d’une
capacité à les utiliser au bon moment.
3
LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris

9
Les managers possèdent des compétences qui leur sont propres et qu’ils
savent utiliser à bon escient. Cette capacité à utiliser leurs compétences fait
d’eux des experts, ce qui leur permet d’être le référent technique d’une équipe.
Mais tous les managers ne sont pas référents techniques, certains possèdent
des compétences autres qui leur permettent d’encadrer des équipes. Ces
compétences que l’on appelle compétences managériales sont primordiales
pour que les encadrants trouvent leur propre vision du management. Les
études sur les compétences managériales sont très récentes (moins de 30 ans)
et sont en plein développement. Ce développement s’explique par la remise au
centre des organisations de « l’humain », qui incitent les responsables comme
les auteurs à chercher une nouvelle définition du management humain. Les
crises successives remettent dans l’actualité, les compétences humaines du
manager, car les entreprises ont besoin de comprendre les attentes de leurs
salariés pour continuer de générer du profit et s’épargner tout mouvement
contestataire.
La place du manager est stratégique, et sa position proche du terrain, donc des
collaborateurs, lui confère un rôle de lien dans l’organisation. Mais pour occuper
ce rôle de lien, quels genres de compétences le manager doit-il posséder ?
Pour répondre à cette question, nous considérons qu’il est plus pertinent de la
formuler différemment, et nous proposons ainsi l’interrogation suivante : « Faut-
il posséder des compétences managériales pour devenir manager ? ». Cette
question qui englobe à la fois les notions de compétences, les notions autour
du manager, et les notions de compétences managériales nous parait mieux
correspondre aux compétences spécifiques du manager.
Pour répondre à cette question, nous allons successivement mener une étude
théorique et une approche pratique, afin d’aborder l’ensemble des réponses
possibles.
Dans la première partie, nous essayerons de comprendre ce que, les notions
autour du manager, les notions de compétences et de compétences
managériales, sous-entendent. Nous en donnerons des définitions précises,
puis nous aborderons le contexte de cette problématique. Nous essayerons de

10
passer en revue un certain nombre de théories autour du manager et des
compétences. Nous nous attarderons davantage sur les compétences
managériales.
Dans la deuxième partie, nous formulerons un certain nombre de questions de
recherche et nous illustrerons les concepts de la partie théorique lors de la
phase exploratoire au travers d’entretiens menés auprès de managers.
Enfin, dans une troisième étape, nous mentionnerons les principaux résultats
de cette étude et nous exposerons les préconisations envisagées ainsi que les
axes possibles d’amélioration pour le futur.

11
PARTIE I. CADRE THEORIQUE
Le thème de ce mémoire est de traiter des compétences managériales, mais
avant d’aborder les compétences, il nous parait intéressant de mieux définir le
manager. Le manager sera abordé dans sa fonction son rôle et ses
compétences. Cette approche est utile car elle s’inscrit dans une vision du
management plus centrée sur le manager en tant qu’être humain.
CHAPITRE I LE MANAGER.
Le mot « manager » est devenu très commun dans les entreprises, il désigne
souvent le « chef » mais sait-on vraiment qui il est ? Avant d’aborder les
définitions du manager il nous parait nécessaire de traiter de la formation de
celui-ci puis de le positionner dans son environnement
SECTION A. LA FORMATION DU MANAGER
Les écoles de commerce ou de management proposent toutes des formations
généralistes visant à former de futurs cadres à différents métiers de l’économie
dans des domaines aussi divers que le commerce, la finance, l’industrie ou
quelques autres encore. Ces écoles souhaitent faire de leurs élèves, des
hommes et des femmes susceptibles d’occuper des postes à responsabilité et
surtout ayant la capacité à manager des équipes en entreprise.
Pour Savattero4
« Le modèle de formation de Manager basé sur la double
compétence technique et humaine, voire sociologique est la base de nombreux
cursus d’Ecole de Management comme d’Universités. […] Mais plutôt que de
tenter de définir un modèle idéal de formation de manager, il préfère parler de
modes de formation, faisant intervenir :
4
SAVATTERO, E (2008) « Devenir manager : une formation ou un des cursus ? » ; Les
journées de l’Economie-Gestion (4
ème
Edition) ; « Acte du colloque : Former des managers : une
utopie ? » p75-80

12
 L’interaction entre formation initiale et vie professionnelle, la place de
l’apprentissage ;
 L’intérêt de la complémentarité culturelle des Managers pour une
entreprise ;
 La nécessité pour tous les managers d’avoir au minimum quelques
points de repères sur les spécificités techniques de l’entreprise ;
 L’importance du cursus professionnel visant à élargir les points de vue et
le spectre des compétences, mais aussi et surtout la perception de
phénomènes insoupçonnables au sortir de la formation initiale,
principalement dans le domaine des facteurs humains,
 La place de la formation “au long de la vie professionnelle“, basée non
seulement sur l’apprentissage de techniques nouvelles, mais surtout sur
l’échange d’expériences.
Cette approche vise à conforter l’idée que le manager doit être sans cesse en
train de se remettre en questions et chercher à se former à de nouveaux
concepts et de nouvelles méthodes pour être toujours plus performant.
Le Goff (1996)5
lorsqu’il traite de la formation en management admet qu’une
formation théorique et pratique basée sur l’expérience des acteurs est
importante, mais pour lui il y a « une indispensable formation de culture
générale » qui doit être suivie pour renforcer ses capacités à évoluer dans le
monde de l’entreprise. « Les objectifs d’une telle formation peuvent être les
suivants :
 Mieux cerner, analyser et comprendre les différents déterminants des
situations de travail, tout particulièrement les facteurs humains, sociaux,
et culturels ;
 Restituer les mutations du travail et les rapports sociaux dans l’entreprise
dans un cadre plus large : historique, économique, social et culturel. La
logique d’efficacité propre à l’entreprise doit pouvoir ainsi être confrontée
5
LE GOFF, J-P (1996) « Les illusions du management » Editions La Découverte, Paris p113-
126

13
à d’autres logiques et aspirations existant en son sein et dans son
environnement ;
 Sur ces bases, ouvrir un libre questionnement sur les principaux enjeux
des évolutions de l’entreprise et de son environnement. »
Les nouveaux arrivants sur le marché du travail vont devoir avant toute prise
d’initiative appréhender un élément qui est peu enseigné dans les formations :
l’environnement interne et externe propre à chaque entreprise.
SECTION B. LE MANAGER ET SON ENVIRONNEMENT
Nous pouvons constater que les étudiants en management disposent, lors de
leur première prise de fonction, d’un certain bagage, parfois doublé d’un
premier contact avec les réalités de l’entreprise acquis lors de stages.
Le manager doit faire face aux facteurs liés à son environnement, ce qui
nécessite de sa part à une adaptation quotidienne aux éléments qui l’entoure.
Tout manager doit avant tout défendre la manière de travailler de l’organisation
et il est surtout garant de la culture de l’entreprise. Cette culture est source de
différenciation dans des secteurs d’activité dans lesquels se concurrencent
plusieurs groupes importants. Le management est à l’image de la culture
interne et de l’environnement de l’entreprise. Mintzberg (2006)6
cite comme
exemple « la culture du milieu, la nature de la branche d’activité, divers facteurs
dynamiques comme la concurrence, la vitesse de changement, et le type de
technologie, ainsi que les caractéristiques de l’organisation elle-même… »
Il est donc de la responsabilité du manager de former ses collaborateurs à
l’environnement de l’entreprise mais aussi faire en sorte qu’ils s’insèrent dans la
culture interne.
Le management est très influencé par l’environnement économique et social de
chaque entreprise, les managers évoluent dans cet espace qui peut ne pas leur
6
MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p116

14
être favorable. Il est donc primordial qu’il arrive à mettre en place les moyens
de son épanouissement.
Pour s’épanouir le manager doit posséder des compétences qui lui sont
propres.
SECTION C. DEFINITION DU MANAGER
§ 1. Définitions
Selon Thuderoz7
le mot manager aurait deux origines :
« La première viendrait du mot latin “ manaer “ qui a les significations de
demeurer, séjourner puis de “ maneir, maisnie “ qui veut dire maison, famille
puis qui a pris la signification d’administration domestique.
La seconde viendrait de l’italien “ maneggiare “ qui signifie, dresser un cheval
mais qui décrit aussi une manière d’agir artificieuse. »
« Manager serait l’action ou l’art de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler. Il parle d’art car on ne gouverne
jamais les hommes ou les organisations par des décrets ou en appliquant des
principes appris dans des livres ou enseignés à l’école.
Le management s’apprend en situation et en fonction. »8
Selon Drucker (2006)9
, « le management est quelque chose qui se rapporte à
des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables
de produire un résultat commun, de donner de l’efficacité à leurs capacités, et
de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance. […]»
7
THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des
Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr
8
THUDEROZ, C (2006) Centre des Humanités « Management des Hommes et des
Organisations » www.sociologos.insa-lyon.fr
9

15
« Le management doit permettre à l’entreprise et à chacun de ses membres de
croitre et de se développer, quelle que soit l’évolution de leurs besoins et de
l’environnement. […]»
« On peut donc dire du management qu’il est ce que l’on appelle
traditionnellement un art libéral Ŕ “libéral“ parce qu’il manipule des concepts
fondamentaux comme le savoir, la conscience de soi, la sagesse et le
leadership ; “art“, parce qu’il consiste en une pratique faite d’applications. Les
managers mettent en œuvre tous les savoirs, toutes les intuitions des
humanités et des sciences sociales, psychologie, philosophie, économie et
histoire, physique et morale. Mais ils doivent focaliser ces savoirs sur l’obtention
d’un résultat. »10
Pour définir un manager selon Laroche (2000)11
« il faut le localiser par rapport
à une structure sociale : celle des catégories socioprofessionnelles. On rattache
alors le manager à un groupe (le management) que l’on oppose à d’autres
groupes (ex : la technique). On le place dans une catégorie sociale (les cadres),
opposées à d’autres catégories dans l’organisation (les ouvriers, les employés)
et hors de l’organisation (autres professions). On le positionne dans la structure
organisationnelle (la hiérarchie) en précisant éventuellement sa place. On le
situe dans la dichotomie générale entre ceux qui décident et ceux qui
exécutent, ceux qui ont des responsabilités et ceux qui n’ont souci que d’eux-
mêmes. […]»
§ 2. Un peu d’histoire
« La seconde manière de définir le manager consiste à prendre du recul et
considérer les conditions d’apparition et de développement du manager et du
management dans les organisations et les sociétés modernes. Trois grandes
explications peuvent être mobilisées (Reed repris par Grey 1999) :
10
11
LAROCHE, H (2000) « Le manager en action : les jugements et l’attention » IX
ème
Conférence
Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p3

16
Explication technique : le management s’est développé pour répondre à des
nécessités apparues avec les transformations des entreprises à la fin du
XIXème siècle ; il correspond à une recherche d’efficience à travers la
rationalisation de l’organisation et la substitution d’une coordination interne par
la hiérarchie à l’ajustement par le marché.
Explication “élitiste“ : le management est le résultat de la constitution d’une élite
dominante associée au développement des grandes organisations.
Explication politique : le management est en charge du contrôle de la force de
travail, au service de l’accumulation capitalistique. Il a avant tout une fonction
disciplinaire. »12
Ces repères historiques vont nous aider à mieux appréhender et comprendre
les différents rôles et fonctions du manager.
SECTION D. ROLES ET FONCTIONS DU MANAGER
§ 1. Rôles du manager
Quand on aborde le rôle et la fonction du manager, la plupart des auteurs
débutent leurs analyses par une question qui est à peu prés la même pour
tous :
« A quoi sert le manager ? »13
, ou bien « Que font les cadres ? »14
«Le point de départ est évidemment la définition de “l’administration“ que Fayol
énonce en termes de fonctions par rapport au système organisationnel : le
fameux POCCC (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler). »15
12
ème
Conférence
Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000
13
ALBERT, E ET EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris
p43
14
MINTZBERG, H (2006) « Le manager au quotidien » Editions d’Organisation, Paris p15
15
ème
Conférence
Internationale de Management Stratégique, AIMS 2000 p4

17
Mais depuis Fayol dont les travaux datent du début du XXème siècle, il y a eu
les deux guerres, la reconstruction et les Trente Glorieuses qui ont été possible
grâce à l’essor de l’économie par le développement de l’industrie. Les auteurs
ont fait avancer leurs analyses et de nombreux écrits ont traité du rôle et de la
fonction du manager.
Mintzberg, H (2004)16
définit, à partir d’une étude originale et ethnographique
portant sur cinq Directeurs Généraux, que les activités des managers
consistent en dix rôles dynamiques à travers trois dimensions : les relations
interpersonnelles, le processus de prise de décision et le système
informationnel.
Première dimension : « Les rôles interpersonnels » qui se déclinent en sous
partie dans lesquels on trouve :
La figure de proue. De par la vertu de sa position à la tête d’une organisation,
chaque manager doit accomplir quelques obligations de nature cérémoniale.
Parce qu’il est chargé d’une organisation, le manager est responsable du travail
des employés de cette organisation. Ses activités, dans ce cadre, constituent le
rôle du leader. […] Tout manager doit savoir motiver et encourager ses
employés d’une certaine manière, il doit adapter les besoins des individus aux
buts de l’organisation.
Le manager possède un rôle d’agent de liaison, les managers passent
beaucoup plus de temps avec leurs pairs et d’autres personnes extérieures à
leur organisation qu’avec leurs propres subordonnés.
Deuxième dimension : Les rôles liés à l’information. Le manager ne sait pas
toujours tout, mais il en sait souvent plus que n’importe lequel de ses
subordonnés. […] Le processus d’information est une des clefs de la profession
de manager.
16
MINTZBERG, H (2004) « Le management : Voyage au centre des organisations » Editions
d’Organisation, Paris p36-48

18
Dans son rôle d’observateur actif, le manager est constamment en train de
scruter son environnement à la recherche d’informations, interrogeant ses
contacts et ses subordonnés.
Dans leur rôle de diffuseur, les managers doivent encore répartir et diffuser une
grande partie de ces informations.
Dans leur rôle de porte parole : les managers doivent communiquer des
informations propres à leur organisation à l’extérieur de celle-ci.
Troisième dimension : Les rôles décisionnels ; l’information n’est pas une fin en
soi, c’est la base du processus de prise de décision.
En tant qu’entrepreneur, le manager cherche à améliorer l’organisation dont il a
la charge, à l’adapter à tout type de changement dans les conditions de son
environnement.
Alors que le rôle d’entrepreneur décrit le manager comme la source de volonté
qui initie le changement, le rôle de régulateur montre le manager répondant
involontairement aux pressions. […] En effet les managers doivent consacrer
une bonne partie de leur temps à répondre à des perturbations très
contraignantes.
Le manager possède le rôle est de répartiteur des ressources. C’est à lui que
revient la responsabilité de ce qui doit être attribué, et à qui, dans l’organisation.
Le dernier de ces rôles décisionnels est celui de négociateur. La négociation
est une des obligations de la profession de manager, elle peut être, quelquefois
routinière mais ne peut en aucun cas être esquivée. »
« Ainsi, selon les cas, le manager privilégiera ou jouera de l’animation d’une
équipe (management tourné vers le collectif et les personnes), du pilotage de
son unité (tourné vers le collectif mais également vers les performances), de la
valorisation des ressources qui lui sont confiées (tourné vers l’individuel et les
performances), du développement de ses collaborateurs (management

19
individuel et tourné vers les personnes) et, de plus en plus, en assurant la
coordination avec l’extérieur. »17
§ 2. Fonctions du manager
« Le manager est une fonction d’entreprise. Sa finalité est de transformer le
travail d’autrui en performance. Mais le manager n’est pas seul à manager. Il
contribue à un système de management et compose avec d’autres managers,
l’organisation du travail et les politiques de Gestion des Ressources Humaines.
Le manager doit faire-faire ; plus que faire ou laisser faire et il doit éviter de faire
“à la place de“. »18
«Pour Albert et Emery (1998)19
, les fonctions du manager se répartissent entre
six grands pôles :
Optimiser les capacités de travail de son équipe ; les savoir-faire essentiels de
ce premier rôle repose sur la capacité à être un catalyseur d’énergie et un liant
entre les personnalités.
Pour être catalyseur d’énergie, il faut comprendre ses collaborateurs puis créer
les conditions pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. […]
Pour être le liant entre les personnalités, le manager doit faire en sorte que les
individus unissent leurs efforts pour que la somme du travail de chacun se
démultiplie dans l’efficacité du travail d’équipe. Il lui faut, pour cela, gérer la
complémentarité des individus et créer un sentiment d’appartenance à l’équipe
suffisamment fort pour transcender les égoïsmes et les jalousies.
Etre le recours en cas de difficultés : contrôler ses émotions et celles de ses
collaborateurs. Le manager doit faire face et contrôler les émotions de ses
17
BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management
Review n°136 Mars 2010 p24-37
18
BARON, X (2010) «“Jouer“ ou “habiter“ son rôle d’encadrant ? » L’Expansion Management
Review n°136 Mars 2010 p24-37
19
ALBERT, E et EMERY, JL (1998) « Le manager est un psy » Editions d’Organisation, Paris
p43-75

20
collaborateurs, lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes induisant une charge
émotionnelle forte. Une fois le problème identifié, ils doivent pouvoir inspirer
confiance afin d’être en capacité d’aider plutôt que de juger et veiller à ce que le
cadre de travail soit respecté malgré le problème rencontré.
Donner du sens au travail : il s’agit probablement de la tâche la plus difficile
pour les managers et l’une de celles qu’ils ont le plus de mal à assumer
actuellement. Le manager doit être porteur de sens et l’image qui en découle le
plus souvent est celle d’un individu aspiré par le système mis en place dans
l’organisation. […]
Le manager doit mettre en perspective : la valeur ajoutée du manager est liée à
sa capacité à prendre du recul et à aider ses collaborateurs à bénéficier de
cette distance. Ce recul lui permet plus facilement de recadrer les contributions
des uns et des autres dans un ensemble. […]
Le manager doit assumer ses décisions et pouvoir faire partager ses marges de
manœuvre, c’est aussi montrer que l’on subit moins l’incertitude et donc que
l’on infléchit le cours des choses en fonction d’un sens. […]
Le manager doit incarner l’entreprise, dans le sens où il doit être le relais,
auprès de ses collaborateurs, des messages de l’organisation. […] Il s’agit de
rétablir un rôle qui, s’il parait un peu désuet n’en est pas moins essentiel :
l’exemplarité. Le sens ne peut émerger que de la cohérence entre ce qui est dit
et ce qui est fait. Le manager doit être irréprochable dans ce domaine et doit
pouvoir justifier tout ce qu’il fait sans échappatoire. […]
Le manager doit aller au bout des interrogations ; transmettre des messages
c’est aussi susciter des questions. […] Le manager doit pouvoir aborder toutes
les questions y compris celles auxquelles il n’y a pas nécessairement de
réponse. […]
Assumer le rôle d’interface service / entreprise. La grande orientation qui a
consisté à donner plus de responsabilité aux managers, résultait de l’idée que
chaque manager est, à l’échelle de son service un peu comme un patron de
PME. Il doit en assumer les charges et les contraintes.

21
Assumer ce rôle d’interface est d’autant plus important aujourd’hui que l’on vit
dans la culture de l’urgence. L’une des perceptions qui s’est généralisé dans
l’entreprise est que tout est urgent et que tout est important. Le manager doit
avoir la capacité d’arbitrer en fonction de ses propres hiérarchies mais aussi de
celles de l’entreprise qui peuvent parfois paraître en contradiction avec les
siennes. […] Il lui faut résister sans se fâcher, il faut dire “non“ sans agressivité,
il lui faut insister sans harceler, il lui faut solliciter sans agacer. Le savoir-faire
qui répond à ces exigences s’appelle l’assertivité. Etre assertif, c’est être
capable de s’exprimer pour dire tout ce qu’on a à dire mais sans agressivité.
Faire des choix et les assumer : Le manager est celui qui décide. C’est son
privilège et sa responsabilité. Il peut consulter autant qu’il le souhaite mais en
dernier ressort c’est à lui de franchir le pas. […]
Pour cela, le manager doit avoir le recul suffisant pour être sûr de sa légitimité.
[…] D’ailleurs, lorsqu’il commence à décider, sa légitimité vient tout simplement
du fait qu’il est le décideur qui prend les risques.
Le danger constitue une autre barrière de la décision. Il y a toujours un danger
à décider : le risque de se tromper. Mais le manager doit être capable de
prendre des risques, ce qui signifie tenir compte de l’anxiété qu’ils engendrent
et la contrôler. […]
Un bon manager ne prend jamais de décision sans concertation. Dans les faits,
en dehors des rares situations où il a son temps pour réfléchir, le manager qui
doit prendre une décision dans l’urgence est sous le coup de l’émotion. Il gère
comme il peut les différentes contraintes. […] La concertation est donc
beaucoup plus le fruit du mode de constitution d’une équipe et de la répartition
des rôles, qu’une pratique qui pourrait se développer dans toutes les situations.
Faire progresser les collaborateurs Albert et Emery20
consacre un chapitre
entier à cet aspect en s’appuyant sur toutes les théories du changement qui
doivent être garante pour le manager et ses collaborateurs de leur progression
dans l’entreprise. Lors d’un changement, il est de la responsabilité du manager
20
Idem

22
d’en assurer l’explication et la communication et de faire en sorte qu’il y ait
acceptation. Faire progresser un collaborateur permet au manager de motiver
les éléments évolutifs et de mobiliser les équipes sur la créativité et les
capacités d’implication de chacun.
Albert et Emery apporte une vision plus « psychologique » de la fonction du
manager quand Mintzberg relate une approche plus théorique basée sur des
travaux d’observation. Les deux documents se complètent et permettent d’avoir
une idée générale du rôle et de la fonction du manager.
Après avoir défini le rôle du manager, nous allons maintenant aborder ses
compétences. Nous touchons là un sujet bien vaste qui doit être précisé afin de
savoir ce qu’apporte le manager à l’organisation.
SECTION E. COMPETENCES DU MANAGER
« Les compétences attendues chez les managers ont évolué. Si il y a 10 ans
les managers devaient présenter une vision et une stratégie pour en piloter son
exécution ; aujourd’hui ; “on“ demande aux managers d’anticiper les tendances
du marché en proposant des innovations tout en gérant le quotidien et ses
priorités.
Tel un réseau neuronal en état de veille ; l’agilité du manager 2010 se repère
par sa capacité à se connecter aux autres, à inventer l’avenir et innover le
présent, par son équipe mobilisée de son aisance relationnelle, humaine et
modeste »21
.
Le manager possède un travail complexe qui démontre l’importance des
capacités et des compétences qu’il faut acquérir pour être en mesure de mieux
appréhender le « métier » à la fois difficile et enrichissant.
Le schéma ci-dessous décrit de manière claire les compétences principales du
manager, et éclaire un peu plus les différents propos des définitions, en
apportant une vision moderne et réaliste de la fonction de manager.
21
http://www.enperspective.com/blog/?p=50

23
Les 5 piliers du management
Source : Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours J Desponds 2007
p21
« Un manager dirige, non seulement dans le sens d’encadrer et de gérer les
ressources humaines, c'est-à-dire ses collaborateurs, mais également dans
celui de donner une direction à l’action commune. Ses qualités de visionnaire
sont donc au moins aussi importantes que ses compétences d’entraineur. […]
La qualité fondamentale du dirigeant est celle d’être capable d’imaginer un futur
IMAGINATION
Créativité
Prévision /anticipation
Croire aux utopies
Être visionnaire
Donner une orientation
COMPETENCES
DU MANAGER
FORME PHYSIQUE/MENTALE
Endurance
Energie compétitive
Persévérance
Esprit gagnant
Engagement offensif
SAVOIRS / SAVOIR-FAIRE
Métier
Technique
Expériences
Gestion
Organisation
RELATIONS SOCIALES /
SAVOIR-FAIRE-FAIRE
Affirmation de soi
Communication
Implication
Entrainement / coaching
Esprit d’équipe
MOTIVATION/SAVOIR ETRE
Confiance en soi
Résistance au stress
Flexibilité mentale
Visions stimulantes
Attitude intérieure positive

24
meilleur. Cette remise en question perpétuelle de l’actuel est le véritable moteur
du progrès dans toute organisation. Celui qui se satisfait de la situation
présente renie du même coup sa fonction de cadre.
Ainsi cette faculté de voir plus loin de “pré-voir“ le futur est l’une des clés du
management efficace.
Etre visionnaire, c’est bien mais cela ne suffit pas ! Encore faut-il atteindre les
buts que l’on s’est fixé pour améliorer les choses. Seuls nous sommes bien
impuissants. Avec nos collaborateurs, cela devient possible si nous sommes
capables de : dire soi même “oui” au changement et de mobiliser les énergies
donc mettre en mouvement nos collaborateurs. Pour cela la première condition
relève de notre attitude intérieure, la deuxième provient de notre maîtrise des
techniques de communication et de nos compétences sociales.
Pour un manager il faut posséder d’excellentes capacités physiques,
intellectuelles et mentales pour faire face aux responsabilités qu’il doit
assumer. »22
Plus qu’avant la dimension personnelle est privilégiée tout en portant le
changement. Le contact direct avec les équipes est privilégié et sur le plan
comportemental, les managers sont attendus par leur attitude remarquable de
valeurs humaines, de respect, de courage, d’authenticité privilégiant le QE
(quotient émotionnel) au QI (quotient intellectuel) ; facilitant ainsi la
collaboration et la coopération.
SECTION F. SYNTHESE
L’approche du manager d’un point de vue théorique est un peu compliquée car
peu d’auteurs ont fait des recherches sur la place et l’évolution de cet acteur
important de l’entreprise. Les auteurs ont plus fait de recherches sur le
leadership (une des qualités du manager) que sur le manager lui-même.
22
DESPONDS, J (2007) « Le coaching au quotidien : mieux diriger son équipe tous les jours »
Editions Maxima p19-21

25
On s’aperçoit au travers de la littérature que la place de manager, est soit
enviée pour le statut qu’elle confère, soit craint pour les responsabilités qu’elle
engendre.
Il semble que le rôle du manager dans l’entreprise soit devenu plus stratégique,
car il se trouve au centre des flux d’informations (descendantes ou
ascendantes). Il est à même de faire en sorte que l’entreprise réussisse ces
objectifs, par sa capacité à orienter les hommes et les femmes dans la bonne
direction.
Nous avons vu les différentes fonctions et rôles du manager, mais il est
important de savoir ce que l’on sous-entends dans la notion de
« compétences » pour être plus à même de pouvoir aborder les compétences
propres aux managers.

26
CHAPITRE II LES COMPETENCES
Nous avons traité des différents rôles et fonction du manager, et nous avons
commencé d’aborder ses compétences. Mais avant de parler des compétences
managériales, il nous parait opportun de faire un état sur les théories autour
« des compétences » pour pouvoir affiner un peu plus notre propos. Cette
analyse nous permettra de mieux positionner notre raisonnement sur les
compétences managériales.
SECTION A. QU’ENTEND-ON PAR COMPETENCES ?
§ 1. Comment les auteurs abordent-ils la « notion de compétences » ?
« La notion de compétences trouve son origine dans les verbes latins petere qui
signifie « chercher à atteindre » et competere qui renvoie aux notions de
« mettre en commun », « achever » (au sens propre), « coïncider avec »,
« convenir avec » (au sens figuré). Mais sa définition ne fait pas l’objet d’un
consensus général : si certains la définissent simplement comme un ensemble
de connaissances auquel s’ajoutent des aptitudes, d’autres en étendent la
portée à un comportement observable ou à des caractéristiques conduisant à
une performance supérieure. (Ayer et Duncan, 1998)»23
« Y. Lichtenberger (2003) part de la même racine latine du mot compétence
(competere) et il ajoute que selon lui la compétence comporte 4 aspects : l’idée
de capacité générale à effectuer une tache (ordre général), l’idée de
qualification spécifique de celui qui agit (mode particulier), l’idée d’habilitation
(attribution à une personne ou à un groupe d’un pouvoir de décision et
d’action), et l’idée d’engagement d’un individu dans une situation de
travail. (…).
23
ZENNAD, H (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « Discussion autour des
compétences individuelles en management de projet » Editions L’Harmattan, Paris p156

27
G. de Terssac (1999 p223-247) définit la compétence « comme notion
intermédiaire qui permet de penser les relations entre le travail et les savoirs
détenus par les individus […]. »
La compétence reposerait donc spécifiquement sur trois idées qui sont ; celle
de la caractérisation de toutes les qualités et pas seulement les savoirs formels
identifiés ; celle de l’importance de l’organisation des savoirs ; et celle du
déclassement des critères de l’évaluation professionnelle des personnes au
profit d’une évaluation générale de la personne » 24
.
« La compétence doit être formulée par un verbe d’action, concret et
observable, suivi d’un complément d’objet qui précise la nature et le contexte
de l’action. Aussi les expressions utilisées doivent être claires, concises et en
cohérence avec le langage caractérisant le domaine professionnel. »25
P. Zarifian (2001)26
apporte une approche différente en s’appuyant sur le
caractère de l’individu ; pour lui « la compétence c’est la prise d’initiative et de
responsabilité de l’individu sur des situations professionnelles auxquelles il est
confronté […]. C’est une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur
des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de forces que
la diversité des actions augmente […]. C’est aussi la faculté à mobiliser des
réseaux autour des mêmes situations […] »
Le MEDEF27
lors de son colloque de 199828
à Deauville va retenir une
approche des compétences qui va marquer une étape décisive dans le
renouvellement de la définition du concept de compétences en donnant sa
propre définition des compétences.
24
PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension
« compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p74-75
25
BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les
compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech.
26
ZARIFIAN, P (2001) Le modèle de la compétence, Edition Liaisons, Paris p.77
27
Mouvement des Entreprises de France
28
MEDEF 1998, Démarche Objectif Compétences

28
Pour cette organisation : « la compétence professionnelle est une combinaison
de connaissances, de savoir-faire, d’expériences et de comportements
s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en situation
professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise
qu’il appartient de la repérer, de la valider et de la faire évoluer […].
Par cette définition il apporte trois composantes nouvelles majeures : “les
savoirs, savoir-faire et savoir-être“ »
« Trois caractéristiques sont retenues à la suite d’une analyse du sens de la
compétence dans des expériences européennes :
Quel que soit le pays, la compétence signe une performance, laquelle peut être
identifiée, évaluée, développée. Deux approches ont ainsi été identifiées. D’une
part, la compétence est définie comme la capacité à atteindre des résultats
prédéterminés, quantitatifs et qualitatifs, pour une tâche donnée, dans une
fonction ou dans un rôle, en mobilisant les ressources propres à l’individu et les
ressources de son environnement. D’autre part, la compétence devient un
processus dans lequel la qualification n’est qu’une ressource parmi d’autres.
Elle fait référence à l’incertitude, aux aléas et donc à l’autonomie et à la prise
d’initiatives nécessaires pour atteindre le résultat attendu (savoir agir).
La compétence est un processus de changement. Elle est un thème fédérateur
qui conduit, au niveau opérationnel, à la responsabilisation individuelle et à
l’engagement. Elle place les individus au centre de l’organisation.
La compétence fait référence à la capacité des organisations à se régénérer
face au changement. C’est une approche intégrée, permettant de combiner les
performances, le développement des ressources et la réussite de
l’entreprise »29
.
29
MEDEF, «L’influence des contextes nationaux sur le management par les compétences»,
(2002), Cahier 1, objectif compétences, des pratiques européennes innovantes, France.

29
Les compétences selon Durand, T (1997)30
peuvent aussi prendre en compte
« les notions de connaissance (le savoir), de pratique (le savoir-faire) et
d’attitude (le savoir-être) ».
« La compétence est d’ailleurs généralement définie comme étant « un savoir-
faire en action ».
La compétence (S. Bellier 2000) se définit par son apport à l’action : la
compétence se fabrique, se développe et s’actualise dans l’action au travers de
la production par exemple. Elle ajoute que « la compétence permet d’agir et/ou
de résoudre des problèmes professionnels de manière satisfaisante dans un
contexte particulier, en mobilisant diverses capacités de manière intégrée ».
P. Cabin (1999) apporte sa définition de la compétence en complétant les
précédents auteurs en apportant des précisons. Pour lui, la compétence a
plusieurs dimensions ; elle est latente ; elle n’est pas un état ou une
connaissance possédée mais un processus dynamique. Ce processus
dynamique est « situé » et résulte de l’interaction entre plusieurs types de
savoirs : des connaissances et des savoir-faire ; des savoirs-être (compétences
sociales) et des fonctionnements cognitifs »31
.
§ 2. Compétences et ressources
« Les notions de “ ressources “ et de “ compétences “ sont intimement liées.
Les ressources correspondent aux facteurs tangibles et intangibles utilisés de
façon semi-permanente par l’entreprise. Ils comprennent notamment les actifs
physiques, les ressources financières, le capital humain, les ressources
organisationnelles, les actifs intangibles ainsi que l’information. Les
compétences désignent, quant à elles, la capacité de l’entreprise à associer,
coordonner et déployer ces ressources pour accomplir un ensemble
d’opérations. Elles sont basées non seulement sur le savoir et l’information
30
DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème conférence
AIMS, Montréal, Mai p20
31
PESQUEUX, Y (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) « La tension
« compétences-connaissances » Editions L’Harmattan, Paris p76

30
(connaissance), mais intègrent également les facteurs résultant d’un processus
d’apprentissage (savoir-faire) et les attitudes (savoir-être). Contrairement à
certains actifs physiques, elles sont, par nature, intangibles, donc, difficilement
identifiables et formalisables »32
« Le terme de compétence est alors entendu comme englobant a priori les
actifs et les ressources mais aussi les différentes formes de connaissances et
de pratiques maitrisées par l’entreprise.[…] Trois approches théoriques
successives et emboitées apparaissent ainsi : (a) l’approche originelle basée
sur la ressource, (b) son extension naturelle fondée sur la connaissance et (c)
la théorie encore émergente dite de la compétence, qui dépasse ce que
proposait la théorie de « la ressource » en apportant une dimension
supplémentaire essentielle. »33
§ 3. Traiter la compétence comme un processus et non comme une
somme de ressource »34.
« La compétence est une construction : c’est le résultat d’une combinaison
pertinente entre plusieurs ressources (incorporées et environnementales). Ces
ressources regroupent les capacités, aptitudes, formations et expériences
(endogènes) ainsi que des réseaux relationnels, documentaires, d’expertise et
des outils de proximité (exogènes).
Différentes perspectives sont avancées pour circonscrire la compétence :
 Un concept qui soit en accord avec l’évolution des contextes et des
situations de travail ;
 Un concept qui rend compte de la double dimension individuelle et
collective de la compétence ;
32
PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème
Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p7
33
DURAND T. (1997), « Savoir, savoir-faire et savoir-être », Communication VIème, Montréal,
Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique Mai p5
34
LE BOTERF.G, (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p15-25

31
 Un concept qui rend compte de la nécessité de considérer la
compétence non seulement comme une disposition à agir mais aussi
comme un processus ;
 Un concept qui permet de raisonner en termes de “combinatoire“ et non
plus seulement en termes d’addition ;
 Un concept qui permet de distinguer et de traiter la différence entre la
compétence requise et la compétence réelle ;
 Un concept qui fait appel à la responsabilité partagée ;
 Un concept qui rend possible une évaluation des compétences. »35
Le Boterf (2008)36
rejoint cette définition énoncée car il souhaite que l’on traite
la compétence comme un processus et non pas comme une somme de
ressources (savoirs, savoir-faire et savoir-être), car il ne suffit pas de posséder
des ressources si on ne sait pas les utiliser à bon escient dans des contextes
particuliers.
Devant la multiplicité des références au terme « compétences » et avec les
différentes définitions apportées par chaque auteur, le lecteur finit par ne plus
savoir de quoi l’on parle lorsque l’on utilise le mot compétence.
Aussi Le Boterf (2008)37
préfère nous démontrer que « agir avec compétence »
est un processus qui consiste pour une personne à mobiliser des ressources
pour « agir en pertinence et en compétence ».
L’auteur reprend une classification qui met en relief les différentes qualités du
plus inné au moins inné en démontrant la difficulté de les faire évoluer par la
formation.
La base est constituée des « traits de personnalité » qui sont difficilement
modifiables car ils sont issus de l’origine de l’individu ; puis nous avons les
35
GIRY, I (mars 2003) Fiche de lecture rédigée sur l’ouvrage suivant : Guy Le Boterf
« Développer la compétence des professionnels »Construire les parcours de
professionnalisation Editions Liaisons, juin 2002
36
LE BOTERF (2008) « Repenser les compétences » Editions d’Organisation, Paris p19-21
37
Idem

32
connaissances et le savoir-faire qui sont développés par la formation ; puis les
« compétences » qui résultent d’un apprentissage et surtout qui peuvent
découler de la combinaison des deux facteurs cités précédemment et enfin le
niveau de « la mise en œuvre des compétences » qui fait l’objet d’un
apprentissage et souvent d’un approfondissement de connaissances
A un raisonnement en terme de qualité plus ou moins innées, et donc difficiles à
faire évoluer par les moyens de la formation, il est donc préférable de substituer
un raisonnement en terme de modalités d’action, de comportements associés à
des activités à réaliser dans des contextes particuliers
Ce qu’il importe de décrire ou d’évaluer, c’est la manière dont une activité doit
être réalisée ou a été réalisée.
Après avoir établi une définition des compétences et abordé la notion de
ressources nous allons maintenant traiter « les savoirs » qui correspondent à
une autre approche des compétences.
SECTION B. LA NOTION DE SAVOIRS
« Les concepts de savoir et de compétences ont en commun de focaliser
l’attention sur les ressources internes de l’entreprise et sur la capacité des
acteurs à les mobiliser, à les produire et à en faire des avantages distinctifs »38
.
Le triptyque « savoir, savoir-faire, savoir-être » a été abordé par plusieurs
auteurs mais tous n’ont pas eu la même approche et la même analyse des
concepts de savoirs. Nous avons choisi ici de nous inspirer de T. Durand (2001)
qui parle plus de connaissance, de pratique et d’attitude. Ces trois éléments ne
sont pas la compétence mais des éléments de la compétence.
38
CAZAL, D ET DIETRICH, A (2003) « Compétences et savoirs : entre GRH et stratégie ? » Les
cahiers de la recherche du Centre Lillois d’Analyse et de Recherche sur l’Evolution des
Entreprises.

33
§ 1. Les savoirs ou la connaissance
a. La connaissance
« La connaissance correspond à l’ensemble structuré des informations
assimilées et intégrées dans un cadre de référence qui permet à l’entreprise de
conduire ses activités […]. La connaissance inclut donc l’accès aux données
externes, la capacité à en accuser réception pour les transformer en des
éléments d’informations acceptés et pour les intégrer dans des schémas
préexistants, quitte à en faire évoluer non seulement le contenu mais aussi la
structure […] »39
.
« Nonaka, Hirotaka (1995) font la distinction classique entre les connaissances
explicites ou tangibles qui peuvent être enseignées dans une salle de classe
par exemple et les connaissances tacites ou intangibles qui nécessitent des
modalités d’acquisition différentes, basées sur la pratique, l’observation et
l’imitation du “maître“, de la part de l’apprenti »40
.
b. Les savoirs
Les savoirs sont l’ensemble des acquis possédés par les individus. Ces savoirs
ont pu être intégrés par l’individu au cours de sa scolarité ou par un
apprentissage lors de sa carrière professionnelle, on parlera ici de savoirs
enrichis par l’action. Durand, T (2007)41
p14 développe les différentes formes
d’apprentissage rencontrés dans les entreprises mais nous n’évoquerons pas le
sujet ici.
Les savoirs peuvent être individuels ou collectifs et peuvent être valorisés sur la
base d’un avantage acquis lorsque l’on raisonne sur la stratégie d’une
entreprise.
39
40
MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de
succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p6
41
Idem

34
§ 2. Les savoir-faire ou la pratique
c. Les savoir-faire
« Les savoir-faire empiriques sont issus de l’action. Ils comprennent les leçons
tirées de l’expérience pratique. Ces savoirs multiplient les expériences pour
s’exercer à reconnaître les signes avant-coureurs. Le voir l’emporte sur le
prévoir.
Les savoir-faire formalisés sont constitués de démarches, de méthodes,
d’instruments dont le professionnel maîtrise l’application pratique. Il ne s’agit
pas de savoir décrire une procédure mais d’en maîtriser la mise en œuvre.
Ce savoir-faire empirique, inséparable du faire, est validé par son efficacité
pragmatique et immédiate plutôt que par sa cohérence interne.
C’est un savoir non scolarisable, il résulte de la formation sur le tas ou de la
relation de compagnonnage (le sujet apprend par l’imprégnation lente et
progressive du métier).
d. La pratique
« La pratique a trait à la capacité à agir d’une façon concrète, selon un
processus ou des objectifs prédéfinis. Ces pratiques n’excluent pas la
connaissance, mais peuvent ne pas nécessiter une compréhension
fondamentale des raisons pour lesquelles les tours de main et les techniques
empiriques fonctionnent. Pourtant lorsqu’ils sont mis en œuvre, ces savoir-faire
ont le mérite de fonctionner et d’atteindre les objectifs recherchés. En ce sens,
les savoir-faire relèvent de l’empirique et, pour partie au moins du tacite »42
.
42

35
§ 3. Les savoir-être ou les attitudes
e. Les savoir-être
Difficilement définissables, les savoir-être font partie des compétences au
même titre que les savoir-faire, mais aucune définition n’a pu réellement
apporter de clarification sur ce concept.
Afin d’éviter les dangers et les limites du concept, Alexandre.G., (2007) propose
d’opérer une distinction : « Le savoir-être relève d’un processus de
socialisation, quand la compétence comportementale désigne et qualifie un “
geste professionnel“ » 43
. Ainsi, face aux limites et aux ambiguïtés du concept
de savoir-être, on a souvent tendance, pour l’opérationnaliser, à le décliner en
composantes souvent exprimées en terme d’“intelligence“ et de compétences
repérables par des comportements
f. Les attitudes
« La notion d’attitude permet de prendre en compte les aspects psychologiques
de l’acteur dans les situations concrètes, notamment ses émotions et ses
motivations. Les attitudes correspondent à la personnalité propre de l’acteur, à
son identité qui doit se révéler au travers de son travail et de sa relation aux
autres. »44
« Les attitudes nous semblent avoir été trop négligées dans la perspective
basée sur la ressource comme d’ailleurs dans la théorie encore émergente de
la compétence. Il nous semble possible d’entrevoir là l’influence quelque peu
réductrice des économistes. Pourtant, la question du comportement et plus
encore de l’identité et de la volonté constitue pour nous un aspect essentiel de
la capacité d’un individu ou d’une organisation à accomplir quoi que ce soit, en
un mot de sa compétence. C’est là un choix de définition. Nous considérons
43
VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du
domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de
compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p220
44
MOUSTAFAOUI.R., (2007) « Les compétences managériales, principales condition de
succès du changement » Revue Internationale sur le Travail et la Société, juin, p7

36
qu’une organisation motivée est plus compétente qu’une organisation abattue
et amorphe, pourtant dotée des mêmes savoir-faire »45
.
§ 4. Les compétences comportementales
Il est courant d’aborder les problématiques autour des compétences
comportementales car elles concernent l’ensemble des activités
professionnelles, et qu’elles sont la base de toutes les relations de travail en
collaboration. Les compétences comportementales correspondent à la capacité
« à vivre dans une organisation » et à côtoyer des personnes qui sont
présentes et qui n’ont pas forcément les mêmes objectifs.
Du comportement d’un collaborateur, on peut tirer de nombreux
enseignements, mais pour les conceptualiser, on se retrouve face à une
somme de ressources que l’on ne peut pas toujours rassembler sous
l’acception « compétences ».
Les compétences comportementales s’expriment dans le travail collectif, dans
le sens où, la coopération et/ou la collaboration implique nécessairement de
posséder « un savoir-être » pour être en capacité d’exercer son activité en
équipe ou entourer des collaborateurs.
« S Bellier (2000, pp.125-126) met en évidence le glissement terminologique
entre “le flou inquiétant“ du concept de savoir être et la “notion incontournable
et floue“ de compétences comportementales.
SECTION C. LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET
COLLECTIVES
§ 1. Les compétences individuelles
« Selon Jonnaer (2003), la compétence est elle-même située et indissociable
autant de la personne qui la développe, que de ses actions et de la situation
45

37
construite par cette dernière. Face à diverses situations de travail, l’individu doit
agir, réagir et traiter de nombreuses informations émanant de son activité.[…]
Pour cela il doit utiliser sa réflexion, ses actes et l’ensemble des ressources
dont il dispose pour faire face à la situation proposée.
Selon Frére (2000), dans ce contexte, l’individu peut être à la fois considéré
comme « acteur » et « objet ». En tant qu’ « acteur », il met en œuvre une
séquence d’actions en respectant les objectifs et les exigences
professionnelles. Comme « objet », l’individu est soumis aux contraintes
imposées par son environnement. »46
« Selon Donnadieu (1999), “la compétence doit être vue, à l’origine, comme un
élément individuel car elle est liée aux caractéristiques personnelles d’un
individu“. Ainsi pour détecter la source d’une compétence, fût-elle collective, il
convient de s’intéresser aux acteurs pris séparément. Malgré tout, ces deux
notions sont intimement liées puisque comme le rappelle T.Durand (1997), “la
compétence individuelle n’a de sens sans l’interaction qui constitue l’essence
même du fait organisationnel“ »47
.
a. Le concept de compétence individuelle : des définitions
multiples
« D’une façon générale, la compétence individuelle se définit comme un
ensemble relativement stable et structuré de pratiques maîtrisées, de conduites
professionnelles et de connaissances, que des personnes ont acquises par la
formation et l’expérience et qu’elles peuvent actualiser dans des conduites
professionnelles validées par l’entreprise. Pour Le Boterf et (alii) (1992), elle ne
préexiste pas à celui qui l’acquiert mais se manifeste dans les savoirs et savoir-
faire mis en œuvre et validés en milieu professionnel en fonction des résultats
attendus dans l’organisation. Pour Jolis (1998), elle est un processus
46
BOUMANE .A ; TALBI.A ; BOUAMI.D ; « Quelle méthodologie pour identifier les
compétences requises » Conférence PENTOM'05. 18 au 20 avril 2005, Marrakech.
47
PERSAIS, E (2001) « Le caractère stratégique des compétences relationnelles » XIème
Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 p8

38
combinatoire “résolutoire“ (i.e. destiné à résoudre un problème) qui allie “des
compétences pratiques, théoriques et sociales“.
Les différentes définitions proposées mettent en exergue plusieurs
caractéristiques des compétences individuelles que nous pouvons relier aux
principes constitutifs des compétences organisationnelles.
b. La compétence individuelle : les caractéristiques :
Elle est un processus combinatoire dans la mesure où elle se comprend dans
l’interaction dynamique entre savoirs, savoir-faire et savoir-être (principe
systémique) ;
Elle n’existe que pour autant qu’elle est reconnue par d’autres que ceux qui
l’exercent ; cette reconnaissance porte autant sur la performance atteinte que
sur les voies et les moyens de sa réalisation (principe de lisibilité et de
reconnaissance) ;
Elle se révèle dans la mise en acte (principe d’action) ;
Elle est consubstantielle d’une finalité (principe de finalité). »48
Pour que les compétences individuelles s’expriment, il faut qu’elles puissent se
réaliser dans une organisation ou dans un groupe lui-même régit par des
compétences collectives.
Nous voyons que la compétence individuelle fait appel à un ensemble
d’éléments tels les connaissances, les savoir-faire, les expériences, ou encore
les comportements couramment regroupés sous le terme de ressources de la
compétence.
La littérature moderne et surtout les anglo-saxons essaient maintenant de
définir ce que l’on appelle « méta compétences »
48
ROUBY, E et THOMAS, C (2004) « La codification des compétences organisationnelles.
L’épreuve des faits » Revue Française de Gestion n°149 Editions Lavoisier p54-55

39
c. Les méta-compétences
Selon Alves (2008)49
considérées comme “ une catégorie “, les méta-
compétences regrouperaient un ensemble de ressources plus fondamentales
que d’autres et qui pourraient avoir une finalité triple.
Le premier ensemble de méta compétences regroupe les processus cognitifs
soit la capacité de perceptions des informations, la capacité à apprendre, la
synthèse des informations, la créativité, l’aptitude à anticiper, l’esprit critique et
d’analyse, l’aptitude à donner du sens tout comme à s’évaluer, soit l’ensemble
des qualités qui permettent à individu de prendre des responsabilités.
Le deuxième sous-ensemble de méta compétences, correspond à la relation
aux autres soit les talents à communiquer, les aptitudes à la persuasion et à
l’influence, le leadership, la capacité à coopérer et à travailler en groupe.
Le troisième sous-ensemble de méta compétences, sont les qualités
individuelles. Les qualités propres à chacun qui permettent de s’exprimer dans
une organisation, on pourrait citer par exemple : la confiance en soi,
l’autonomie, l’organisation etc.
Sous le terme “ méta compétences “ certains auteurs ; Bourdieu (1980) ou
Leplat (1995) parlent d’habitus car ils estiment que ces ressources sont
tellement incorporées que les individus les activent sans même en avoir
conscience.
Enfin les méta-compétences peuvent être considérées comme faisant partie du
processus de “ agir avec compétences“.
d. Etre compétent ou avoir des compétences : agir avec
compétences
L’idée d’étudier les compétences à partir d’un nouveau raisonnement va venir
de Le Boterf (2008)50
qui le premier va inclure dans l’approche théorique à partir
49
ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la
compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p102
50
LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21

40
de ses observations les processus : « être compétent » et « avoir des
compétences ».
Pour Le Boterf 51
: « il s’agit de raisonner en termes :
 De processus, et non plus en termes de possession de ressources ;
 De porteur de compétences, et non plus de compétences abstraites ;
 De combinatoire, et non plus en termes d’addition ;
 De comportements en situation, et non plus de qualités ou de traits de
personnalité.
Il distingue “être compétent“ et “avoir des compétences“.
“Être compétent“ c’est être capable d’agir et de réussir avec compétences dans
une situation de travail et l’on se réfère ici au domaine de l’action.
Avoir des “compétences“ c’est avoir des ressources pour agir avec
compétence. Avoir des ressources est une condition nécessaire mais pas
suffisante pour agir avec compétence.
On reconnaitra donc qu’une personne sait agir avec compétences dans une
situation donnée si :
 Elle sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources personnelles
et de support.
 Elle sait mettre en œuvre une pratique professionnelle pertinente.
« Pour le “pouvoir agir“ Alves (2008)52
distingue deux niveaux : le contexte offert
et les ressources de l’agent.
Pour elle, la compétence individuelle est dépendante du contexte, et elle fait du
contexte le paramètre de base du “pouvoir agir“. Toute la réflexion tourne
autour de l’autonomie, en distinguant le niveau d’autonomie et les moyens
d’autonomie qui garantissent à l’agent son espace de pensée pour son action.
51
LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p20-21

41
Le “vouloir agir“ complète le premier aspect et souhaite identifier ce à quoi
l’individu veut aboutir. L’agent va chercher la représentation (au sens de
l’image) du résultat final qu’il veut obtenir […].
A ce sujet Barbier (1991) évoque cette idée d’image en énonçant trois
paramètres à garder en mémoire. Comme pour les projets, l’image anticipatrice
et finalisante de son action ne sera possible que si le sujet s’appuie sur ses
représentations et ses expériences passées. Les représentations antérieures
sont le point d’appel pour se représenter l’avenir et les savoirs et savoir faire de
l’expérience peuvent servir de base aux actions futures.
La mise en marche de la dynamique des ressources n’est donc possible qu’à
l’instant où l’agent s’appuie sur ses expériences et élabore une image du but à
atteindre. Le passage de l’intention à l’action est par ailleurs possible par la
motivation qu’il aura d’agir et l’effort que l’agent sera prêt à faire. Levy Leboyer
(1999) »
Dans le monde professionnel l’individu agit rarement seul, la plupart des
employés travaillent au sein d’une équipe ou d’un groupe qui possède des
règles et des individus qui sont tous différents les uns des autres.
Ce groupe rassemble alors un ensemble d’individus possédant des
compétences qui ont pour but d’agir ensemble pour arriver à un objectif fixé par
l’utilisation des compétences collectives.
§ 2. Les compétences collectives
a. Définitions
« Bien que peu définie, la plupart des auteurs s’accordent sur la définition
suivante : “la compétence collective est différente de la somme des
compétences individuelles qui la composent“ […] En effet “si la compétence
collective est faite de compétences individuelles“ (Leplat 2000), certains
52
ALVES.S (2008) (sous la direction de Dupuich-Rabasse.F) Le nouveau modèle de la
compétence individuelle : l’intelligence des situations Editions L’Harmattan Paris p104-105

42
adoptent une vision harmonieuse d’autres privilégient l’interaction. En nous
inspirant des travaux de Bataille (1999), nous distinguons deux approches :
l’approche de l’articulation harmonieuse ; la compétence collective est perçue
comme une résultante, “elle émerge à partir de la coopération53
et de la
synergie existantes entre les compétences individuelles“ (Le Boterf 2000). […] ;
et l’approche de l’interaction ; Guilhon et Trepo (2000), indique que la
compétence collective est composée des produits de l’interaction des individus
de même métier ou de métiers différents. La compétence collective n’émerge
pas de façon harmonieuse et instantanée : il faut du temps (les membres vont
apprendre à se connaitre et à agir ou à penser ensemble) et il peut y avoir des
conflits (les membres vont devoir confronter leur représentation de la situation
et de leurs intérêts). »54
Pour Le Boterf (2000)55
« la compétence collective est une résultante. Elle
émerge à partir, de la coopération et de la synergie existant entre les
compétences individuelles.
Elle ne résulte pas du dictionnaire ou de la liste des compétences individuelles
qui sont référencés dans de nombreux ouvrages, mais elle suppose pour
émerger, des règles ou des conditions qui vont créer des combinaisons
pertinentes de compétences de plusieurs individus.
Si l’on veut résoudre de façon opératoire les questions relatives à la
compétence collective, il convient de les aborder en termes de coopération. La
coopération doit s’entendre dans une analyse de l’organisation interne et peut
se définir comme une relation informelle impliquant plusieurs parties sur des
objectifs courts termes et surtout impliquant une indépendance des parties.
Il est alors intéressant pour progresser dans cette voie de préciser :
 Les indicateurs de résultats de la coopération
53
Concept définit plus loin
54
KROHMER, C « Repérer les compétences collectives : une proposition d’indicateurs »
http://www.agrh2004-esg.uqam.ca/pdf/Tome3/Krohmer.pdf
55
LE BOTERF, G., (2000) « Construire les compétences individuelles et collectives », Éditions
Liaison, Paris

43
 Les indicateurs de coopération
 Les «leviers d’action» (formation, organisation, dispositifs d’information,
règles de fonctionnement, composition des équipes, mesure de
reconnaissance…).
 Le contenu de la compétence collective :
 Un savoir élaborer des représentations partagées
 Un savoir communiquer
 Un savoir apprendre collectivement de l’expérience
 Un savoir coopérer. »
b. La coopération
« Pour commencer à décrire la coopération nous allons tout d’abord partir d’une
citation de Frieberg (1997) qui décrit ce que l’on peut appeler de la coopération.
Il cite que “L’univers complexe des rapports humains et de l’interaction sociale
est toujours potentiellement instable et conflictuel. La dimension
organisationnelle de cet univers n’est rien d’autre que l’ensemble des
mécanismes empiriques par lesquels il est stabilisé et qui permettent de
construire la coopération et la collaboration indispensables entre les initiatives,
les actions et les conduites des différents participants. La façon dont s’opère
cette construction et dont s’obtient cette coopération n’est pas identique d’une
organisation à l’autre, d’un contexte d’action à un autre. Mais la construction de
cette coopération constitue bien le problème central et fondamental que doit
résoudre toute organisation comme toute entreprise collective. C’est de surcroit
un problème que l’on ne peut pas faire disparaitre…“. »
En dehors de la sphère sociologique, le terme « coopération » semble devenir
un terme d’usage assez fréquent dans la vie active de tout individu. Cet usage
fréquent et courant malgré l’absence de définition claire, fait d’elle une
expression conventionnellement positive. […]» 56
56
DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la
coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La
Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p73

44
La coopération ne peut exister en dehors de ses propres protagonistes qui, tout
en ignorant les profondes causes, la développent, la concrétisent, la
maintiennent, la mutualisent…coopération-coopérateurs, comme action-
acteurs, s’associent vraisemblablement jusqu’à la confusion.
Selon Le Boterf (2008)57
: « Cette notion de coopération est encore peu
opérationnalisée et ne constitue pas encore un “objet“ de management en tant
que tel. Les déficits de coopération ne sont pas toujours considérés comme des
problèmes à résoudre. Il est souvent demandé aux acteurs de “travailler en
transversalité“ sans que cette orientation soit suffisamment traduite en
exigences concrètes. »
Le « travail en transversalité » peut être assimilé dans ce cas précis à de la
collaboration
c. La collaboration
« “La collaboration implique des parties qui ont des perceptions différentes du
même problème. Ils s’engagent dans un processus à travers lequel ils explorent
de façon constructive leurs différences. Ils cherchent et appliquent des solutions
qui dépassent leur vision limitée du possible. Avec la collaboration, les relations
évoluent (d’un simple) engagement, vers (des notions supérieures) comme la
mission commune, la communication ouverte, le partage du risque… L’autorité
disparaît avec la collaboration, cette autorité dépasse la volonté des individus
qui la détiennent. La structure de collaboration évolue vers un peu plus
d’intégration explicite des intérêts de ses membres, de leurs rôles et de leurs
ressources“(Taylor-Powell et al 1998 p6) »58
57
LE BOTERF G (2008) « Repenser les compétences », Editions d’organisation, Paris p97
58
DERBEL.W et BEN AMMAR MAMLOUK.Z (2003) « Le dilemme de la confiance et de la
coopération : interdépendance des acteurs et suprématie du système organisationnel » La
Revue des Sciences de Gestion ; Nov. /Déc. 2003 ; 204 ; p79

45
SECTION D. SYNTHESE
L’approche des compétences a énormément évolué depuis le début de l’ère
industrielle. Cette prise en compte correspond à l’apparition au sein
d’organisation de problématiques liées à positionner la bonne personne à la
bonne place. Le Boterf au travers de nombreux ouvrages a su faire évoluer
l’analyse des compétences en les conceptualisant et en donnant des pistes de
travail pour mieux prendre en compte les compétences qu’elles soient
individuelles ou collectives. L’approche par les ressources et par les savoirs a
aidé les auteurs à mieux faire comprendre les tenants et les aboutissants de la
compétence.
Ces notions permettent une approche générale de la place des individus dans
l’organisation car elles mettent en relief à la fois la nécessité d’assurer une
continuité d’activité tout en organisant les compétences des uns et des autres
autour des objectifs à atteindre.
Le manager doit être la personne qui doit garantir la mise en place des bonnes
compétences à la bonne place pour assurer la réussite des objectifs.
Pour cela il lui faut développer les compétences managériales nécessaires pour
remplir cette fonction de gestionnaire, d’organisateur et de responsable
d’équipe ou de projet.

46
CHAPITRE III LES COMPETENCES MANAGERIALES
La fonction du manager a été analysée à partir de ses rôles. Les rôles de
Mintzberg restent des repères fréquemment cités mais selon la contingence du
moment, ils s’enrichissent de nouvelles préoccupations. Les rôles que l’on
demande de jouer aux managers accentuent la dimension stratégique,
pédagogique, le coaching, et la construction du sens. Ils doivent aussi être
formés la prise en compte du développement durable
Si les référentiels décrivent ce que les managers doivent faire, ils peinent en
revanche à dire comment ils le font vraiment.
« La vision gestionnaire du rôle de manager figées dans les référentiels est
descriptive, encadrée parfaitement balisée et en fin de compte de faible portée
pratique. Elle se limite finalement à une liste de tâches prescrites à exécuter.
Pourquoi cela ? Parce qu’elle obère les contextes d’action. Parce qu’elle se
cantonne à la sphère professionnelle et oublie qu’un individu ne dépose jamais
au vestiaire son histoire, ses affects, la façon dont il s’appréhende lui-même, sa
personnalité, en somme. Il porte en lui ses états d’âme, ses envies, ses
aspirations, et participe d’un ensemble social plus vaste que la seule entreprise.
[…]
L’existence de contextes d’action imprévisibles oblige à relativiser l’idée que les
interactions découleraient harmonieusement d’une prise de rôle par les
managers et leurs équipiers, clients ou fournisseurs. Dans le même temps les
managers sont contraints d’exécuter les taches afférant aux attendus de rôle et
inventer avec leurs collaborateurs des interactions nouvelles, des ajustements
imprévus. […] »59
.
Les auteurs commencent à étudier la personnalité du manager en cherchant à
savoir quelles sont les compétences qu’ils mettent en œuvre pour accomplir
59
CRISTOL, D (2010) « Des compétences du responsable au responsable compétent » Revue
Internationale de Psychologie 2010 http://www.cairn.info/article.php?.com p341

47
leurs tâches avec le plus d’efficacité possible. Mais sait-on réellement ce que
l’on entend par compétences managériales ?
SECTION A. DEFINITIONS
« Nous définissons la compétence managériale comme la capacité à se situer
et à situer ses collaborateurs dans le temps et l’espace : à court terme, moyen
terme, long terme, sur le plan local comme sur le plan global. Dans cette
perspective on peut distinguer quatre espaces temps
 Le temps opératoire qui désigne des actions et des décisions dont
l’impact est immédiat.
 Le temps organisationnel se caractérise par l’ensemble des actions et
des décisions dont l’impact se situe moyen à terme.
 Le temps stratégique consiste à prendre du temps pour construire la
vision du futur. Cette capacité d’anticipation peut passer par la mise en
place d’un système de veille stratégique.
 Le temps de la culture ou des valeurs permet de développer le
management par les valeurs. Ces valeurs sont loin d’être de simples
formules, elles s’expriment à travers les attitudes de tous les jours face
aux clients.»60
Cette définition donne une première approche, mais les compétences
managériales ne sont pas décrites de manières formelles par les auteurs.
Dupuich Rabasse (2007)61
par exemple, dans son ouvrage sur les
compétences managériales, prend en compte ; de l’introduction du e-Learning,
de l’apprentissage organisationnel, du pilotage du changement, du recrutement
ou de l’évaluation (méthode du 360°). Elle ajoute que « la notion de
compétences (managériales) n’est plus rattachée à la seule maitrise d’une
60
Définition des compétences managériales selon le site « les 4 temps du management »
http://www.4tempsdumanagement.com/Les-4-Temps-du-Management-Un-nouveau-referentiel-
de-competences-manageriales_a5.html
61
DUPUICH-RABASSE, F (2007) « Les compétences managériales : enjeux et réalités »
Editions L’Harmattan, Paris

48
situation donnée, expliquée, déterminée ou prescrite, mais fait plutôt appel à la
capacité des acteurs à se mobiliser, à s’adapter à la variété des situations de
travail et par conséquent à gérer plus collectivement leurs travaux »62
.
SECTION B. UN PEU D’HISTOIRE
« La recherche sur les compétences managériales est récente et remonte au
début des années 1980 aux Etats Unis. L’année 1982 voit paraître un ouvrage
de R. Boyatzis consacré au sujet ŔThe Competent Manager : a Model for
Effective Performance- qui est souvent considéré comme marquant le début de
la recherche spécifiquement consacrées aux compétences managériales. […]
Au Royaume-Uni, le développement de la notion de compétences managériales
est à restituer dans la logique des NVQs : National Vocational Qualifications. Il
s’agit d’un système qui a émergé dans les années 1980 et qui propose un
processus d’assurance qualité de l’évaluation des compétences, sur la base de
référentiels (Boutall, 2000 p.7). Il se situe dans une logique de validation des
compétences acquises par l’expérience professionnelle. Dans ce cadre, un
programme lancé en 1987 Ŕle Management Charter Initiative (MCI)- a permis
d’établir un référentiel de compétences managériales qui a été intégré au
système NVQs (Berman, 2000). Ce référentiel, mis au point en 1997,
rassemble les compétences autour de sept rôles clés de l’encadrement : gérer
les activités, gérer les ressources, gérer les personnes, gérer l’information,
gérer l’énergie, gérer la qualité, gérer les projets. (Boutall, 2000, p.141) […] Ce
système est sensiblement différent du système américain, développé sous
l’impulsion des cabinets de conseil et axé sur les caractères psychologiques et
les traits de personnalité.
La question des compétences managériales semble être une préoccupation
plus récente en France, où la logique de compétence s’est avant tout appliquée
62
DUPUICH-RABASSE, F et Enlart, S (2009) « les compétences managériales »
http://www.nouvelles-carrieres.fr/wordpress/wp-content/uploads/2009/06/dupuich-francoise-def-
04.pdf

49
aux opérateurs (Bouteiller et Gilbert, 2003, p.23). Quelques colloques63
récents
ont été l’occasion d’échanges qui ont permis essentiellement de contextualiser
la notion de compétences managériales dans les évolutions environnementales
(mondialisation, développement durable et responsabilité sociales…) et de faire
le point sur les dispositifs de Gestion des Ressources Humaines concernés
(évaluation, 360°, gestion des carrières). »64
SECTION C. APPROCHE PAR LES COMPETENCES
Nous avons choisi d’aborder les compétences managériales, en nous inspirant
des travaux de Kratz (1974) et repris par Cristol (2010) 65
, car ils apportent une
vision claire et actuelle de la notion de compétences managériales.
« Cristol (2010)66
regroupe les compétences managériales par typologie et
classe les compétences en trois grands sous-ensembles : les compétences
techniques, les compétences conceptuelles et les compétences humaines.
§ 1. Les compétences techniques
a. Les compétences organisationnelles
 Définissent les compétences d’organisation du travail
 Décrivent les compétences afférentes à l’exercice d’une direction, à la
construction et à l’adhésion à des objectifs fixés,
 Précisent les compétences dans le management de projet sous l’aspect
économique et social ou en termes de mise en place de processus
 Spécifient le rôle des managers dans la stratégie
63
Ainsi, l’ANVIE en mai 2004, puis l’ESC Rouen en mars 2006, organisent des journées de
réflexion sur le sujet.
64
VERNAZOBRES, P (2008) (sous la direction de DUPUICH-RABASSE, F) «L’extension du
domaine de la compétence. Le coaching face à la demande de développement de
compétences comportementales et managériales » Editions L’Harmattan, Paris p227-228
65

50
b. Les compétences “métier“
 Questionnent l’actualité des connaissances que les managers sont
invités à maîtriser dans les grandes fonctions de l’entreprise : marketing,
finance, ressources humaines etc.
c. Les compétences informatiques
 Relèvent les enjeux des compétences dans les nouvelles réalités
managériales induites par les technologies de l’information et de la
communication, dans la maitrise des bases de connaissances.
§ 2. Les compétences conceptuelles : les compétences cognitives
 Montrent comment les managers acteurs rationnels élaborent des
décisions complexes, ou comment ils analysent le contexte dans lequel
ils agissent et la manière dont l’action est menée, ou comment les
managers interprètent le réel.
§ 3. Les compétences humaines
a. Les compétences intra-personnelles
 Explicitent la dimension personnelle, la capacité relative à l’image de soi
et à se remettre en cause.
 Analysent le rôle de la parole dans l’exercice du courage et de
l’engagement managérial.
 Rappellent le rôle de la maitrise de sa conduite comme compétence de
développement de sa propre efficacité personnelle.
66

51
b. Les compétences interpersonnelles
 Etablissent la préférence des managers pour les activités orales et
relationnelles.
 Explorent la compétence de coach, celle de coach d’équipe, ou de
pédagogue.
 Valorisent la méta-communication
c. Les compétences socio-relationnelles
 Montrent le lien des savoir-être avec des comportements attendus au
sein de référentiels qualité, ou socialement normés.
 S’intéressent au manager dans sa capacité de s’interfacer à des
systèmes de gestion, à la stratégie, et aux équipes, dans les disciplines
à maitriser, dans la gestion de la complexité ou des paradoxes,
 Découvrent l’interrelation complexe des compétences des managers
avec les compétences collectives, et le rôle des compétences
émotionnelles pour résoudre des ambigüités,
 Décrivent le concret de son travail d’orientation et d’ajustements du réel
pour la mobilisation des équipes.
d. Les compétences interculturelles
 Repèrent les compétences de managers intervenant dans un contexte
mondialisé.
Cette liste ne donne qu’une illustration des compétences possibles attendues,
négociables selon les personnes et les environnements et certainement pas un
référentiel prescriptif de plus. » Cristol donne ensuite une description plus
détaillée de certains points de cette liste.
Nous allons développer certains points pour apporter des précisions sur
certaines compétences managériales

52
SECTION D. LES COMPETENCES TECHNIQUES DU
MANAGER
Il est difficile de comprendre les compétences du manager sans les ancrer dans
un métier. Les compétences techniques du métier sont relatives à l’entreprise et
à son secteur d’activité. Les managers s’appuient sur des compétences
associées au métier pour asseoir leur légitimité, d’organisateur du travail et de
répartiteur des tâches, de décideurs ou de validateurs des orientations
professionnelles et stratégiques.
Dans les compétences techniques actuelles, il faut prendre en compte tout ce
qui touche les nouvelles technologies de l’information. Effectivement elles ont
marqué une évolution fondamentale dans la relation entre managers et
collaborateurs éloignés géographiquement. Le travail à distance s’est
développé et on assiste à une adaptation du management à ce nouveaux type
de relation manager/ managé.
Dans le même temps, elle facilite le contrôle du travail et accélère le transfert
de données. Le manager peut, par l’intermédiaire de ces technologies qu’il doit
maitriser, avoir une vision en temps réel de l’activité de ses collaborateurs.
Les compétences techniques ne cessent d’apporter de nouvelles solutions pour
faciliter le management. Le manager ne peut se contenter de ces nouvelles
technologies, il doit voir régulièrement ses collaborateurs pour garder le lien de
l’équipe. Pour ce faire, il doit détenir des compétences humaines pour faire
passer des messages, écouter, et conduire son équipe vers les objectifs fixés.
SECTION E. LES COMPETENCES HUMAINES DU MANAGER
Le « savoir être » des managers, quoique peu théorisé et beaucoup débattu,
est devenu un sujet d’actualité car il y a un retour de la prise en compte de
« l’humain » dans l’entreprise. Pour encadrer ces personnes, il faut pouvoir
compter sur des managers qui possèdent des compétences humaines pour les
gérer.

Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (20)

Similaire à Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales

Similaire à Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales (20)

Mémoire fabrice gourd juillet 2010 compétences managériales