Webdays 2015 : Disruptive Innovation

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Ma présentation sur le l'Innovation de Rupture aux Webdays Béjaïa 2015 dans le cadre de la GEW 2015 (Global Entrepreneurship Week).

Le 18 novembre 2015

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Webdays 2015 : Disruptive Innovation

  1. 1. L’Innovation de Rupture Pour pénétrer le marchéSamir ROUABHI (rouabhi@cloudestin.com) DISRUPTIVE INNOVATION
  2. 2. Pr Clayton M. CHRISTENSEN
  3. 3. Clayton M. CHRISTENSEN :  Professeur à la Harvard Business School  Co-fondateur du cabinet de conseil Innosight  Co-fondateur du fond d’investissement Rose Park Advisors  Co-fondateur du laboratoire d’idées (think tank) Innosight Institute
  4. 4. Clayton M. CHRISTENSEN, l’auteur : 1997 20032011
  5. 5. L’INNOVATION, C’EST QUOI ?
  6. 6. INNOVATION «The term innovation can be defined as something original and more effective and, as a consequence, new, that breaks into the market or society. » Wikipedia, d’après Frankelius, P. (2009), Questioning two myths in innovation literature, Journal of High Technology Management Research, Vol. 20, No. 1, pp. 40–51
  7. 7. Classification Classification non-exhaustive de l’Innovation
  8. 8. Innovation Incrémentielle vs Radicale
  9. 9. INNOVATION INCRÉMENTIELLE
  10. 10. Innovation Radicale Téléphone à cadran rotatif Composition par impulsions Téléphone à touches Composition par tonalité
  11. 11. Innovation sur le Business Modèle
  12. 12. Innovation sur le Business Modèle
  13. 13. Classification selon les circonstances de l’Innovation
  14. 14. Classification selon les circonstances  Amélioration Continue Sustaining Innovation  Innovation d’Efficience Efficiency Innovation  Innovation de Rupture Empowering/Disruptive Innovation
  15. 15. L’amélioration continue Améliorer ce qui existe déjà
  16. 16. Améliorations Continues Elles permettent de commercialiser des produits plus perfectionnés à un prix supérieur.
  17. 17. Améliorations Continues Elles permettent de toucher des individus appartenant aux segments supérieurs de clientèle et d’augmenter les marges de l’entreprise.
  18. 18. Améliorations Continues C’est l’innovation la plus répandue et la plus connue.
  19. 19. Améliorations Continues Permet de prolonger la durée de vie d’un produit le marché en apportant une amélioration qui lui permet de se différencier de ses concurrents.
  20. 20. Améliorations Continues Se copient facilement N’apportent pas de croissance supplémentaire
  21. 21. Améliorations Continues
  22. 22. Améliorations Continues L’amélioration continue peut être Incrémentielle ou Radicale
  23. 23. Innovations d’Efficience
  24. 24. Innovations d’Efficience Elles permettent de commercialiser des produits identiques à ceux existants à un prix inférieur.
  25. 25. Innovations d’Efficience Elles permettent de toucher des individus qui sont déjà clients du produit ou du service considéré.
  26. 26. Innovations de Rupture
  27. 27. Innovations de Rupture Elles permettent de commercialiser un produit : - plus simple - plus pratique - à un prix inférieur aux produits proposés par les concurrents qui sont déjà en place.
  28. 28. Innovations de Rupture Elles étendent le marché Elles permettent de toucher des individus qui, jusqu’ici, n’étaient pas des consommateurs du produit.
  29. 29. Innovations de Rupture ELLES REDÉFINISSENT LES STANDARDS Elles changent les critères de performance.
  30. 30. Innovations de Rupture N’apparaissent pas au début comme concurrents des produits actuels.
  31. 31. LES INNOVATIONS DE RUPTURE sont une arme de destructions massives pour les entrants à destination des incubants
  32. 32. Innovations de Rupture  ZipCar fait du car sharing, payable à l’heure.  Créée en 2000 à Cambridge MA par 2 femmes Robin Chase et Antje M F Danielson  2007, fusion avec FlexCar  2011 IPO  14 Mars 2013 rachetée par Avis Budget Group $500 Millions  2015 – 900 000 membres et 10 000 véhicules
  33. 33. ZipCar ZipCar s’intéresse initialement à des gens non loueurs Le car sharing est à ce moment là un mode de transport « alternatif » ou « marginal »
  34. 34. ZipCar Après croissance, rachat des concurrents, IPO,… les acteurs de la location classique se rendent compte que ZipCar siphonne leurs clients. C’est trop tard !
  35. 35. Ce qui rend la DISRUPTION possible
  36. 36. Les besoins du client évoluent au gré de  Ses préférences  Sa capacité à adopter la technologie  Réglementation  Ecosystème
  37. 37. Evolution des besoins des clients Performances Temps
  38. 38. Mais la technologie évolue aussi.. La technologie avance plus vite que les besoins du marché :  un produit sous-performant aujourd’hui peut vite convenir au marché (au rythme où il avance)  et un produit convenable aujourd’hui deviendra peut-être surperformant demain.
  39. 39. Evolution des besoins des clients Performances Temps
  40. 40. Innovation de rupture Performances Temps
  41. 41. Les innovations de rupture dans l’histoire ont un rôle dans l’émergence des nouvelles technologies
  42. 42. Ce qui rend la disruption MORTELLE pour les incubants
  43. 43. Prime au premier entrant First-mover advantage
  44. 44.  Dans l’amélioration continue, l’avance sur les concurrents n’est pas décisive.  Dans les innovations de rupture, le premier à comprendre la technologie a gagné. It’s in disruptive innovations, where we know least about the market that there are such strong first-mover advantages. This is the innovator’s dilemma. (The Innovator’s Dilemma, C. M. Christensen) First-Mover Advantage
  45. 45. L’innovation de Rupture Vue par les incubants
  46. 46. L’Innovation de Rupture redéfinie les standards
  47. 47. Histoire des engins d’excavation (1870 - 1970) Ou comment les entreprises brillantes disparaissent
  48. 48. 1839 -1870 – Excavateurs à vapeur (Steam Shovel) 32 fabricants sur le marché
  49. 49. 1920… Arrivée du moteur Diesel
  50. 50. 1920-1934 : Excavateur diesel Amélioration continue / Innovation Radicale 22 des 25 plus grands fabricants survivent Quelques entrants
  51. 51. Quand soudain… (1947)
  52. 52. 1947 – La première pelle hydraulique 1945- J. C. Bamford Excavators
  53. 53. Et…
  54. 54. 1947-1970 Les anciennes sociétés de fabrication d’engins d’excavation disparaissent les unes après les autres…
  55. 55. POURQUOI
  56. 56. Les marchés des engins d’excavation  Chantiers de génie civil ($$$)  Canalisations et égouts ($$)  Mines ($)
  57. 57. Les critères de performances  Portée (m)  Volume (m3)  Poids (Kg, Tonnes)
  58. 58. Backhoe/Digger : Rétropelleteuse / Tractopelle
  59. 59. Initialement destinée aux :  Travaux de voierie  Aménagement de terrains
  60. 60. Les critères de performances  Largeur de la pelle  Vitesse des manœuvres  …
  61. 61. Brochure de l’époque
  62. 62. Comment les incubants ont réagit ? Exemple de « Bucyrus Erie » leader des engins d’excavation à câbles / chaines
  63. 63. 1950 - Bucyrus Erie rachète une startup Milwaukee Hydraulics Corporation
  64. 64. 1951 - Bucyrus Erie tente l’expérience de l’hydraulique
  65. 65. Et…
  66. 66. C’est un lamentable échec…
  67. 67. POURQUOI ?
  68. 68. 1 – Ses clients n’en veulent pas. 2 - Il ne sait pas le vendre à la bonne cible.
  69. 69. Problème de MARKETING…
  70. 70. Et pendant ce temps…
  71. 71. 1965 23 nouveaux entrants sur le marché des pelles hydrauliques
  72. 72. Et ce qui devait arriver.. arriva
  73. 73. Comment les engins hydrauliques ont tout raflé
  74. 74. 1970 : L’Hécatombe  4 fabricants survivent comme fabricants de pelles mécaniques (Insley, Koehring, Little Giant, Link Belt)  Quelques-uns se transforment en fabricants d’engins miniers  Tous les leaders des engins d’excavation hydrauliques sont de nouveaux entrants
  75. 75. Autre exemple : l’industrie électronique
  76. 76. Autre exemple : l’industrie électronique 1955 1965 1975 1982 1995 Tubes Transistors Semi-conducteurs Circuits Intégrés VLSI Sub-micron 1 RCA Hughes TI TI Motorola Intel 2 Sylvania Transitron Fairchild Fairchild TI NEC 3 General Electric Phylco Motorola National NEC Toshiba 4 Raytheon Sylvania GI Intel Hitachi Hitachi 5 Westinghouse TI General Electric Motorola National Motorola 6 Amperex General Electric RCA Rockwell Toshiba Samsung 7 National Video RCA Sprague GI Intel TI 8 Rawland Westinghouse Philco RCA Philips Fujitsu 9 Eimac Motorola Transitron Philips Fujitsu Mitsubishi 10 Lansdale Clevite Raytheon AMD Fairchild Philips
  77. 77. Conclusion : Les leaders d’aujourd’hui ont peu de chance d’être les innovateurs de demain Mais pourquoi donc ?
  78. 78. Comment INTEL est devenu le leader mondial de l’électronique ?
  79. 79. INTEL – la bonne étoile  1969 – Création. INTEL produit la première DRAM au Monde, à base de technologie MOS.  INTEL fait développer par une firme japonaise son premier processeur. C’est un produit nouveau, rudimentaire, sans application majeure.  Les années 1970 : Marché de la DRAM très concurrentiel et inondé de produits japonais. Début du déclin.
  80. 80. INTEL – la bonne étoile  INTEL décide de vendre des licences d’exploitation de son processeur.  1978-1986 le déclin de l’activité DRAM et stabilité de l’activité processeur. Les ressources sont alors transférées sur les processeurs.  Gordon Moore convainc IBM d’utiliser son processeur Intel le PC.  Succès : INTEL décide alors de développer le successeur, le 286.
  81. 81. de 1979 à 1994 : en moyenne 20 % de gain de vitesse par an
  82. 82. MAIS…
  83. 83. INTEL n’est plus leader sur le mobile
  84. 84. Conclusions & Leçons : • INTEL a fait de l’Innovation de rupture avec le processeur. • L’innovation de rupture est très risquée.. INTEL aurait fait faillite si ça n’avait pas marché. • Il s’agit de bien gérer ses ressources, de gérer les risques, d’attribuer des ressources à un projet et de les lui enlever quand c’est nécessaire. • et…
  85. 85. Conclusions & Leçons : L’innovation de rupture parfois (souvent) apparait après coup. Au moment de son apparition elle n’est pas identifiée comme technologie de rupture. Evidemment !!
  86. 86. Conséquence le déclin par l’obsolescence
  87. 87. Pourquoi les incubants échouent-ils systématiquement dans l’innovation de rupture ?
  88. 88. Parce que c’est risqué
  89. 89. Prolonger la durée de vie de leurs produits actuels
  90. 90. Optimiser pour le profit à court terme
  91. 91. Parce qu’ils écoutent leurs meilleurs clients : les plus rentables, les plus riches
  92. 92. Un marché de très petite taille ne permet pas à une grande entreprise de satisfaire son besoin en croissance
  93. 93. Impacte de la taille sur l’Innovation 1976 - Apple I – 200 exemplaires vendus Un succès foudroyant 1977 – Apple II – 43 000 exemplaires vendus Un succès international 1993 – Newton 140 000 exemplaires vendus Un échec retentissant
  94. 94. Comment survivre à une DISRUPTION ?
  95. 95. DISRUPTE-TOI toi-même !!
  96. 96. Survivre à la disruption Exploitation Cette partie s’occupe de développer les activités traditionnelles de l’entreprise et d’améliorer les produits existants Exploration Cette partie s’occupe d’explorer des territoires nouveaux, de prendre les risques, d’expérimenter de nouvelles solutions. Attribution des ressources
  97. 97. Les grands groupes actuels sont HYPER entrainés à traquer l’Innovation de Rupture
  98. 98. Quand ils échouent à prévoir une évolution, ils rachètent les entreprises concurrentes pour les arrêter et/ou tenter de rattraper leur retard. En moyenne Google a racheté une startup tous les 10 jours en 2014
  99. 99.  Apple a racheté Beats pour le streaming $3B  Facebook a racheté Instagram $1B, Occulus VR pour la VR $2B, Whatsapp pour le IM $19B  Google a racheté Nest $3.2B  Microsoft a racheté Mojang $2,5B, Skype pour $8B et Yammer pour $1,2B FastSearch $1,2B
  100. 100. L’innovation de Rupture vue par les nouveaux entrants
  101. 101. L’Innovation de Rupture est une aubaine, une occasion unique, une opportunité inestimable !
  102. 102. En réussissant l’Innovation de Rupture, Vous créez un nouveau marché dont VOUS êtes la référence
  103. 103. Mais…
  104. 104. l’Innovation de Rupture est risquée : 70% à 90% échouent
  105. 105. Alors, comment faire pour réussir ?
  106. 106. Se focaliser sur les tâches que cherchent à accomplir les clients plutôt que sur les besoins qu’ils expriment
  107. 107. Pour réussir une innovation de rupture  S’éloigner des critères habituels de segmentation marketing  Se focaliser sur les tâches que cherchent à accomplir les clients plutôt que sur les besoins qu’ils expriment
  108. 108. Pour réussir une innovation de rupture  Se focaliser sur ses compétences principales : externaliser le reste  Eviter la commoditization (produit standard, différentiation par le prix)
  109. 109. Cycles d’Innovation & Impacte Sociétale
  110. 110. Innovation & Progrès
  111. 111. Innovation & Récession
  112. 112. THE END The best is yet to come

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