Article on Post Merger Integration (M&A PMI) in turbulent times

1. DECIDEURS STRATEGIE FINANCE DROIT GUIDE N 0/2010
12 RUE DE LA CHAUSSEE D'ANTIN Parution irrégulière
75009 PARIS - 01 43 92 93 94
Surface approx. (cm²) : 1033
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Une acquisition en contexte économique difficile :
faut-il intégrer ?
Du point de vue des fusions acquisitions, la crise actuelle pourrait paraître au premier abord comme un frein
au développement par croissance externe tant à l'échelle nationale qu'internationale. Pourtant, cette situation
complexe va générer de nombreuses opportunités, que saisiront les entreprises les mieux capitalisées,
disposant d'une trésorerie saine ou contraintes de se rapprocher pour se renforcer : les annonces de mariages
de Pfizer et Wyeth, Bigard et Socopa, Banque populaire et Caisse d'Épargne, Sanofi et Zentiva ou encore
Bank of America et Merrill Lynch montrent que les grandes manœuvres ont déjà commencé.
Par Carl H Crafoord et Vincent Mary. KPMG Transaction Services
SUR LES AUTEURS
Carl Crafoord associe responsable au sem
de KPMG de I activite Integration & Business
Transformation et Vincent Mary manager,
sont spécialises dans la gestion de projets
complexes d'intégration, de transformation et
de séparations d'entreprises, en France et a
l'échelle internationale pour de grands groupes
et fonds d invest ssements
Carl H Crafoord Vincent Mary
M en marge de ces
acquisitions médiatisées,
nous devrions voir encore
émerger au cours de cette période
• étaler dans le temps le processus
d'intégration ;
• intégrer la cible dans la foulée de la
finalisation de l'accord.
management sur le pilotage quoti-
dien de leurs activités respectives Ils
pourront donc ainsi consacrer leur
énergie à gérer la période de ralen-
de nombreuses transactions dictées tissement et ne pas être mobilisés sur
soit par des opportunités dues à la REPORTER LINTÉGRATION d'autres projets
À UNE PÉRIODE ÉCONOMIQUEMENT
dévalorisation de certaines cibles, PLUS PORTEUSE
soit par l'urgence de la situation Cependant, même si ces arguments
économique incitant des entre- Cette approche paraît la plus rai sont séduisants et sont concentres sur
prises à soutenir leur developpe- sonnable et adaptée au contexte, des impacts court-terme, ils ne pren
ment au travers d'acquisitions. puisqu'elle permet de concentrer les nent pas en compte les risques d'échec
efforts et les ressources sur la relance de l'opération en regard des objectifs
Pour ceux qui auront bénéficie de ces des activites initiaux et, in fine, d'une revente à
opportunités, se posera alors la ques- Elle offre de nombreux avantages, perte de l'actif
tion du devenir de ces acquisitions qui ne manqueront pas de ressurgir lout d abord, les opportunités de
En effet ces cibles, parfois en diffi- à l'heure du choix • synergies de croissance et de coûts
culté, devront être tout particulière- • le report des investissements d'in- étant limitées par cette approche, il y a
ment soutenues et accompagnées afin tégration à une période ultérieure un fort risque que la aleur escomptée
d'éviter d'éventuelles hémorragies (refontes de processus, change- ne soit pas délivrée à terme. D'autant
financière1; ou dégradations de leur ment de locaux, achat de machines, plus que ne pas entreprendre d'actions
performance opérationnelle recrutements, déploiement de sys- destinées à rapprocher les deux orga-
Nos récents entretiens, menés auprès tèmes d'information, accompagne- nisations dans l'immédiat va amener
d'acteurs du monde financier et indus- ment ) ; une recnstallisation sur leurs anciens
triel, sur les impacts du contexte actuel, • un impact social limité, puisqu au- modeles, et donc, augmenter les diffi-
nous ont permis de constater que trois cune des activités n'est mobilisée cultés d'intégration par la suite (resis
options avaient tendance à se dégager autour dc la mise en place de nou- tances au changement en particulier)
• ne rien faire et attendre une embellie velles organisations ; Enfin, le report de l'intégration va
économique pour intégrer la cible , • la focalisation des deux équipes de limiter la prise de contrôle opéra
KPMG2 Eléments de recherche : - KPMG : réseau de cabinets audit/conseil financier, passages significatifs - KPMG : dans le cadre d'études, actions en
2164323200504/GFS/AYR/3 région et évènements - KPMG : uniquement les articles signés par le cabinet d'audit et/ou ses ...

2. DECIDEURS STRATEGIE FINANCE DROIT GUIDE N 0/2010
12 RUE DE LA CHAUSSEE D'ANTIN Parution irrégulière
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tionnel de la cible, et du même coup, rant I opération et, par extension, amont, puis d'appropriation ensuite
la visibilité financière du nouvel des difficultés de rétention des pro- par les équipes chargées de la réalisa-
ensemble dans le temps. fils clés. La priorisation des décisions tion de ces synergies ;
liées à la nouvelle structure n'aura • par la structuration des capacités
INSCRIRE LES ACTIONS pas permis de traiter l'ensemble des opérationnelles et organisation-
D'INTÉGRATION DANS LA DURÉE
sujets et laissera la place à des incer- nelles pour atteindre les objectifs de
Cette approche présente en effet des titudes qui auront rapidement raison l'acquisition dès le départ de la mise
avantages que n'avait pas la précé- de la motivation des équipes (quel en relation des deux entreprises.
dente option : elle permet dans un avenir conjoint ? Quand les résultats
premier temps d'initialiscr Ic proces- du rachat seront-ils visibles ? Quels Le contexte actuel rend difficile la
sus d'intégration tout en identifiant impacts sur les postes qui n'ont pas décision quant à l'approche d'inté-
les chantiers prioritaires à mettre en encore été touchés ?) gration à adopter, que ce soit pour
oeuvre. Les premiers travaux, destinés une opération de fusion comme
à mettre en relation les deux organi- INTÉGRER IMMÉDIATEMENT pour la Banque populaire et la Caisse
APRÈS LACQUISITION
sations initient un mouvement et d'Épargne, une acquisition entre
les premiers projets prioritaires sont Reste dès lors l'option d'intégration égaux comme Wyeth et Pfizer ou une
autant de liens qui seront tissés. dans la foulée dc l'acquisition, qui, acquisition plus réduite, comme celle
Elle permet également d'étaler les si elle nécessite un investissement de Zentiva par Sanofi.
investissements d'intégration tout en immédiat, sécurise à terme la cible et
permettant de générer de la valeur en le potentiel du nouvel ensemble. Dans En effet, aucune de ecs trois solu-
réalisant les synergies court-terme, qui le contexte actuel, cette approche pré- tions ne résiste à l'analyse des risques
concernent les sujets non stratégiques sente quèlques inconvénients que ne et ne se dégage réellement des autres
et ne nécessitent pas d'investissements manqueront pas de mentionner ses comme la solution optimale :
majeurs (licences informatiques, détracteurs. • repousser l'intégration limite
fournitures de bureau, voyages, télé- Tout d'abord, elle ajoute une com- potentiellement la valeur obtenue
communications ...). plexité supplémentaire à un environ- et augmente les risques d'échec de
Cette approche limite aussi les poten- nement économique déjà difficile l'intégration à venir ;
tiels impacts financiers et opération- (Pourquoi se lancer dans un tel pro- • étaler les actions d'intégration dans
nels, par la priorisation et la mise en jet alors que la situation est si incer- le temps réduit les risques d'échec
ceuvre d'un nombre limité et contrôle taine ?). Elle génère également un en initiant des actions immédiates,
de projets. risque d'impacts financiers sur les mais augmente d'autant les risques
deux structures, du fait des investis- de dérives d'investissements dans la
Pourtant, il va résulter de cette option sements d'intégration, mais aussi des cible (et donc limite aussi potentiel-
d'autres inconvénients et risques spé- effets de bord opérationnels (délais lement la valeur obtenue) ;
cifiques, dont les impacts ne seront de négociations avec les fournisseurs, • effectuer une intégration dans la
pas observables immédiatement rupture ou saturation de processus foulée de l'acquisition permet de
mais sur le plus long terme : l'étale- établis, impacts sur les systèmes din- sécuriser la cible et la valeur du
ment dans le temps des actions risque formation, impacts sur le EPR...). nouvel ensemble, mais nécessite
tout d'abord de ne permettre qu'une Enfin, le dernier risque, puisqu'elle d'investir dans un contexte où la
réalisation partielle du potentiel de va amener des bouleversements dans logique voudrait de limiter les
création de valeur identifié en phase un contexte global déjà dégradé, est investissements.
d'analyse. Avec le temps, les environ- de déstabiliser encore plus l'envi-
nements vont évoluer et les oppor- ronnement social des deux organi- DÈS LORS, QUELLE APPROCHE
ADOPTER EN PÉRIODE DE CRISE ?
tunités identifiées lors de la décision sations et de provoquer le départ de
d'acquisition vont peut-être avoir dis- personnes clés. D'expérience, nous avons pu consta-
paru (concurrenr plus rapide à mettre ter qu'une organisation déjà touchée
en ceuvre les synergies, modifications Mais cette option permet aussi de par une situation économique dégra-
des dynamiques économiques, recen- maîtriser l'avenir commun des deux dée acceptait plus facilement les
trage stratégique...). structures : bouleversements d'un projet d'inté-
Ensuite, les projets seront réalisés sur • par la stabilisation des modèles éco- gration. Les équipes, les fournisseurs,
des périodes diluées dans le temps, nomiques, opérationnels et orga- les clients, les actionnaires étant tous
avec pour possibles conséquences nisationncls du nouvel ensemble : sensibilisés à la dégradation de l'envi-
la dérive des coûts et des processus les analyses destinées à envisager ronnement, un projet dc cette enver-
d'intégration (surconsommation le nouvel ensemble seront menées gure se révèle souvent fédérateur : il
des ressources, perte de dynamique à leur terme et ce, en prenant en est perçu comme l'opportunité de
de projets et changements de priori- compte le contexte au moment dc préparer la nouvelle organisation à la
tés, perte d'historiques, interruption l'acquisition ; reprise, qui ne manquera pas d'arriver.
d'actions...). • par la réal isation maitrisée du poten- Intégrer dans la foulée de l'acquisition
Enfin, cet étalement dans Ic temps tiel dc création de valeur, en prenant est donc l'option la plus sécurisante,
risque de générer de l'instabilité le temps de procéder par étapes tant pour les actionnaires, le manage-
sociale due aux incertitudes entou- séquentielles de modélisation en ment, que pour les salariés.
Chronique parus dans Décideurs n°103-104, mars 2009
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