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Développer une approche 
marketing sectorielle: la filière 
automobile marocaine 
Mehdi El Khatib 
Responsable Marketing et Stratégie 
Agence Marocaine pour le Développement des 
Investissements - AMDI
2 
2 
PROCESSUS 
4 ETAPES POUR REUSSIR 
1 
– ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2 
– ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 
3 
– ETRE COMPETIF dans sa région 
4 
– VENDRE SON OFFRE
3 
ETAPE 0 : EN FAIRE UNE PRIORITE 
Pacte national avec toutes les parties prenantes 
dont la contribution est décisivie pour la réussite 
du secteur (acteurs publics / privés) 
3 
z Une approche participative, avec des 
engagements mutuels public / privé 
z Des objectifs clairs, spécifiques et 
partatgés 
z Un plan d’action concret présiant 
les rôles et les responsabilités de 
chacun 
z 111 mesures précises 
z Des mesures budgétées 
Programme public/privé — 
Pacte 
2009–2015 
NATIONALE 
2004 – 2006 
PLAN 
EMERGENCE 
2009 
PACTE 
EMERGENCE
4 
4 
PROCESSUS 
4 ETAPES POUR REUSSIR 
1 
– ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2 
– ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 
3 
– ETRE COMPETIF dans sa région 
4 
– VENDRE SON OFFRE
ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
1- Ruée des fabricants européens et asiatiques vers le 
véhicule automobile low cost 
– Explosion de la demande dans les marchés émergents, en particulier en Chine et en Inde, 
5 
mais aussi dans les PECO, etc. 
–Demande croissante de véhicules low cost en Europe occidentale 
–Milieu de gamme européen sérieusement concurrencé par les fabricants asiatiques 
2- Mouvement massif de redéploiement des 
équipementiers vers des zones de production à moindre 
coût 
– Pression baissière sur les prix : les fabricants cherchent à améliorer leur structure de coût 
– Les équipementiers suivent les grands donneurs d’ordre: quand les fabricants 
automobiles ouvrent des usines dans les marchés émergents, les équipementiers les y 
suivent.
6 
ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
0,9% 
10,2% 
3% 
Source: Global Insight 
56,4 
02 
55,9 
01 
56,0 
2000 
63,9 
04 05 
07 
66,3 
06 
69,4 70,6 
61,4 
58,1 
03 
09 
76,4 
10 
RoW 
Afrique 
Moyen Orient 
Autres Asie 
Japon 
Europe de l’Ouest 
08 
73,4 
Inde 
Chine 
Amérique du Sud 
et Centrale 
Europe de l’Est 
Amérique du Nord 
+3% 
CAGR 00-07 
16,5% 
12,4% 
23% 
10,6% 
9% 
-1,6% 
0,2% 
-0,6% 
Évolution des ventes de véhicules dans le monde 
Millions de véhicules 
• Croissance 
Croissance 
modérée modérée des 
des 
ventes ventes dans dans les 
les 
pays pays majeurs, 
majeurs, 
notamment notamment en 
en 
Europe Europe de de l’Ouest 
l’Ouest 
• Mais Mais très très forte 
forte 
croissance croissance des 
des 
pays pays émergents, 
émergents, 
notamment notamment la 
la 
Chine Chine et et l’Inde, 
l’Inde, 
présentant présentant une 
une 
opportunité 
opportunité 
majeure majeure pour pour les 
les 
OEMs OEMs européens 
européens 
1- La Ruée vers le low cost 
EXPLOSION DE LA DEMANDE DANS LES EMERGENTS
7 
ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
DEMANDE CROISSANTE DE VEHICULES LOW COST 
Ventes automobiles en Europe de l’Ouest par catégories* de véhicules 
Millions de véhicules 
14,3 
14,3 
2,3 2,3 
6,8 6,8 
13,5 
13,8 
13,5 
13,7 
13,6 
13,6 
2,2 2,2 2,2 2,0 2,0 2,0 
13,1 13,0 13,1 
1,9 1,9 2,0 
6,1 6,3 6,5 6,2 5,9 5,8 5,5 
6,5 5,6 
4,4 4,4 
4,2 
4,4 
0,9 1,0 1,1 
05 
4,2 4,3 4,4 
1,2 1,2 1,2 
08 09 2010 
07 
4,1 
1,1 1,0 0,9 0,8 0,8 
2000 
4,1 
4,1 
4,4 
04 06 
03 
01 
02 
2.4% 0.1% -0.5% 
* Catégorisation faite selon les segments de véhicules de Global Insight, n’inclut pas les segments SUV, PUP et VAN 
Source: Global Insight 
Petits véhicules 
Tendance claire du choix des 
consommateurs européens vers 
des véhicules de plus en plus 
petits et de moins en moins 
chers : 
– Diminution du pouvoir d’achat 
des consommateurs 
– Augmentation drastique des 
prix de carburant et des 
matières premières 
– Durcissement des restrictions 
et des taxes 
environnementales 
CAGR 
00-03 
CAGR 
04-07 
-1.3% -2,9% 
-3.6% -2.0% 
-10.3% 11.4% 
CAGR 
07-10 
-0.3% 
-2.4% 
3.5% 
Véhicules Low Cost 
Moyen de gamme 
Haut de gamme 
1- La Ruée vers le low cost 
CARS EN EUROPE OCCIDENTALE
ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
1- La Ruée vers le low cost 
TOUTE L’INDUSTRIE A PRIS LE VIRAGE DU LOW COST 
... ainsi que les constructeurs asiatiques majeurs 
• Commercialisation en 2010 d’un véhicule Low Cost au 
Japon, en Chine, Inde et Russie. Prix de vente : entre 4300 
et 5000 € 
• Projet de véhicule ultra low cost pour concurrencer la Tata 
Nano 
• Commercialisation dès fin 2008 du véhicule le moins cher 
(2500$), à destination essentiellement du marché indien 
• Pénétration réussie et croissante de Hyundai dans les 
marchés émergents et européen grâce à ses modèles à 
prix relativement bas 
• Développement en cours d’un véhicule Low Cost pour 
concurrencer la Renault Logan pour 2010 
• 1er exportateur automobile chinois grâce au grand succès 
de la QQ dans les pays émergents 
• Procédure de commercialisation en cours en Europe 
• Commercialisation par BYD de sa berline F3 au Portugal à 
partir de 2007 
• Brillance Auto : JV avec BMW pour produire Séries 3 et 5 
en Chine; et commercialisation de berlines Low Cost en 
Europe (France en 2008) 
• Grande réussite des véhicules Low Cost de Kia Motors 
dans les pays émergents, notamment grâce à la Kia 
Picanto 
Plusieurs projets de véhicules Low Cost par les OEMs européens... 
• Développement par les OEMs européens de véhicules Low Cost à 
destination des pays émergents : 
– Objectif de pénétration des marchés chinois et indien en forte 
explosion de la demande de petits véhicules et à bas prix 
– Volonté de concurrencer la Renault Logan sur les marchés de l’Europe 
de l’Est, l’Afrique, l’Amérique Latine et le Moyen Orient 
• Lancement en 2008 de la nouvelle Sandero (berline 5 portes) 
pour moins de 8000€ 
• Lancement en 2009 d’un véhicule Low Cost, produit en Russie, 
pour moins de 8000€ 
• JV entre Renault-Nissan et l’indien Bajaj pour la construction en 
2011 d’un véhicule Low Cost ULC en Inde pour concurrencer la 
Tata Nano. Prix de vente : ~1700€ 
• Lancement en 2010 d’une voiture Low Cost pour la Chine, 
l’Inde et la Russie. Prix de vente entre 7000 et 8000e 
• Lancement en 2010 d’une voiture Low Cost pour se 
renforcer en Amérique Latine, mais aussi pour pénétrer la 
Chine, Inde et Russie 
Source: Annual Report Renault, Press 8
ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2- VAGUE DE DELOCALISATION DES EQUIPEMENTIERS VERS 
DES ZONES DE PRODUCTION LOW COST 
Acteurs Fermetures de sites 
Mouvement massif de 
délocalisation des 
équipementiers vers les 
pays à bas coûts : 
• Grande pression sur les 
coûts dans les sites 
existants 
• Solution de maintien des 
activités existantes en 
Europe 
Délocalisation de 
sites existants 
dans des pays à 
bas coûts 
Accompagnement 
des nouveaux 
sites des OEMs 
dans les pays 
émergents 
Vague de création de sites 
des équipementiers autour 
des nouvelles usines des 
OEMs dans les pays 
émergents : 
• Demande croissante de 
ces pays, notamment 
Russie et Inde 
• Coûts de production 
compétitifs pour servir 
les pays européens 
Ouvertures de sites 
• Espagne, 2008 
• France, 2008 
• Portugal, 2008 
• Tanger, 1999 (Inv 300 MDh, 3000 FTE) 
• Roumanie, 2008 (Inv 100 M€, 1000 FTE) 
• Tanger, 2008 
• Espagne, 2002 
• Portugal, 2006 
• Portugal, 2008 
• Tabor, Rép. Tchèque 
• Pocatky, Rép. Tchèque 
• Tanger, 2000 
• Pologne, 2004 (500 FTE) 
• Roumanie, 2006 
• Kenitra, 2008 (Inv 10M€, 650 FTE) 
• Espagne • Tunisie, 2003 (600 FTE) 
• Espagne • Russie 
• Chine, 2010 
• Espagne • Tanger, 2008 (à confirmer) 
• Espagne, 2004 
• Espagne, 2006 
• Rép. Tchèque, 2004 
Toyota (2007), Peugeot-Citroën (2009), VW (2009), et Renault-Nissan (2009) en Russie : 
• Valeo : 1 site, JV avec société russe Itelma 
• Faurecia : 2 sites pour mi-2010 
• Delphi : 2 sites 
• Pirelli : 1 site 
• Goodyear : 1 site 
• Gestamp : 1 site pour 2009, 200 M€ d’investissement 
Site de Renault à Tanger (2010) : 
• Delphi : 1 site , Tanger 2008 (300 MDhs d’investissement, 3000 emplois) 
• Faurecia : 1 site, Kenitra 2008 (10 M€ d’investissement, 650 emplois), production pour 
Renault Maroc et pour des sites de VW en Europe 
• Ficosa: 1 site, Tanger 2008 (à confirmer) 
• Sumitomo : 1 site 
Source: Presse 9
1010 
PROCESSUS 
4 ETAPES POUR REUSSIR 
1 
– ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2 
– ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 
3 
– ETRE COMPETIF dans sa région 
4 
– VENDRE SON OFFRE
MICRO-CIBLAGE: 2600 ENTREPRISES ET UN MARCHE DE 7 
MILLIONS DE VEHICULES A MOINS DE 3 JOURS DU MAROC 
1111 
Vigo 
(PSA) 
Palencia 
(Nissan – Renault) 
Valladolid 
(Fiat & 
Nissan-Renault) 
Mangualde 
(PSA) 
3 jours 
Azambuja 
(GM – Isuzu) 
Linares 
(Suzuki) 
Villaverde 
(PSA) 
Martorell 
(VW) 
Valence 
(Ford) 
Aulnay 
(PSA) 
Flins 
(Renault) 
Onaing 
(Toyota) 
Poissy (PSA) 
(PSA) 
Barcelonne 
(Nissan-Renault) 
Saragosse 
(GM) 
Pampelune 
Vitoria (VW) 
(Daimler) 
Gibraltar 
2 jours 
1 DAY 2 jours 2 DAYS 3 DAYS 
Douai 
(Renault) 
Sandouville 
(Renault) 
Rennes 
(PSA) 
Sochaux 
Mulhouse 
(PSA) 
Maubeuge 
(Renault) 
Hordain 
(PSA) Batilly 
(Renault) 
Hambach 
(Daimler) 
Setubal 
(Ford – VW) 
Source : Analyse McKinsey 
ETAPE 2 : ETRE SELECTIF
12 
Nous avons défini des segments – cibles précis sur la base d’une 
analyse rigoureuse de notre compétitivité 
12 
Analyse des marchés naturels (H1) Strategie de Dévlpmt(H2, H3) 
1 2 Stratégie de 
Pièces viséesÎ 
métiers/modules 
(H1) 
Benchmarking 
compétitif du Maroc 
Cartographie équipements 
(dont~ 600 délocalisables) 
Métiers visés / modules 
(interdépendances) 
Développement intégré 
& objectifs associés 
3 
Stratégie intégrée à 3 
horizons 
Cibler équipements/ 
métiers/ modules par 
horizon 
Cibler acteurs/ 
régions 
0 % 
Bretagne 
Basse 
Normandie 
Haute 
Normandie 
Picardie 
Champagne 
-Ardennes 
Lorraine Alsace 
Franche 
Bourgogne comté 
Île de France 
Poitou-charentes 
Limousin 
Auvergne 
Midi-Pyrénées 
Aquitaine 
Languedoc 
-Roussil on 
Rhône Alpes 
Centre 
PACA 
Pays de la 
Loire 
Nord Pas de Calais 
2.3% 
0.1% 
1.3% 
1.0% 
3.8% 
1.3% 4.8% 
4.0% 
0.6% 
1.2% 
3.0% 
2.9% 
1.4% 
0.3% 
15.4% 
1.2% 
0.8% 0.2% 
0.1% 
0% 
3.5% 
Cost 
Strategic 
A 
B 
C 
Analysis’ referential 
9 countries 
benchmarked 
X X 
Scoring factors 
Costs 6 factors 
42 indicators 
7 factors 
24 indicators 
Strat 
Primary cost scoring 
Primary strategic scoring 
Synthesis : gaps in competitiveness
13 
Micro-ciblage: 600 pièces étudiées / 100 pièces prioritaires 
déolcalisables à court terme 
Modules 
13 
z Extérieur 
z Carcasse 
z Pare-chocs/ ailes 
z Pièces complémentaires 
z Systèmes d’éclairage 
z Moteur 
z Groupe moteur 
z Moteur auxiliaire 
z Commande du moteur 
z Système d'échappement 
z Boîte de vitesse 
z Câble et autres 
z Intérieur 
z Cockpit - planche de bord 
z Habillage des sièges et attaches 
z Portes 
z Système de sécurité 
z Chauffage, ventilation et 
climatisation 
z Electronique 
z Revetements intérieurs 
z Chassis 
z Système de freinage 
z Système de Direction 
z Système de suspension 
z Pont moteur 
z Cable et autre 
Pièces 
z Pièces délocalisables 
z Pièces dans la Cartographie 
industrielle de Renault Nissan 
Spécialités 
z Plasturgie 
z Moulage compression 
z Moulage injection 
z Extrusion 
z Usinage 
z Metallurgie 
z Presse / emboutissage 
z Forge/ emboutissage 
z Formage/ profilage 
z Sablage 
Intégration Renault Nissan 
z Câbles 
z Travail du métal et du plastique 
z Installation 
z Papier/ filtre / verre 
z Moulage 
z Presse 
z Tissage 
Carte 
industrielle 
élargie 
z Textile 
z Tissage/ non tissage 
z Assemblage 
z Plasturgie/ textile-caoutchouc 
z Moulage compression 
z Moulage injection 
z Assemblage / installation 
z Caoutchouc 
z Extrusion 
z Laminage 
z Moulage 
z Electronique 
z Electronique active 
z Electromecanique 
23 spécialités 
600 délocalisables 
22 modules 
~100 pièces 
prioritaires 
Carte industrielle du Maroc 
13
1414 
PROCESSUS 
4 ETAPES POUR REUSSIR 
1 
– ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2 
– ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 
3 
– ETRE COMPETIF dans sa région 
4 
– VENDRE SON OFFRE
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
1515 ? 
IDENTIFIER VOS COMPETITEURS
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
PROCEDER A UN BENCHMARK EXHAUSTIF 
MATIERES 
PREMIERES COUTS 
ENERGIE 
1616 
COUT 
TRAVAI 
L 
FISCALITE 
IMMOBILIER 
RESSOURCES 
HUMAINES 
PROXIMITE 
MANAGERIALE 
TAILLE 
MARCHE 
INFRASTRUCTURES 
… 
…
Coût MO total OU ETES-VOUS FACE A LA CONCURRENCE? 
Faiblesses du 
Maroc / au GC* 
Avantages du 
Maroc / au GC* 
Moy. 
GC* 
-40 -20 -10 +10 +20 +30 
Main 
d’oeuvre 
brut 
IR 
ingénieur 
* Moyenne du Groupe de Compétiteurs 17 
C1 
Fisca. 
emploi 
C2 
Matières 
premières 
Immobilier/ énergie 
C3 
C4 
C5Logistique 
Fiscalité 
entreprise 
C6 
• De bons intrinsèques du Maroc au 
niveau des coûts, mais qui 
peuvent être encore améliorés 
• Des gaps clairs cependant sur 
– Matière première (acier, 
aluminium) : pas de production 
locale, coûts de transport/ 
transformation élevés 
– Coûts logistique par rapport au 
centre de gravité des multisites 
des donneurs d’ordre 
-50 -30 +40 +50 
Faiblesse du Maroc 
-60 pts +60 pts 
Position Maroc 
Ouvrier aujourd’hui 
Ingé-nieurs 
Contri. 
employeur 
IR ouvrier 
Mono-site/ 
cible 
Multi-site
OU ETES-VOUS FACE A LA CONCURRENCE? 
Faiblesses du 
Maroc / au GC* 
Avantages du 
Maroc / au GC* 
Moy. 
GC* 
-40 -20 -10 +10 +20 +30 
Expertise/ skills 
techniques 
Taille du marché 
local 
Proximité 
managériale 
Doing business 
* Moyenne du Groupe de Compétiteurs 18 
E 
PM 
DB 
Risque du 
Know-How 
KH 
Réactivité 
Logistique 
RL 
Monosite 
• Des facteurs structurellement forts dont 
le potentiel n’est pas pleinement 
exploité : 
– Proximité managériale et culturelle 
– Logistique 
– Stabilité des salaires 
• Des points plus critiques en terme : 
– Taille du marché locale limitée 
Compétences : faible pool 
d’ingénieurs, techniciens 
-50 -30 +40 +50 
Faiblesse du Maroc 
-60 +60 
Position Maroc 
aujourd’hui 
Multisite 
ML 
Position potentielle du 
Maroc à court terme
1919 
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
FIN DU 
BENCHMARK 
S’INSPIRER 
DES BONNES 
PRATIQUES 
CAPITALISER 
SUR VOS 
FORCES
2020 
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
S’INSPIRER DES BONNES PRATIQUES 
- Guichet unique / Facilitation administrative 
- Zones franches 
- Zones industrielles spécialisées 
- Incitations fiscales 
- Subventions pour les ressources humaines 
- Accords de libre-échange 
- … 
- …
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
S’INSPIRER DES BONNES PRATIQUES 
Une infrastructure de pointe stratégiquement positionné : 
le Port de Tanger Med 
z Capacité de 8.5 millions de 
containers après achèvement de la 
phase 2 
– Classé dans le top 15 mondial 
21 
z Offre intégrée de zones 
commerciales, logistiques et 
industrielles 
z Infrastructure multimodale 
– 53 km d’autoroute reliant le port 
au réseau national (Est + Ouest) 
– 45 km de connection ferroviaire 
directe 
– 40 min d’autoroute reliant le port 
à l’aéroport 
21 
Un exemple: Zone Franche de Tanger
22 
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
CAPITALISER SUR VOS FORCES 
- Position géographique 
- Proximité culturelle avec l’Europe 
- Force de travail qualifiée disponible 
-…
23 
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
La meilleure plateforme de livraison pour l’Europe 
Europe 
Tanger Med 
Maroc 
23 
CAPITALISER SUR VOS FORCES
ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 
CAPITALISER SUR VOS FORCES 
La meilleure plateforme de livraison pour l’Europe 
€/kg, Coûts logistique du transport de 
marchandise par container, 2007 
24 
Tangier Med 
Port 
Situé à 14 km 
De l’Europe 
Maroc 
Espagne 
France 
Portugal 
Vers Paris 
0.11 
Maroc 
0.27 
Chine 
0.20 
Egypte 
--5599%% 
Vers Madrid 
0.12 
Maroc 
0.30 
Chine 
0.22 
Egypte 
--6611%% 
… 24
25 
Revue des résultats
26 
Renault au Maroc 
Renault est en train de 
créer une mega-lateforme 
de production au Nord du 
Maroc 
‘Le site le plus compétitif 
du groupe’’ 
z 400000 vehicules en 2013 (200000 in 
2010) 
z Capacité: 60 véhicules / heure 
PPrroodduuccttiioonn 
EEmmppllooiiss 
z 6.000 emplois directs 
z 30.000 + emplois indirects 
IInnvveessttiisssseemmeenntt z Investissement total: 1 milliard € 
SSiittee z 280 Ha 
SSiittuuaattiioonn 
z ~44km de l’Europe 
z ~30km de Tangier Med port 
z Connexion autoroute 
LLooggiissttiiqquuee z Terminal automobile dédié dans le port 
z Accès aisé à un traffic de containers 
massifs 
26 
Revue des résultats
Revue des résultats 
Des créations d’emplois significatives 
Évolution du tissu automobile à TFZ Données du secteur par métiers 
6.254 
7.064 
Sofanou 
Logistique 
Suleve 
Maroc 
7.566 7.872 
TESAL Village De 
Cablage International 
764 787 989 
2.800 
400 
Virmousil 
TREROC 
1.057 
8.122 
ANSE 
1.112 
8.179 
LIXUS 
INDUSTRIE 
1.132 
11.720 
MANIPULADOS 
TANGER 
DATANSA 
1.592 
11.792 
GRUVAL 
1.654 
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 
Emplois 
Investissement 
(MDh) 
11.792 
13% 
0% 
80% 
Emplois 
2008 
Autres 
Die Casting 
Electonique 
26 
15% 
4% 
4% 
31% 
Entreprises 
Bobinage électrique 
Usinage 
Vulcanization 
Injection moulage-composites 
Injection moulage-plastique 
Coiffes de sièges 
Câblage-Test 
Câblage-Panneaux 
de montage 
Câblage 
Source: MCI, TFZ 27
28 
Ils font confiance au Maroc 
28 
Revue des résultats
29 
29 
PROCESSUS 
4 ETAPES POUR REUSSIR 
1 
– ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 
2 
– ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 
3 
– ETRE COMPETIF dans sa région 
4 
– VENDRE SON OFFRE
30 
30 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
1 • Prospection et enquête 
2 
• Identifier les barrières à 
l’investissement 
3 • Elaborer un plan global
Confidential 
1- PROSPECTION ET ENQUETE 
France 
Espagne 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
Offshoring 
650 
17% 
446 
30% 
Part des entreprises réalisant au moins 80% du CA du secteur sur le total des sociétés ciblées du 
secteur 
Source: Bureau Van Dijk, Analyse Monitor 
Aéronautique 
187 
8% 
75 
Automobile 
1073 
13% 
1053 
17% 
13% 
Electronique 
408 
14% 
Total des 
entreprises 
répresentant 
80% du CA 
du secteur 
322 
2318 
283 
1574 
Nombre 
d’entreprises 
en Espagne : 
20 
X15-VIZ-20090728-MCINET-VOLET Deck Intégré – 07/09/209 - DV 31 Copyright © 2009 Monitor Company Group, L.P. — Confidential — PAR
32 
32 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
1- PROSPECTION ET ENQUETE
33 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
2- BARRERES A L’INVESTISSEMENT 
Barrières Profil des investisseurs 
z Perception de faible fiabilité des 
fournisseurs / prestataires locaux 
z Complexité des procédures administratives 
et manque de transparence (foncier, droit 
du travail, douane) 
z Manque de middle / senior management 
z Faible qualité du réseau logistique 
(approvisionnements, stockage, 
importations / exportations) 
« Le middle management est mauvais. 
Personne n’assume ses responsabilités 
» 
« La logistique au Maroc est très compliquée 
et peu fiable pour garantir nos délais de 
livraison » 
Régions où les sociétés ont une moindre 
tendance à considérer le Maroc 
z Dans le secteur de la métallurgie 
z Concentrées dans la façade Est du pays et 
en Ile-de-France, qui sont plus éloignées du 
Maroc 
Source: Recherche quantitative; Analyse Monitor 
Les sociétés ne considérant pas le Maroc sont surtout … :
34 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
Profils des investisseurs 
2- BARRERES A L’INVESTISSEMENT 
Barrières 
« Notre évaluation a buté sur 
l’administration marocaine qui est très 
opaque » 
« Nous ne pouvons pas faire confiance aux 
prestataires de service locaux » 
z Des PME de moins de 100 M€ de CA 
z Concentrées à Madrid et en Catalogne 
z Perception socio-culturelle négative 
z Fiabilité des fournisseurs et prestataires 
locaux 
z Complexité des procédures administratives 
et manque de transparence 
– Foncier, droit du travail, douane 
z Rareté du middle / senior management 
z Qualité du réseau logistique 
– Approvisionnements, stockage, 
importations / exportations 
Régions où les sociétés ont une moindre 
tendance à considérer le Maroc 
Source: Recherche quantitative; Analyse Monitor 
Les sociétés ne considérant pas le Maroc sont surtout … :
35 
ETAPE 4 : VENDRE son offre 
3 – ELABORER UN PLAN GLOBAL 
EXTERIEUR NEWSLETTERS 
PLAN DE 
COMMUNICATION 
PLAN 
COMMERCIAL 
PROFESIONNELLES 
PLAN COMMERCIAL PETITES ENTREPRISES 
PLAN COMMERCIAL ENTREPRISES MOYENNES 
PLAN COMMERCIAL GRANDES ENTREPRISES 
TV 
FOIRES ET SALONS 
VISITES DE 
ZONES FRANCHES 
CONTENUS 
WEB 
PRESSE 
ECONOMIQUE
36 
Mehdi El Khatib 
melkhatib@invest.gov.ma

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  • 1. Développer une approche marketing sectorielle: la filière automobile marocaine Mehdi El Khatib Responsable Marketing et Stratégie Agence Marocaine pour le Développement des Investissements - AMDI
  • 2. 2 2 PROCESSUS 4 ETAPES POUR REUSSIR 1 – ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2 – ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 3 – ETRE COMPETIF dans sa région 4 – VENDRE SON OFFRE
  • 3. 3 ETAPE 0 : EN FAIRE UNE PRIORITE Pacte national avec toutes les parties prenantes dont la contribution est décisivie pour la réussite du secteur (acteurs publics / privés) 3 z Une approche participative, avec des engagements mutuels public / privé z Des objectifs clairs, spécifiques et partatgés z Un plan d’action concret présiant les rôles et les responsabilités de chacun z 111 mesures précises z Des mesures budgétées Programme public/privé — Pacte 2009–2015 NATIONALE 2004 – 2006 PLAN EMERGENCE 2009 PACTE EMERGENCE
  • 4. 4 4 PROCESSUS 4 ETAPES POUR REUSSIR 1 – ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2 – ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 3 – ETRE COMPETIF dans sa région 4 – VENDRE SON OFFRE
  • 5. ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 1- Ruée des fabricants européens et asiatiques vers le véhicule automobile low cost – Explosion de la demande dans les marchés émergents, en particulier en Chine et en Inde, 5 mais aussi dans les PECO, etc. –Demande croissante de véhicules low cost en Europe occidentale –Milieu de gamme européen sérieusement concurrencé par les fabricants asiatiques 2- Mouvement massif de redéploiement des équipementiers vers des zones de production à moindre coût – Pression baissière sur les prix : les fabricants cherchent à améliorer leur structure de coût – Les équipementiers suivent les grands donneurs d’ordre: quand les fabricants automobiles ouvrent des usines dans les marchés émergents, les équipementiers les y suivent.
  • 6. 6 ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 0,9% 10,2% 3% Source: Global Insight 56,4 02 55,9 01 56,0 2000 63,9 04 05 07 66,3 06 69,4 70,6 61,4 58,1 03 09 76,4 10 RoW Afrique Moyen Orient Autres Asie Japon Europe de l’Ouest 08 73,4 Inde Chine Amérique du Sud et Centrale Europe de l’Est Amérique du Nord +3% CAGR 00-07 16,5% 12,4% 23% 10,6% 9% -1,6% 0,2% -0,6% Évolution des ventes de véhicules dans le monde Millions de véhicules • Croissance Croissance modérée modérée des des ventes ventes dans dans les les pays pays majeurs, majeurs, notamment notamment en en Europe Europe de de l’Ouest l’Ouest • Mais Mais très très forte forte croissance croissance des des pays pays émergents, émergents, notamment notamment la la Chine Chine et et l’Inde, l’Inde, présentant présentant une une opportunité opportunité majeure majeure pour pour les les OEMs OEMs européens européens 1- La Ruée vers le low cost EXPLOSION DE LA DEMANDE DANS LES EMERGENTS
  • 7. 7 ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT DEMANDE CROISSANTE DE VEHICULES LOW COST Ventes automobiles en Europe de l’Ouest par catégories* de véhicules Millions de véhicules 14,3 14,3 2,3 2,3 6,8 6,8 13,5 13,8 13,5 13,7 13,6 13,6 2,2 2,2 2,2 2,0 2,0 2,0 13,1 13,0 13,1 1,9 1,9 2,0 6,1 6,3 6,5 6,2 5,9 5,8 5,5 6,5 5,6 4,4 4,4 4,2 4,4 0,9 1,0 1,1 05 4,2 4,3 4,4 1,2 1,2 1,2 08 09 2010 07 4,1 1,1 1,0 0,9 0,8 0,8 2000 4,1 4,1 4,4 04 06 03 01 02 2.4% 0.1% -0.5% * Catégorisation faite selon les segments de véhicules de Global Insight, n’inclut pas les segments SUV, PUP et VAN Source: Global Insight Petits véhicules Tendance claire du choix des consommateurs européens vers des véhicules de plus en plus petits et de moins en moins chers : – Diminution du pouvoir d’achat des consommateurs – Augmentation drastique des prix de carburant et des matières premières – Durcissement des restrictions et des taxes environnementales CAGR 00-03 CAGR 04-07 -1.3% -2,9% -3.6% -2.0% -10.3% 11.4% CAGR 07-10 -0.3% -2.4% 3.5% Véhicules Low Cost Moyen de gamme Haut de gamme 1- La Ruée vers le low cost CARS EN EUROPE OCCIDENTALE
  • 8. ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 1- La Ruée vers le low cost TOUTE L’INDUSTRIE A PRIS LE VIRAGE DU LOW COST ... ainsi que les constructeurs asiatiques majeurs • Commercialisation en 2010 d’un véhicule Low Cost au Japon, en Chine, Inde et Russie. Prix de vente : entre 4300 et 5000 € • Projet de véhicule ultra low cost pour concurrencer la Tata Nano • Commercialisation dès fin 2008 du véhicule le moins cher (2500$), à destination essentiellement du marché indien • Pénétration réussie et croissante de Hyundai dans les marchés émergents et européen grâce à ses modèles à prix relativement bas • Développement en cours d’un véhicule Low Cost pour concurrencer la Renault Logan pour 2010 • 1er exportateur automobile chinois grâce au grand succès de la QQ dans les pays émergents • Procédure de commercialisation en cours en Europe • Commercialisation par BYD de sa berline F3 au Portugal à partir de 2007 • Brillance Auto : JV avec BMW pour produire Séries 3 et 5 en Chine; et commercialisation de berlines Low Cost en Europe (France en 2008) • Grande réussite des véhicules Low Cost de Kia Motors dans les pays émergents, notamment grâce à la Kia Picanto Plusieurs projets de véhicules Low Cost par les OEMs européens... • Développement par les OEMs européens de véhicules Low Cost à destination des pays émergents : – Objectif de pénétration des marchés chinois et indien en forte explosion de la demande de petits véhicules et à bas prix – Volonté de concurrencer la Renault Logan sur les marchés de l’Europe de l’Est, l’Afrique, l’Amérique Latine et le Moyen Orient • Lancement en 2008 de la nouvelle Sandero (berline 5 portes) pour moins de 8000€ • Lancement en 2009 d’un véhicule Low Cost, produit en Russie, pour moins de 8000€ • JV entre Renault-Nissan et l’indien Bajaj pour la construction en 2011 d’un véhicule Low Cost ULC en Inde pour concurrencer la Tata Nano. Prix de vente : ~1700€ • Lancement en 2010 d’une voiture Low Cost pour la Chine, l’Inde et la Russie. Prix de vente entre 7000 et 8000e • Lancement en 2010 d’une voiture Low Cost pour se renforcer en Amérique Latine, mais aussi pour pénétrer la Chine, Inde et Russie Source: Annual Report Renault, Press 8
  • 9. ETAPE 1 : ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2- VAGUE DE DELOCALISATION DES EQUIPEMENTIERS VERS DES ZONES DE PRODUCTION LOW COST Acteurs Fermetures de sites Mouvement massif de délocalisation des équipementiers vers les pays à bas coûts : • Grande pression sur les coûts dans les sites existants • Solution de maintien des activités existantes en Europe Délocalisation de sites existants dans des pays à bas coûts Accompagnement des nouveaux sites des OEMs dans les pays émergents Vague de création de sites des équipementiers autour des nouvelles usines des OEMs dans les pays émergents : • Demande croissante de ces pays, notamment Russie et Inde • Coûts de production compétitifs pour servir les pays européens Ouvertures de sites • Espagne, 2008 • France, 2008 • Portugal, 2008 • Tanger, 1999 (Inv 300 MDh, 3000 FTE) • Roumanie, 2008 (Inv 100 M€, 1000 FTE) • Tanger, 2008 • Espagne, 2002 • Portugal, 2006 • Portugal, 2008 • Tabor, Rép. Tchèque • Pocatky, Rép. Tchèque • Tanger, 2000 • Pologne, 2004 (500 FTE) • Roumanie, 2006 • Kenitra, 2008 (Inv 10M€, 650 FTE) • Espagne • Tunisie, 2003 (600 FTE) • Espagne • Russie • Chine, 2010 • Espagne • Tanger, 2008 (à confirmer) • Espagne, 2004 • Espagne, 2006 • Rép. Tchèque, 2004 Toyota (2007), Peugeot-Citroën (2009), VW (2009), et Renault-Nissan (2009) en Russie : • Valeo : 1 site, JV avec société russe Itelma • Faurecia : 2 sites pour mi-2010 • Delphi : 2 sites • Pirelli : 1 site • Goodyear : 1 site • Gestamp : 1 site pour 2009, 200 M€ d’investissement Site de Renault à Tanger (2010) : • Delphi : 1 site , Tanger 2008 (300 MDhs d’investissement, 3000 emplois) • Faurecia : 1 site, Kenitra 2008 (10 M€ d’investissement, 650 emplois), production pour Renault Maroc et pour des sites de VW en Europe • Ficosa: 1 site, Tanger 2008 (à confirmer) • Sumitomo : 1 site Source: Presse 9
  • 10. 1010 PROCESSUS 4 ETAPES POUR REUSSIR 1 – ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2 – ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 3 – ETRE COMPETIF dans sa région 4 – VENDRE SON OFFRE
  • 11. MICRO-CIBLAGE: 2600 ENTREPRISES ET UN MARCHE DE 7 MILLIONS DE VEHICULES A MOINS DE 3 JOURS DU MAROC 1111 Vigo (PSA) Palencia (Nissan – Renault) Valladolid (Fiat & Nissan-Renault) Mangualde (PSA) 3 jours Azambuja (GM – Isuzu) Linares (Suzuki) Villaverde (PSA) Martorell (VW) Valence (Ford) Aulnay (PSA) Flins (Renault) Onaing (Toyota) Poissy (PSA) (PSA) Barcelonne (Nissan-Renault) Saragosse (GM) Pampelune Vitoria (VW) (Daimler) Gibraltar 2 jours 1 DAY 2 jours 2 DAYS 3 DAYS Douai (Renault) Sandouville (Renault) Rennes (PSA) Sochaux Mulhouse (PSA) Maubeuge (Renault) Hordain (PSA) Batilly (Renault) Hambach (Daimler) Setubal (Ford – VW) Source : Analyse McKinsey ETAPE 2 : ETRE SELECTIF
  • 12. 12 Nous avons défini des segments – cibles précis sur la base d’une analyse rigoureuse de notre compétitivité 12 Analyse des marchés naturels (H1) Strategie de Dévlpmt(H2, H3) 1 2 Stratégie de Pièces viséesÎ métiers/modules (H1) Benchmarking compétitif du Maroc Cartographie équipements (dont~ 600 délocalisables) Métiers visés / modules (interdépendances) Développement intégré & objectifs associés 3 Stratégie intégrée à 3 horizons Cibler équipements/ métiers/ modules par horizon Cibler acteurs/ régions 0 % Bretagne Basse Normandie Haute Normandie Picardie Champagne -Ardennes Lorraine Alsace Franche Bourgogne comté Île de France Poitou-charentes Limousin Auvergne Midi-Pyrénées Aquitaine Languedoc -Roussil on Rhône Alpes Centre PACA Pays de la Loire Nord Pas de Calais 2.3% 0.1% 1.3% 1.0% 3.8% 1.3% 4.8% 4.0% 0.6% 1.2% 3.0% 2.9% 1.4% 0.3% 15.4% 1.2% 0.8% 0.2% 0.1% 0% 3.5% Cost Strategic A B C Analysis’ referential 9 countries benchmarked X X Scoring factors Costs 6 factors 42 indicators 7 factors 24 indicators Strat Primary cost scoring Primary strategic scoring Synthesis : gaps in competitiveness
  • 13. 13 Micro-ciblage: 600 pièces étudiées / 100 pièces prioritaires déolcalisables à court terme Modules 13 z Extérieur z Carcasse z Pare-chocs/ ailes z Pièces complémentaires z Systèmes d’éclairage z Moteur z Groupe moteur z Moteur auxiliaire z Commande du moteur z Système d'échappement z Boîte de vitesse z Câble et autres z Intérieur z Cockpit - planche de bord z Habillage des sièges et attaches z Portes z Système de sécurité z Chauffage, ventilation et climatisation z Electronique z Revetements intérieurs z Chassis z Système de freinage z Système de Direction z Système de suspension z Pont moteur z Cable et autre Pièces z Pièces délocalisables z Pièces dans la Cartographie industrielle de Renault Nissan Spécialités z Plasturgie z Moulage compression z Moulage injection z Extrusion z Usinage z Metallurgie z Presse / emboutissage z Forge/ emboutissage z Formage/ profilage z Sablage Intégration Renault Nissan z Câbles z Travail du métal et du plastique z Installation z Papier/ filtre / verre z Moulage z Presse z Tissage Carte industrielle élargie z Textile z Tissage/ non tissage z Assemblage z Plasturgie/ textile-caoutchouc z Moulage compression z Moulage injection z Assemblage / installation z Caoutchouc z Extrusion z Laminage z Moulage z Electronique z Electronique active z Electromecanique 23 spécialités 600 délocalisables 22 modules ~100 pièces prioritaires Carte industrielle du Maroc 13
  • 14. 1414 PROCESSUS 4 ETAPES POUR REUSSIR 1 – ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2 – ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 3 – ETRE COMPETIF dans sa région 4 – VENDRE SON OFFRE
  • 15. ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF 1515 ? IDENTIFIER VOS COMPETITEURS
  • 16. ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF PROCEDER A UN BENCHMARK EXHAUSTIF MATIERES PREMIERES COUTS ENERGIE 1616 COUT TRAVAI L FISCALITE IMMOBILIER RESSOURCES HUMAINES PROXIMITE MANAGERIALE TAILLE MARCHE INFRASTRUCTURES … …
  • 17. Coût MO total OU ETES-VOUS FACE A LA CONCURRENCE? Faiblesses du Maroc / au GC* Avantages du Maroc / au GC* Moy. GC* -40 -20 -10 +10 +20 +30 Main d’oeuvre brut IR ingénieur * Moyenne du Groupe de Compétiteurs 17 C1 Fisca. emploi C2 Matières premières Immobilier/ énergie C3 C4 C5Logistique Fiscalité entreprise C6 • De bons intrinsèques du Maroc au niveau des coûts, mais qui peuvent être encore améliorés • Des gaps clairs cependant sur – Matière première (acier, aluminium) : pas de production locale, coûts de transport/ transformation élevés – Coûts logistique par rapport au centre de gravité des multisites des donneurs d’ordre -50 -30 +40 +50 Faiblesse du Maroc -60 pts +60 pts Position Maroc Ouvrier aujourd’hui Ingé-nieurs Contri. employeur IR ouvrier Mono-site/ cible Multi-site
  • 18. OU ETES-VOUS FACE A LA CONCURRENCE? Faiblesses du Maroc / au GC* Avantages du Maroc / au GC* Moy. GC* -40 -20 -10 +10 +20 +30 Expertise/ skills techniques Taille du marché local Proximité managériale Doing business * Moyenne du Groupe de Compétiteurs 18 E PM DB Risque du Know-How KH Réactivité Logistique RL Monosite • Des facteurs structurellement forts dont le potentiel n’est pas pleinement exploité : – Proximité managériale et culturelle – Logistique – Stabilité des salaires • Des points plus critiques en terme : – Taille du marché locale limitée Compétences : faible pool d’ingénieurs, techniciens -50 -30 +40 +50 Faiblesse du Maroc -60 +60 Position Maroc aujourd’hui Multisite ML Position potentielle du Maroc à court terme
  • 19. 1919 ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF FIN DU BENCHMARK S’INSPIRER DES BONNES PRATIQUES CAPITALISER SUR VOS FORCES
  • 20. 2020 ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF S’INSPIRER DES BONNES PRATIQUES - Guichet unique / Facilitation administrative - Zones franches - Zones industrielles spécialisées - Incitations fiscales - Subventions pour les ressources humaines - Accords de libre-échange - … - …
  • 21. ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF S’INSPIRER DES BONNES PRATIQUES Une infrastructure de pointe stratégiquement positionné : le Port de Tanger Med z Capacité de 8.5 millions de containers après achèvement de la phase 2 – Classé dans le top 15 mondial 21 z Offre intégrée de zones commerciales, logistiques et industrielles z Infrastructure multimodale – 53 km d’autoroute reliant le port au réseau national (Est + Ouest) – 45 km de connection ferroviaire directe – 40 min d’autoroute reliant le port à l’aéroport 21 Un exemple: Zone Franche de Tanger
  • 22. 22 ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF CAPITALISER SUR VOS FORCES - Position géographique - Proximité culturelle avec l’Europe - Force de travail qualifiée disponible -…
  • 23. 23 ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF La meilleure plateforme de livraison pour l’Europe Europe Tanger Med Maroc 23 CAPITALISER SUR VOS FORCES
  • 24. ETAPE 3 : ETRE COMPETITIF CAPITALISER SUR VOS FORCES La meilleure plateforme de livraison pour l’Europe €/kg, Coûts logistique du transport de marchandise par container, 2007 24 Tangier Med Port Situé à 14 km De l’Europe Maroc Espagne France Portugal Vers Paris 0.11 Maroc 0.27 Chine 0.20 Egypte --5599%% Vers Madrid 0.12 Maroc 0.30 Chine 0.22 Egypte --6611%% … 24
  • 25. 25 Revue des résultats
  • 26. 26 Renault au Maroc Renault est en train de créer une mega-lateforme de production au Nord du Maroc ‘Le site le plus compétitif du groupe’’ z 400000 vehicules en 2013 (200000 in 2010) z Capacité: 60 véhicules / heure PPrroodduuccttiioonn EEmmppllooiiss z 6.000 emplois directs z 30.000 + emplois indirects IInnvveessttiisssseemmeenntt z Investissement total: 1 milliard € SSiittee z 280 Ha SSiittuuaattiioonn z ~44km de l’Europe z ~30km de Tangier Med port z Connexion autoroute LLooggiissttiiqquuee z Terminal automobile dédié dans le port z Accès aisé à un traffic de containers massifs 26 Revue des résultats
  • 27. Revue des résultats Des créations d’emplois significatives Évolution du tissu automobile à TFZ Données du secteur par métiers 6.254 7.064 Sofanou Logistique Suleve Maroc 7.566 7.872 TESAL Village De Cablage International 764 787 989 2.800 400 Virmousil TREROC 1.057 8.122 ANSE 1.112 8.179 LIXUS INDUSTRIE 1.132 11.720 MANIPULADOS TANGER DATANSA 1.592 11.792 GRUVAL 1.654 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Emplois Investissement (MDh) 11.792 13% 0% 80% Emplois 2008 Autres Die Casting Electonique 26 15% 4% 4% 31% Entreprises Bobinage électrique Usinage Vulcanization Injection moulage-composites Injection moulage-plastique Coiffes de sièges Câblage-Test Câblage-Panneaux de montage Câblage Source: MCI, TFZ 27
  • 28. 28 Ils font confiance au Maroc 28 Revue des résultats
  • 29. 29 29 PROCESSUS 4 ETAPES POUR REUSSIR 1 – ETUDIER L’ENVIRONNEMENT 2 – ETRE SELECTIF : définir précisément sa cible 3 – ETRE COMPETIF dans sa région 4 – VENDRE SON OFFRE
  • 30. 30 30 ETAPE 4 : VENDRE son offre 1 • Prospection et enquête 2 • Identifier les barrières à l’investissement 3 • Elaborer un plan global
  • 31. Confidential 1- PROSPECTION ET ENQUETE France Espagne ETAPE 4 : VENDRE son offre Offshoring 650 17% 446 30% Part des entreprises réalisant au moins 80% du CA du secteur sur le total des sociétés ciblées du secteur Source: Bureau Van Dijk, Analyse Monitor Aéronautique 187 8% 75 Automobile 1073 13% 1053 17% 13% Electronique 408 14% Total des entreprises répresentant 80% du CA du secteur 322 2318 283 1574 Nombre d’entreprises en Espagne : 20 X15-VIZ-20090728-MCINET-VOLET Deck Intégré – 07/09/209 - DV 31 Copyright © 2009 Monitor Company Group, L.P. — Confidential — PAR
  • 32. 32 32 ETAPE 4 : VENDRE son offre 1- PROSPECTION ET ENQUETE
  • 33. 33 ETAPE 4 : VENDRE son offre 2- BARRERES A L’INVESTISSEMENT Barrières Profil des investisseurs z Perception de faible fiabilité des fournisseurs / prestataires locaux z Complexité des procédures administratives et manque de transparence (foncier, droit du travail, douane) z Manque de middle / senior management z Faible qualité du réseau logistique (approvisionnements, stockage, importations / exportations) « Le middle management est mauvais. Personne n’assume ses responsabilités » « La logistique au Maroc est très compliquée et peu fiable pour garantir nos délais de livraison » Régions où les sociétés ont une moindre tendance à considérer le Maroc z Dans le secteur de la métallurgie z Concentrées dans la façade Est du pays et en Ile-de-France, qui sont plus éloignées du Maroc Source: Recherche quantitative; Analyse Monitor Les sociétés ne considérant pas le Maroc sont surtout … :
  • 34. 34 ETAPE 4 : VENDRE son offre Profils des investisseurs 2- BARRERES A L’INVESTISSEMENT Barrières « Notre évaluation a buté sur l’administration marocaine qui est très opaque » « Nous ne pouvons pas faire confiance aux prestataires de service locaux » z Des PME de moins de 100 M€ de CA z Concentrées à Madrid et en Catalogne z Perception socio-culturelle négative z Fiabilité des fournisseurs et prestataires locaux z Complexité des procédures administratives et manque de transparence – Foncier, droit du travail, douane z Rareté du middle / senior management z Qualité du réseau logistique – Approvisionnements, stockage, importations / exportations Régions où les sociétés ont une moindre tendance à considérer le Maroc Source: Recherche quantitative; Analyse Monitor Les sociétés ne considérant pas le Maroc sont surtout … :
  • 35. 35 ETAPE 4 : VENDRE son offre 3 – ELABORER UN PLAN GLOBAL EXTERIEUR NEWSLETTERS PLAN DE COMMUNICATION PLAN COMMERCIAL PROFESIONNELLES PLAN COMMERCIAL PETITES ENTREPRISES PLAN COMMERCIAL ENTREPRISES MOYENNES PLAN COMMERCIAL GRANDES ENTREPRISES TV FOIRES ET SALONS VISITES DE ZONES FRANCHES CONTENUS WEB PRESSE ECONOMIQUE
  • 36. 36 Mehdi El Khatib melkhatib@invest.gov.ma