Intérêt et limite du management

1. HERRERO Serena
« Quel est l’intérêt et la limite de l’autonomie dans le management d’un groupe »
Je vais essayer de montrer quel est l’intérêt et la limite de l’autonomie dans le management d’un groupe à
travers mon expérience à l’occasion de l’Organisation et de l’animation du Salon Eco’Vie.
Intitulé : Organisation et animation du Salon Eco’Vie
Nom et contact entreprise partenaire : Société Vent d’idées, 2 rue Jean Mermoz 40130 Capbreton
Préparation de l’action : Octobre, novembre, décembre.
Date de l’action : 27.28.29 janvier 2012
Contexte :
Dans le cadre de mes études en BTS Tourisme, j’ai travaillé sur l’organisation et l’animation du Salon Eco’Vie en
collaboration avec la société Vent d’idées, pendant trois mois, tous les vendredis.
Eco Vie est signataire de la Charte éthique des foires et salons écologiques biologiques et alternatifs. La quatrième
édition a accueilli à la Halle d’Iraty de Biarritz 6000 visiteurs et 170 exposants certifiés dans l’éco-construction,
l’alimentation biologique, la santé, le bien-être, les loisirs verts… Lieu de rencontre et d’échanges, Eco-Vie organise 80
ateliers et conférences : des thèmes aussi variés que la rénovation du bâti ancien, en passant par l’eau et sa santé ou
connaître la faune locale.
Equipe :
-Deux gérants (Luc et Marina)
-Chef d’équipe de l’animation et des conférences (Pauline)
-Animation des scolaires et annonce micro (Serena)
-Animation des conférenciers (Camille)
-5 étudiants aux différents postes accueil et caisses
Objectif initial à atteindre :
Je devais trouver des exposants qui donneraient des conférences pour les écoles, élaborer le planning pour
l’animation du vendredi dédiée aux écoles et choisir des élèves de première année de ma classe pour les positionner
à l’accueil. Le jour de l’événement je me charge du bon déroulement du salon et du suivi des différentes écoles en
tenant compte des annonces micros que je dois effectuer. Tout cela en contact continu avec le reste de l’équipe par
talkie-walkie.
Méthodologie envisagée :
Il est difficile d’organiser l’emploi du temps de la journée du vendredi de façon à satisfaire à la fois les exposants et
les écoles. Pour le salon, le vendredi c’est ma journée. Le samedi et le dimanche je fais toutes les annonces micros et
des entrées et sorties des salles de conférences et j’assure le besoin en matériel des conférenciers. Cette action
professionnelle nécessite beaucoup de responsabilités et de motivations.
Difficultés rencontrées :
En préparation, mauvaise maîtrise du logiciel excel. L’organisation de l’emploi du temps était complexe. Sur le salon,
il fallait s’adapter rapidement à la taille du bâtiment, au stress des organisateurs, aux exposants qui ne respectaient
pas leur temps de parole et faisaient attendre les écoles.
Contribution personnelle :
Prise de contact avec les écoles et les exposants, lettres, élaboration du planning de la journée du vendredi, et sur
le salon, prise en charge des groupes scolaires avec leurs exposants.
Compétences et savoir-faire mis en œuvre :
Sens de l’organisation, patience, savoir gérer le stress, la fatigue.

2. Résultats obtenus/qualités acquises :
Excellent déroulement du salon. Apprentissage du professionnalisme face à un événement de cette ampleur.
Bilan personnel :
Une des plus importantes actions professionnelles. Beaucoup de responsabilités, de motivation et d’implication
sont nécessaires. A la fin du Salon, les deux gérants étaient très contents et affirmaient que cela avait été une
réussite.
Quant à moi, je n’ai pas aimé les relations tendues avec l’encadrement particulièrement stressé, qui parlait de façon
assez désagréable. J’ai particulièrement apprécié l’accueil des scolaires, les maîtresses étaient charmantes et les
enfants ravis.
ANALYSE
I) Intérêt de l’autonomie dans le management d’un groupe
Les deux gérants ne peuvent pas tout diriger, seuls, depuis le sommet; la décentralisation, l’autonomie et la liberté
d’initiative sont nécessaires. Ils doivent trouver la meilleure coordination possible, choisir les acteurs capables de
remplir des tâches plus ou moins précises et s’assurer de leur spécialisation. Il est important de savoir diagnostiquer
le stade auquel se trouve une personne, de façon à lui proposer une délégation adaptée à son niveau. Dans le cadre
du Salon Eco Vie, les rôles qui m’étaient attribués me convenaient tout à fait.
L’organisation est matricielle : c’est une combinaison de l’organisation par fonctions et par opérations. Sa
caractéristique est la fluidité : les spécialistes affectés dans les départements d’origine sont délégués en fonction des
missions sous la responsabilité d’un chef de projet qui coordonne l’ensemble des efforts de chacun dans le cadre
d’un budget et d’une durée précise. Pour une participation satisfaisante de tous et la réalisation de l’objectif général,
il faut assurer un équilibre entre les responsables et les délégués. Aussi, les gérants Eco Vie doivent trouver le bon
équilibre : ils doivent éclaircir au préalable les enjeux de l’activité, donner confiance, fournir les compétences et les
moyens ; Cela a été fait dans le cadre de l’Organisation préparatoire, tous les vendredis.
L’intérêt de l’autonomie est qu’elle donne la possibilité d’accéder à la pleine réalisation de son potentiel. Donc,
l’autonomie procure une motivation très forte. Pour ma part, c’était la première fois que j’avais de telles
responsabilités. Malgré les contraintes diverses, l’autonomie était une preuve de confiance, donc un signe positif qui
m’était accordé. Dans l’organisation d’un tel événement, il fallait être polyvalent ; ainsi, il est arrivé à plusieurs
reprises que l’on change de poste quelques heures pour différentes raisons. L’intérêt de l’autonomie dans ce cas
montre la capacité à s’adapter aux circonstances imprévues.
Pour les gérants, la difficulté était d’accorder la confiance. Le week-end du Salon, l’autonomie était collective, c'est-
à-dire que la charge de travail globale était confiée à un groupe semi autonome qui se répartissait les tâches comme
il l’entendait. Nous étions sollicités en permanence par l’équipe, par les clients et par nos tâches à accomplir. Notre
emploi du temps était adapté aux événements plus qu’à notre planning mais nous devions le respecter pour mener à
bien l’organisation du Salon. Réussir à faire face à la charge de travail est générateur de stress mais témoigne aussi
des qualités de chacun : les aspirations et les réalisations professionnelles se rejoignent. Le travail que j’exécute n’est
plus seulement une application de ce qu’a été prévu, je me l’approprie : mon autonomie me donne l’impression de
décider seule et je m’implique davantage. Donc l’autonomie est aussi un facteur de l’augmentation de la
performance car l’implication personnelle est plus forte.
L’intérêt de l’autonomie c’est aussi que le produit de son travail devient un représentant de soi et témoigne de ses
capacités professionnelles. L’organisation qui laisse beaucoup d’autonomie à l’un des salariés lui montre qu’elle lui
fait confiance et qu’elle envisage une relation de long terme avec cette personne. Dans mon cas, je n’étais pas
salariée et je n’avais pas une relation à long terme, mais cela m’a permis de mesurer mes capacités professionnelles
quant à l’organisation et à l’animation d’un événement.

3. II) Les limites de l’autonomie dans le management d’un groupe
Le frein le plus important pour le manager est la peur de perdre son pouvoir sur les collaborateurs et de les rendre
indépendants de lui. Le manager peut avoir le sentiment de se rendre indispensable, qu’il est le seul à savoir ce qui
est nécessaire pour l’organisation. La limite à la délégation est le principe d’exception «être informé en cas de
problème». Dans notre cas, nous communiquions par talkie-walkie, tous reliés, les gérants comme ceux de l’accueil. Il
semblait facile de demander de l’aide, un conseil, une information. Le paradoxe pendant l’animation du Salon, c’était
que le pilotage de la délégation était individuel, désorganisé. Les gérants n’intervenaient qu’en fin de journée pour
dire si l’action était bien ou non.
La délégation des activités par les gérants a créé chez eux un stress qui se répercutait sur l’ensemble du groupe ; les
relations étaient tendues et les trois jours d’animation ont été désagréables émotionnellement.
Les limites de l’autonomie ont été plus visibles lors des mois de préparation du Salon. En effet, le manager peut se
dire que cela ira plus vite s’il fait le travail lui-même plutôt que de passer du temps à expliquer à un collaborateur ce
qu’il attend. Aussi, j’ai été lancée «à l’aveugle» sur le logiciel excel que je ne maîtrisais pas, je n’ai eu aucune
formation et j’ai dû m’adapter. Cela a entraîné des phrases de découragement.
Une des limites c’est également la difficulté à accepter le point de vue des autres dans un domaine sur lequel on a
ses propres idées. Le manager qui refuse de déléguer envoie à ses collaborateurs le message qu’il ne leur fait pas
confiance. Dans le cadre de l’organisation du Salon, les nouvelles idées n’étaient pas acceptées, il n’y avait pas de
discussion possible pour améliorer certaines présentations par exemple. Le sentiment que j’avais c’était que les
gérants se déchargeaient sur les étudiants du travail considérable de préparation. On ne participait pas, on exécutait.
Aussi, j’ai vécu les trois mois d’organisation comme une corvée, une contrainte difficile à supporter.
Conclusion
Savoir gérer les délégations et manager l'autonomie de ses équipiers est devenu une compétence essentielle. La
nécessité de susciter l'initiative de tous pour rester compétitif est de plus en plus grande. Il est donc du ressort du
manager d'influer sur ses collaborateurs, de ne pas les freiner dans leur développement et de se préparer lui-même à
déléguer davantage. Le manager peut mettre en place un système de contrôle très régulier qu'il allégera au fur et à
mesure que la confiance s'instaurera. Le manager doit garder à l'esprit que tout ce qu'il va pouvoir déléguer à son
équipe lui laissera plus de temps pour d'autres activités.
Mais les mêmes conditions font que les dirigeants ont du mal à laisser de la liberté aux salariés dont dépend la
réussite de l'entreprise. Il y a une contradiction entre l'autonomie et un fort contrôle. La difficulté pour le manager
est de savoir doser délégation et contrôle, de favoriser la performance sans pour autant brider l'autonomie des
individus dont on attend implication et créativité. Il est indispensable de savoir quoi et comment déléguer, ce qui
suppose de comprendre le comportement des personnes dans leur autonomie. C'est une culture de la coopération et
de la confiance.
Dans mon expérience, les objectifs prévus avaient été fixés au préalable, mais les tensions permanentes, les ordres
contraires et la fausse autonomie ont fait de cette expérience un mauvais souvenir. L'autonomie et la délégation ne
s'improvisent pas,elles doivent être adaptées aux circonstances et au profil des subordonnées.