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7/23/2013 15:47: 26LearningShelterAlexandre Danaalexandre@learningshelter.com06 80 55 14 1801000 euroswho knows ?10NonOui1 salaire pourchaque dirigeant àpartir de juillet20131300 nets chacunOUI200 000 eurosauprès deBusiness Angels, dont certainsmembres del'associationBusiness AngelsESCPOui (associationBusiness AngelsESCP). La Bluepourrait organiserun Demo Dayéventuellement. OUI sur certainscontacts (trouverun bon avocat, unbon expertcomptable)NONDans nos bureaux, 43 rue deBeaubourg :) Trouvé via uneagence. Nousaider là dessusn'est pas le rôle dela Blue selon moile soutien del'écolePas de la chaireEntrepreneuriat. jeprécise bien : l'école ! l'équipe de lachaire et leursoutienles nouveauxbureauxMade In Escpl'ambiance detravail : que tout lemonde se taise etbosse. la connexioninternetil faudrait que lesmembres de lachaire puissentêtre présents auquotidien àl'incubateur , avoirun bureau dédié. Pas facile, je sais, étant donné laconfiguration, lacave, etc... l'équipe de lachaireconnexion Internet:) et une salle pourtéléphonerOUI OUI OUIle Noel de la BlueFactoryMerci. Vraiment. On n'en seraitjamais arrivés làsans vous. Et cen'est que le début:) ... 7/23/2013 17:04: 27Carrières- Juridiques.com18K46K350K410NonOui, depuisjanvier, 2 d'entrenousNonNonOui, AlumniOui = site derecrutement, luttecontre la précaritéet le chômagePépinière 27Internet / recommandationsinternet, bureauxde travail. contact etinteractions entreles projetsinternet, bureauxde travail. Un esprit departage fortinternet, bureauxde travail. Totalement. Nousavons dopé notreprojet, notremotivation, cellede noscollaborateurs etavons rencontrédes personnessupers que nousn'aurions jamaiseu l'occasion derencontrer. Sans laBlue, nous n'enserions pas là. Les soiréesmythiques ! Vive vous, bravo, et à très vite. 7/23/2013 19:51: 24CommonsSenseLeila hoballahleila@commonssense.cc0633862363300004000030000023nonjuillet 2013 pourles 2 cofondateursnonnon - j'aurais aimeavoir un workshopsur commentdéfinir le bonmoment pour unelevée de fondsune personnerencontrée à Madein ESCP qui estaujourd'hui un demes mentorsoui nous finançonsune association àimpact socialDans un espacede bureauxpartagés + accélérateurappelé leSenseCubeP-e un documentavec toutes lesstructures d'accueilsur paris avec lesprix et lesconditionsinternet quimarcheunaccompagnementapprendre desnouvelles chosesdes règles de viecommune plusclaires et mieuxsuiviesles bureaux! la diversité desentreprisesla felxibilité et laliberté de vie desstart-ups qui enfont toutes un peuchacune cequ'elles veulent :) la possibilitéd'inviiter despersonnes del'extérieur à venirla cantine de l'escpc'est vraiment unenorme plusla qualité de laconnexion internetla déconnexionentre la vie del'incub et lespersonnes qui legèrent qui sonttrès peu présentesphysiquementdans les lieux horsla Blue ce n'estpas un incubateurvirtuel mais desvrais murs et il mesemble clé pourcréer une cohésionque les personnesqui encadrent lablue en continu ouen spontanépassent dutempsdans les lieuxla réunionhebdomadaire doitse faire dans laBlueles liens avec lesalumni mais je saisque c'est biendifficile... la mixité desentreprisesla flexibilité et laliberté des start- ups à s'approprierl'espaceun weekend tousensemble qq partpour créer l'espritde promo et avecdes guestspeakersoui par sa flexiblitéle harlem shake! 7/23/2013 21:36: 30SenseSchoolMarine Plossumarine@senseschool.cc06083491525000350007000014Non, 1 fondateuren plus et 2stagiairesPas encoreNonNon, cela ne frisaitpas partie de nosobjectifsOui contactsOui, nouscontribuons aaugmenter l'impactd'autres projets dentrepreneurssociaux, nousdéveloppons desens del'innovation socialechez les étudiantset favorisons lapprentissage enp2p. De plus noussoutenonsactivement etfinancièrement lemouvementMakeSense. Bilan1000 étudiantsformés etsensibiliser, 33entrepreneursaccélérés, 3projets pilotésincubés chez lesentrepreneurs etequivalent de 5000euros de soutient aMakeSenseDans nos propreslocauxBien! En sondant nosbesoins projets ades moments trèsprécis et nousmettant en relationavec les bonsexpertsUn mentor, unvieux de la viellequi en connaît unrayon et puissenous aider àanticiper lebusiness et sondéveloppement. Avoir unepersonne deréférenceprésente, peut êtrepas tout les joursmais 1 jour parsemaine avecnous dans leslocaux. Internet quifonctionne sansfaille. Le soutient entréles start up, l'ambianceentrepreneurs etjeune, l'entraide! C'était plus qu'uneexpérience, unfacteur clé desuccès ! J'yretournerai 100fois! Et enfin nonnégligeable, leloyer! Le format desmeetings. Suggestion : 1 foispar mois, en fin dejournée et avoirsystématiquementquelqu un àcontacter à la finde la séance pournous aider àavancer sur laproblématique dumois! L'ambiance, legroupe, l'entraideet le mentoringindividualiseForfait créationpour chaque startup : frais d avocatet immatriculation. Plus globalementdes experts adispo sur desquestions trèspratiques. Absolument! L'ambiance detravaille eststimulante! La bleu a pour moivocation à créerdes situations decollaboration entreles start up et aiderles projets arésoudre lesproblèmes qu ilsrencontrent. Lesmeetings sont pourmoi cette occasionmême si le formatpeut encore êtreamélioré, cela abien fonctionné! Tester des APconcurrentes desimlebo sous leuryeux pr qu ilspuissent analysermoncomportement, passer 1h avecAdrien pourbénéficier de sesconseils dans larédaction de nosstatuts7/24/2013 15:17: 06Grapstor - SimpléboBonetti, Alexandre, alexandre. bonetti@simplebo. fr, 06 35 59 11 74015000100000212nonnonouinon, l'écosystèmea fait tout ce qu'ilfallait, maisfinalement, on atrouvé une offreplus intéressanteen dehors del'écosystème:) Oui : Recrutement(usage de laréputation del'ESCP), faciliterpour trouver desmentors, despartenairesnonPas encoredéterminéPas encoredéterminé Merci pour toutMaéva et Dorian !!! - le réseautéléphonique- j'aurais appréciéque Maéva soit làun peu plussouvent :p- un week endd'inté- les rencontres- l'ambiance- un espace detravail en sous sola vraiment sesavantages : > Pas dedistraction, doncidéal pour unepériode de pré- incubation> Possibilité detravailler tôt lematin, tard le soir, et le samedi> Les événementsd'entrepreneurs del'ESCPIl faut régler leproblème desappelstéléphoniques : - refuser lesstartups quidoivent passer leurtemps autéléphone- acheter unamplificateur deréseau pour undes 3 opérateurs> L'équipe de lachaire qui faitpreuve d'unepatience à touteépreuve ;) > L'esprit de laBlue : Famille / entre-aide / bonespritJ’investirai dans unamplificateur deréseau SFR ouFREELe programme aaccéléré notredéveloppement(réseau, espacede travail propice àla concentration...) > Les Superpots > Maéva quichante "You neverfeel Happy, Untilyou try" endansant dansl'incubateur. Merci ! Toutel'équipe Simpléboest à votre entièredisposition, maintenant et àl'avenir ;) TimestampNom du projetContact PrincipalPresse/Media = Nom, Prénom, Email, TéléphoneChiffre d'affaireréalisé AVANTseptembre 2012Chiffre d'affaireréalisé ENTREseptembre 2012 etjuillet 2013Chiffre d'affaireprévisionnel pour2014Nombre decollaborateurs àl'entrée(septembre 2012) Nombre decollaborateurs à lasortie (juillet 2013) Avez-vousembrauché despersonnes en CDDet CDI au cours del'année ? Si ouicombien ? En tantqu'entrepreneurvous versez-vousun salaire ? Si ouidepuis quand ? Combien d'entrevous ? Avez-vous "levédes fonds" pendant votrepériode à BlueFactory ? L'écosystème deESCP Europevous a-t-il permisde lever ces fonds? Si oui comment? Si non qu'auraitpu faire la BlueFactory ? L'écosystèmeESCP Europevous-a-t-il étéparticulièrementutile à d'autremoment ? (contactclef, contrat, presse, RH etc. ?) Votre projets'inscrit-il dans unedémarched'Entrepreneuriatresponsable et/ousolidaire ? Où votre projetsera hébergé enSeptembre 2013 ? Comment avezvous trouvé celieu? CommentBlue Factory auraitpu vous aiderdavantage ? Enumérez leschoses qui vousont le plus manquéà la Blue FactoryEnumérez leschoses que vousavez le plusapprécié / qui vousont été le plus utileà la Blue FactoryQue faut-ilabsolumentchanger ? Que faut-ilabsolumenntgarder ? Si vous aviez10.000€ de budgetà investir dans leprogramme, qu'enferiez-vous ? (sachant que celadoit servir à tousles projets) Le fait d'avoir faitle programme BlueFactory a-t-ilaccéléré votreprojet ? (dans lesens, auriez-vousété moins"performant" sivous aviez justeété hébergé dansun espace debureaux partagés) Pour finir si vousdeviez partager unsouvenir de la BlueFactory quelserait-il ? Voulez-vousajouter quelquechose ?
lEs CHIFFREs ClEs DEs pROjETs INCUBEs40% des entrepreneurs se versent un salaire désormais>200 k€ de CA cumulé (pendant la période d’accompagnement) 40 k€ de CA cumulé (avant la période d’accompagnement) x520collaborateurs55collaborateursRentrée 2012Sortie 201310% taux d’échec(projets n’existant plus en septembre 2013) proportion de startups ayant levé des fonds pendant l’accompagnement>700K€ pour un montant cumulé40% des projets réalisaient du CA à l’entrée contre 90% à la sortieTo be determined(10%) Locaux en propre(60%) Locaux à la sortieL’ensemble des chiffres clef présentés ici sont issus de l’étude que nous avons réalisé en juillet 2013 auprès de l’ensemble des startups de l’incubateur sur leur évolution et leurs feedbacks par rapport à leur accompagnement. Ces chiffres ont ensuite été mis à jour au moment de leur sortie des locaux le 31 aout II
échange 
+ mini atelier
Tip #1 
Pensez au contexte
W 
hat are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Revenue StreamsThrough which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ChannelsCustomer RelationshipsCustomer Segmentschannel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Mass MarketNiche MarketSegmentedMulti-sided PlatformexamplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creationFor whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Value PropositionsKey ActivitiesKey PartnersKey ResourcesCost StructureWhat value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done” DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/UsabilitycategoriesProductionProblem SolvingPlatform/Networktypes of resourcesPhysicalIntellectual (brand patents, copyrights, data) HumanFinancialmotivations for partnerships: Optimization and economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources and activitiesis your business more: Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costsEconomies of scaleEconomies of scopewww.businessmodelgeneration.comThe Business Model CanvasOn: Iteration: Designed by:Designed for: DayMonthYearNo. types: Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertisingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependentdynamic pricingNegotiation( bargaining) Yield ManagementReal-time-MarketThis work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
W 
hat are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Revenue StreamsThrough which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-ecient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ChannelsCustomer RelationshipsCustomer Segmentschannel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Mass MarketNiche MarketSegmentedMulti-sided PlatformexamplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creationFor whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Value PropositionsKey ActivitiesKey PartnersKey ResourcesCost StructureWhat value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we oering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions Channels? Customer Relationships? Revenue streams? our Key Partners? our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done” DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/UsabilitycategoriesProductionProblem SolvingPlatform/Networktypes resourcesPhysicalIntellectual (patents, copyrights, data) HumanFinancialmotivations for partnerships: Optimization economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources activitiesis your business more: Cost Driven (structure, value proposition, extensive outsourcing) Driven value creation, premium value proposition) sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costsEconomies of scaleEconomies scopewww.businessmodelgeneration.comThe Business Model CanvasOn: Iteration: Designed by:Designed for: DayMonthYearNo. types: Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertisingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependentdynamic pricingNegotiation( bargaining) Yield ManagementReal-time-MarketThis work is licensed the Creative Commons Attribution-Alike 3.0 Unported License. To view a copy this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-3.0/ a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, USA. What imortantcosts inerentin busessmodel? WhichKey Resourcesare WhichKey Activitiesaremostexpensive? KeyK ActivitKeyK PartnerKeyK ResourcesCostStructreWhatKeyActivities doourVaV lue Propositio require? Our Distribution Chas? CustomerRelationships? Revenuestreams? Who are ourKeyPartners? Who are ourkey supplirs? WhichKey Resourcesare weacquiri from partners? WhichKey Activitiesdo partnersperform? WhatKeyResources doour PV ropositions requireOur Chas?CustomerReatonshis? categoriProductioProblem SolvPlatforNetworktypes of resoPhysicIntellect(brand pates, cpyrighs, datHumanFinancimotivatins fpartnershiOptimzation and econReduction artainAcquisition rticulresources and actiiyourbusiness moCost Driv(leanest cost sre, low price vroposition, maximum automation, extenrcig) Value DriV (focused on vareationremium valueropositisample chactesticFixedCost(salars,utiliVariV ble coEconomies sEconomies of swwwbusiessmodegeneratiocomThe BusessModel CnvasDesiged foRevenueStreamsForwhatvalueareour customersrealy willgtopay? dothey ay? Howaretheycurrentlpayin? Howwould eyprefef rtopay? deseachRevenue Sream contributetooveralrevenues? typesAsset sUsage fSubscriptFeesLendig/Rentig/LeasiLicensiBrokerage feAdvertisiList PProduct fere dependeCustomer depenVolume dependeV dynamic prngNegotiationrgainig) YielManagemenReal-timMarketThiwork icensed under treatveCommons Attribut-Share Ake 0 Unprted LcenseTo vT ew acopy of thcense, visit///c/reatvecommonsorg/lcensesby-sa/0/ or send aterto CreatveCommons, 71 Scond Sreet, te 30, SaFrancico, Cafornif 94105, SAOn: ItratioDesiged byDayMonthYeY arNo
forme 
fond
Tip #2 
Inspirez vous
COPY 
COMBINE 
TRANSFORM 
< Kirby Fergusson
Veille 
= 
PROFITER DU FAIT QU’UN PREMIER 
ENTRANT A ESSUYÉ LES PLÂTRES
Tip #3 
Differenciez vous
racontez VOTRE histoire
Bannir les visuels trop génériques 
> Créer une personnalité 
BRANDING 
Cohérence / Clarté (Universalité)
Tip #4 
N'en faites pas trop
90+ mots 
4 couleurs 
3 visualisations
Si vous avez besoin d'en dire trop c'est que 
votre value proposition n'est pas assez forte
LESS 
IS MORE
Mieux vaut donner envie d’en savoir plus 
que provoquer une indigestion
Quick wins
N’ayez pas peur du blanc et de l’espace 
30% de texte > souvent suffisant
2/3 typos max
Times 
Comic Sans 
Calibri 
Georgia 
LEAGUE GOTHIC 
DIN 
Lobster 
Bree Serif
Une typo avec une forte 
personnalité pour le titrage 
Une typographie plus neutre et avec au moins 2 épaisseurs pour le corps de texte et la lecture.
2/3 couleurs max 
pour les éléments visuels
Psychologie de la couleur >
la symetrie est votre amie
Facilite la sensation d’organisation 
(reposant pour le spectateur) 
et joue sur la sensibilité inconsciente de chacun pour la symétrie 
+ COHÉRENCE
puisez dans les ressources du net
Ayez toujours a portee de main 
votre logo HD 
une photo d’équipe HD 
une photo par founders 
un screenshot / packshot 
’ 
’ 
et aussi
Recap 
• Contexte 
• Inspiration 
• Différenciation 
• Clarté 
> branding starts when your business does
PART II 
Exercice du booklet

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Cours Paris Factory Saison 7 - Visualisation

  • 2. pourquoi parler de visualisation Booklet des projets
  • 4. label de musique presse magazine web
  • 5. label de musique presse magazine web
  • 6. label de musique presse magazine web visualisation ~ communication non-verbale
  • 7. 7/23/2013 15:47: 26LearningShelterAlexandre Danaalexandre@learningshelter.com06 80 55 14 1801000 euroswho knows ?10NonOui1 salaire pourchaque dirigeant àpartir de juillet20131300 nets chacunOUI200 000 eurosauprès deBusiness Angels, dont certainsmembres del'associationBusiness AngelsESCPOui (associationBusiness AngelsESCP). La Bluepourrait organiserun Demo Dayéventuellement. OUI sur certainscontacts (trouverun bon avocat, unbon expertcomptable)NONDans nos bureaux, 43 rue deBeaubourg :) Trouvé via uneagence. Nousaider là dessusn'est pas le rôle dela Blue selon moile soutien del'écolePas de la chaireEntrepreneuriat. jeprécise bien : l'école ! l'équipe de lachaire et leursoutienles nouveauxbureauxMade In Escpl'ambiance detravail : que tout lemonde se taise etbosse. la connexioninternetil faudrait que lesmembres de lachaire puissentêtre présents auquotidien àl'incubateur , avoirun bureau dédié. Pas facile, je sais, étant donné laconfiguration, lacave, etc... l'équipe de lachaireconnexion Internet:) et une salle pourtéléphonerOUI OUI OUIle Noel de la BlueFactoryMerci. Vraiment. On n'en seraitjamais arrivés làsans vous. Et cen'est que le début:) ... 7/23/2013 17:04: 27Carrières- Juridiques.com18K46K350K410NonOui, depuisjanvier, 2 d'entrenousNonNonOui, AlumniOui = site derecrutement, luttecontre la précaritéet le chômagePépinière 27Internet / recommandationsinternet, bureauxde travail. contact etinteractions entreles projetsinternet, bureauxde travail. Un esprit departage fortinternet, bureauxde travail. Totalement. Nousavons dopé notreprojet, notremotivation, cellede noscollaborateurs etavons rencontrédes personnessupers que nousn'aurions jamaiseu l'occasion derencontrer. Sans laBlue, nous n'enserions pas là. Les soiréesmythiques ! Vive vous, bravo, et à très vite. 7/23/2013 19:51: 24CommonsSenseLeila hoballahleila@commonssense.cc0633862363300004000030000023nonjuillet 2013 pourles 2 cofondateursnonnon - j'aurais aimeavoir un workshopsur commentdéfinir le bonmoment pour unelevée de fondsune personnerencontrée à Madein ESCP qui estaujourd'hui un demes mentorsoui nous finançonsune association àimpact socialDans un espacede bureauxpartagés + accélérateurappelé leSenseCubeP-e un documentavec toutes lesstructures d'accueilsur paris avec lesprix et lesconditionsinternet quimarcheunaccompagnementapprendre desnouvelles chosesdes règles de viecommune plusclaires et mieuxsuiviesles bureaux! la diversité desentreprisesla felxibilité et laliberté de vie desstart-ups qui enfont toutes un peuchacune cequ'elles veulent :) la possibilitéd'inviiter despersonnes del'extérieur à venirla cantine de l'escpc'est vraiment unenorme plusla qualité de laconnexion internetla déconnexionentre la vie del'incub et lespersonnes qui legèrent qui sonttrès peu présentesphysiquementdans les lieux horsla Blue ce n'estpas un incubateurvirtuel mais desvrais murs et il mesemble clé pourcréer une cohésionque les personnesqui encadrent lablue en continu ouen spontanépassent dutempsdans les lieuxla réunionhebdomadaire doitse faire dans laBlueles liens avec lesalumni mais je saisque c'est biendifficile... la mixité desentreprisesla flexibilité et laliberté des start- ups à s'approprierl'espaceun weekend tousensemble qq partpour créer l'espritde promo et avecdes guestspeakersoui par sa flexiblitéle harlem shake! 7/23/2013 21:36: 30SenseSchoolMarine Plossumarine@senseschool.cc06083491525000350007000014Non, 1 fondateuren plus et 2stagiairesPas encoreNonNon, cela ne frisaitpas partie de nosobjectifsOui contactsOui, nouscontribuons aaugmenter l'impactd'autres projets dentrepreneurssociaux, nousdéveloppons desens del'innovation socialechez les étudiantset favorisons lapprentissage enp2p. De plus noussoutenonsactivement etfinancièrement lemouvementMakeSense. Bilan1000 étudiantsformés etsensibiliser, 33entrepreneursaccélérés, 3projets pilotésincubés chez lesentrepreneurs etequivalent de 5000euros de soutient aMakeSenseDans nos propreslocauxBien! En sondant nosbesoins projets ades moments trèsprécis et nousmettant en relationavec les bonsexpertsUn mentor, unvieux de la viellequi en connaît unrayon et puissenous aider àanticiper lebusiness et sondéveloppement. Avoir unepersonne deréférenceprésente, peut êtrepas tout les joursmais 1 jour parsemaine avecnous dans leslocaux. Internet quifonctionne sansfaille. Le soutient entréles start up, l'ambianceentrepreneurs etjeune, l'entraide! C'était plus qu'uneexpérience, unfacteur clé desuccès ! J'yretournerai 100fois! Et enfin nonnégligeable, leloyer! Le format desmeetings. Suggestion : 1 foispar mois, en fin dejournée et avoirsystématiquementquelqu un àcontacter à la finde la séance pournous aider àavancer sur laproblématique dumois! L'ambiance, legroupe, l'entraideet le mentoringindividualiseForfait créationpour chaque startup : frais d avocatet immatriculation. Plus globalementdes experts adispo sur desquestions trèspratiques. Absolument! L'ambiance detravaille eststimulante! La bleu a pour moivocation à créerdes situations decollaboration entreles start up et aiderles projets arésoudre lesproblèmes qu ilsrencontrent. Lesmeetings sont pourmoi cette occasionmême si le formatpeut encore êtreamélioré, cela abien fonctionné! Tester des APconcurrentes desimlebo sous leuryeux pr qu ilspuissent analysermoncomportement, passer 1h avecAdrien pourbénéficier de sesconseils dans larédaction de nosstatuts7/24/2013 15:17: 06Grapstor - SimpléboBonetti, Alexandre, alexandre. bonetti@simplebo. fr, 06 35 59 11 74015000100000212nonnonouinon, l'écosystèmea fait tout ce qu'ilfallait, maisfinalement, on atrouvé une offreplus intéressanteen dehors del'écosystème:) Oui : Recrutement(usage de laréputation del'ESCP), faciliterpour trouver desmentors, despartenairesnonPas encoredéterminéPas encoredéterminé Merci pour toutMaéva et Dorian !!! - le réseautéléphonique- j'aurais appréciéque Maéva soit làun peu plussouvent :p- un week endd'inté- les rencontres- l'ambiance- un espace detravail en sous sola vraiment sesavantages : > Pas dedistraction, doncidéal pour unepériode de pré- incubation> Possibilité detravailler tôt lematin, tard le soir, et le samedi> Les événementsd'entrepreneurs del'ESCPIl faut régler leproblème desappelstéléphoniques : - refuser lesstartups quidoivent passer leurtemps autéléphone- acheter unamplificateur deréseau pour undes 3 opérateurs> L'équipe de lachaire qui faitpreuve d'unepatience à touteépreuve ;) > L'esprit de laBlue : Famille / entre-aide / bonespritJ’investirai dans unamplificateur deréseau SFR ouFREELe programme aaccéléré notredéveloppement(réseau, espacede travail propice àla concentration...) > Les Superpots > Maéva quichante "You neverfeel Happy, Untilyou try" endansant dansl'incubateur. Merci ! Toutel'équipe Simpléboest à votre entièredisposition, maintenant et àl'avenir ;) TimestampNom du projetContact PrincipalPresse/Media = Nom, Prénom, Email, TéléphoneChiffre d'affaireréalisé AVANTseptembre 2012Chiffre d'affaireréalisé ENTREseptembre 2012 etjuillet 2013Chiffre d'affaireprévisionnel pour2014Nombre decollaborateurs àl'entrée(septembre 2012) Nombre decollaborateurs à lasortie (juillet 2013) Avez-vousembrauché despersonnes en CDDet CDI au cours del'année ? Si ouicombien ? En tantqu'entrepreneurvous versez-vousun salaire ? Si ouidepuis quand ? Combien d'entrevous ? Avez-vous "levédes fonds" pendant votrepériode à BlueFactory ? L'écosystème deESCP Europevous a-t-il permisde lever ces fonds? Si oui comment? Si non qu'auraitpu faire la BlueFactory ? L'écosystèmeESCP Europevous-a-t-il étéparticulièrementutile à d'autremoment ? (contactclef, contrat, presse, RH etc. ?) Votre projets'inscrit-il dans unedémarched'Entrepreneuriatresponsable et/ousolidaire ? Où votre projetsera hébergé enSeptembre 2013 ? Comment avezvous trouvé celieu? CommentBlue Factory auraitpu vous aiderdavantage ? Enumérez leschoses qui vousont le plus manquéà la Blue FactoryEnumérez leschoses que vousavez le plusapprécié / qui vousont été le plus utileà la Blue FactoryQue faut-ilabsolumentchanger ? Que faut-ilabsolumenntgarder ? Si vous aviez10.000€ de budgetà investir dans leprogramme, qu'enferiez-vous ? (sachant que celadoit servir à tousles projets) Le fait d'avoir faitle programme BlueFactory a-t-ilaccéléré votreprojet ? (dans lesens, auriez-vousété moins"performant" sivous aviez justeété hébergé dansun espace debureaux partagés) Pour finir si vousdeviez partager unsouvenir de la BlueFactory quelserait-il ? Voulez-vousajouter quelquechose ?
  • 8. lEs CHIFFREs ClEs DEs pROjETs INCUBEs40% des entrepreneurs se versent un salaire désormais>200 k€ de CA cumulé (pendant la période d’accompagnement) 40 k€ de CA cumulé (avant la période d’accompagnement) x520collaborateurs55collaborateursRentrée 2012Sortie 201310% taux d’échec(projets n’existant plus en septembre 2013) proportion de startups ayant levé des fonds pendant l’accompagnement>700K€ pour un montant cumulé40% des projets réalisaient du CA à l’entrée contre 90% à la sortieTo be determined(10%) Locaux en propre(60%) Locaux à la sortieL’ensemble des chiffres clef présentés ici sont issus de l’étude que nous avons réalisé en juillet 2013 auprès de l’ensemble des startups de l’incubateur sur leur évolution et leurs feedbacks par rapport à leur accompagnement. Ces chiffres ont ensuite été mis à jour au moment de leur sortie des locaux le 31 aout II
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12.
  • 13. échange + mini atelier
  • 14.
  • 15. Tip #1 Pensez au contexte
  • 16. W hat are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Revenue StreamsThrough which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ChannelsCustomer RelationshipsCustomer Segmentschannel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Mass MarketNiche MarketSegmentedMulti-sided PlatformexamplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creationFor whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Value PropositionsKey ActivitiesKey PartnersKey ResourcesCost StructureWhat value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done” DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/UsabilitycategoriesProductionProblem SolvingPlatform/Networktypes of resourcesPhysicalIntellectual (brand patents, copyrights, data) HumanFinancialmotivations for partnerships: Optimization and economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources and activitiesis your business more: Cost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing) Value Driven (focused on value creation, premium value proposition) sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costsEconomies of scaleEconomies of scopewww.businessmodelgeneration.comThe Business Model CanvasOn: Iteration: Designed by:Designed for: DayMonthYearNo. types: Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertisingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependentdynamic pricingNegotiation( bargaining) Yield ManagementReal-time-MarketThis work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
  • 17. W hat are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Revenue StreamsThrough which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-ecient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? ChannelsCustomer RelationshipsCustomer Segmentschannel phases: 1. Awareness How do we raise awareness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition? 3. Purchase4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Mass MarketNiche MarketSegmentedMulti-sided PlatformexamplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creationFor whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our CustomerSegments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? Value PropositionsKey ActivitiesKey PartnersKey ResourcesCost StructureWhat value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we oering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions Channels? Customer Relationships? Revenue streams? our Key Partners? our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done” DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/UsabilitycategoriesProductionProblem SolvingPlatform/Networktypes resourcesPhysicalIntellectual (patents, copyrights, data) HumanFinancialmotivations for partnerships: Optimization economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources activitiesis your business more: Cost Driven (structure, value proposition, extensive outsourcing) Driven value creation, premium value proposition) sample characteristics: Fixed Costs (salaries, rents, utilities) Variable costsEconomies of scaleEconomies scopewww.businessmodelgeneration.comThe Business Model CanvasOn: Iteration: Designed by:Designed for: DayMonthYearNo. types: Asset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertisingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependentdynamic pricingNegotiation( bargaining) Yield ManagementReal-time-MarketThis work is licensed the Creative Commons Attribution-Alike 3.0 Unported License. To view a copy this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-3.0/ a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, USA. What imortantcosts inerentin busessmodel? WhichKey Resourcesare WhichKey Activitiesaremostexpensive? KeyK ActivitKeyK PartnerKeyK ResourcesCostStructreWhatKeyActivities doourVaV lue Propositio require? Our Distribution Chas? CustomerRelationships? Revenuestreams? Who are ourKeyPartners? Who are ourkey supplirs? WhichKey Resourcesare weacquiri from partners? WhichKey Activitiesdo partnersperform? WhatKeyResources doour PV ropositions requireOur Chas?CustomerReatonshis? categoriProductioProblem SolvPlatforNetworktypes of resoPhysicIntellect(brand pates, cpyrighs, datHumanFinancimotivatins fpartnershiOptimzation and econReduction artainAcquisition rticulresources and actiiyourbusiness moCost Driv(leanest cost sre, low price vroposition, maximum automation, extenrcig) Value DriV (focused on vareationremium valueropositisample chactesticFixedCost(salars,utiliVariV ble coEconomies sEconomies of swwwbusiessmodegeneratiocomThe BusessModel CnvasDesiged foRevenueStreamsForwhatvalueareour customersrealy willgtopay? dothey ay? Howaretheycurrentlpayin? Howwould eyprefef rtopay? deseachRevenue Sream contributetooveralrevenues? typesAsset sUsage fSubscriptFeesLendig/Rentig/LeasiLicensiBrokerage feAdvertisiList PProduct fere dependeCustomer depenVolume dependeV dynamic prngNegotiationrgainig) YielManagemenReal-timMarketThiwork icensed under treatveCommons Attribut-Share Ake 0 Unprted LcenseTo vT ew acopy of thcense, visit///c/reatvecommonsorg/lcensesby-sa/0/ or send aterto CreatveCommons, 71 Scond Sreet, te 30, SaFrancico, Cafornif 94105, SAOn: ItratioDesiged byDayMonthYeY arNo
  • 20. COPY COMBINE TRANSFORM < Kirby Fergusson
  • 21.
  • 22.
  • 23. Veille = PROFITER DU FAIT QU’UN PREMIER ENTRANT A ESSUYÉ LES PLÂTRES
  • 24.
  • 27. Bannir les visuels trop génériques > Créer une personnalité BRANDING Cohérence / Clarté (Universalité)
  • 28.
  • 29. Tip #4 N'en faites pas trop
  • 30.
  • 31.
  • 32. 90+ mots 4 couleurs 3 visualisations
  • 33. Si vous avez besoin d'en dire trop c'est que votre value proposition n'est pas assez forte
  • 35. Mieux vaut donner envie d’en savoir plus que provoquer une indigestion
  • 36.
  • 38. N’ayez pas peur du blanc et de l’espace 30% de texte > souvent suffisant
  • 40. Times Comic Sans Calibri Georgia LEAGUE GOTHIC DIN Lobster Bree Serif
  • 41. Une typo avec une forte personnalité pour le titrage Une typographie plus neutre et avec au moins 2 épaisseurs pour le corps de texte et la lecture.
  • 42. 2/3 couleurs max pour les éléments visuels
  • 43. Psychologie de la couleur >
  • 44. la symetrie est votre amie
  • 45. Facilite la sensation d’organisation (reposant pour le spectateur) et joue sur la sensibilité inconsciente de chacun pour la symétrie + COHÉRENCE
  • 46.
  • 47. puisez dans les ressources du net
  • 48.
  • 49. Ayez toujours a portee de main votre logo HD une photo d’équipe HD une photo par founders un screenshot / packshot ’ ’ et aussi
  • 50. Recap • Contexte • Inspiration • Différenciation • Clarté > branding starts when your business does
  • 51.
  • 52. PART II Exercice du booklet