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Partage des données
Vers la fabrique
des services urbains
Saison 2
Le marché des données
janvier-octobre 2012
www.groupechronos.org
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
///p.1
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
///p.2
Participants
Équipes
DatAct / Partage des données. Services urbains innovants
Une co-direction Chronos – Le Hub
Édito
Le monde de la donnée : un marché en
construction au jeu d’acteurs inédit.
La saison 1 de DatAct (2011) a dépassé
les dimensions juridiques et techniques des
données multi-acteurs pour souligner l’im-
maturité des modèles économiques et des
modes de gouvernance. Le consensus admet
que la valeur ajoutée d’un service réside dans
l’intelligence des croisements de données.
Cette vision stratégique renvoie à une chaîne
de valeur complexe, d’autant que ces multi-
ples acteurs plus ou moins concertés sont face
à un client actif et non plus captif.
La saison 2 de DatAct (2012) s’est attelée
à la valorisation des données. Il s’agissait
d’esquisser les bases de modèles économiques
face au jeu inédit d’acteurs dans le marché de
la donnée. Traitant ces enjeux et intégrant
l’irruption du Big data, nous n’avons pas
manqué d’analyser des perspectives neuves.
Elles se résolvent in fine en cinq chapitres de
recommandations:
Les besoins émergents
La productivité des services
La compétitivité des offres
Des propositions de valeurs élargies
Des transformations culturelles
www.datact.fr
www.groupechronos.org
Chronos
4 rue du Caire
75002 Paris
01.42.56.02.45
www.groupechronos.org
Le Hub
14 rue Crespin du Gast
75011 Paris
01.71.19.78.22
www.lehub-agence.com
Coordination, animation :
Bruno Caillet, designer relationnel, directeur du développement du Hub /
Bruno Marzloff, sociologue, directeur de Chronos / Claire Huberson, coordina-
trice projet, Le Hub / Julie Rieg, sociologue, directrice des études Chronos /
Laurence Sellincourt, experte changement des organisations, Chronos
Design : Éric Boudier, graphiste designer interactif
Administration : Amandine Novelli / Charles Capelli
Benchmark : Elisa Mendoza / Valentin Szejnman
Analyse jeu d’acteurs : Aladin Mekki, économiste
Communication : Léa Marzloff, reponsable communication
Intervenants : Simon Chignard, co-fondateur de La Cantine Numérique,
Rennes / Jérôme Giusti, avocat du Barreau de Paris, cabinet 11.100.34
/ Yann Moulier-Boutang, économiste et philosophe / Eric Molière, sociologue,
consultant Plein Sens
Le programme DatAct est soutenu par les pôles de compétitivité
Advancity et Mov’eo.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Partie 1 :
Méthodologie du programme ................................................ p.5
1. Recherche-action ........................................................................................................... p.6
2. Analyse du besoin ........................................................................................................ p.6
3. Coproduction ...................................................................................................................... p.7
4. Partage des connaissances ............................................................................. p.9
Partie 2 :
Benchmark ............................................................................................................................ p.11
Opportunités et menaces du marché.......................................... p.12
1. Démonstrateur européen «Smart Community»,
Lyon Confluence ............................................................................................................ p.14
2. Billettique : Caen, territoire leader NFC .................................. p.18
3. Centre d’opérations de la ville de Rio, par IBM ............. p.22
4. Info-trafic, le système NAVX ...................................................................... p.26
5. Etalab, l’open data du gouvernement français ............... p.30
6. Code for America, Détroit ............................................................................... p.34
7. OpenStreetMap, cartographie open source ....................... p.38
8. Urban Dive, service Mappy ........................................................................... p.42
Partie 3 :
Analyse du jeu d’acteurs ...................................................................... p.47
1. Acteurs en présence sur le marché des données ......... p.48
2. Rapports de force .......................................................................................................... p.56
3. Enjeux et objectifs ....................................................................................................... p.64
Partie 4 :
Modèles économiques ................................................................................ p.73
1. Repenser la valeur ! .................................................................................................... p.74
2. Nouvelles propositions de valeur ........................................................ p.84
3. La viabilité des modèles économiques innovants ..... p.87
Partie 5 :
Recommandations .............................................................................................. p.89
1. Besoins émergents ...................................................................................................... p.90
2. Productivité des services ................................................................................... p.91
3. Compétitivité des offres ..................................................................................... p.92
4. Valorisation des données .................................................................................. p.93
Annexes ......................................................................................................................................... p.98
1. Méthodologie d’analyse du jeu d’acteurs ................................ p.99
2. Grille de benchmark ................................................................................................. p.103
Sommaire
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.4
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.5
Méthodologie du programme
1
1. Recherche-action
2. Analyse du besoin
3. Coproduction
4. Partage des connaissances
partie
Le programme DatAct a été conçu pour
répondre spécifiquement aux problématiques
de l’ouverture et du partage des données,
de manière coproduite entre experts et
participants.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.6
La recherche-action est une approche spécifique en sciences sociales
ayant un double objectif : «transformer la réalité et produire des
connaissances concernant ces transformations». Elle implique cher-
cheurs, experts et acteurs participant au dispositif.
Le programme DatAct est ainsi développé selon une méthodologie spéci-
fique visant à la fois à mettre les participants à niveau sur les probléma-
tiques liées au partage des données et les aider à inscrire concrètement
leur société dans des processus de changement et de structuration de
services innovants et multipartenariaux autour de la donnée.
2. Analyse du besoin
Un besoin se caractérise par l’écart des moyens à mettre en oeuvre entre
une situation réelle et l’atteinte d’une situation requise ou souhaitée.
Cette notion est à distinguer de celle de «demande» qui est une attente
exprimée ou non.
L’analyse des besoins est donc une interprétation d’une problématique
de moyens. L’analyse se structure en niveaux hiérarchiques (enjeux - buts
- objectifs) et permet de situer la réponse à la problématique dans une
échelle des besoins qui doit permettre de cerner précisément les objectifs.
2.1. Première étape : comprendre les attentes
L’analyse des attentes permet d’en comprendre le contexte. Il s’agit de
comprendre et de formuler les objectifs poursuivis par les partenaires, et
de les reformuler. Ceci permet de clarifier ces attentes qui peuvent être
satisfaites dans le cadre du programme DatAct et celles qui en néces-
sitent un autre.
Entretiens
Un entretien préalable aux ateliers est réalisé en interne de chaque structure
afin de mettre les participants à niveau sur les enseignements de la première
saison du programme (2010-2011) et de recueillir les attentes de chacun
vis-à-vis du programme et du niveau d’acculturation des équipes en matière de
partage des données.
2.2. Deuxième étape : hiérarchiser les objectifs
Les objectifs sont hétérogènes et renvoient à des postures distinctes au
sein du programme DatAct. Quatre niveaux ont été spécifiés :
Un niveau informationnel
Il vise une acquisition de connaissances et de savoir-faire sur le marché
d’une part et sur les modèles économiques, sociaux, juridiques, d’usages
et de gouvernance d’autre part. A ce titre, les participants ont le
statut d’apprenant au sein du programme DatAct.
Un niveau sémantique
Il vise la maîtrise du discours par la formulation d’argumentaires in-
ternes et externes, mais aussi par l’élaboration de techniques de label-
lisation. A ce stade, les participants ont le statut de communicants et
d’accompagnateurs du changement.
Un niveau systémique
Il vise à déterminer le positionnement dans la chaîne de valeurs, les
modèles économiques envisageables (revenus directs ou indirects,
investissements, bénéfices, externalités/impacts, subventions, etc.) et
les indicateurs à construire pour évaluer les retombées économiques,
sociales et environnementales des services développés. Les participants
s’inscrivent ici dans des logiques de capitalisation et d’évaluation (au
sens large, incluant le Marketing).
1. Recherche-action
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.7
Un niveau d’innovation
C’est un niveau dont les logiques d’interaction sont au cœur. Il consiste
à identifier les métiers qui s’ouvrent sur ces thématiques (intégrateurs,
régulateurs, agrégateurs, labellisateurs, tiers-de-confiance, etc.), les
instruments à créer en partenariat (plateformes, bourses d’échange,
places de marché, etc.), les modes d’accès aux données (de tous types et
sources) et les services de mobilités à créer (dont le cahier des
charges fonctionnel constitue un exemple d’élaboration).
2.3. Troisième étape :
structurer et formuler l’échelle des besoins
Il s’agit de se représenter une situation actuelle, une situation requise
ou visée et de décliner en objectifs communs, les moyens nécessaires à
la réduction des écarts entre les deux situations. Le programme DatAct
définit les objectifs auxquels il participe.
3. Coproduction
La recherche-action implique une démarche volontaire de changement.
Les acteurs du programme sont conviés à contribuer par les échanges de
connaissances, les analyses collectives et la co-conception de modèles
ou de projets qui pourraient impacter la réalité. Les ateliers sont conçus
pour y répondre et associent cultures, disciplines et pédagogies diffé-
rentes.
3.1. Ateliers multipartenariaux
Quatre ateliers thématisés sont proposés aux participants, structurés de
la manière suivante :
une partie colloque,
une séance de co-analyse,
une séance créative.
Séance de co-analyse et séance créative ont lieu de manière concomitante.
Le colloque
La partie colloque du programme permet d’aborder la problématique
d’un point de vue théorique et analytique en observant des projets exis-
tants et en produisant des monographies détaillées qui permettent aux
participants de tirer des enseignements des projets et services mis en
oeuvre par d’autres acteurs. Une expertise est apportée par un inter-
venant extérieur spécialiste de la problématique (nous privilégions la
venue d’experts «opérationnels»).
Bruno Caillet - designer, directeur du développement du Hub - et Bruno
Marzloff - sociologue, directeur de Chronos - apportent des expertises complé-
mentaires et alimentent la réflexion du colloque.
La séance de co-analyse
Les participants au programme DatAct sont invités, en amont de chaque
atelier, à soumettre une situation problématique concrète dans laquelle
ils sont impliqués ou directement concernés. Elle doit être dans le
champ de la thématique de travail de la séance. Ce temps est vraiment
dédié aux participants qui peuvent profiter de l’intelligence du groupe
pour les aider à résoudre leur problématique.
Une situation problématique est retenue pour chaque atelier par l’équipe
projet, celle à même d’intéresser le plus grand nombre d’acteurs. Celle-
ci est présentée sous forme de récit par les acteurs concernés auprès de
l’ensemble des participants à l’atelier et fait l’objet d’un travail d’analyse
par le groupe selon un protocole précis.
Le protocole d’analyse, inspiré de méthodologies de la recherche-action
en sciences politiques et sociales, repose sur une approche inductive et
ancrée dans les expériences des acteurs rassemblés qui contribuent avec
les experts à la production d’un savoir sociologique.
In fine, cette démarche permet d’explorer et de proposer des perspectives
pratiques prenant en compte la réalité des jeux d’acteurs et des proces-
sus sociaux, des contraintes et des possibilités institutionnelles, des
intérêts et des systèmes de valeurs des uns et des autres.
La séance de co-analyse est animée par Laurence Sellincourt et fait intervenir
des experts et rapporteurs qui co-produisent les analyses avec les participants,
les premiers ne prévalant pas sur les seconds.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.8
Chaque séance donne lieu à la rédaction d’un document de capitalisation
qui permet de tirer les enseignements pratiques pour améliorer
le projet / la situation analysé(e).
La séance créative
Processus à visée opérationnelle, la séance créative permet de faire
émerger des réponses concrètes à un problème donné, réponses dont les
participants sont amenés à se saisir et éventuellement intégrer dans la
perspective de création de nouveaux services au sein de leur
structure.
Un protocole spécifique de production d’idées est conçu pour chaque
séance selon la focalisation et d’après les méthodologies de la créativité.
La séance étant consacrée à la seule production d’idées, une analyse en
chambre par les experts est ensuite effectuée afin de transformer les
idées en un véritable modèle répondant à la problématique.
Les séances créatives sont animées par Julie Rieg et Claire Huberson.
3.2. Ateliers experts
Ces ateliers sont internes à l’organisation DatAct et associent des
compétences multidisciplinaires : ingénieurs, chercheurs en économie,
sociologues, marketing, information, design. Deux champs d’analyses
stratégiques : l’analyse du jeu des acteurs sur le marché émergent des
données, l’élaboration d’un modèle économique de service de régie de
données. Ces deux démarches s’appuient sur une base initiale de contri-
butions apportées par les participants lors des séances de co-analyse et
de créativité.
L’analyse du jeu des acteurs
Le marché des données est un système complexe, mettant en relation
et en interdépendance un très grand nombre d’acteurs (publics, privés,
réseaux, associations, etc.). L’analyse du jeu des acteurs cherche à mettre
en évidence l’évolution des enjeux stratégiques et poser les questions-clés
pour l’avenir, à partir des rapports de force prévisibles.
Elle est essentielle pour la construction de scénarios prospectifs.
Le jeu des acteurs s’étudie par rapport à un problème/thème donné et se
décline en cinq étapes :
Constituer la base de connaissances : production de fiches acteur
Évaluer leurs rapports de force : les influences directes et indirectes
Identifier le positionnement stratégique de chaque acteur
sur les enjeux/objectifs du marché
Repérer les convergences/divergences entre acteurs
Formuler les recommandations et les questions-clés pour l’avenir
Les outils proposés sont des supports de représentation, d’analyse
et de compréhension systémique du jeu des acteurs. Ils ne sont pas
«magiques» dans le sens où ils ne sont pas révélateur d’une «vérité»
ou d’une réalité objective. Ils ont vocation à éclairer l’action et donc la
décision.
Cette démarche est éclairée par un travail de design et de cartographie
relationnelle produits à partir des différents tableaux d’analyse complé-
tés en séance par les participants ou en chambre par les experts.
La création d’un modèle économique
Sur la base d’un concept de régie de données (conçu au fil des séances
créatives des saisons 1 et 2 du programme DatAct), une modélisation
économique est élaborée. Elle intègre les grandes idées formulées par les
participants pour concevoir un outil de monitoring.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Méthodologieduprogramme///p.9
4. Partage des connaissances
La mise en oeuvre d’un programme de recherche-action tel DatAct n’a de
sens que si ses contenus et ses enseignements sont diffusés auprès d’un
maximum d’acteurs et transmis pour une appropriation en interne dans
chaque structure participante. Plusieurs dispositifs sont mis en place
pour favoriser cette appropriation.
Benchmark
Huit monographies de projets relatifs au partage des données sont réali-
sées et constituent un benchmark dont les participants peuvent se saisir
pour tirer les enseignements des initiatives prises par leurs pairs dans
divers domaines (open data, smartgrids, transports intelligents,...).
Démarche de traduction proposée
Un «Kit de traduction» fourni aux participants du programme leur pro-
pose de se faire les traducteurs en interne et au fil des ateliers envers les
équipes de leur structure susceptibles d’être impliquées dans le partage
des données et l’innovation de produits et/ou de services.
Manifestation finale
Une manifestation finale est proposée à l’ensemble des structures parti-
cipantes qui peuvent mobiliser leurs collaborateurs pour les sensibiliser
au changement.
Au cours de cette manifestation sont délivrées les productions de l’en-
semble du programme (voir Livrables finaux).
Livrables finaux
A l’issue du programme sont fournis aux participants des livrables resti-
tuant de manière analytique l’ensemble des productions et complétant
les livrables intermédiaires (documents de capitalisation) remis tout au
long de la saison (disponibles sur le site www.datact.fr) :
Méthodologie de travail (ce document)
Grands enseignements
Analyse du jeu des acteurs
Questions clés et recommandations
Modèles économiques
Benchmark.
Cette méthodologie de projet offre une approche innovante et trans-
parente pour le traitement d’une problématique prospective qu’est le
développement du marché des données et la production de services
innovants issus du partage des données.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.10
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.11
Benchmark
Huit services basés sur les données sont
ici étudiés, qui permettent de tirer d’im-
portants enseignements sur ce marché des
données en formation.
2
1. Démonstrateur européen «Smart Community»,
Lyon Confluence
2. Billettique : Caen, territoire leader NFC
3. Centre d’opérations de la ville de Rio, par IBM
4. Info-trafic, le système NAVX
5. Etalab, l’open data du gouvernement français
6. Code For America, Détroit
7. OpenStreetMap, cartographie open source
8. Urban Dive, un service de Mappy
partie
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.12
Opportunités du marché
SMARTCITIES / Le marché des technologies
liées aux Smart Cities dépasserait 39 milliards
de dollars d’ici 2016. Le marché des villes intelli-
gentes devrait atteindre aux Etats-Unis 57 mil-
lions de dollars par an en 2014, d’aprés l’analyse
de Government Insights de IDC.
SMARTGRIDS / L’Union Européenne envisage
de remplacer 80% des compteurs d’électricité
par des compteurs intelligents d’ici à 2020. La
consommation d’électricité à un potentiel de ré-
duction de 2 à 10%.
OPEN DATA / En France, l’open data vient des
territoires. Le mouvement est lancé : les collec-
tivités territoriales jouent un rôle important
dans la diffusion des données publiques.
PARTICIPATION CITOYENNE / Les citoyens
jouent le jeu car il en va de l’autonomisation et
de la maîtrise de leurs activités quotidiennes. Ils
participent de manière collaborative ou passive
au recueil et partage de la donnée, voire à ses
développements. In fine, ils favorisent l’auto-ré-
gulation du système.
AMBITION POLITIQUE / Les autorités or-
ganisatrices, face au piège d’une croissance
des flux et de leurs extensions territoriales,
prennent position sur le numérique. En jeu,
des outils de gouvernance et de planification
urbaine pour un meilleur usage des infrastruc-
tures et des réseaux.
MODÈLE PARTENARIAL / Dès lors que la
gouvernance se transforme et que les modèles
économiques se bouleversent, il faut imaginer
d’autres outils de partenariat, d’autres modèles
de partage de la valeur économique et un par-
tage de la valeur sociale avec les usagers.
ÉCONOMIES
Le mouvement vers la ville durable
appelle une économie précise des consomma-
tions énergétiques, argument concurrentiel,
avant de devenir une obligation légale.
Le passage du
modèle des infrastructures à celui des services
est lancé, avec les partages (autopartage, covoi-
turage,…), le quotidien à distance (achats en
ligne, télétravail,…) et la création de multi-cen-
tralités et de polyfonctionnalités (télécentres,
tiers-lieux,…)
Entre le synchrone
et l’asynchrone, le domicile et le in situ, le
nomade et le sédentaire, la virtualisation et la
localisation, les mobilités choisies et subies,
l’isolement et les sociabilités. C’est ce modèle
intermédiaire qu’il reste à construire.
UN MARCHÉ EN ÉMERGENCE / Le marché
du NFC représentera 50 milliards de dollars de
revenus dans le monde en 2014, selon le rap-
port NFC Retail Marketing & Mobile Payments
de Juniper Research.
Huit services étudiés
La mise en perspective des huit services étudiés permet de mettre en exergue les principales oppor-
tunités, mais également les menaces liées à la construction du marché des données.
UNE COMPÉTITION MONDIALE / Au niveau
mondial, une compétition est engagée sur la maî-
trise de la NFC, soit un pôle d’excellence à créer.
DES TAUX D’ÉQUIPEMENT CONSÉQUENTS
Les opérateurs mobiles se mobilisent pour
vendre des téléphones NFC même si leur usage
tarde à se massifier.
La localisation via les mobiles intelligents
explosent. En 2011, 11,4 millions de smart-
phones ont été vendus en France. En 2009,
80,4% des Français possédaient un téléphone
mobile et 60 millions d’abonnements à l’inter-
net mobile ont été enregistrés la même année.
DES USAGES ÉMERGENTS / L’infomobilité
devient incontournable. Elle s’adosse à l’univer-
salité de la géolocalisation.
Les réseaux sociaux et le partage des informa-
tions entre individus s’accélèrent.
Aux Etats-Unis la «data» représente déjà 42 %
des revenus des opérateurs mobiles, soit plus
de 67 milliards de dollars en 2011. La vente de
smartphones représente 70% des achats de mo-
biles.
DES USAGES AUTONOMES ET FLUIDES
L’utilisation du smartphone comme outil uni-
versel du quotidien se généralise, conférant au-
tonomie et efficacité et permettant de gérer une
offre plus complexe.
Face aux saturations des lignes et aux conges-
tions des routes, la finalité des réseaux de trans-
port devient la «fluidité».
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.13
Menaces du marché
SMARTCITIES / La Smartcity s’est imposée
sous l’angle technologique. Or, ce qui est smart
dans la Smartcity, c’est l’individu.
CONCURRENCE / La concurrence est forte, la
place de marché des différents acteurs n’est pas
encore claire.
Tous les grands acteurs se positionnent pro-
gressivement sur le front de la Smart City.
Nombre d’entre eux se mobilisent sur la ques-
tion de l’infomobilité.
MODÈLE ÉCONOMIQUE / Il y a un manque
de clarté quant au modèle de marché (normes,
gouvernance).
Un modèle économique positif est-il envisa-
geable à termes ?
UN MARCHE EN GESTATION / Les règles
ne sont pas formées, les modèles et le jeu d’ac-
teurs non plus. L’éthique et la législation sont à
construire, ce qui est tout autant une opportu-
nité.
Le niveau d’exigence est considérable dès lors
qu’un service n’est utilisé que pour sa perti-
nence, son exactitude et sa complétude.
La demande est tellement labile qu’elle ne re-
tient que le meilleur service.
LE SANS CONTACT / Le taux d’équipement en
smartphone NFC en France reste faible, même
s’il augmente. Il est plus faible que la promesse
faite par les opérateurs. A présent près d’un mil-
lion de téléphones NFC circulent en France ainsi
que 12.000 terminaux.
LÉGISLATION / Le démonstrateur fait émer-
ger des données d’usages, c’est-à-dire person-
nelles.
Le débat autour de la vie privée, de son main-
tien et de sa législation en France est sensible.
Le manque de confiance des usagers n’est pas
une spécificité française (voir Demos, UK). Des
réflexions sont entamées sur plusieurs fronts.
Les verrous juridiques en matière d’utilisation
de données personnelles et collaboratives
bloquent le développement de services à valeur
ajoutée (exemple de NAVX et de son service de
localisation des radars).
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.14
1. Démonstrateur européen
«Smart Community»,
Lyon Confluence
Le NEDO (agence publique japonaise de soutien à l’innovation New Energy
and Industrial Technology Development Organization), la Communauté
Urbaine du Grand Lyon et Toshiba Groupe sont à l’initiative de ce projet de re-
cherche qui vise à mettre en place un réseau énergétique intelligent à l’échelle
de l’éco-quartier de Lyon Confluence. Ce quartier en construction dispose
d’une superficie de 150 hectares et est destiné à accueillir 25.000 habitants
et autant d’emplois. Le démonstrateur «Smart Community» est une vitrine
qui met en avant les technologies et les savoir-faire des parties prenantes. Il a
vocation à être généralisé dans d’autres villes européennes par la suite.
La construction de bâtiments à énergie positive
(une production d’énergie supérieure à la consomation),
La mutualisation de services entre les entreprises
(installations bureautiques, parc de véhicules électriques
en autopartage alimentés par de l’énergie d’origine
photovoltaïque produite par les toits des bâtiments),
La mise en place de «box énergie» dans les logements
pour aider les individus à optimiser leur consommation,
L’installation d’un CMS (Community System Management)
pour piloter l’ensemble du dispositif.Représentation du projet entre la Saône et le Rhône
http://zoomcite.wordpress.com/2010/04/12/confluence/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.15
1.1. Enjeux
Le démonstrateur «Smart Community» s’inscrit dans une démarche de
ville durable dans la mesure où il agit sur la régulation, voire la réduc-
tion, des consommations énergétiques par les individus qui habitent
et travaillent dans un quartier. Pour ce faire, il mutualise le savoir-faire
d’acteurs internationaux, nationaux et locaux dans des secteurs divers :
technologie, énergie, transport, immobilier, etc. La participation ci-
toyenne est également au coeur du dispositif, puisque les individus et les
communautés d’individus peuvent piloter l’ensemble du système.
1.2. Jeu d’acteurs
Si un grand nombre d’acteurs est concerné de près ou de loin par le
démonstrateur «Smart Community», le rôle joué par chacun reste à
clarifier, d’autant que l’éco-quartier de Lyon Confluence accueille plus
d’un projet. La Communauté Urbaine du Grand Lyon, à travers la SPLA
de Lyon Confluence (Sociétés Publiques Locales d’Aménagement),
coordonne l’ensemble des activités et assure le fonctionnement global
du dispositif. Plus précisément, son rôle est de faciliter le montage de
partenariats locaux au fur et à mesure de l’avancée du projet.
Le projet financé par le NEDO est avant tout d’ordre technologique,
ce pourquoi 50 millions d’euros de financement reviennent au Groupe
Toshiba, en charge de développer le CMS (Community Management
System) faisant fonctionner l’ensemble des métiers, des activités et des
flux. Pour autant, il ne peut faire l’impasse de travailler en partenariat
avec d’autres acteurs, s’inscrivant ainsi dans une démarche d’innovation
ouverte.
Chaque action du projet, hormis la mise en place du CMS,
regroupe ses partenaires.
1.3. Modèle économique
A ce jour, le projet Smart Community n’a pas de modèle économique
dans la mesure où il est au stade du projet de recherche. Il est donc
financé par des investissements R&D. Ainsi le NEDO finance Toshiba
à hauteur de 50 millions d’euros pour la fabrication et la mise en place
des équipements technologiques. Les autres acteurs (ERDF, Bouygues
Immobilier…) abondent leur propre financement. A terme, Toshiba
entend dupliquer les technologies transverses développées à d’autres
territoires.
La chaîne de valeur considère trois types de clientèles :
La collectivité pour financer les technologies afin de favoriser le
developpement d’un territoire durable et attractif et de générer des
externalités économiques, sociales et environnementales positives.
Toshiba fournit l’in-
frastructure techno-
logique de la flotte,
Proxiway (filiale de Veolia
Transdev) s’occupe de la
gestion de l’autopartage.
PSA Peugeot-Citroën
et Mitsubishi Motors
fournissent les véhicules
électriques.
L’équipe retenue pour
designer et construire les
trois bâtiments se com-
pose de Bouygues Immo-
bilier, SLC Pitance, Kengo
Puma and Associates et
l’équipe Lyonnaise CRB.
Trois bâtiments d’une su-
perficie totale de 12.500
m2
seront réalisés dans la
première phase du projet.
ERDF dissémine son
Smart Grid Linky sur
le territoire de Lyon et
plus particulièrement
dans le quartier de Lyon
Confluence. Par ailleurs,
il développe le projet
Greenlys. ERDF parti-
cipera au projet NEDO,
les discussions sont en
cours (voir ici notam-
ment), d’autant depuis le
rachat de la société suisse
Landus+gyr par Toshiba,
fournisseur historique de
compteurs pour ERDF.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.16
Les entreprises qui ont l’occasion de s’implanter dans un territoire
attractif, un «cluster» d’entreprises innovantes, des solutions
mutualisées et une réduction des coûts liés aux services mis en oeuvre.
Les individus accèdent à des logements écologiques et à une
myriade de services, leur assurant ainsi un meilleur cadre de vie, une
réduction des coûts liés à la consommation d’énergie et de carburant.
Les concurrents sont multiples. On trouve ceux qui se positionnent
sur la Smart City (IBM, Cisco,…), ceux qui interviennent au niveau
des smart grids (General Electrics, Itron, Enernoc leader, Schneider
Electric,…), ceux qui fabriquent des voitures électriques (Renault,
Volkswagen, Mute automobile…), ceux qui gèrent les systèmes
d’autopartage (Ineo GDF Suez,…), etc. Ces acteurs peuvent être
concurrents dans certains domaines et partenaires dans d’autres.
C’est ce qu’on appelle des coopétiteurs.
1.4. Gestion des données
Le démonstrateur mis en place gère et génère des données plurielles. Il
en va des données d’usages (du système d’autopartage, de la consomma-
tion énergétique,…) aux données logistiques (disponibilité des véhicules
par exemple) en passant par la donnée théorique de l’offre (localisation
des stations de voiture, caractéristiques des bâtis, état du sol,…). Il
croise ainsi les données qui procèdent des acteurs publics, celles dont
les entreprises sont responsables, sans oublier les données personnelles
(des individus).
Ces dernières sont particulièrement problématiques. Prenons l’exemple
des données issues des «box énergie» (compteurs électriques dans les
logements). Comme elles procèdent des individus, elles leurs appar-
tiennent. En termes de droits et d’obligations, les acteurs qui récupèrent
les données brutes doivent donc déclarer leur collecte à la CNIL et infor-
mer les individus :
Des finalités (ce qui va être fait ou potentiellement fait
avec leurs données),
Des destinataires des données (les responsables),
Pour aller plus loin
Contacts
Régis Meyer, Conseiller Technique Ener-
gie, GRAND LYON, rmeyer@grandlyon.org
Christophe Debouit, Chargé d’études,
NEDO, debouitcrs@nedoparis.fr
Mr. Kawana, Mr. Shimizu, Mr. Yahata,
Smart Community Department, NEDO,
+81-44-520-5269
Mr. Yamano, Ms. Shinozaki, Inter-
national Affairs Department, NEDO,
international@ml.nedo.go.jp
Sources
B2B-smartgrid.com - Smart Cities :
Toshiba énergise Lyon Confluence
energie2007.fr - Expérimentation de
smart grid à Lyon
cleantechrepublic.com - Le Japon inves-
tit 50 millions d’euros dans le projet smart
community de Lyon Confluence
nedo.go.jp - A New Partnership Between
NEDO and Greater Lyon
smartgrids-cre.fr - Des démonstrateurs
de smartgrids en France
ihest.fr - Rapport d’étonnement de
l’atelier Smart Grids et table ronde autour
de l’atelier
economie.grandlyon.com - Lyon
Confluence : signature d’une convention
d’engagement entre le Grand Lyon
et NEDO pour la mise en oeuvre d’un
démonstrateur «smart community» d’ici
à 2015
economie.grandlyon.com - Lyon Con-
fluence : Kengo Kuma et Bouygues retenus
pour la réalisation de l’ilot P
. lyon-confluence.fr - Newsletter 27 de
février 2012
groupeone.be - HERNIEUWBARE
ENERGIE - Fiche subsector – smart grid/
smart meterin
directgestion.com - Hikari : la conflu-
ence du Grand Lyon et du Japon
toshiba.co.jp - Smart Community
ucviden.dk - Urban Renewal in Lyon
Confluence
cleversdi.org - Lyon Eco Project
Du temps de conservation des données,
Du système d’anonymisation des données,
De leur droit d’accès et de rectification des informations
conformément à la loi «informatique et libertés»
du 6 janvier 1978 modifiée en 2004,
De leur droit d’opposition au traitement des données les concernant.
Qui, dans le cas des «box energie» est responsable et garant d’un usage
éthique de ces données ? «Ce rôle semble être légitimement celui de
l’opérateur historique (ERDF en l’occurence). Il semble plus difficile que
Toshiba, qui réalise la technologie, le fasse. Quant à la collectivité, elle
devrait avoir accès à des données agrégées (soit anonymisées) pour la
planification territoriale», analyse Hervé Rannou, président d’Items
International.
Pourtant, il semblerait que Toshiba soit à ce jour le responsable de ces
données dans la mesure où il porte le projet expérimental et que ERDF
n’est pas (encore) partenaire officiel du projet. Deux autres questions se
posent alors :
Y a-t-il ou doit-il y avoir une distinction dans le traitement juridique
des données selon que l’on se trouve dans un projet de recherche ou
dans un service opérationnel ?
Comment gérer les différences juridiques d’un pays à l’autre, dès lors
qu’on s’inscrit dans une ouverture à l’international ?
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
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VISION SYSTÉMIQUE
Le démonstrateur propose une approche
globale qui va de l’immobilier (habitat et
entreprises) à l’énergie (régulation de la
consommation) en passant par les mobilités
(véhicules électriques en autopartage).
ACTEURS
Chaque partenaire intervient sur son cœur
de compétences (développement
technologique pour Toshiba, gestion de
flottes pour Proxiway, etc.).
Le démonstrateur s’appuie sur des services
déjà existants, comme le Smart Grid Linky
proposé par ERDF.
AMBITION POLITIQUE
L’autorité organisatrice manifeste dans
ce projet plusieurs volontés fortes :
- œuvrer à l’attractivité du territoire
en stimulant des innovations de rupture
- explorer les enjeux de la ville intelligente
et servicielle à travers un jeu d’acteurs inédit
- maîtriser l’usage des infrastructures,
du foncier, des réseaux de transport et d’énergie.
GOUVERNANCE
Le territoire est le garant du fonctionnement
global et de la transversalité des projets
mis en place.
Les partenariats ne sont pas déterminés et
se mettent en place au fur et à mesure.
Cela permet une certaine souplesse.
Il prend en compte l’individu comme
acteur de son territoire.
JEU D’ACTEURS
La souplesse de ces partenariats conçus de
manière itérative peut également être un
frein dans la mesure où personne n’est
véritablement engagé au démarrage du
projet.
Le projet s’appuie sur la participation de
l’individu mais la réduction de sa
consommation reste à prouver
(voir à ce sujet la thèse du sociologue
Gaëtan Brisepierre sur «Les conditions
sociales et organisationnelles du
changement des pratiques de consommation
d’énergie dans l’habitat collectif»), d’autant
que le projet est surtout à visée
technologique et n’inclut pas un travail de
pédagogie du changement auprès du public.
MODÈLE ÉCONOMIQUE
Le démonstrateur réunit des acteurs
multiples. La gouvernance, la coordination
et le partage de la valeur devront se faire
chemin faisant.
Il reste au stade du démonstrateur, il est
une vitrine et procède d’un investissement
R&D. Sa viabilité économique dans l’avenir
reste à prouver.
Le marché cherche encore ses marques.
Forces Faiblesses+ w
VERROUS
. L’interopérabilité des
systèmes est de mise. La technologie
développée par un acteur ne doit pas
devenir un verrou à l’entrée.
Le système mis en oeuvre fait
émerger une avalanche de données à
modérer. Toshiba qui réalise la technologie
ne peut à terme être responsable de ces
données et la ville en est consciente.
La donnée appartient aux individus, à qui
de garantir un usage éthique ? Ce serait
plutôt à l’opérateur historique (ERDF)
de jouer ce rôle. La collectivité devrait avoir
accès à des données agrégées pour l’aider
à la planification territoriale.
- Conjuguant simultanément plusieurs inno-
vations, le risque existe de trébucher sur le
manque de maturité d’une des composantes.
Ainsi, la voiture électrique et son réseau d’ali-
mentation n’existe pas à l’échelle alors qu’elle
est censée porter ses voyageurs au delà du
périmètre de l’expérimentation.
- Conjuguant de nombreuses ambitions simul-
tanées (technologique, sociologique, écono-
mique, gouvernance,…) sur des thèmes variés
(habitat, mobilité, énergie,…), le risque est de
mettre en danger le tout par la faiblesse d’un
des maillons.
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2. Billettique:
Caen, territoire leader NFC
Depuis 2005, la ville de Caen œuvre pour la mise en place d’une billettique
dématérialisée pour le réseau de transport de la ville, Twisto. Cette billettique
dématérialisée fonctionne sur téléphone NFC[1] (Near Field Communication)
et comprend un système de paiement sans contact. Le service sera ouvert
à un panel d’utilisateurs le 15 décembre 2012, afin d’analyser son usage et
d’adapter l’outil aux besoins des individus. A la mi-janvier 2013, l’ensemble
des Canais pourront y avoir accès.
Ce système billettique avec paiement sans contact se conçoit par la ville
comme un bouquet de services. Il se couple à d’autres services, dont la carte
Twisto (titre de transport unique), des informations voyageurs dans les sta-
tions de transport à travers les codes QR, une carte unique pour les étudiants
qui leur permet de manger, de se déplacer, de louer des livres…, ou encore
M-Stadium qui propose des billets dématérialisés sur mobile pour entrer
au Stade Malherbe. La collectivité développe actuellement une plateforme
unique sur laquelle l’utilisateur pourra accéder à l’ensemble des services mo-
biles proposés sur son territoire : Easy Move.
Le projet de billettique dématérialisée est labélisé par le pôle de compétitivité
Transactions Electroniques Sécurisées (TES) et réalisé en partenariat avec les
quatre opérateurs de téléphonie mobile, six grandes banques, 500 clients et
160 commerces.
Illustrations
[1] La NFC est une technologie de communication sans-fil à courte portée et
haute fréquence, permettant l’échange d’informations entre des périphériques
distants de dix centimètres maximum.
illustration par APRIM
http://www.geemik-game.com/
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Benchmark///p.19
2.1. Enjeux
En améliorant les informations transmises en temps réel et en fluidi-
fiant les modes de paiement, la ville de Caen vise à faciliter la vie de ses
habitants et à les rendre autonomes. Pour cela, elle œuvre pour créer
de nouvelles habitudes, soit une logique de conduite du changement
comportemental. En ligne de mire, Caen souhaite améliorer son attrac-
tivité, c’est-à-dire inciter les entreprises à s’implanter sur son territoire.
Pour cela, son objectif est de devenir territoire leader de l’innovation et
pionnier sur les technologies du sans contact. Etre leader suppose à la
fois de maîtriser les technologies, les usages qui en sont faits, et sur-
tout le travail collaboratif entre des acteurs locaux multiples (services
publics, entreprises, universités, laboratoires, start-up, fournisseurs
de téléphones mobiles, banques, commerces et usagers). La dimension
multi-partenariale constitue le frein le plus important dans la rapidité
de mise en œuvre de services. Caen souhaite profiter de ce projet pour
comprendre où se situent les difficultés et identifier les leviers du travail
collaboratif.
2.2. Jeu d’acteurs
Le cluster NFC mobilise de nombreux acteurs. C’est à la fois une force
et une faiblesse du projet : une force pour la facilité de mise en œuvre
de partenariats, une faiblesse pour la difficulté à définir les modes de
gouvernance.
Ainsi, l’opération Pegasus «Payez mobile» a rassemblé six grandes
banques (BNP Paribas, Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel-CIC, Groupe
Caisse d’Epargne, La Banque Postale, Société Générale), quatre opéra-
teurs de téléphonie mobile (Bouygues Telecom, NRJ Mobile, Orange,
SFR) et deux acteurs de la carte bancaire (Visa Europe et Mastercard
Worldwide). La mise en œuvre des technologies NFC au sein du système
de billettique regroupe le Syndicat Mixte de Transports en Commun de
l’Agglomération Caennaise (Viacités), Keolis Caen, Bouygues Télécom,
Orange et SFR. Gemalto est quant à lui responsable du traitement des
données personnelles.
Plus globalement, l’agglomération de Caen-la-mer bénéficie d’un écosys-
tème d’acteurs à la pointe de l’innovation technologique :
La société NXP a inventé la technologie NFC,
en partenariat avec Sony.
Synergia, Agence de développement économique de l’agglomération,
soutient les start-up.
L’Université de Caen Basse-Normandie propose des formations
spécialisées dans la recherche NFC.
Le campus EffiSciences accueille les laboratoires de recherche
internationaux comme Orange Labs et les chercheurs du groupe
France Telecom Orange.
D’autres laboratoires comme Ipdia, Presto, Elitt.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
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En 2008, l’opération «Ulysse» a réuni cinq sociétés de transport (Keolis,
RATP, SNCF, Transdev et Veolia Transport) et trois opérateurs mobiles
(Bouygues télécom, Orange et SFR) dans un groupe de travail dont l’ob-
jectif était d’analyser de manière générale l’écosysteme NFC pour établir
un service de billettique dématérialisée pour les transports publics à
travers des smartphones.
En 2010, lorsque le Ministère de l’Industrie lance l’appel à déclaration
d’intention «Territoires leaders du Mobile Sans Contact», un comité de
soutien à la candidature de Caen a été créé par 29 pouvoirs publics et
acteurs privés : Villes de Caen, Caen la mer, Viacités, Département du
Calvados, Région Basse-Normandie, Ensicaen, Pôle TES, NXP, La Poste,
Elitt, Gemalto, Oberthur, CEV, Orange, Bouygues Telecom, SFR, GIE
Cartes Bancaries, Crédit Agricole, BNP Paribas, Crédit Mutuel, CCI de
Caen, Chambre de Métiers, CGPME, Medef du Calvados, KEOLIS, SNCF,
VINCI et MONEXT.
Dans le cadre du projet Ulysse (2008) un schéma récapitulatif des fonc-
tions liées au NFC a été développé. Il montre que les métiers nécessaires
au développement et à la distribution d’un service sont nombreux et
multi-sectoriels.
2.3. Modèle économique
Le projet de billettique dématérialisée via NFC s’inscrit dans une conti-
nuité de subventions accordées aux acteurs concernés pour leur per-
mettre de développer et de tester les solutions. Plusieurs opérations
générant des subventions ont permis à la ville de pousser ce projet :
Invention du NFC : Caen, 1ère ville au monde à utiliser un téléphone
mobile équipé d’une puce NFC pour des opérations marchandes,
l’opération Pegasus «Payez mobile»,
l’opération Ulysse,
l’obtention du label Normandy Living Lab (laboratoire des usages),
l’obtention du label «Territoire leader du mobile sans contact»
par le Ministère de l’économie numérique,
l’obtention d’une aide de 25 millions d’euros engagés par l’Etat.
On ignore à terme quel sera le modèle économique du système, mais on
present fortement une logique de délégation de services publics auprès
d’acteurs du transport, bancaires et technologiques.
En totalité, le pôle de compétitivité TES a permis le montage de 95
projets, soit un effort de plus de 308 millions d’euros investis en R&D.
La partie transport au niveau régional a mobilisé trois millions d’euros.
Viacités (Syndicat Mixe de Transports de Caen) a déboursé 40.000 euros
pour la mise en place des QR codes.
2.4. Gestion des données
Les systèmes de billettique traitent de façon automatisée des données
à caractère personnel sur les utilisateurs (numéro de carte bleue, etc.).
Pour s’assurer de la protection de la vie privée conformément à la loi
n°78-17 du 6 janvier 1978 ainsi qu’à l’encadrement de la CNIL, la société
Gemalto a en charge la gestion et la sécurisation de ces données.
La loi spécifie que les données d’usage (date, heure et lieu de validation)
peuvent être utilisées dans trois cas de figure : la gestion de la fraude,
les traitements statistiques (avec anonymisation des informations) et la
gestion de la clientèle.
«Les données de validation : date, heure, lieu de la validation ; le nombre
d’événements de validation enregistrés dans la carte doit être limité à
quatre et peut être étendu à six pour des besoins d’interopérabilité. Ces
données ne peuvent être collectées et associées aux données d’identifi-
cation de l’abonné (par exemple son numéro de carte) que dans le cadre
du traitement de la détection de la fraude ; ces données, non associées
aux numéros de carte ou à quelque autre moyen d’identification directe
des abonnés, peuvent être collectées à des fins statistiques. Au titre
de la gestion de la clientèle, les informations permettant d’identifier
l’utilisateur peuvent être associées à la date et l’heure de validation, sous
réserve que les informations relatives au lieu soient supprimées dans la
limite d’un mois au maximum».
Malgré ces précautions, il est possible que des demandes surgissent au lan-
cement du projet pour plus de protection de certaines informations. Ces
mises à jour seront effectuées au cas par cas. Ces demandes devraient être
limitées dans la mesure où le niveau d’exigence de départ est élevé.
2005
2007
2011
2012
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.21
Forces Faiblesses+ w
VISION SYSTÉMIQUE
Caen-la-mer ne compte pas s’arrêter au
stade des services liés au transport mais
souhaite également rendre interopérables
de nombreux secteurs de la ville (logement,
consommation énergétique …).
La collectivité pense en bouquet de services
publics pour l’habitant.
COUP D’AVANCE
Caen et l’écosystème d’acteurs NFC sont
les premiers à s’engager dans une démarche
globale d’expérimentation de la technologie
NFC.
GOUVERNANCE
Des instances de gouvernance ont lieu
régulièrement qui regroupent banques,
opérateurs mobiles et collectivités.
Un nouveau lien se crée entre les collectivités
et les administrés, dans la mesure où la
collectivité vise à autonomiser ses habitants.
GOUVERNANCE
Les opérateurs mobiles et les acteurs
bancaires se battent sur le sujet du
m-paiement (paiement mobile).
Cette bataille n’a pas encore trouvé
de réponse unilatérale.
EQUIPEMENTS
L’installation de la technologie NFC suppose
de changer les valideurs dans les bus et les
trams pour les configurer dans les nouvelles
normes technologiques. 650 valideurs ont
dû être changés dans le cadre de ce projet.
MODÈLE ÉCONOMIQUE
Cela fait déjà plusieurs années que la
collectivité bénéficie de subventions pour
avancer sur le sujet de la NFC. Les modèles
économiques viables tardent.
Pour aller plus loin
Contacts
Pierre-André Martin, Directeur Organisation,
Systèmes d’Information et Innovation Numéri-
que de Caen, pamartin@caen.fr
Marc Thébault, directeur de la communication
de l’agglomération de Caen la mer, m.thebault@
agglo-caen.fr
Association Pôle TES (APTES) - Campus Effi-
cience, contact@pole-tes.com
Corinne Cauville, Pôle TES,
corinne.cauville@pole-tes.com
Fabienne Moiteaux, Orange, Agence entreprises
sud-ouest, Responsable communication, fabi-
enne.moiteaux@orange.com
Sources
Plaquette Caen la Mer, territoire Leader
sans Contact : http://www.calameo.com/read/
000025735de49fe880014
Projet «Ulysse» : http://www.pole-tes.com/web/
portal/website/content/modules/projet2/projet2.
do?websiteId=1&navigableId=374&projet2Id=54
Document «Spécifications Générales du Groupe
de Travail Ulysse : Billettique Transport sur télé-
phone sans contact : http://ulysse.pole-tes.com/
Services sans contact ville de Caen : http://
www.caen.fr/Economie/nfc/applications.asp
Projet de «la carte étudiante multiservices
normande» : http://www.pole-tes.com/web/portal/
website/content/modules/projet2/projet2.do?web-
siteId=1&navigableId=374&projet2Id=95
Services QR Codes de Caen la mer : http://www.
caenlamer.fr/detail-a-la-une.asp?card=14974
Opération Geemik : http://www.innovcity.
fr/2012/03/15/caen-innove-par-le-numerique/
Projet de dématerialisation de la billettique au
Stade Malherbe avec Orange Lab : http://www.
orangeinfo.fr/20366-m-stadium-orange-stade-mal-
herbe-caen-dematerialisent-billets.html
Projet Pegasus, Payez Mobile :
http://www.pole-tes.com/web/portal/website/con-
tent/modules/projet2/projet2.do?websiteId=1&nav-
igableId=374&projet2Id=40
Viacités, Autorité Organisatrice des déplace-
ments et du transport public sur les 29 com-
munes de Caen la mer : http://www.viacites.org/
fr/vos-deplacements-t54.html
Protection des données dans les systèmes de
billettiques de transport : http://www.billettique.
fr/spip.php?article205
Délibération n° 2008-161 du 3 juin 2008
portant autorisation unique de mise en œuvre de
traitements automatisés de données à caractère
personnel relatifs à la gestion des applications
billettiques par les exploitants et les autorités
organisatrices de transports publics : http://
www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsession-
id=5CC613290E3003C2E829BB6E02DEE09A.
tpdjo10v_3?cidTexte=JORFTEXT000019109412&-
dateTexte=
Le numérique pour plus de mobilité dans les
territoires Panorama et perspectives, Rapport,
Caisse de Dépôts : http://www.valoffre.caissedes-
depots.fr/IMG/pdf/Guide_service_sanscontact.pdf
Applications Billetiques sur mobile NFC, Rap-
port, GART : http://www.billettique.fr/IMG/pdf/
DOFOCO_plaquette_GART-2.pdf
Arrêt théatre de caen
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Benchmark///p.22
3. Centre d’opérations de la
ville de Rio, par IBM
La préfecture de Rio, en partenariat avec IBM et la démarche Smart City, ont
inauguré en décembre 2010 le Centre d’Opérations de la ville. Ce centre de
recherche technologique est conçu pour la prévision et le contrôle des catas-
trophes climatiques (pluies torrentielles, éboulements, etc.), ainsi que pour
l’optimisation et l’efficacité opérationnelle dans la gestion des services de la
ville : transports, police, hôpitaux, gestion de l’eau et d’électricité…
Concrètement, le Centre d’Opérations de la ville de Rio (COR) est constitué
d’un tableau de bord qui représente l’état global des opérations de services
publics de la ville. 50 écrans disposés dans un espace de 80 mètres carrés fonc-
tionnent 24 heures sur 24 avec près de 400 professionnels. 300.000 mètres
de fibre optique, 700 caméras, 40 salles de réunion et une salle de crises sont
également nécessaires à son bon fonctionnement. IBM récupère les don-
nées auprès de services de la ville via une plateforme en ligne et propose un
service mutualisé en temps réel qui interconnecte les objets, les services et les
personnes. Des outils analytiques lui permettent de visualiser des informa-
tions prédictives avec 14 heures d’avance. La précision de ces informations est
d’environ 80%. Le COR remet un rapport journalier des crises anticipées ou
actuelles pour guider l’action publique au quotidien et informer les habitants
via différents canaux (ordinateurs, smartphones, espaces publics dédiés).
Centre d’opération IBM à Rio DE Janeiro
http://freeassociationdesign.wordpress.com/tag/rio-de-janiero/
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Benchmark///p.23
3.1. Enjeux
Le COR participe à la durabilité de la ville de Rio dans la mesure où il
favorise une consommation raisonnée des énergies et permet d’optimi-
ser la gestion des services publics proposés aux habitants. Par ailleurs, il
s’inscrit dans une dynamique de gestion des crises face au climat difficile
de la Région et à l’instabilité économique et sociale (criminalité, trafics
illégaux…). L’outil sert également pour organiser de grands événements.
Il s’adresse à tous les habitants, quel que soit leur milieu social.
Pour ce faire, le COR se doit de :
Livrer une vision opérationnelle globale de l’état actuel de la ville
à travers des indicateurs clés de performance et leur historique,
Favoriser la collaboration multi-domaines à travers la collaboration
opérationnelle entre les services de la ville,
Faciliter la prise de décision grâce à la collecte et l’exploitation
des données à travers des techniques de visualisation, de simulation
avancée et des outils d’analyse prédictive.
3.2. Jeu d’acteurs
Rio et son maire Eduardo Paes sont à l’origine de ce projet et le fi-
nancent. La ville a demandé à IBM de créer un système de prévention et
de gestion des catastrophes naturelles. Outre IBM, le COR mobilise des
compétences et des produits des acteurs suivants :
La Préfecture de Rio,
Cisco,
Cyrela,
Malwee,
Samsung,
Les agences municipales de collecte de données.
Ces dernières fournissent des données et bénéficient en retour du ser-
vice. Elles sont plus d’une trentaine (dont Iplan Rio, Guarda Municipal,
Rio Águas, CET-Rio, Geo-Rio, Secretaria de Ordem Pública, Secretaria de
Conservação, Comlurb, Rioluz, Secretaria de Saúde, Secretaria de Assis-
tência Social, Defesa Civil, Riotur, Polícia Militar e Corpo de Bombeiros.
Les prestataires privés de services publics : CEG, Cedae, Light, Metrô,
Supervia, Ponte Rio – Niterói et Linha Amarela e Rio Ônibus). Elles
disposent de capteurs dans la ville qui collectent des données sur des
thèmes particuliers (transport, eau, électricité…), ce qui permet de mo-
déliser Rio au mètre carré près.
Les entreprises locales construisent les infrastructures de télécommuni-
cations. Cisco participe à la construction des infrastructures de réseaux
et des systèmes de vidéoconférence. Samsung fournit les écrans et les
caméras. IBM dirige le projet dans son ensemble et assure la recherche
scientifique et analytique à travers la plateforme d’échange de données.
Les décisions en termes d’analyses et de traitement des données re-
viennent exclusivement à IBM.
3.3. Modèle économique
Le projet aurait coûté un peu plus de 14 millions de dollars pour la ville
de Rio et a été mis en place en six mois. La valeur créée est double :
Pour la ville et les agences municipales, une gestion optimisée
des ressources soit des économies réalisées.
Pour les habitants, une information en temps réel, prédictive,
personnalisable et accessible sur son mobile, ordinateur ou dans
les «squares du savoir» (lieux de proximité et de voisinage mis en
place dans le cadre d’une loi impulsée par le secrétaire des nouvelles
technologies de l’information et de la communication). En effet,
les canaux d’information pour les citoyens sont pluriels, afin de
toucher l’ensemble de la population (y compris dans les favelas).
Pour les acteurs économiques, une cartographie de la ville exhaustive
et précise et une agrégation des données qui leur permet de proposer
des services annexes.
Les externalités générées sont-elles à la hauteur de l’investissement ?
Le projet ne permet pas encore cette prise de recul.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
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Pour aller plus loin
Contacts
Ulisses Thibes Mello, IBM Associate Di-
rector of the IBM Research – Brazil, utmello@
br.ibm.com
Elaine Nishiwaki, responsable de la com-
munication de l’équipe Smarter Cities Brésli,
elaine.nishiwaki@brodeur.com.br
Guruduth Banavar, Vice President and
Chief Technology Officer, Global Public
Sector, IBM banavar@us.ibm.com et cjmuller@
us.ibm.com
Eang Ang Ong, Smarter Cities Leader -
France, eang.ang.ong@fr.ibm.com
Marie-Dominique Gratzmuller, IBM
France, marido.gratzmuller@fr.ibm.com
Sources
Presentation génerale des Villes Intelligen-
tes, IMB France : http://www-05.ibm.com/fr/
ibmforum/pdf/2011-11_IBM_Broch_Smarter-
Cities_FR_Fx_5.pdf
Centre d’Opérations IBM : http://www-05.
ibm.com/fr/ibmforum/pdf/2011-11_IBM_
Broch_SmarterCities_FR_Fx_5.pdf
Les champs d’action du Centre d’Operations
IBM, vidéo interactive : http://ibmtvdemo.
edgesuite.net/software/industry/intelligent-op-
er-center/demo/3137_ControlRoom_Web.html
Key Smarter Cities projects 2011, IBM
investor Briefing : http://www.ibm.com/in-
vestor/events/investor0512/presentation/06_
Smarter_Cities_Growth_Markets.pdf
Actes et vidéos du colloque «Smarter Cities:
Crucibles of Global Progress» à Rio de Janei-
ro (2011) : http://www.ibm.com/smarterplan-
et/us/en/smarter_cities/article/rio.html
Discours de Samuel J. Palmisano pour
«Smarter Cities: Crucibles of Global Pro-
gress» : http://www.ibm.com/smarterplanet/
global/files/us__en_us__smarter_cities__
smarter_cities_rio_prepared_remarks.pdf
Présentation en vidéo du projet Smarter
Cities au Brésil : http://www-03.ibm.com/
press/us/en/presskit/27723.wss
The New York Times - Brésil, Rio é
nova ciudade inteligente : http://iportal.
oficinadeclipping.com.br/LerPDF.aspx?id=n-
HJ5v0+CQxwEFuaKbOVngEZmHeCK4w/
letusuIUCrge8J7mxe7XKJg==&C-
MP=MTE&CT=Acontece&CR=MTERioIntelig-
ente&CM=W&CD=2012-03-14&COT=A&C-
CY=BR&cn=rio_janeiro
Préfecture de Rio - Vidéos, Marketing Ter-
ritorial du Centre d’Operations à Rio : http://
www.youtube.com/watch?v=hapwjbyQm9U
Globo News - Reportage sur le centre
d’operations et son fonctionnement : http://
www.youtube.com/watch?v=GiMaZXZI6Fs&-
feature=related
Noticias Terra - Résultats 2012
du COR : http://www.google.com/
url?q=http%3A%2F%2Fnoticias.terra.
com.br%2Fbrasil%2Fnoticias%2F0%2C%-
2COI5742190-EI8139%2C00-RJ%2BCen-
tro%2Bde%2BOperacoes%2Bvira%2Bref-
erencia%2Bmas%2Bprecisa%2Bavancar.
html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHz_go-
qNCPPmI_81kb3SLpmO6rFCA
Boa Politica - Entretien avec Guruduth
Banavar, IBM : http://www.google.com/
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com.br%2Fbrasil%2Fnoticias%2F0%2C%-
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qNCPPmI_81kb3SLpmO6rFCA
Ictransaction - Un millard d’affaires pour
IBM avec le projet au Brésil : http://www.
ictransaction.com/201203/bm-brazil-advance-
smart-city-project-open-billion-business.html
Cs Moniteur - Rio une ville vraiment intelli-
gente? http://www.csmonitor.com/World/Mak-
ing-a-difference/Change-Agent/2012/0315/
Is-Rio-de-Janeiro-the-world-s-first-smart-city
Extreme Tech - Les enjeux du COR : http://
www.extremetech.com/extreme/127647-the-in-
ternet-of-things-and-smart-cities-will-an-ibm-
computer-be-your-next-mayor/2
Itweb - Le COR à Rio et Cisco : http://www.
extremetech.com/extreme/127647-the-inter-
net-of-things-and-smart-cities-will-an-ibm-com-
puter-be-your-next-mayor/2
Centre d’opération IBM à Rio DE Janeiro
http://freeassociationdesign.wordpress.com/tag/rio-de-janiero/
App IBM Smart City Rio
http://grupo.mobi/2012/en/portfolio/ibm-rio/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.25
Forces+ w
Finalité du durable
Approche multi-sectorielle
et multi-disciplinaire
Génération d’externalités positives
(économies réalisées)
Produit des cartographies précises qui
intéressent les acteurs économiques pour
développer des services annexes
Adaptation de la communication aux cibles
(multi-canal)
L’ouverture du Centre d’Opérations serait
ainsi la manière pour IBM de se positionner
dans le marché des villes intelligentes.
En 2011 le chiffre d’affaire d’IBM a été
estimé à 107 milliards de dollars.
La centralisation du système, la «sécurité
totale» est impossible
Image : certains les considèrent comme
un «window dressing», qui aurait comme
fonction de rassurer les investissements
étrangers
Image : d’autres sont inquiets de la
puissance de cette vigilance en temps réel
qui pourrait nuire aux libertés et à la vie
privée des citoyens
Même si l’approche multi-canal, il ne
touche pas l’ensemble de la population
Le partage des données et l’anticipation
des crises est un changement culturel,
une rupture qu’il faut faire accepter par
les acteurs locaux.
Faiblesses
IBM and the Smart(er) city
http://www.tedxamsterdam.com/2012/cities-in-competition-branding-the-smart-city/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.26
4. Info-trafic,
le système NAVX
Depuis 2005, NAVX rassemble et distribue des informations géolocalisées
pour GPS et smartphone dans plus de 15 pays européens. La société permet
aux utilisateurs de personnaliser et d’enrichir leur GPS en téléchargeant des
applications et des contenus. Une fois inscrit sur cette plateforme pour une
trentaine d’euros par an, l’utilisateur accède à trois espaces : d’exploration
(préparation du voyage), d’organisation (identification de l’itinéraire) et de
partage (communication des ses informations aux autres utilisateurs).
La plateforme met à jour en temps réel les informations actualisées direc-
tement sur les smartphones, navigateurs et GPS automobiles. De cette
manière, il conçoit les applications qui recensent les prix du carburant, la
disponibilité des parkings, la localisation des points de recharge électrique
et la position des radars, des zones dangereuses, des itinéraires touristiques,
des commerces de proximité, etc. A travers sa plateforme Internet, NAVX ré-
cupère les données des fournisseurs de contenu officiels et ceux de ses propres
utilisateurs finaux (crowdsourcing) pour créer et enrichir les applications
proposées.
Essence Eco
http://www.navx.com/
Parking Dispo
http://iphonesoft.fr/parking-dispo-sur-iphone
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.27
4.1. Enjeux
Pour l’utilisateur final, NAVX vise à s’adapter aux besoins d’infomobilité
de chacun. Pour les fournisseurs d’infomobilité, NAVX souhaite four-
nir un contenu enrichi qui leur permettre d’améliorer leurs offres. Ces
deux propositions de valeur s’inscrivent dans un but affiché par NAVX
de devenir leader européen de la géolocalisation en mobilité, couvrant
l’ensemble de la chaîne des informations de mobilités nécessaires :
localisation des parkings et stations de recharge électrique, disponibilité
et réservation des emplacements, renseignements techniques sur les
infrastructures de charge, etc.
4.2. Jeu d’acteurs
NAVX, fondé par Florent Boutellier, ingénieur, et Jean Cherbonier,
docteur en télécommunications, travaille directement avec les acteurs
les plus importants de la géolocalisation : TomTom, Garmin, Mio, Ma-
gellan, TeleAtlas, Orange et d’autres de l’industrie de navigation. Avec
Gault Millau, il offre le seul service de téléchargement du célèbre guide
sur GPS. Avec la FNMS (Fédération Nationale des Métiers du Stationne-
ment), il propose un service d’information temps réel sur la disponibilité
des parkings.
NAVX est financé par ses deux fondateurs et par Innoven Partenaires,
une société de capital-risque qui a investi trois millions d’euros en dé-
cembre 2006. Innoven Partenaires est une des plus importantes sociétés
de capital-risque indépendantes en France, notamment dans les do-
maines des sciences de la vie et des technologies de l’information et de la
communication avec des financements en France, au Royaume-Uni, en
Allemagne, aux Pays-Bas et au Danemark. Ils accompagnent les sociétés
vers une cession industrielle ou une introduction en bourse. Fondé en
1997, Innoven Partenaires gère plus de 160 M€ et compte 20 sociétés en
portefeuille. Navx est également soutenu par Oseo (ANVAR et BDPME),
le Scientipôle Initiative et l’Ecole Nationale Supérieure des Télécom-
munications de Paris. En juillet 2006, la société a reçu le Prix Services
Tremplin Entreprise du Sénat. En 2011, elle réalise un chiffre d’affaires
de plus de deux millions d’euros et elle enregistrait 15.000 abonnés.
4.3. Modèle économique
Réalisant deux tiers de son chiffre d’affaires auprès du grand public via le
site Internet, NAVX a développé un modèle publicitaire, notamment au
travers d’Adwords, service publicitaire proposé par Google. En moyenne,
85% de son budget publicitaire est accordé à AdWords.
Or, il s’avère que la politique de Google interdit la publicité pour des
applications de cartographie des radars routiers. En 2009, Google a donc
suspendu le compte de NAVX pour violation de sa politique en matière
de dispositifs de contournement des contrôles routiers en France. NAVX
les a attaqué pour traitement discriminatoire à la fin de l’année 2011 et a
demandé 23 millions d’euros de dommage et intérêts. L’affaire n’est pas
conclue à ce jour.
4.4. Gestion des données
Parmi ses services, NAVX propose un avertisseur de radars embarqués
en temps réel. Or, le décret du 3 janvier 2012 prohibe les avertisseurs
de radars embarqués et sanctionne de 1.500 euros d’amende et de six
points l’usage, la détention et le transport des avertisseurs de radar.
Dans la foulée de ce décret, NAVX entame une procédure devant le
Conseil d’Etat : pour lui, la localisation des radars participe de la liber-
té de l’information entre les citoyens, dans la mesure où les données
concernant les radars sont publiques.
En réponse, le Conseil d’Etat stipule que les données concernent le
dispositif de surveillance de la circulation et qu’à ce titre il revient au
pouvoir réglementaire de prendre les mesures nécessaires à appliquer à
l’échelle nationale. Par ailleurs, il est décidé de communiquer les don-
nées relatives à des zones de danger (avec ou sans radar), plutôt que la
localisation précises des radars. Partant de là, la décision prise impose à
chaque préfecture de fournir une liste de zones de danger au Ministère
de l’Intérieur, liste accessible pour les fournisseurs de services.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.28
De ce fait, NAVX transforme son service «radars» en «zone de dan-
gers avec ou sans radars». L’utilisation des données fournies par les
préfectures est problématique dans la mesure où les cartes ne sont pas
complètes, ce qui occasionne un déséquilibre en termes de qualité et
d’exhaustivité de l’information d’un territoire à l’autre. Un paradoxe
émerge : le service d’avertisseur de radars était bien plus qualitatif
lorsque les radars étaient localisés par les utilisateurs eux-mêmes. La
donnée collaborative précisait les données publiques et les acteurs pu-
blics ne s’en sont pas saisis.
Pour aller plus loin
Contacts
Jean Cherbonnier, Président de NAVX,
j.cherbonnier@navx.com
Florent Boutellier, Directeur de NAVX,
f.boutellier@navx.com
Sources
Présentation de NAVX : http://navx.info/
NAVX, Fournisseur de services et
contenus pour GPS - Dossier de presse -
Cliquez ici
NAVX lève 3 millions d’euros pour
établir une position de premier plan en
Europe - Comuniqué de Presse : http://
www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&es-
rc=s&source=web&cd=14&ved=0CFMQFjA-
DOAo&url=http%3A%2F%2Fwww.oseo.fr%2F-
content%2Fdownload%2F19701%2F322588%2F-
file%2F~4382459.
pdf&ei=ehYIUJLNMcSs0QX05rXSBA&us-
g=AFQjCNF3sbsqWqQhOMxj94falPDln-
2JyvA
Chiffre d’affaires NAVX en 2011 :
http://www.societe.com/societe/navx-
487586265.html
Interview - Florent Boutellier, directeur
de NAVX, 2007 :
http://www.dailymotion.com/video/x2j4sp_
florent-boutellier-navx_news
L’expansion - NAVX rend le GPS plus
humain : http://lexpansion.lexpress.fr/high-
tech/navx-rend-le-gps-plus-humain_151733.
html
PC impact - NAVX attaque le décret
d’interdiction des GPS avertisseurs
de radars : http://www.pcinpact.com/
news/68346-navx-radars-interdiction-de-
cret-conseil-detat.htm
Moto Mag - NAVX débouté par le Conseil
d’Etat : www.motomag.com/Avertisseur-de-
radars-NavX-deboute-par-le-Conseil-d-Etat.
html
Autorité de la concurrence - L’affaire
NAVX : http://www.autoritedelaconcurrence.
fr/doc/fiche3_affaire_navx_14dec10.pdf
Le Figaro - Avertisseurs de radars :
NAVX proteste : http://www.lefigaro.fr/
flash-eco/2012/01/16/97002-20120116FIL-
WWW00447-avertisseurs-de-radars-navx-
proteste.php
Zdnet - NAVX réclame 23 millions d’euros
de dommages à Google : http://www.
zdnet.fr/actualites/france-navx-reclame-
23-millions-d-euros-de-dommages-a-goog-
le-39766224.htm
Moto Mag - Un an aprés, les avertisseurs
de radars restent utilisables : http://www.
motomag.com/Un-an-apres-la-cacopho-
nie-les-avertisseurs-de-radars-restent-utilis-
ables.html
i in the City Paris
Ayez toujours votre guide sous la main et découvrez les
meilleures adresses parisiennes autour de vous !
http://www.navx.com/
Around the Corner
Où que vous soyez, ayez toujours vos lieux préférés sous la main.
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>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.29
Forces Faiblesses+ w
VISION SYSTÉMIQUE
NAVX vise une continuité informationnelle
(toutes les données nécessaires le long de
son parcours en voiture). Il considère à la
fois les données liées à la voiture en
elles-mêmes et les services de proximité
(supermarchés, hôtels, etc.).
ACTEURS
NAVX travaille en partenariat avec les
principaux acteurs du secteur et leur
propose des briques informationnelles
complémentaires.
GOUVERNANCE
NAVX mobilise les données des utilisateurs
(crowdsourcing) et dispose de données plus
précises sur les données publiques
elles-mêmes.
TECHNOLOGIES
NAVX est cross-canal (téléphone mobile,
GPS, Internet,…)
MODÈLES ÉCONOMIQUES
Une dépendance à google et à sa politique
existe quant au modèle publicitaire.
Le marché cherche encore ses marques.
EVOLUTION DU SECTEUR
DES MOBILITÉS
Le service reste concentré sur la voiture.
Il gagnerait à s’ouvrir aux mobilités en
général (vélo, transports en commun…).
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.30
5. Etalab, l’open data
du gouvernement français
Sous l’autorité du Premier Ministre, Etalab est chargé d’encourager les adminis-
trations de l’Etat et de ses établissements publics à ouvrir le plus grand nombre de
données publiques. Pour ce faire, elle a mis en place un portail unique (data.gouv.
fr) destiné à rassembler et rendre accessible les données publiques. Les collectivi-
tés territoriales et les personnes de droit public ou de droit privé chargées d’une
mission de service public peuvent aussi fournir leurs données, si elles le souhaitent.
Etalab est une mission ministérielle et elle s’adresse aux citoyens et aux entreprises
qui souhaitent utiliser des données publiques pour développer un service.
Clarifier les enjeux juridiques et sortir du marasme de l’open data et des licences.
Etalab a mis en place une licence qui permet la réutilisation libre et gratuite des
données publiques. La License Ouverte permet ainsi leur adaptation, leur modifi-
cation et leur commercialisation. Elle est adaptable avec les autres licences et n’a
pas beaucoup de contraintes législatives. C’est un choix plutôt libéral car chacun à
la responsabilité d’utiliser et de modifier les données pour son intérêt sans devoir
partager les nouveaux jeux de données contrairement à des modèles de license
comme l’ODbL (La licence Open Database) qui autorise les utilisateurs à partager,
modifier et utiliser librement les bases de données tout en maintenant ces mêmes
libertés pour les autres.
Créer un portail intergouvernemental, Data.gouv.fr, qui est la plateforme fran-
çaise d’ouverture des données publiques. Un moteur de recherche permet d’accéder
à des jeux de données sous différents formats.
Récompenser des initiatives de création d’applications qui utilisent les données
ouvertes du gouvernement à travers Dataconnexions, programme d’incitation à la
réutilisation de données en partenariat avec de nombreuses entreprises, acteurs de
l’innovation et du marché numérique. Y participent des éditeurs (Microsoft, Sales-
force, Exalead), des grandes entreprises détentrices de données publiques (RATP,
Orange, SNCF, La Poste), des sociétés de conseil (McKinsey, Logica), des investis-
seurs du domaine numérique (Silicon Sentier, Cap Digital, Partech, Elaia Partners,
etc.) et une école (Epita). Les partenariats portent sur un soutien financier ou la
mise à disposition d’infrastructure.
Bandeau Etalab
http://frenchweb.fr/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.31
5.1. Enjeux
Etalab s’inscrit dans une dynamique de transparence de l’action de l’Etat
et de la compréhension par les citoyens de la vie publique. L’ouverture
des données publiques vise également à soutenir l’innovation et à déve-
lopper l’économie numérique en permettant la création de services et
d’applications utiles à tous. Elle peut favoriser la recherche scientifique
et accroitre la compétitivité des entreprises innovantes.
Etalab vise particulièrement à ouvrir le plus grand nombre de données
publiques des administrations de l’Etat et de ses établissements publics
et de favoriser l’accès à ces données. Le portail unique data.gouv.fr s’ins-
crit dans cet objectif, ainsi que le rassemblement des entrepreneurs et
acteurs économiques grâce au programme Dataconnexions.
5.2. Gestion des données
La libération et l’utilisation des données publiques renvoient à une série
de droits et d’obligations définies par la loi française. Les acteurs qui
libèrent leurs données sont entre autres tenus de désigner une personne
responsable de la réutilisation (la PRADA, c’est-à-dire la Personne res-
ponsable de l’Accès aux Documents Administratifs), de motiver par écrit
les décisions négatives (comme les refus de licences de réutilisation) au-
près de la CADA (Commission d’Accès aux Documents Administratifs),
de s’astreindre à la transparence tant pour le calcul des redevances que
pour les informations susceptibles de réutilisation et pour d’éventuels
détenteurs de droits de propriété intellectuelle et de mettre en place un
répertoire des documents détenus, en précisant le titre exact, l’objet, la
date de création, les conditions de réutilisation ainsi que la date et les
objets de mises à jour. Le format dans lequel les données sont libérées
reste libre selon les possibilités techniques de l’acteur qui les libère. Si ces
diverses obligations ne sont pas tenues, la CADA ne peut pas sanction-
ner les acteurs publics. En revanche, elle dispose d’un droit de sanction
à l’égard des réutilisateurs des données s’ils ne respectent pas les condi-
tions de réutilisation.
Lorsqu’un acteur rend ses données réutilisables, il peut le faire gratui-
tement pour le réutilisateur ou demander le paiement d’une redevance.
Comment fixer le prix de cette redevance, sachant que l’ensemble des
redevances perçues ne doit pas excéder le coût total supporté par l’ad-
ministration ? Tout d’abord, l’acteur doit additionner l’ensemble des
coûts générés pour produire, stocker, entretenir, mettre à disposition
et/ou anonymiser les données. Puis il doit fixer un prix qu’il propose
à tout acteur qui souhaite réutiliser les données libérées. Les premiers
réutilisateurs paient la redevance et, une fois le total atteint, les suivants
pourront utiliser les données gratuitement. Selon la loi, cette procédure
ne va pas à l’encontre du principe de non-concurrence dès lors qu’il
respecte le principe de proportionnalité sur une période définie. Qui
plus est, depuis 2005, la réutilisation des données peut se faire à des fins
commerciales. Si la loi stipule que le montant perçu à l’occasion d’une
réutilisation ne doit pas excéder le coût total supporté par l’administra-
tion pour les ouvrir, elle évoque la possibilité pour l’acteur de prévoir
une majoration de ces redevances appelé «un retour sur investissement
raisonnable». Ce retour sur investissement raisonnable reste pour le mo-
ment obscur et appelle à des clarifications.
Une structure qui libère des données n’est pas obligée de rédiger une
licence, sauf si elle demande une redevance en échange. Toutefois, la
CADA le conseille vivement dans tous les cas. La licence a pour objectif
de fixer les conditions de réutilisation des données. Il est préférable d’y
laisser des zones blanches qui seront remplies en fonction des besoins.
Les acteurs publics ne sont pas obligés de respecter les conditions de la
licence «à la lettre». Pour les cas de figure singuliers, ils peuvent rédiger
des licences plus spécifiques. Qui plus est, certaines restrictions à la
réutilisation des données peuvent être spécifiées dans la licence à condi-
tions qu’elles soient motivées par l’intérêt général et qu’elles respectent
le droit de la concurrence.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.32
Toute licence doit obligatoirement spécifier à quelles informations elle
fait référence, quelles en sont les sources et les dates de mise à dispo-
sition, le caractère commercial ou non lié à leur réutilisation, les droits
et les obligations du réutilisateur et le montant de la redevance et les
modalités afférentes. D’autres critères non-obligatoires sont vivement
conseillées comme les références juridiques d’application de ces moda-
lités, les réutilisations qui sont envisagées, la période de la validité de la
licence, les restrictions d’utilisation ou encore les possibilités de modifi-
cation et de retraitement des données.
Ces licences propres sont à privilégier par rapport aux licences creative
commons (licences opensource) qui s’appliquent aux oeuvres soumises
au droit d’auteur et qui autorisent de facto la modification des données.
En revanche, il importe de réfléchir à une licence commune par type
d’acteurs (collectivité territoriale, etc.), afin de faciliter leur prise en
main par les réutilisateurs.
Pour aller plus loin
Contacts
ETALAB, etalab@pm.gouv.fr, 01 44 49 61 99
Romain Lacombe, ETALAB, Chargé de l’inno-
vation et du développement, romain.lacombe@
pm.gouv.fr
Simon Chignard, expert et consultant sur
l’open data, https://twitter.com/schignard
Sources
Etalab : http://www.etalab.gouv.fr/
Licence ouverte : http://www.etalab.gouv.fr/
pages/licence-ouverte-open-licence-5899923.html
Plateforme Française d’ouverture des données
publiques (open data) : http://www.data.gouv.fr/
Data Connexions, la communauté de l’innova-
tion : http://www.etalab.gouv.fr/pages/presenta-
tion-6371441.html
Légifrance - Décret n° 2011-194 du 21 février
2011 portant création d’une mission « Etalab » :
http://legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=-
JORFTEXT000023619063&categorieLien=id
La gazette des communes - Etalab offre la
possibilité aux collectivités de publier leurs
données dans un espace dédié : http://www.laga-
zettedescommunes.com/60867/etalab-severin-nau-
det-offrira-la-possibilite-aux-collectivites-de-publi-
er-leurs-donnees-dans-un-espace-dedie/
Le Monde - L’open data en marche : http://
www.lemonde.fr/politique/article/2012/05/31/en-
france-l-open-data-en-marche_1709874_823448.
html?xtmc=etalab&xtcr=2
Plan National de développement de l’économie
numérique, 2008 : http://www.ladocumen-
tationfrancaise.fr/var/storage/rapports-pub-
lics/084000664/0000.pdf
Regards citoyens - Données publiques payantes
et l’OpenData : http://www.regardscitoyens.org/
donnees-publiques-payantes-certaines-administra-
tions-restent-encore-loin-de-lopendata/
Regards citoyens - Données publiques : pour
des décisions publiques éclairées : http://www.
regardscitoyens.org/donnees-publiques-pour-des-
decisions-publiques-eclairees/
Regards citoyens - La guerre des licences :
http://www.regardscitoyens.org/opendata-etal-
ab-la-guerre-francaise-des-licences-sacheve/
Les Echos - L’ open data français regroupé
au sein de la communauté Data Connexions :
http://archives.lesechos.fr/archives/2012/
LesEchos/21125-127-ECH.htm?texte=etalab
Les Echos - Premier bilan de Dataconnexions :
http://blogs.lesechos.fr/echosopendata/severin-nau-
det-l-opendata-est-un-a10777.html
Interview, Simon Chignard : http://www.
blogdumoderateur.com/comprendre-lopen-data-in-
terview-de-simon-chignard-livres-gagner/
Site Web dat.gouv.fr
http://www.data.gouv.fr/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.33
Forces Faiblesses+ w
AMBITION POLITIQUE
Etalab, mission interministérielle,
bénéficie du soutien de l’Etat.
JEU D’ACTEURS
Etalab a la force de frappe nécessaire
pour mobiliser les acteurs publiques et
économiques.
Etalab pourraient jouer un rôle
d’accompagnement des bonnes
pratiques de l’open data.
VERROU JURIDIQUE
Etalab propose une licence particulière
qui résorbe les verrous juridiques liés
à l’open data.
TRAITEMENT DES DONNÉES
On peut regretter que Data.gouv n’ait pas
de fonction de mise en sens des données.
En somme, c’est une bibliothèque et il est
difficile de s’y retrouver.
JEU D’ACTEURS
Pour Simon Chignard, on peut se
questionner sur la logique et la cohérence
d’avoir comme partenaire de grandes
entreprises internationales américaines
comme Google et Microsoft tout en voulant
promouvoir les données publiques de l’état
français et l’innovation des entreprises
nationales.
Licence ouvert
Open licence
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.34
6. Code For America, Détroit
Détroit connaît une situation financière critique : les quartiers sont aban-
donnés et on estime que plus d’un quart de la population est partie durant
la dernière décennie. Le taux de chômage de la ville s’élève à 28,9% en 2010.
Dans ce contexte instable, les besoins des habitants sont grands et les moyens
faibles. Code For America (CFA), organisation à but non lucratif, délivre une
bourse à trois entrepreneurs, sélectionnés pour analyser les difficultés des ha-
bitants et de l’administration de Détroit, établir les plans d’actions et mettre
en relation l’écosystème des acteurs (designers, développeurs, ingénieurs,
habitants, entreprises et administrations).
Détroit dispose d’un fort tissu associatif. C’est pourquoi CFA et la mairie de
Détroit visent à favoriser la réussite des travaux dirigés par les associations
locales. En février 2012, un forum a été organisé afin d’identifier les besoins
fondamentaux de la ville de Détroit avec plus de 200 élus locaux, les représen-
tants des associations locales, les ONG, des techniciens, des développeurs et
des donateurs de fonds locaux. Deux besoins prioritaires ont été identifiés :
Un besoin d’informations en temps réel sur les transports de la ville pour
faciliter les déplacements des habitants.
Un besoin d’informations sur les propriétés vacantes pour gérer les achats
et la planification urbaine. Il existe déjà une base de données publiques
qui a recensé 40.000 propriétés vacantes (LOVELAND).
L’engagement et l’autonomisation («empowerment») des habitants de
Détroit est un levier fort pour encourager la collecte et la réutilisation des
données.
Word Cloud
http://codeforamerica.org/
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.35
Ces besoins se déclinent en projets :
Ce projet vise à catalyser l’essor des chantiers associatifs déjà
existants dans le tissu local et permettre l’apprentissage de nouvelles com-
pétences en matière de compréhension et de visualisation des données à une
échelle locale. http://www.degc.org
Activement relayé au service municipal des
transports, CFA travaille pour ouvrir l’information des bus dans une applica-
tion mobile de type API, et pour fournir un usage simple (SMS) aux citoyens
usagers des transports en commun. Il n’y a actuellement aucun moyen de
tracer précisément les bus en temps réel à Détroit.
En explorant les solutions techniques avec le service
d’aménagement du territoire et du développement, CFA a travaillé à l’élabo-
ration d’un parcours utilisateur plus transparent, linéaire et simple pour que
les citoyens et les équipes municipales puissent avoir une connaissance plus
accrue de la nature des biens immobiliers qu’ils convoitent.
Apps for Detroit : A travers un concours de deux semaines, des développeurs
web dans la ville de Détroit on été mis en compétition. Les gagnants pourront
exporter leur technologie à San Francisco en tant que représentants de la
culture technos et associative de Détroit. http://appsfordetroit.org
6.1. Enjeux
Code For America (CFA) est une organisation à but non lucratif fondée
en 2009 qui a pour objectif d’améliorer les services publics des collecti-
vités territoriales aux États-unis en aidant à la création et à la produc-
tion de services numériques qui ont une mission d’intérêt général. Les
projets et les applications se développent au niveau local. Pour mettre
en relation des professionnels de l’industrie du web et travailler avec les
collectivités territoriales, CFA a développé trois programmes : Fellows-
hip (mise en relation de développeurs, designers et entrepreneurs avec
des collectivités locales), Accelerator (dispositif d’aide à la création d’en-
treprises qui présentent un projet civique) et Brigade (promotion de la
libération des données publiques et de la transparence politique).
CFA souhaite contribuer à la mise en place d’un marché lucratif, dans
lequel les investisseurs placeront leur argent dans l’objectif d’améliorer
la vie des habitants. Il contribue ainsi à la dynamique partenariale entre
acteurs publics et privés et participe à la mise en place de nouveaux
modes de gouvernance entre les acteurs publics, les acteurs privés et les
usagers.
6.2. Modèle économique
En tant qu’organisation non-lucrative qui fournit un service public à la
ville, CFA ne dispose pas d’un modèle économique en tant que tel. En
revanche, il bénéficie de subventions accordées par des acteurs divers
selon les villes en question. CFA ne voit pas dans les villes des clientes,
mais des partenaires avec qui produire des solutions numériques de
haute qualité et peu coûteuses. Mais, pour les financeurs (comme Goo-
gle), il s’agit avant tout de créer du lien avec les territoires, de bénéficier
d’une plateforme d’échange. Là est la valeur ajoutée de CFA.
De manière générale, CFA est soutenu par une trentaine d’acteurs qui
participent soit financièrement, soit en fournissant des services. A
Détroit, les financements de 150.000 dollars proviennent de la Knight
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.36
Foundation et la Kellogg Foundation. La «Planning and Development
Département», le «Detroit Department of Transportation» et la «Pur-
chasing Division» soutiennent la démarche en fournissant des données
publiques. La ville de Détroit finance les salaires de trois boursiers. Une
fois les services mis en place (comme le service de bus en temps réel par
exemple), la ville porte alors la responsabilité financière pour leur entre-
tien et pérennisation.
Les autres acteurs mobilisés en tant que prestataires sont :
, une aide à la collecte régionale de données,
le stockage et leur analyse. DDD est un organisme qui, à travers des
accords de partage de données avec les organismes gouvernementaux
sans but lucratif, favorise la collecte et la modélisation de la donnée.
une start-up avec une équipe de designers
et de développeurs d’applications cartographiques.
une offre de services juridiques
gratuite pour les organismes sans but lucratif.
une radio locale qui aide à la diffusion du programme et
des actions de CFA à Détroit.
une association qui aide à la création et la mise en place
de projets communautaires depuis plus de 15 ans.
6.3. Gestion des données
En termes de gestion des données, CFA a accès à quasiment toutes les
données publiques dont dispose la ville. Les données produites par les ci-
toyens n’ont pas de vocation commerciale mais sont toutes proposées en
open source. Aucun encadrement juridique n’est activé pour les projets
menés à Détroit.
Pour aller plus loin
Contacts
CFA : info@codeforamerica.org
CFA Détroit : detroit@codeforamerica.org
Alicia Rouault : alicia@codeforamerica.org
Matt Hampel : http://twitter.com/matth
Prashant Singh :
http://twitter.com/prashtx
Sources
En savoir plus sur CFA :
http://codeforamerica.org/
Les partenaires de CFA :
http://codeforamerica.org/donors/
Alicia Rouault explique les défis de la
démarche CFA : http://codeforamerica.
org/2012/08/02/podcast-design-beyond-
the-past/
Groupe Chronos - Entretien à Jennifer
Pahlka, directrice de CFA : http://www.
groupechronos.org/blog/chronos-tv-7-des-
developpeurs-au-secours-des-territoires
The Atlantic Cities - Start Up and Civic
Technology : http://www.theatlanticci-
ties.com/technology/2012/06/next-big-
start-wave-civic-technology/2265/
Washington Post - Parcours sur les
différents projets CFA : http://www.
washingtonpost.com/national/on-inno-
vations/code-for-america-an-upgrade-of-
government-it/2011/12/18/gIQAdjX-
D3O_gallery.html#photo=2
NYT - Pour un gouvernement prés
des TIC : http://bits.blogs.nytimes.
com/2010/07/06/changing-government-
and-tech-with-geeks/
Information week - Google donne 1.5
millions de dollars à CFA : http://www.
informationweek.com/government/leader-
ship/google-awards-15-million-to-code-for-
ame/232300535
Fast Company - Sur les premier pas
de CFA : http://www.fastcompany.
com/1702210/how-army-techies-taking-
city-hall
GovTech - CFA fait participer les
programmeurs dans le gouvernement
: http://www.govtech.com/education/
Code-for-America-Programmers-City-Gov-
ernments.html
Ateneo Naider - Le développement des
villes à travers CFA, conference TEDx :
http://www.ateneonaider.com/naider_tv/
networked-cities-digital-age
GOOD - CFA et l’innovation publique :
http://www.good.is/posts/part-peace-
corps-part-venture-capital-code-for-ameri-
ca-s-plan-for-public-innovation/
The Atlantic Cities - «Civic» le
nouveau buzz word de l’univers des
start-ups? : http://www.theatlanticcities.
com/technology/2012/06/next-big-start-
wave-civic-technology/2265/
Code for America Detroit
Sur CFA Detroit : http://codeforameri-
ca.org/2012-partners/detroit/
WDET FM - Entretien aux boursiers de
CFA Detroit : http://wdetfm.org/shows/
craig-fahle-show/episode/code-for-de-
troit-america/
Le Monde Diplomatique - Détroit
détruit : http://www.monde-diplomatique.
fr/2011/06/RIMBERT/20692
Courrier International - A Détroit le
temps s’est arrêté : http://www.courrier-
international.com/article/2010/01/21/a-
detroit-le-temps-s-est-arrete
Huffington Post - CFA Détroit
propose de solutions téchnologiques
à la ville : http://www.huffingtonpost.
com/2012/06/27/apps-for-detroit-chal-
lenge-code-america_n_1631927.html
Huffington Post - Les projets de CFA
Détroit 2012 : http://www.huffington-
post.com/2012/01/17/code-for-america-
detroit-fellows-2012_n_1210563.html
Projet Data Driven Detroit : http://
datadrivendetroit.org/web_ftp/Presenta-
tions/CfA_D3_Property_Technology_
022512timed.pdf
La ville de Detroit met en place le
service d’information des bus en temps
réel : http://www.detroitmi.gov/News/
tabid/3196/mid/4561/articleId/112/ctl/
ReadDefault/Default.aspx
Le service municipaux de Planning and
Development Department : http://www.
detroitmi.gov/DepartmentsandAgencies/
PlanningDevelopmentDepartment.aspx
Le département de transports de
Detroit : http://www.ci.detroit.mi.us/
Departments/DetroitDepartmentofTrans-
portation/tabid/80/default.aspx
Le département de finances de
Detroit : http://www.detroitmi.gov/De-
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Forces+ w
Faiblesses
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JEU D’ACTEURS
Un tissu associatif local très actif
Une forte ambition politique de la ville
de Detroit
MODELE ECONOMIQUE
Un usage de technologies peu chères pour
communiquer auprès des administrés (SMS)
Un appui sur les ressources déjà existantes
(projets en cours, données,…)
CFA se positionne comme une pépinière de
services innovants. Une fois mis en place,
le territoire prend la main sur leur entretien
et leur pérennisation.
ORGANISATION PARTENARIALE
Le travail à distance a rendu difficile
la conduite du projet, d’où la nécessité
de mettre en place de fortes campagnes
de sensibilisation.
>>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes
Benchmark///p.38
7. OpenStreetMap,
cartographie open source
Open Street Map (OSM) est un système d’information géographique open
source dont le fonctionnement est proche de Wikipédia. C’est une base de don-
nées libres et gratuites. A l’origine fondée en Angleterre en 2004 par Steve
Coast, la communauté OSM s’est largement étendue à travers le monde.
Chaque contributeur bénévole (professionnel ou amateur) ajoute les don-
nées qu’il a recueillies sur la plateforme de conception des cartes. En 2012,
la communauté OSM compte environ 600.000 membres inscrits à travers le
monde. En moyenne, 20.000 membres contribuent de manière active chaque
mois. L’ensemble des données sont libres et disponibles sous la licence Open
Database (ODbL). Les usagers sont libres de copier, distribuer, transmettre
et adapter les cartes données, à condition de créditer OSM. Ce principe de
paternité permet d’empêcher des concurrents d’utiliser OSM. Cette licence est
un modèle de partage. Les contributions portent surtout sur les transports,
les situations de crise, le tourisme et l’éducation. Pour la communauté OSM,
les données géographiques appartiennent à tout le monde. Les données sont
libres, gratuites et les cartes sont construites en collaboration. Les notions de
partage et de co-production sont au cœur du projet. En France, OSM est une
association de loi 1901 à but non lucratif qui existe depuis 2011. Ce statut lui
permet désormais d’être un acteur clairement identifiable facilitant ainsi la
représentation officielle et les recherches de financements.
http://www.openstreetmap.org/
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DatAct saison 2 - Partage des données

  • 1. Partage des données Vers la fabrique des services urbains Saison 2 Le marché des données janvier-octobre 2012 www.groupechronos.org
  • 2. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes ///p.1
  • 3. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes ///p.2 Participants Équipes DatAct / Partage des données. Services urbains innovants Une co-direction Chronos – Le Hub Édito Le monde de la donnée : un marché en construction au jeu d’acteurs inédit. La saison 1 de DatAct (2011) a dépassé les dimensions juridiques et techniques des données multi-acteurs pour souligner l’im- maturité des modèles économiques et des modes de gouvernance. Le consensus admet que la valeur ajoutée d’un service réside dans l’intelligence des croisements de données. Cette vision stratégique renvoie à une chaîne de valeur complexe, d’autant que ces multi- ples acteurs plus ou moins concertés sont face à un client actif et non plus captif. La saison 2 de DatAct (2012) s’est attelée à la valorisation des données. Il s’agissait d’esquisser les bases de modèles économiques face au jeu inédit d’acteurs dans le marché de la donnée. Traitant ces enjeux et intégrant l’irruption du Big data, nous n’avons pas manqué d’analyser des perspectives neuves. Elles se résolvent in fine en cinq chapitres de recommandations: Les besoins émergents La productivité des services La compétitivité des offres Des propositions de valeurs élargies Des transformations culturelles www.datact.fr www.groupechronos.org Chronos 4 rue du Caire 75002 Paris 01.42.56.02.45 www.groupechronos.org Le Hub 14 rue Crespin du Gast 75011 Paris 01.71.19.78.22 www.lehub-agence.com Coordination, animation : Bruno Caillet, designer relationnel, directeur du développement du Hub / Bruno Marzloff, sociologue, directeur de Chronos / Claire Huberson, coordina- trice projet, Le Hub / Julie Rieg, sociologue, directrice des études Chronos / Laurence Sellincourt, experte changement des organisations, Chronos Design : Éric Boudier, graphiste designer interactif Administration : Amandine Novelli / Charles Capelli Benchmark : Elisa Mendoza / Valentin Szejnman Analyse jeu d’acteurs : Aladin Mekki, économiste Communication : Léa Marzloff, reponsable communication Intervenants : Simon Chignard, co-fondateur de La Cantine Numérique, Rennes / Jérôme Giusti, avocat du Barreau de Paris, cabinet 11.100.34 / Yann Moulier-Boutang, économiste et philosophe / Eric Molière, sociologue, consultant Plein Sens Le programme DatAct est soutenu par les pôles de compétitivité Advancity et Mov’eo.
  • 4. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Partie 1 : Méthodologie du programme ................................................ p.5 1. Recherche-action ........................................................................................................... p.6 2. Analyse du besoin ........................................................................................................ p.6 3. Coproduction ...................................................................................................................... p.7 4. Partage des connaissances ............................................................................. p.9 Partie 2 : Benchmark ............................................................................................................................ p.11 Opportunités et menaces du marché.......................................... p.12 1. Démonstrateur européen «Smart Community», Lyon Confluence ............................................................................................................ p.14 2. Billettique : Caen, territoire leader NFC .................................. p.18 3. Centre d’opérations de la ville de Rio, par IBM ............. p.22 4. Info-trafic, le système NAVX ...................................................................... p.26 5. Etalab, l’open data du gouvernement français ............... p.30 6. Code for America, Détroit ............................................................................... p.34 7. OpenStreetMap, cartographie open source ....................... p.38 8. Urban Dive, service Mappy ........................................................................... p.42 Partie 3 : Analyse du jeu d’acteurs ...................................................................... p.47 1. Acteurs en présence sur le marché des données ......... p.48 2. Rapports de force .......................................................................................................... p.56 3. Enjeux et objectifs ....................................................................................................... p.64 Partie 4 : Modèles économiques ................................................................................ p.73 1. Repenser la valeur ! .................................................................................................... p.74 2. Nouvelles propositions de valeur ........................................................ p.84 3. La viabilité des modèles économiques innovants ..... p.87 Partie 5 : Recommandations .............................................................................................. p.89 1. Besoins émergents ...................................................................................................... p.90 2. Productivité des services ................................................................................... p.91 3. Compétitivité des offres ..................................................................................... p.92 4. Valorisation des données .................................................................................. p.93 Annexes ......................................................................................................................................... p.98 1. Méthodologie d’analyse du jeu d’acteurs ................................ p.99 2. Grille de benchmark ................................................................................................. p.103 Sommaire
  • 5. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.4
  • 6. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.5 Méthodologie du programme 1 1. Recherche-action 2. Analyse du besoin 3. Coproduction 4. Partage des connaissances partie Le programme DatAct a été conçu pour répondre spécifiquement aux problématiques de l’ouverture et du partage des données, de manière coproduite entre experts et participants.
  • 7. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.6 La recherche-action est une approche spécifique en sciences sociales ayant un double objectif : «transformer la réalité et produire des connaissances concernant ces transformations». Elle implique cher- cheurs, experts et acteurs participant au dispositif. Le programme DatAct est ainsi développé selon une méthodologie spéci- fique visant à la fois à mettre les participants à niveau sur les probléma- tiques liées au partage des données et les aider à inscrire concrètement leur société dans des processus de changement et de structuration de services innovants et multipartenariaux autour de la donnée. 2. Analyse du besoin Un besoin se caractérise par l’écart des moyens à mettre en oeuvre entre une situation réelle et l’atteinte d’une situation requise ou souhaitée. Cette notion est à distinguer de celle de «demande» qui est une attente exprimée ou non. L’analyse des besoins est donc une interprétation d’une problématique de moyens. L’analyse se structure en niveaux hiérarchiques (enjeux - buts - objectifs) et permet de situer la réponse à la problématique dans une échelle des besoins qui doit permettre de cerner précisément les objectifs. 2.1. Première étape : comprendre les attentes L’analyse des attentes permet d’en comprendre le contexte. Il s’agit de comprendre et de formuler les objectifs poursuivis par les partenaires, et de les reformuler. Ceci permet de clarifier ces attentes qui peuvent être satisfaites dans le cadre du programme DatAct et celles qui en néces- sitent un autre. Entretiens Un entretien préalable aux ateliers est réalisé en interne de chaque structure afin de mettre les participants à niveau sur les enseignements de la première saison du programme (2010-2011) et de recueillir les attentes de chacun vis-à-vis du programme et du niveau d’acculturation des équipes en matière de partage des données. 2.2. Deuxième étape : hiérarchiser les objectifs Les objectifs sont hétérogènes et renvoient à des postures distinctes au sein du programme DatAct. Quatre niveaux ont été spécifiés : Un niveau informationnel Il vise une acquisition de connaissances et de savoir-faire sur le marché d’une part et sur les modèles économiques, sociaux, juridiques, d’usages et de gouvernance d’autre part. A ce titre, les participants ont le statut d’apprenant au sein du programme DatAct. Un niveau sémantique Il vise la maîtrise du discours par la formulation d’argumentaires in- ternes et externes, mais aussi par l’élaboration de techniques de label- lisation. A ce stade, les participants ont le statut de communicants et d’accompagnateurs du changement. Un niveau systémique Il vise à déterminer le positionnement dans la chaîne de valeurs, les modèles économiques envisageables (revenus directs ou indirects, investissements, bénéfices, externalités/impacts, subventions, etc.) et les indicateurs à construire pour évaluer les retombées économiques, sociales et environnementales des services développés. Les participants s’inscrivent ici dans des logiques de capitalisation et d’évaluation (au sens large, incluant le Marketing). 1. Recherche-action
  • 8. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.7 Un niveau d’innovation C’est un niveau dont les logiques d’interaction sont au cœur. Il consiste à identifier les métiers qui s’ouvrent sur ces thématiques (intégrateurs, régulateurs, agrégateurs, labellisateurs, tiers-de-confiance, etc.), les instruments à créer en partenariat (plateformes, bourses d’échange, places de marché, etc.), les modes d’accès aux données (de tous types et sources) et les services de mobilités à créer (dont le cahier des charges fonctionnel constitue un exemple d’élaboration). 2.3. Troisième étape : structurer et formuler l’échelle des besoins Il s’agit de se représenter une situation actuelle, une situation requise ou visée et de décliner en objectifs communs, les moyens nécessaires à la réduction des écarts entre les deux situations. Le programme DatAct définit les objectifs auxquels il participe. 3. Coproduction La recherche-action implique une démarche volontaire de changement. Les acteurs du programme sont conviés à contribuer par les échanges de connaissances, les analyses collectives et la co-conception de modèles ou de projets qui pourraient impacter la réalité. Les ateliers sont conçus pour y répondre et associent cultures, disciplines et pédagogies diffé- rentes. 3.1. Ateliers multipartenariaux Quatre ateliers thématisés sont proposés aux participants, structurés de la manière suivante : une partie colloque, une séance de co-analyse, une séance créative. Séance de co-analyse et séance créative ont lieu de manière concomitante. Le colloque La partie colloque du programme permet d’aborder la problématique d’un point de vue théorique et analytique en observant des projets exis- tants et en produisant des monographies détaillées qui permettent aux participants de tirer des enseignements des projets et services mis en oeuvre par d’autres acteurs. Une expertise est apportée par un inter- venant extérieur spécialiste de la problématique (nous privilégions la venue d’experts «opérationnels»). Bruno Caillet - designer, directeur du développement du Hub - et Bruno Marzloff - sociologue, directeur de Chronos - apportent des expertises complé- mentaires et alimentent la réflexion du colloque. La séance de co-analyse Les participants au programme DatAct sont invités, en amont de chaque atelier, à soumettre une situation problématique concrète dans laquelle ils sont impliqués ou directement concernés. Elle doit être dans le champ de la thématique de travail de la séance. Ce temps est vraiment dédié aux participants qui peuvent profiter de l’intelligence du groupe pour les aider à résoudre leur problématique. Une situation problématique est retenue pour chaque atelier par l’équipe projet, celle à même d’intéresser le plus grand nombre d’acteurs. Celle- ci est présentée sous forme de récit par les acteurs concernés auprès de l’ensemble des participants à l’atelier et fait l’objet d’un travail d’analyse par le groupe selon un protocole précis. Le protocole d’analyse, inspiré de méthodologies de la recherche-action en sciences politiques et sociales, repose sur une approche inductive et ancrée dans les expériences des acteurs rassemblés qui contribuent avec les experts à la production d’un savoir sociologique. In fine, cette démarche permet d’explorer et de proposer des perspectives pratiques prenant en compte la réalité des jeux d’acteurs et des proces- sus sociaux, des contraintes et des possibilités institutionnelles, des intérêts et des systèmes de valeurs des uns et des autres. La séance de co-analyse est animée par Laurence Sellincourt et fait intervenir des experts et rapporteurs qui co-produisent les analyses avec les participants, les premiers ne prévalant pas sur les seconds.
  • 9. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.8 Chaque séance donne lieu à la rédaction d’un document de capitalisation qui permet de tirer les enseignements pratiques pour améliorer le projet / la situation analysé(e). La séance créative Processus à visée opérationnelle, la séance créative permet de faire émerger des réponses concrètes à un problème donné, réponses dont les participants sont amenés à se saisir et éventuellement intégrer dans la perspective de création de nouveaux services au sein de leur structure. Un protocole spécifique de production d’idées est conçu pour chaque séance selon la focalisation et d’après les méthodologies de la créativité. La séance étant consacrée à la seule production d’idées, une analyse en chambre par les experts est ensuite effectuée afin de transformer les idées en un véritable modèle répondant à la problématique. Les séances créatives sont animées par Julie Rieg et Claire Huberson. 3.2. Ateliers experts Ces ateliers sont internes à l’organisation DatAct et associent des compétences multidisciplinaires : ingénieurs, chercheurs en économie, sociologues, marketing, information, design. Deux champs d’analyses stratégiques : l’analyse du jeu des acteurs sur le marché émergent des données, l’élaboration d’un modèle économique de service de régie de données. Ces deux démarches s’appuient sur une base initiale de contri- butions apportées par les participants lors des séances de co-analyse et de créativité. L’analyse du jeu des acteurs Le marché des données est un système complexe, mettant en relation et en interdépendance un très grand nombre d’acteurs (publics, privés, réseaux, associations, etc.). L’analyse du jeu des acteurs cherche à mettre en évidence l’évolution des enjeux stratégiques et poser les questions-clés pour l’avenir, à partir des rapports de force prévisibles. Elle est essentielle pour la construction de scénarios prospectifs. Le jeu des acteurs s’étudie par rapport à un problème/thème donné et se décline en cinq étapes : Constituer la base de connaissances : production de fiches acteur Évaluer leurs rapports de force : les influences directes et indirectes Identifier le positionnement stratégique de chaque acteur sur les enjeux/objectifs du marché Repérer les convergences/divergences entre acteurs Formuler les recommandations et les questions-clés pour l’avenir Les outils proposés sont des supports de représentation, d’analyse et de compréhension systémique du jeu des acteurs. Ils ne sont pas «magiques» dans le sens où ils ne sont pas révélateur d’une «vérité» ou d’une réalité objective. Ils ont vocation à éclairer l’action et donc la décision. Cette démarche est éclairée par un travail de design et de cartographie relationnelle produits à partir des différents tableaux d’analyse complé- tés en séance par les participants ou en chambre par les experts. La création d’un modèle économique Sur la base d’un concept de régie de données (conçu au fil des séances créatives des saisons 1 et 2 du programme DatAct), une modélisation économique est élaborée. Elle intègre les grandes idées formulées par les participants pour concevoir un outil de monitoring.
  • 10. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Méthodologieduprogramme///p.9 4. Partage des connaissances La mise en oeuvre d’un programme de recherche-action tel DatAct n’a de sens que si ses contenus et ses enseignements sont diffusés auprès d’un maximum d’acteurs et transmis pour une appropriation en interne dans chaque structure participante. Plusieurs dispositifs sont mis en place pour favoriser cette appropriation. Benchmark Huit monographies de projets relatifs au partage des données sont réali- sées et constituent un benchmark dont les participants peuvent se saisir pour tirer les enseignements des initiatives prises par leurs pairs dans divers domaines (open data, smartgrids, transports intelligents,...). Démarche de traduction proposée Un «Kit de traduction» fourni aux participants du programme leur pro- pose de se faire les traducteurs en interne et au fil des ateliers envers les équipes de leur structure susceptibles d’être impliquées dans le partage des données et l’innovation de produits et/ou de services. Manifestation finale Une manifestation finale est proposée à l’ensemble des structures parti- cipantes qui peuvent mobiliser leurs collaborateurs pour les sensibiliser au changement. Au cours de cette manifestation sont délivrées les productions de l’en- semble du programme (voir Livrables finaux). Livrables finaux A l’issue du programme sont fournis aux participants des livrables resti- tuant de manière analytique l’ensemble des productions et complétant les livrables intermédiaires (documents de capitalisation) remis tout au long de la saison (disponibles sur le site www.datact.fr) : Méthodologie de travail (ce document) Grands enseignements Analyse du jeu des acteurs Questions clés et recommandations Modèles économiques Benchmark. Cette méthodologie de projet offre une approche innovante et trans- parente pour le traitement d’une problématique prospective qu’est le développement du marché des données et la production de services innovants issus du partage des données.
  • 11. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.10
  • 12. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.11 Benchmark Huit services basés sur les données sont ici étudiés, qui permettent de tirer d’im- portants enseignements sur ce marché des données en formation. 2 1. Démonstrateur européen «Smart Community», Lyon Confluence 2. Billettique : Caen, territoire leader NFC 3. Centre d’opérations de la ville de Rio, par IBM 4. Info-trafic, le système NAVX 5. Etalab, l’open data du gouvernement français 6. Code For America, Détroit 7. OpenStreetMap, cartographie open source 8. Urban Dive, un service de Mappy partie
  • 13. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.12 Opportunités du marché SMARTCITIES / Le marché des technologies liées aux Smart Cities dépasserait 39 milliards de dollars d’ici 2016. Le marché des villes intelli- gentes devrait atteindre aux Etats-Unis 57 mil- lions de dollars par an en 2014, d’aprés l’analyse de Government Insights de IDC. SMARTGRIDS / L’Union Européenne envisage de remplacer 80% des compteurs d’électricité par des compteurs intelligents d’ici à 2020. La consommation d’électricité à un potentiel de ré- duction de 2 à 10%. OPEN DATA / En France, l’open data vient des territoires. Le mouvement est lancé : les collec- tivités territoriales jouent un rôle important dans la diffusion des données publiques. PARTICIPATION CITOYENNE / Les citoyens jouent le jeu car il en va de l’autonomisation et de la maîtrise de leurs activités quotidiennes. Ils participent de manière collaborative ou passive au recueil et partage de la donnée, voire à ses développements. In fine, ils favorisent l’auto-ré- gulation du système. AMBITION POLITIQUE / Les autorités or- ganisatrices, face au piège d’une croissance des flux et de leurs extensions territoriales, prennent position sur le numérique. En jeu, des outils de gouvernance et de planification urbaine pour un meilleur usage des infrastruc- tures et des réseaux. MODÈLE PARTENARIAL / Dès lors que la gouvernance se transforme et que les modèles économiques se bouleversent, il faut imaginer d’autres outils de partenariat, d’autres modèles de partage de la valeur économique et un par- tage de la valeur sociale avec les usagers. ÉCONOMIES Le mouvement vers la ville durable appelle une économie précise des consomma- tions énergétiques, argument concurrentiel, avant de devenir une obligation légale. Le passage du modèle des infrastructures à celui des services est lancé, avec les partages (autopartage, covoi- turage,…), le quotidien à distance (achats en ligne, télétravail,…) et la création de multi-cen- tralités et de polyfonctionnalités (télécentres, tiers-lieux,…) Entre le synchrone et l’asynchrone, le domicile et le in situ, le nomade et le sédentaire, la virtualisation et la localisation, les mobilités choisies et subies, l’isolement et les sociabilités. C’est ce modèle intermédiaire qu’il reste à construire. UN MARCHÉ EN ÉMERGENCE / Le marché du NFC représentera 50 milliards de dollars de revenus dans le monde en 2014, selon le rap- port NFC Retail Marketing & Mobile Payments de Juniper Research. Huit services étudiés La mise en perspective des huit services étudiés permet de mettre en exergue les principales oppor- tunités, mais également les menaces liées à la construction du marché des données. UNE COMPÉTITION MONDIALE / Au niveau mondial, une compétition est engagée sur la maî- trise de la NFC, soit un pôle d’excellence à créer. DES TAUX D’ÉQUIPEMENT CONSÉQUENTS Les opérateurs mobiles se mobilisent pour vendre des téléphones NFC même si leur usage tarde à se massifier. La localisation via les mobiles intelligents explosent. En 2011, 11,4 millions de smart- phones ont été vendus en France. En 2009, 80,4% des Français possédaient un téléphone mobile et 60 millions d’abonnements à l’inter- net mobile ont été enregistrés la même année. DES USAGES ÉMERGENTS / L’infomobilité devient incontournable. Elle s’adosse à l’univer- salité de la géolocalisation. Les réseaux sociaux et le partage des informa- tions entre individus s’accélèrent. Aux Etats-Unis la «data» représente déjà 42 % des revenus des opérateurs mobiles, soit plus de 67 milliards de dollars en 2011. La vente de smartphones représente 70% des achats de mo- biles. DES USAGES AUTONOMES ET FLUIDES L’utilisation du smartphone comme outil uni- versel du quotidien se généralise, conférant au- tonomie et efficacité et permettant de gérer une offre plus complexe. Face aux saturations des lignes et aux conges- tions des routes, la finalité des réseaux de trans- port devient la «fluidité».
  • 14. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.13 Menaces du marché SMARTCITIES / La Smartcity s’est imposée sous l’angle technologique. Or, ce qui est smart dans la Smartcity, c’est l’individu. CONCURRENCE / La concurrence est forte, la place de marché des différents acteurs n’est pas encore claire. Tous les grands acteurs se positionnent pro- gressivement sur le front de la Smart City. Nombre d’entre eux se mobilisent sur la ques- tion de l’infomobilité. MODÈLE ÉCONOMIQUE / Il y a un manque de clarté quant au modèle de marché (normes, gouvernance). Un modèle économique positif est-il envisa- geable à termes ? UN MARCHE EN GESTATION / Les règles ne sont pas formées, les modèles et le jeu d’ac- teurs non plus. L’éthique et la législation sont à construire, ce qui est tout autant une opportu- nité. Le niveau d’exigence est considérable dès lors qu’un service n’est utilisé que pour sa perti- nence, son exactitude et sa complétude. La demande est tellement labile qu’elle ne re- tient que le meilleur service. LE SANS CONTACT / Le taux d’équipement en smartphone NFC en France reste faible, même s’il augmente. Il est plus faible que la promesse faite par les opérateurs. A présent près d’un mil- lion de téléphones NFC circulent en France ainsi que 12.000 terminaux. LÉGISLATION / Le démonstrateur fait émer- ger des données d’usages, c’est-à-dire person- nelles. Le débat autour de la vie privée, de son main- tien et de sa législation en France est sensible. Le manque de confiance des usagers n’est pas une spécificité française (voir Demos, UK). Des réflexions sont entamées sur plusieurs fronts. Les verrous juridiques en matière d’utilisation de données personnelles et collaboratives bloquent le développement de services à valeur ajoutée (exemple de NAVX et de son service de localisation des radars).
  • 15. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.14 1. Démonstrateur européen «Smart Community», Lyon Confluence Le NEDO (agence publique japonaise de soutien à l’innovation New Energy and Industrial Technology Development Organization), la Communauté Urbaine du Grand Lyon et Toshiba Groupe sont à l’initiative de ce projet de re- cherche qui vise à mettre en place un réseau énergétique intelligent à l’échelle de l’éco-quartier de Lyon Confluence. Ce quartier en construction dispose d’une superficie de 150 hectares et est destiné à accueillir 25.000 habitants et autant d’emplois. Le démonstrateur «Smart Community» est une vitrine qui met en avant les technologies et les savoir-faire des parties prenantes. Il a vocation à être généralisé dans d’autres villes européennes par la suite. La construction de bâtiments à énergie positive (une production d’énergie supérieure à la consomation), La mutualisation de services entre les entreprises (installations bureautiques, parc de véhicules électriques en autopartage alimentés par de l’énergie d’origine photovoltaïque produite par les toits des bâtiments), La mise en place de «box énergie» dans les logements pour aider les individus à optimiser leur consommation, L’installation d’un CMS (Community System Management) pour piloter l’ensemble du dispositif.Représentation du projet entre la Saône et le Rhône http://zoomcite.wordpress.com/2010/04/12/confluence/
  • 16. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.15 1.1. Enjeux Le démonstrateur «Smart Community» s’inscrit dans une démarche de ville durable dans la mesure où il agit sur la régulation, voire la réduc- tion, des consommations énergétiques par les individus qui habitent et travaillent dans un quartier. Pour ce faire, il mutualise le savoir-faire d’acteurs internationaux, nationaux et locaux dans des secteurs divers : technologie, énergie, transport, immobilier, etc. La participation ci- toyenne est également au coeur du dispositif, puisque les individus et les communautés d’individus peuvent piloter l’ensemble du système. 1.2. Jeu d’acteurs Si un grand nombre d’acteurs est concerné de près ou de loin par le démonstrateur «Smart Community», le rôle joué par chacun reste à clarifier, d’autant que l’éco-quartier de Lyon Confluence accueille plus d’un projet. La Communauté Urbaine du Grand Lyon, à travers la SPLA de Lyon Confluence (Sociétés Publiques Locales d’Aménagement), coordonne l’ensemble des activités et assure le fonctionnement global du dispositif. Plus précisément, son rôle est de faciliter le montage de partenariats locaux au fur et à mesure de l’avancée du projet. Le projet financé par le NEDO est avant tout d’ordre technologique, ce pourquoi 50 millions d’euros de financement reviennent au Groupe Toshiba, en charge de développer le CMS (Community Management System) faisant fonctionner l’ensemble des métiers, des activités et des flux. Pour autant, il ne peut faire l’impasse de travailler en partenariat avec d’autres acteurs, s’inscrivant ainsi dans une démarche d’innovation ouverte. Chaque action du projet, hormis la mise en place du CMS, regroupe ses partenaires. 1.3. Modèle économique A ce jour, le projet Smart Community n’a pas de modèle économique dans la mesure où il est au stade du projet de recherche. Il est donc financé par des investissements R&D. Ainsi le NEDO finance Toshiba à hauteur de 50 millions d’euros pour la fabrication et la mise en place des équipements technologiques. Les autres acteurs (ERDF, Bouygues Immobilier…) abondent leur propre financement. A terme, Toshiba entend dupliquer les technologies transverses développées à d’autres territoires. La chaîne de valeur considère trois types de clientèles : La collectivité pour financer les technologies afin de favoriser le developpement d’un territoire durable et attractif et de générer des externalités économiques, sociales et environnementales positives. Toshiba fournit l’in- frastructure techno- logique de la flotte, Proxiway (filiale de Veolia Transdev) s’occupe de la gestion de l’autopartage. PSA Peugeot-Citroën et Mitsubishi Motors fournissent les véhicules électriques. L’équipe retenue pour designer et construire les trois bâtiments se com- pose de Bouygues Immo- bilier, SLC Pitance, Kengo Puma and Associates et l’équipe Lyonnaise CRB. Trois bâtiments d’une su- perficie totale de 12.500 m2 seront réalisés dans la première phase du projet. ERDF dissémine son Smart Grid Linky sur le territoire de Lyon et plus particulièrement dans le quartier de Lyon Confluence. Par ailleurs, il développe le projet Greenlys. ERDF parti- cipera au projet NEDO, les discussions sont en cours (voir ici notam- ment), d’autant depuis le rachat de la société suisse Landus+gyr par Toshiba, fournisseur historique de compteurs pour ERDF.
  • 17. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.16 Les entreprises qui ont l’occasion de s’implanter dans un territoire attractif, un «cluster» d’entreprises innovantes, des solutions mutualisées et une réduction des coûts liés aux services mis en oeuvre. Les individus accèdent à des logements écologiques et à une myriade de services, leur assurant ainsi un meilleur cadre de vie, une réduction des coûts liés à la consommation d’énergie et de carburant. Les concurrents sont multiples. On trouve ceux qui se positionnent sur la Smart City (IBM, Cisco,…), ceux qui interviennent au niveau des smart grids (General Electrics, Itron, Enernoc leader, Schneider Electric,…), ceux qui fabriquent des voitures électriques (Renault, Volkswagen, Mute automobile…), ceux qui gèrent les systèmes d’autopartage (Ineo GDF Suez,…), etc. Ces acteurs peuvent être concurrents dans certains domaines et partenaires dans d’autres. C’est ce qu’on appelle des coopétiteurs. 1.4. Gestion des données Le démonstrateur mis en place gère et génère des données plurielles. Il en va des données d’usages (du système d’autopartage, de la consomma- tion énergétique,…) aux données logistiques (disponibilité des véhicules par exemple) en passant par la donnée théorique de l’offre (localisation des stations de voiture, caractéristiques des bâtis, état du sol,…). Il croise ainsi les données qui procèdent des acteurs publics, celles dont les entreprises sont responsables, sans oublier les données personnelles (des individus). Ces dernières sont particulièrement problématiques. Prenons l’exemple des données issues des «box énergie» (compteurs électriques dans les logements). Comme elles procèdent des individus, elles leurs appar- tiennent. En termes de droits et d’obligations, les acteurs qui récupèrent les données brutes doivent donc déclarer leur collecte à la CNIL et infor- mer les individus : Des finalités (ce qui va être fait ou potentiellement fait avec leurs données), Des destinataires des données (les responsables), Pour aller plus loin Contacts Régis Meyer, Conseiller Technique Ener- gie, GRAND LYON, rmeyer@grandlyon.org Christophe Debouit, Chargé d’études, NEDO, debouitcrs@nedoparis.fr Mr. Kawana, Mr. Shimizu, Mr. Yahata, Smart Community Department, NEDO, +81-44-520-5269 Mr. Yamano, Ms. Shinozaki, Inter- national Affairs Department, NEDO, international@ml.nedo.go.jp Sources B2B-smartgrid.com - Smart Cities : Toshiba énergise Lyon Confluence energie2007.fr - Expérimentation de smart grid à Lyon cleantechrepublic.com - Le Japon inves- tit 50 millions d’euros dans le projet smart community de Lyon Confluence nedo.go.jp - A New Partnership Between NEDO and Greater Lyon smartgrids-cre.fr - Des démonstrateurs de smartgrids en France ihest.fr - Rapport d’étonnement de l’atelier Smart Grids et table ronde autour de l’atelier economie.grandlyon.com - Lyon Confluence : signature d’une convention d’engagement entre le Grand Lyon et NEDO pour la mise en oeuvre d’un démonstrateur «smart community» d’ici à 2015 economie.grandlyon.com - Lyon Con- fluence : Kengo Kuma et Bouygues retenus pour la réalisation de l’ilot P . lyon-confluence.fr - Newsletter 27 de février 2012 groupeone.be - HERNIEUWBARE ENERGIE - Fiche subsector – smart grid/ smart meterin directgestion.com - Hikari : la conflu- ence du Grand Lyon et du Japon toshiba.co.jp - Smart Community ucviden.dk - Urban Renewal in Lyon Confluence cleversdi.org - Lyon Eco Project Du temps de conservation des données, Du système d’anonymisation des données, De leur droit d’accès et de rectification des informations conformément à la loi «informatique et libertés» du 6 janvier 1978 modifiée en 2004, De leur droit d’opposition au traitement des données les concernant. Qui, dans le cas des «box energie» est responsable et garant d’un usage éthique de ces données ? «Ce rôle semble être légitimement celui de l’opérateur historique (ERDF en l’occurence). Il semble plus difficile que Toshiba, qui réalise la technologie, le fasse. Quant à la collectivité, elle devrait avoir accès à des données agrégées (soit anonymisées) pour la planification territoriale», analyse Hervé Rannou, président d’Items International. Pourtant, il semblerait que Toshiba soit à ce jour le responsable de ces données dans la mesure où il porte le projet expérimental et que ERDF n’est pas (encore) partenaire officiel du projet. Deux autres questions se posent alors : Y a-t-il ou doit-il y avoir une distinction dans le traitement juridique des données selon que l’on se trouve dans un projet de recherche ou dans un service opérationnel ? Comment gérer les différences juridiques d’un pays à l’autre, dès lors qu’on s’inscrit dans une ouverture à l’international ?
  • 18. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.17 VISION SYSTÉMIQUE Le démonstrateur propose une approche globale qui va de l’immobilier (habitat et entreprises) à l’énergie (régulation de la consommation) en passant par les mobilités (véhicules électriques en autopartage). ACTEURS Chaque partenaire intervient sur son cœur de compétences (développement technologique pour Toshiba, gestion de flottes pour Proxiway, etc.). Le démonstrateur s’appuie sur des services déjà existants, comme le Smart Grid Linky proposé par ERDF. AMBITION POLITIQUE L’autorité organisatrice manifeste dans ce projet plusieurs volontés fortes : - œuvrer à l’attractivité du territoire en stimulant des innovations de rupture - explorer les enjeux de la ville intelligente et servicielle à travers un jeu d’acteurs inédit - maîtriser l’usage des infrastructures, du foncier, des réseaux de transport et d’énergie. GOUVERNANCE Le territoire est le garant du fonctionnement global et de la transversalité des projets mis en place. Les partenariats ne sont pas déterminés et se mettent en place au fur et à mesure. Cela permet une certaine souplesse. Il prend en compte l’individu comme acteur de son territoire. JEU D’ACTEURS La souplesse de ces partenariats conçus de manière itérative peut également être un frein dans la mesure où personne n’est véritablement engagé au démarrage du projet. Le projet s’appuie sur la participation de l’individu mais la réduction de sa consommation reste à prouver (voir à ce sujet la thèse du sociologue Gaëtan Brisepierre sur «Les conditions sociales et organisationnelles du changement des pratiques de consommation d’énergie dans l’habitat collectif»), d’autant que le projet est surtout à visée technologique et n’inclut pas un travail de pédagogie du changement auprès du public. MODÈLE ÉCONOMIQUE Le démonstrateur réunit des acteurs multiples. La gouvernance, la coordination et le partage de la valeur devront se faire chemin faisant. Il reste au stade du démonstrateur, il est une vitrine et procède d’un investissement R&D. Sa viabilité économique dans l’avenir reste à prouver. Le marché cherche encore ses marques. Forces Faiblesses+ w VERROUS . L’interopérabilité des systèmes est de mise. La technologie développée par un acteur ne doit pas devenir un verrou à l’entrée. Le système mis en oeuvre fait émerger une avalanche de données à modérer. Toshiba qui réalise la technologie ne peut à terme être responsable de ces données et la ville en est consciente. La donnée appartient aux individus, à qui de garantir un usage éthique ? Ce serait plutôt à l’opérateur historique (ERDF) de jouer ce rôle. La collectivité devrait avoir accès à des données agrégées pour l’aider à la planification territoriale. - Conjuguant simultanément plusieurs inno- vations, le risque existe de trébucher sur le manque de maturité d’une des composantes. Ainsi, la voiture électrique et son réseau d’ali- mentation n’existe pas à l’échelle alors qu’elle est censée porter ses voyageurs au delà du périmètre de l’expérimentation. - Conjuguant de nombreuses ambitions simul- tanées (technologique, sociologique, écono- mique, gouvernance,…) sur des thèmes variés (habitat, mobilité, énergie,…), le risque est de mettre en danger le tout par la faiblesse d’un des maillons.
  • 19. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.18 2. Billettique: Caen, territoire leader NFC Depuis 2005, la ville de Caen œuvre pour la mise en place d’une billettique dématérialisée pour le réseau de transport de la ville, Twisto. Cette billettique dématérialisée fonctionne sur téléphone NFC[1] (Near Field Communication) et comprend un système de paiement sans contact. Le service sera ouvert à un panel d’utilisateurs le 15 décembre 2012, afin d’analyser son usage et d’adapter l’outil aux besoins des individus. A la mi-janvier 2013, l’ensemble des Canais pourront y avoir accès. Ce système billettique avec paiement sans contact se conçoit par la ville comme un bouquet de services. Il se couple à d’autres services, dont la carte Twisto (titre de transport unique), des informations voyageurs dans les sta- tions de transport à travers les codes QR, une carte unique pour les étudiants qui leur permet de manger, de se déplacer, de louer des livres…, ou encore M-Stadium qui propose des billets dématérialisés sur mobile pour entrer au Stade Malherbe. La collectivité développe actuellement une plateforme unique sur laquelle l’utilisateur pourra accéder à l’ensemble des services mo- biles proposés sur son territoire : Easy Move. Le projet de billettique dématérialisée est labélisé par le pôle de compétitivité Transactions Electroniques Sécurisées (TES) et réalisé en partenariat avec les quatre opérateurs de téléphonie mobile, six grandes banques, 500 clients et 160 commerces. Illustrations [1] La NFC est une technologie de communication sans-fil à courte portée et haute fréquence, permettant l’échange d’informations entre des périphériques distants de dix centimètres maximum. illustration par APRIM http://www.geemik-game.com/
  • 20. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.19 2.1. Enjeux En améliorant les informations transmises en temps réel et en fluidi- fiant les modes de paiement, la ville de Caen vise à faciliter la vie de ses habitants et à les rendre autonomes. Pour cela, elle œuvre pour créer de nouvelles habitudes, soit une logique de conduite du changement comportemental. En ligne de mire, Caen souhaite améliorer son attrac- tivité, c’est-à-dire inciter les entreprises à s’implanter sur son territoire. Pour cela, son objectif est de devenir territoire leader de l’innovation et pionnier sur les technologies du sans contact. Etre leader suppose à la fois de maîtriser les technologies, les usages qui en sont faits, et sur- tout le travail collaboratif entre des acteurs locaux multiples (services publics, entreprises, universités, laboratoires, start-up, fournisseurs de téléphones mobiles, banques, commerces et usagers). La dimension multi-partenariale constitue le frein le plus important dans la rapidité de mise en œuvre de services. Caen souhaite profiter de ce projet pour comprendre où se situent les difficultés et identifier les leviers du travail collaboratif. 2.2. Jeu d’acteurs Le cluster NFC mobilise de nombreux acteurs. C’est à la fois une force et une faiblesse du projet : une force pour la facilité de mise en œuvre de partenariats, une faiblesse pour la difficulté à définir les modes de gouvernance. Ainsi, l’opération Pegasus «Payez mobile» a rassemblé six grandes banques (BNP Paribas, Crédit Agricole, LCL, Crédit Mutuel-CIC, Groupe Caisse d’Epargne, La Banque Postale, Société Générale), quatre opéra- teurs de téléphonie mobile (Bouygues Telecom, NRJ Mobile, Orange, SFR) et deux acteurs de la carte bancaire (Visa Europe et Mastercard Worldwide). La mise en œuvre des technologies NFC au sein du système de billettique regroupe le Syndicat Mixte de Transports en Commun de l’Agglomération Caennaise (Viacités), Keolis Caen, Bouygues Télécom, Orange et SFR. Gemalto est quant à lui responsable du traitement des données personnelles. Plus globalement, l’agglomération de Caen-la-mer bénéficie d’un écosys- tème d’acteurs à la pointe de l’innovation technologique : La société NXP a inventé la technologie NFC, en partenariat avec Sony. Synergia, Agence de développement économique de l’agglomération, soutient les start-up. L’Université de Caen Basse-Normandie propose des formations spécialisées dans la recherche NFC. Le campus EffiSciences accueille les laboratoires de recherche internationaux comme Orange Labs et les chercheurs du groupe France Telecom Orange. D’autres laboratoires comme Ipdia, Presto, Elitt.
  • 21. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.20 En 2008, l’opération «Ulysse» a réuni cinq sociétés de transport (Keolis, RATP, SNCF, Transdev et Veolia Transport) et trois opérateurs mobiles (Bouygues télécom, Orange et SFR) dans un groupe de travail dont l’ob- jectif était d’analyser de manière générale l’écosysteme NFC pour établir un service de billettique dématérialisée pour les transports publics à travers des smartphones. En 2010, lorsque le Ministère de l’Industrie lance l’appel à déclaration d’intention «Territoires leaders du Mobile Sans Contact», un comité de soutien à la candidature de Caen a été créé par 29 pouvoirs publics et acteurs privés : Villes de Caen, Caen la mer, Viacités, Département du Calvados, Région Basse-Normandie, Ensicaen, Pôle TES, NXP, La Poste, Elitt, Gemalto, Oberthur, CEV, Orange, Bouygues Telecom, SFR, GIE Cartes Bancaries, Crédit Agricole, BNP Paribas, Crédit Mutuel, CCI de Caen, Chambre de Métiers, CGPME, Medef du Calvados, KEOLIS, SNCF, VINCI et MONEXT. Dans le cadre du projet Ulysse (2008) un schéma récapitulatif des fonc- tions liées au NFC a été développé. Il montre que les métiers nécessaires au développement et à la distribution d’un service sont nombreux et multi-sectoriels. 2.3. Modèle économique Le projet de billettique dématérialisée via NFC s’inscrit dans une conti- nuité de subventions accordées aux acteurs concernés pour leur per- mettre de développer et de tester les solutions. Plusieurs opérations générant des subventions ont permis à la ville de pousser ce projet : Invention du NFC : Caen, 1ère ville au monde à utiliser un téléphone mobile équipé d’une puce NFC pour des opérations marchandes, l’opération Pegasus «Payez mobile», l’opération Ulysse, l’obtention du label Normandy Living Lab (laboratoire des usages), l’obtention du label «Territoire leader du mobile sans contact» par le Ministère de l’économie numérique, l’obtention d’une aide de 25 millions d’euros engagés par l’Etat. On ignore à terme quel sera le modèle économique du système, mais on present fortement une logique de délégation de services publics auprès d’acteurs du transport, bancaires et technologiques. En totalité, le pôle de compétitivité TES a permis le montage de 95 projets, soit un effort de plus de 308 millions d’euros investis en R&D. La partie transport au niveau régional a mobilisé trois millions d’euros. Viacités (Syndicat Mixe de Transports de Caen) a déboursé 40.000 euros pour la mise en place des QR codes. 2.4. Gestion des données Les systèmes de billettique traitent de façon automatisée des données à caractère personnel sur les utilisateurs (numéro de carte bleue, etc.). Pour s’assurer de la protection de la vie privée conformément à la loi n°78-17 du 6 janvier 1978 ainsi qu’à l’encadrement de la CNIL, la société Gemalto a en charge la gestion et la sécurisation de ces données. La loi spécifie que les données d’usage (date, heure et lieu de validation) peuvent être utilisées dans trois cas de figure : la gestion de la fraude, les traitements statistiques (avec anonymisation des informations) et la gestion de la clientèle. «Les données de validation : date, heure, lieu de la validation ; le nombre d’événements de validation enregistrés dans la carte doit être limité à quatre et peut être étendu à six pour des besoins d’interopérabilité. Ces données ne peuvent être collectées et associées aux données d’identifi- cation de l’abonné (par exemple son numéro de carte) que dans le cadre du traitement de la détection de la fraude ; ces données, non associées aux numéros de carte ou à quelque autre moyen d’identification directe des abonnés, peuvent être collectées à des fins statistiques. Au titre de la gestion de la clientèle, les informations permettant d’identifier l’utilisateur peuvent être associées à la date et l’heure de validation, sous réserve que les informations relatives au lieu soient supprimées dans la limite d’un mois au maximum». Malgré ces précautions, il est possible que des demandes surgissent au lan- cement du projet pour plus de protection de certaines informations. Ces mises à jour seront effectuées au cas par cas. Ces demandes devraient être limitées dans la mesure où le niveau d’exigence de départ est élevé. 2005 2007 2011 2012
  • 22. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.21 Forces Faiblesses+ w VISION SYSTÉMIQUE Caen-la-mer ne compte pas s’arrêter au stade des services liés au transport mais souhaite également rendre interopérables de nombreux secteurs de la ville (logement, consommation énergétique …). La collectivité pense en bouquet de services publics pour l’habitant. COUP D’AVANCE Caen et l’écosystème d’acteurs NFC sont les premiers à s’engager dans une démarche globale d’expérimentation de la technologie NFC. GOUVERNANCE Des instances de gouvernance ont lieu régulièrement qui regroupent banques, opérateurs mobiles et collectivités. Un nouveau lien se crée entre les collectivités et les administrés, dans la mesure où la collectivité vise à autonomiser ses habitants. GOUVERNANCE Les opérateurs mobiles et les acteurs bancaires se battent sur le sujet du m-paiement (paiement mobile). Cette bataille n’a pas encore trouvé de réponse unilatérale. EQUIPEMENTS L’installation de la technologie NFC suppose de changer les valideurs dans les bus et les trams pour les configurer dans les nouvelles normes technologiques. 650 valideurs ont dû être changés dans le cadre de ce projet. MODÈLE ÉCONOMIQUE Cela fait déjà plusieurs années que la collectivité bénéficie de subventions pour avancer sur le sujet de la NFC. Les modèles économiques viables tardent. Pour aller plus loin Contacts Pierre-André Martin, Directeur Organisation, Systèmes d’Information et Innovation Numéri- que de Caen, pamartin@caen.fr Marc Thébault, directeur de la communication de l’agglomération de Caen la mer, m.thebault@ agglo-caen.fr Association Pôle TES (APTES) - Campus Effi- cience, contact@pole-tes.com Corinne Cauville, Pôle TES, corinne.cauville@pole-tes.com Fabienne Moiteaux, Orange, Agence entreprises sud-ouest, Responsable communication, fabi- enne.moiteaux@orange.com Sources Plaquette Caen la Mer, territoire Leader sans Contact : http://www.calameo.com/read/ 000025735de49fe880014 Projet «Ulysse» : http://www.pole-tes.com/web/ portal/website/content/modules/projet2/projet2. do?websiteId=1&navigableId=374&projet2Id=54 Document «Spécifications Générales du Groupe de Travail Ulysse : Billettique Transport sur télé- phone sans contact : http://ulysse.pole-tes.com/ Services sans contact ville de Caen : http:// www.caen.fr/Economie/nfc/applications.asp Projet de «la carte étudiante multiservices normande» : http://www.pole-tes.com/web/portal/ website/content/modules/projet2/projet2.do?web- siteId=1&navigableId=374&projet2Id=95 Services QR Codes de Caen la mer : http://www. caenlamer.fr/detail-a-la-une.asp?card=14974 Opération Geemik : http://www.innovcity. fr/2012/03/15/caen-innove-par-le-numerique/ Projet de dématerialisation de la billettique au Stade Malherbe avec Orange Lab : http://www. orangeinfo.fr/20366-m-stadium-orange-stade-mal- herbe-caen-dematerialisent-billets.html Projet Pegasus, Payez Mobile : http://www.pole-tes.com/web/portal/website/con- tent/modules/projet2/projet2.do?websiteId=1&nav- igableId=374&projet2Id=40 Viacités, Autorité Organisatrice des déplace- ments et du transport public sur les 29 com- munes de Caen la mer : http://www.viacites.org/ fr/vos-deplacements-t54.html Protection des données dans les systèmes de billettiques de transport : http://www.billettique. fr/spip.php?article205 Délibération n° 2008-161 du 3 juin 2008 portant autorisation unique de mise en œuvre de traitements automatisés de données à caractère personnel relatifs à la gestion des applications billettiques par les exploitants et les autorités organisatrices de transports publics : http:// www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsession- id=5CC613290E3003C2E829BB6E02DEE09A. tpdjo10v_3?cidTexte=JORFTEXT000019109412&- dateTexte= Le numérique pour plus de mobilité dans les territoires Panorama et perspectives, Rapport, Caisse de Dépôts : http://www.valoffre.caissedes- depots.fr/IMG/pdf/Guide_service_sanscontact.pdf Applications Billetiques sur mobile NFC, Rap- port, GART : http://www.billettique.fr/IMG/pdf/ DOFOCO_plaquette_GART-2.pdf Arrêt théatre de caen
  • 23. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.22 3. Centre d’opérations de la ville de Rio, par IBM La préfecture de Rio, en partenariat avec IBM et la démarche Smart City, ont inauguré en décembre 2010 le Centre d’Opérations de la ville. Ce centre de recherche technologique est conçu pour la prévision et le contrôle des catas- trophes climatiques (pluies torrentielles, éboulements, etc.), ainsi que pour l’optimisation et l’efficacité opérationnelle dans la gestion des services de la ville : transports, police, hôpitaux, gestion de l’eau et d’électricité… Concrètement, le Centre d’Opérations de la ville de Rio (COR) est constitué d’un tableau de bord qui représente l’état global des opérations de services publics de la ville. 50 écrans disposés dans un espace de 80 mètres carrés fonc- tionnent 24 heures sur 24 avec près de 400 professionnels. 300.000 mètres de fibre optique, 700 caméras, 40 salles de réunion et une salle de crises sont également nécessaires à son bon fonctionnement. IBM récupère les don- nées auprès de services de la ville via une plateforme en ligne et propose un service mutualisé en temps réel qui interconnecte les objets, les services et les personnes. Des outils analytiques lui permettent de visualiser des informa- tions prédictives avec 14 heures d’avance. La précision de ces informations est d’environ 80%. Le COR remet un rapport journalier des crises anticipées ou actuelles pour guider l’action publique au quotidien et informer les habitants via différents canaux (ordinateurs, smartphones, espaces publics dédiés). Centre d’opération IBM à Rio DE Janeiro http://freeassociationdesign.wordpress.com/tag/rio-de-janiero/
  • 24. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.23 3.1. Enjeux Le COR participe à la durabilité de la ville de Rio dans la mesure où il favorise une consommation raisonnée des énergies et permet d’optimi- ser la gestion des services publics proposés aux habitants. Par ailleurs, il s’inscrit dans une dynamique de gestion des crises face au climat difficile de la Région et à l’instabilité économique et sociale (criminalité, trafics illégaux…). L’outil sert également pour organiser de grands événements. Il s’adresse à tous les habitants, quel que soit leur milieu social. Pour ce faire, le COR se doit de : Livrer une vision opérationnelle globale de l’état actuel de la ville à travers des indicateurs clés de performance et leur historique, Favoriser la collaboration multi-domaines à travers la collaboration opérationnelle entre les services de la ville, Faciliter la prise de décision grâce à la collecte et l’exploitation des données à travers des techniques de visualisation, de simulation avancée et des outils d’analyse prédictive. 3.2. Jeu d’acteurs Rio et son maire Eduardo Paes sont à l’origine de ce projet et le fi- nancent. La ville a demandé à IBM de créer un système de prévention et de gestion des catastrophes naturelles. Outre IBM, le COR mobilise des compétences et des produits des acteurs suivants : La Préfecture de Rio, Cisco, Cyrela, Malwee, Samsung, Les agences municipales de collecte de données. Ces dernières fournissent des données et bénéficient en retour du ser- vice. Elles sont plus d’une trentaine (dont Iplan Rio, Guarda Municipal, Rio Águas, CET-Rio, Geo-Rio, Secretaria de Ordem Pública, Secretaria de Conservação, Comlurb, Rioluz, Secretaria de Saúde, Secretaria de Assis- tência Social, Defesa Civil, Riotur, Polícia Militar e Corpo de Bombeiros. Les prestataires privés de services publics : CEG, Cedae, Light, Metrô, Supervia, Ponte Rio – Niterói et Linha Amarela e Rio Ônibus). Elles disposent de capteurs dans la ville qui collectent des données sur des thèmes particuliers (transport, eau, électricité…), ce qui permet de mo- déliser Rio au mètre carré près. Les entreprises locales construisent les infrastructures de télécommuni- cations. Cisco participe à la construction des infrastructures de réseaux et des systèmes de vidéoconférence. Samsung fournit les écrans et les caméras. IBM dirige le projet dans son ensemble et assure la recherche scientifique et analytique à travers la plateforme d’échange de données. Les décisions en termes d’analyses et de traitement des données re- viennent exclusivement à IBM. 3.3. Modèle économique Le projet aurait coûté un peu plus de 14 millions de dollars pour la ville de Rio et a été mis en place en six mois. La valeur créée est double : Pour la ville et les agences municipales, une gestion optimisée des ressources soit des économies réalisées. Pour les habitants, une information en temps réel, prédictive, personnalisable et accessible sur son mobile, ordinateur ou dans les «squares du savoir» (lieux de proximité et de voisinage mis en place dans le cadre d’une loi impulsée par le secrétaire des nouvelles technologies de l’information et de la communication). En effet, les canaux d’information pour les citoyens sont pluriels, afin de toucher l’ensemble de la population (y compris dans les favelas). Pour les acteurs économiques, une cartographie de la ville exhaustive et précise et une agrégation des données qui leur permet de proposer des services annexes. Les externalités générées sont-elles à la hauteur de l’investissement ? Le projet ne permet pas encore cette prise de recul.
  • 25. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.24 Pour aller plus loin Contacts Ulisses Thibes Mello, IBM Associate Di- rector of the IBM Research – Brazil, utmello@ br.ibm.com Elaine Nishiwaki, responsable de la com- munication de l’équipe Smarter Cities Brésli, elaine.nishiwaki@brodeur.com.br Guruduth Banavar, Vice President and Chief Technology Officer, Global Public Sector, IBM banavar@us.ibm.com et cjmuller@ us.ibm.com Eang Ang Ong, Smarter Cities Leader - France, eang.ang.ong@fr.ibm.com Marie-Dominique Gratzmuller, IBM France, marido.gratzmuller@fr.ibm.com Sources Presentation génerale des Villes Intelligen- tes, IMB France : http://www-05.ibm.com/fr/ ibmforum/pdf/2011-11_IBM_Broch_Smarter- Cities_FR_Fx_5.pdf Centre d’Opérations IBM : http://www-05. ibm.com/fr/ibmforum/pdf/2011-11_IBM_ Broch_SmarterCities_FR_Fx_5.pdf Les champs d’action du Centre d’Operations IBM, vidéo interactive : http://ibmtvdemo. edgesuite.net/software/industry/intelligent-op- er-center/demo/3137_ControlRoom_Web.html Key Smarter Cities projects 2011, IBM investor Briefing : http://www.ibm.com/in- vestor/events/investor0512/presentation/06_ Smarter_Cities_Growth_Markets.pdf Actes et vidéos du colloque «Smarter Cities: Crucibles of Global Progress» à Rio de Janei- ro (2011) : http://www.ibm.com/smarterplan- et/us/en/smarter_cities/article/rio.html Discours de Samuel J. Palmisano pour «Smarter Cities: Crucibles of Global Pro- gress» : http://www.ibm.com/smarterplanet/ global/files/us__en_us__smarter_cities__ smarter_cities_rio_prepared_remarks.pdf Présentation en vidéo du projet Smarter Cities au Brésil : http://www-03.ibm.com/ press/us/en/presskit/27723.wss The New York Times - Brésil, Rio é nova ciudade inteligente : http://iportal. oficinadeclipping.com.br/LerPDF.aspx?id=n- HJ5v0+CQxwEFuaKbOVngEZmHeCK4w/ letusuIUCrge8J7mxe7XKJg==&C- MP=MTE&CT=Acontece&CR=MTERioIntelig- ente&CM=W&CD=2012-03-14&COT=A&C- CY=BR&cn=rio_janeiro Préfecture de Rio - Vidéos, Marketing Ter- ritorial du Centre d’Operations à Rio : http:// www.youtube.com/watch?v=hapwjbyQm9U Globo News - Reportage sur le centre d’operations et son fonctionnement : http:// www.youtube.com/watch?v=GiMaZXZI6Fs&- feature=related Noticias Terra - Résultats 2012 du COR : http://www.google.com/ url?q=http%3A%2F%2Fnoticias.terra. com.br%2Fbrasil%2Fnoticias%2F0%2C%- 2COI5742190-EI8139%2C00-RJ%2BCen- tro%2Bde%2BOperacoes%2Bvira%2Bref- erencia%2Bmas%2Bprecisa%2Bavancar. html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHz_go- qNCPPmI_81kb3SLpmO6rFCA Boa Politica - Entretien avec Guruduth Banavar, IBM : http://www.google.com/ url?q=http%3A%2F%2Fnoticias.terra. com.br%2Fbrasil%2Fnoticias%2F0%2C%- 2COI5742190-EI8139%2C00-RJ%2BCen- tro%2Bde%2BOperacoes%2Bvira%2Bref- erencia%2Bmas%2Bprecisa%2Bavancar. html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHz_go- qNCPPmI_81kb3SLpmO6rFCA Ictransaction - Un millard d’affaires pour IBM avec le projet au Brésil : http://www. ictransaction.com/201203/bm-brazil-advance- smart-city-project-open-billion-business.html Cs Moniteur - Rio une ville vraiment intelli- gente? http://www.csmonitor.com/World/Mak- ing-a-difference/Change-Agent/2012/0315/ Is-Rio-de-Janeiro-the-world-s-first-smart-city Extreme Tech - Les enjeux du COR : http:// www.extremetech.com/extreme/127647-the-in- ternet-of-things-and-smart-cities-will-an-ibm- computer-be-your-next-mayor/2 Itweb - Le COR à Rio et Cisco : http://www. extremetech.com/extreme/127647-the-inter- net-of-things-and-smart-cities-will-an-ibm-com- puter-be-your-next-mayor/2 Centre d’opération IBM à Rio DE Janeiro http://freeassociationdesign.wordpress.com/tag/rio-de-janiero/ App IBM Smart City Rio http://grupo.mobi/2012/en/portfolio/ibm-rio/
  • 26. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.25 Forces+ w Finalité du durable Approche multi-sectorielle et multi-disciplinaire Génération d’externalités positives (économies réalisées) Produit des cartographies précises qui intéressent les acteurs économiques pour développer des services annexes Adaptation de la communication aux cibles (multi-canal) L’ouverture du Centre d’Opérations serait ainsi la manière pour IBM de se positionner dans le marché des villes intelligentes. En 2011 le chiffre d’affaire d’IBM a été estimé à 107 milliards de dollars. La centralisation du système, la «sécurité totale» est impossible Image : certains les considèrent comme un «window dressing», qui aurait comme fonction de rassurer les investissements étrangers Image : d’autres sont inquiets de la puissance de cette vigilance en temps réel qui pourrait nuire aux libertés et à la vie privée des citoyens Même si l’approche multi-canal, il ne touche pas l’ensemble de la population Le partage des données et l’anticipation des crises est un changement culturel, une rupture qu’il faut faire accepter par les acteurs locaux. Faiblesses IBM and the Smart(er) city http://www.tedxamsterdam.com/2012/cities-in-competition-branding-the-smart-city/
  • 27. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.26 4. Info-trafic, le système NAVX Depuis 2005, NAVX rassemble et distribue des informations géolocalisées pour GPS et smartphone dans plus de 15 pays européens. La société permet aux utilisateurs de personnaliser et d’enrichir leur GPS en téléchargeant des applications et des contenus. Une fois inscrit sur cette plateforme pour une trentaine d’euros par an, l’utilisateur accède à trois espaces : d’exploration (préparation du voyage), d’organisation (identification de l’itinéraire) et de partage (communication des ses informations aux autres utilisateurs). La plateforme met à jour en temps réel les informations actualisées direc- tement sur les smartphones, navigateurs et GPS automobiles. De cette manière, il conçoit les applications qui recensent les prix du carburant, la disponibilité des parkings, la localisation des points de recharge électrique et la position des radars, des zones dangereuses, des itinéraires touristiques, des commerces de proximité, etc. A travers sa plateforme Internet, NAVX ré- cupère les données des fournisseurs de contenu officiels et ceux de ses propres utilisateurs finaux (crowdsourcing) pour créer et enrichir les applications proposées. Essence Eco http://www.navx.com/ Parking Dispo http://iphonesoft.fr/parking-dispo-sur-iphone
  • 28. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.27 4.1. Enjeux Pour l’utilisateur final, NAVX vise à s’adapter aux besoins d’infomobilité de chacun. Pour les fournisseurs d’infomobilité, NAVX souhaite four- nir un contenu enrichi qui leur permettre d’améliorer leurs offres. Ces deux propositions de valeur s’inscrivent dans un but affiché par NAVX de devenir leader européen de la géolocalisation en mobilité, couvrant l’ensemble de la chaîne des informations de mobilités nécessaires : localisation des parkings et stations de recharge électrique, disponibilité et réservation des emplacements, renseignements techniques sur les infrastructures de charge, etc. 4.2. Jeu d’acteurs NAVX, fondé par Florent Boutellier, ingénieur, et Jean Cherbonier, docteur en télécommunications, travaille directement avec les acteurs les plus importants de la géolocalisation : TomTom, Garmin, Mio, Ma- gellan, TeleAtlas, Orange et d’autres de l’industrie de navigation. Avec Gault Millau, il offre le seul service de téléchargement du célèbre guide sur GPS. Avec la FNMS (Fédération Nationale des Métiers du Stationne- ment), il propose un service d’information temps réel sur la disponibilité des parkings. NAVX est financé par ses deux fondateurs et par Innoven Partenaires, une société de capital-risque qui a investi trois millions d’euros en dé- cembre 2006. Innoven Partenaires est une des plus importantes sociétés de capital-risque indépendantes en France, notamment dans les do- maines des sciences de la vie et des technologies de l’information et de la communication avec des financements en France, au Royaume-Uni, en Allemagne, aux Pays-Bas et au Danemark. Ils accompagnent les sociétés vers une cession industrielle ou une introduction en bourse. Fondé en 1997, Innoven Partenaires gère plus de 160 M€ et compte 20 sociétés en portefeuille. Navx est également soutenu par Oseo (ANVAR et BDPME), le Scientipôle Initiative et l’Ecole Nationale Supérieure des Télécom- munications de Paris. En juillet 2006, la société a reçu le Prix Services Tremplin Entreprise du Sénat. En 2011, elle réalise un chiffre d’affaires de plus de deux millions d’euros et elle enregistrait 15.000 abonnés. 4.3. Modèle économique Réalisant deux tiers de son chiffre d’affaires auprès du grand public via le site Internet, NAVX a développé un modèle publicitaire, notamment au travers d’Adwords, service publicitaire proposé par Google. En moyenne, 85% de son budget publicitaire est accordé à AdWords. Or, il s’avère que la politique de Google interdit la publicité pour des applications de cartographie des radars routiers. En 2009, Google a donc suspendu le compte de NAVX pour violation de sa politique en matière de dispositifs de contournement des contrôles routiers en France. NAVX les a attaqué pour traitement discriminatoire à la fin de l’année 2011 et a demandé 23 millions d’euros de dommage et intérêts. L’affaire n’est pas conclue à ce jour. 4.4. Gestion des données Parmi ses services, NAVX propose un avertisseur de radars embarqués en temps réel. Or, le décret du 3 janvier 2012 prohibe les avertisseurs de radars embarqués et sanctionne de 1.500 euros d’amende et de six points l’usage, la détention et le transport des avertisseurs de radar. Dans la foulée de ce décret, NAVX entame une procédure devant le Conseil d’Etat : pour lui, la localisation des radars participe de la liber- té de l’information entre les citoyens, dans la mesure où les données concernant les radars sont publiques. En réponse, le Conseil d’Etat stipule que les données concernent le dispositif de surveillance de la circulation et qu’à ce titre il revient au pouvoir réglementaire de prendre les mesures nécessaires à appliquer à l’échelle nationale. Par ailleurs, il est décidé de communiquer les don- nées relatives à des zones de danger (avec ou sans radar), plutôt que la localisation précises des radars. Partant de là, la décision prise impose à chaque préfecture de fournir une liste de zones de danger au Ministère de l’Intérieur, liste accessible pour les fournisseurs de services.
  • 29. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.28 De ce fait, NAVX transforme son service «radars» en «zone de dan- gers avec ou sans radars». L’utilisation des données fournies par les préfectures est problématique dans la mesure où les cartes ne sont pas complètes, ce qui occasionne un déséquilibre en termes de qualité et d’exhaustivité de l’information d’un territoire à l’autre. Un paradoxe émerge : le service d’avertisseur de radars était bien plus qualitatif lorsque les radars étaient localisés par les utilisateurs eux-mêmes. La donnée collaborative précisait les données publiques et les acteurs pu- blics ne s’en sont pas saisis. Pour aller plus loin Contacts Jean Cherbonnier, Président de NAVX, j.cherbonnier@navx.com Florent Boutellier, Directeur de NAVX, f.boutellier@navx.com Sources Présentation de NAVX : http://navx.info/ NAVX, Fournisseur de services et contenus pour GPS - Dossier de presse - Cliquez ici NAVX lève 3 millions d’euros pour établir une position de premier plan en Europe - Comuniqué de Presse : http:// www.google.fr/url?sa=t&rct=j&q=&es- rc=s&source=web&cd=14&ved=0CFMQFjA- DOAo&url=http%3A%2F%2Fwww.oseo.fr%2F- content%2Fdownload%2F19701%2F322588%2F- file%2F~4382459. pdf&ei=ehYIUJLNMcSs0QX05rXSBA&us- g=AFQjCNF3sbsqWqQhOMxj94falPDln- 2JyvA Chiffre d’affaires NAVX en 2011 : http://www.societe.com/societe/navx- 487586265.html Interview - Florent Boutellier, directeur de NAVX, 2007 : http://www.dailymotion.com/video/x2j4sp_ florent-boutellier-navx_news L’expansion - NAVX rend le GPS plus humain : http://lexpansion.lexpress.fr/high- tech/navx-rend-le-gps-plus-humain_151733. html PC impact - NAVX attaque le décret d’interdiction des GPS avertisseurs de radars : http://www.pcinpact.com/ news/68346-navx-radars-interdiction-de- cret-conseil-detat.htm Moto Mag - NAVX débouté par le Conseil d’Etat : www.motomag.com/Avertisseur-de- radars-NavX-deboute-par-le-Conseil-d-Etat. html Autorité de la concurrence - L’affaire NAVX : http://www.autoritedelaconcurrence. fr/doc/fiche3_affaire_navx_14dec10.pdf Le Figaro - Avertisseurs de radars : NAVX proteste : http://www.lefigaro.fr/ flash-eco/2012/01/16/97002-20120116FIL- WWW00447-avertisseurs-de-radars-navx- proteste.php Zdnet - NAVX réclame 23 millions d’euros de dommages à Google : http://www. zdnet.fr/actualites/france-navx-reclame- 23-millions-d-euros-de-dommages-a-goog- le-39766224.htm Moto Mag - Un an aprés, les avertisseurs de radars restent utilisables : http://www. motomag.com/Un-an-apres-la-cacopho- nie-les-avertisseurs-de-radars-restent-utilis- ables.html i in the City Paris Ayez toujours votre guide sous la main et découvrez les meilleures adresses parisiennes autour de vous ! http://www.navx.com/ Around the Corner Où que vous soyez, ayez toujours vos lieux préférés sous la main. http://www.navx.com/
  • 30. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.29 Forces Faiblesses+ w VISION SYSTÉMIQUE NAVX vise une continuité informationnelle (toutes les données nécessaires le long de son parcours en voiture). Il considère à la fois les données liées à la voiture en elles-mêmes et les services de proximité (supermarchés, hôtels, etc.). ACTEURS NAVX travaille en partenariat avec les principaux acteurs du secteur et leur propose des briques informationnelles complémentaires. GOUVERNANCE NAVX mobilise les données des utilisateurs (crowdsourcing) et dispose de données plus précises sur les données publiques elles-mêmes. TECHNOLOGIES NAVX est cross-canal (téléphone mobile, GPS, Internet,…) MODÈLES ÉCONOMIQUES Une dépendance à google et à sa politique existe quant au modèle publicitaire. Le marché cherche encore ses marques. EVOLUTION DU SECTEUR DES MOBILITÉS Le service reste concentré sur la voiture. Il gagnerait à s’ouvrir aux mobilités en général (vélo, transports en commun…).
  • 31. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.30 5. Etalab, l’open data du gouvernement français Sous l’autorité du Premier Ministre, Etalab est chargé d’encourager les adminis- trations de l’Etat et de ses établissements publics à ouvrir le plus grand nombre de données publiques. Pour ce faire, elle a mis en place un portail unique (data.gouv. fr) destiné à rassembler et rendre accessible les données publiques. Les collectivi- tés territoriales et les personnes de droit public ou de droit privé chargées d’une mission de service public peuvent aussi fournir leurs données, si elles le souhaitent. Etalab est une mission ministérielle et elle s’adresse aux citoyens et aux entreprises qui souhaitent utiliser des données publiques pour développer un service. Clarifier les enjeux juridiques et sortir du marasme de l’open data et des licences. Etalab a mis en place une licence qui permet la réutilisation libre et gratuite des données publiques. La License Ouverte permet ainsi leur adaptation, leur modifi- cation et leur commercialisation. Elle est adaptable avec les autres licences et n’a pas beaucoup de contraintes législatives. C’est un choix plutôt libéral car chacun à la responsabilité d’utiliser et de modifier les données pour son intérêt sans devoir partager les nouveaux jeux de données contrairement à des modèles de license comme l’ODbL (La licence Open Database) qui autorise les utilisateurs à partager, modifier et utiliser librement les bases de données tout en maintenant ces mêmes libertés pour les autres. Créer un portail intergouvernemental, Data.gouv.fr, qui est la plateforme fran- çaise d’ouverture des données publiques. Un moteur de recherche permet d’accéder à des jeux de données sous différents formats. Récompenser des initiatives de création d’applications qui utilisent les données ouvertes du gouvernement à travers Dataconnexions, programme d’incitation à la réutilisation de données en partenariat avec de nombreuses entreprises, acteurs de l’innovation et du marché numérique. Y participent des éditeurs (Microsoft, Sales- force, Exalead), des grandes entreprises détentrices de données publiques (RATP, Orange, SNCF, La Poste), des sociétés de conseil (McKinsey, Logica), des investis- seurs du domaine numérique (Silicon Sentier, Cap Digital, Partech, Elaia Partners, etc.) et une école (Epita). Les partenariats portent sur un soutien financier ou la mise à disposition d’infrastructure. Bandeau Etalab http://frenchweb.fr/
  • 32. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.31 5.1. Enjeux Etalab s’inscrit dans une dynamique de transparence de l’action de l’Etat et de la compréhension par les citoyens de la vie publique. L’ouverture des données publiques vise également à soutenir l’innovation et à déve- lopper l’économie numérique en permettant la création de services et d’applications utiles à tous. Elle peut favoriser la recherche scientifique et accroitre la compétitivité des entreprises innovantes. Etalab vise particulièrement à ouvrir le plus grand nombre de données publiques des administrations de l’Etat et de ses établissements publics et de favoriser l’accès à ces données. Le portail unique data.gouv.fr s’ins- crit dans cet objectif, ainsi que le rassemblement des entrepreneurs et acteurs économiques grâce au programme Dataconnexions. 5.2. Gestion des données La libération et l’utilisation des données publiques renvoient à une série de droits et d’obligations définies par la loi française. Les acteurs qui libèrent leurs données sont entre autres tenus de désigner une personne responsable de la réutilisation (la PRADA, c’est-à-dire la Personne res- ponsable de l’Accès aux Documents Administratifs), de motiver par écrit les décisions négatives (comme les refus de licences de réutilisation) au- près de la CADA (Commission d’Accès aux Documents Administratifs), de s’astreindre à la transparence tant pour le calcul des redevances que pour les informations susceptibles de réutilisation et pour d’éventuels détenteurs de droits de propriété intellectuelle et de mettre en place un répertoire des documents détenus, en précisant le titre exact, l’objet, la date de création, les conditions de réutilisation ainsi que la date et les objets de mises à jour. Le format dans lequel les données sont libérées reste libre selon les possibilités techniques de l’acteur qui les libère. Si ces diverses obligations ne sont pas tenues, la CADA ne peut pas sanction- ner les acteurs publics. En revanche, elle dispose d’un droit de sanction à l’égard des réutilisateurs des données s’ils ne respectent pas les condi- tions de réutilisation. Lorsqu’un acteur rend ses données réutilisables, il peut le faire gratui- tement pour le réutilisateur ou demander le paiement d’une redevance. Comment fixer le prix de cette redevance, sachant que l’ensemble des redevances perçues ne doit pas excéder le coût total supporté par l’ad- ministration ? Tout d’abord, l’acteur doit additionner l’ensemble des coûts générés pour produire, stocker, entretenir, mettre à disposition et/ou anonymiser les données. Puis il doit fixer un prix qu’il propose à tout acteur qui souhaite réutiliser les données libérées. Les premiers réutilisateurs paient la redevance et, une fois le total atteint, les suivants pourront utiliser les données gratuitement. Selon la loi, cette procédure ne va pas à l’encontre du principe de non-concurrence dès lors qu’il respecte le principe de proportionnalité sur une période définie. Qui plus est, depuis 2005, la réutilisation des données peut se faire à des fins commerciales. Si la loi stipule que le montant perçu à l’occasion d’une réutilisation ne doit pas excéder le coût total supporté par l’administra- tion pour les ouvrir, elle évoque la possibilité pour l’acteur de prévoir une majoration de ces redevances appelé «un retour sur investissement raisonnable». Ce retour sur investissement raisonnable reste pour le mo- ment obscur et appelle à des clarifications. Une structure qui libère des données n’est pas obligée de rédiger une licence, sauf si elle demande une redevance en échange. Toutefois, la CADA le conseille vivement dans tous les cas. La licence a pour objectif de fixer les conditions de réutilisation des données. Il est préférable d’y laisser des zones blanches qui seront remplies en fonction des besoins. Les acteurs publics ne sont pas obligés de respecter les conditions de la licence «à la lettre». Pour les cas de figure singuliers, ils peuvent rédiger des licences plus spécifiques. Qui plus est, certaines restrictions à la réutilisation des données peuvent être spécifiées dans la licence à condi- tions qu’elles soient motivées par l’intérêt général et qu’elles respectent le droit de la concurrence.
  • 33. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.32 Toute licence doit obligatoirement spécifier à quelles informations elle fait référence, quelles en sont les sources et les dates de mise à dispo- sition, le caractère commercial ou non lié à leur réutilisation, les droits et les obligations du réutilisateur et le montant de la redevance et les modalités afférentes. D’autres critères non-obligatoires sont vivement conseillées comme les références juridiques d’application de ces moda- lités, les réutilisations qui sont envisagées, la période de la validité de la licence, les restrictions d’utilisation ou encore les possibilités de modifi- cation et de retraitement des données. Ces licences propres sont à privilégier par rapport aux licences creative commons (licences opensource) qui s’appliquent aux oeuvres soumises au droit d’auteur et qui autorisent de facto la modification des données. En revanche, il importe de réfléchir à une licence commune par type d’acteurs (collectivité territoriale, etc.), afin de faciliter leur prise en main par les réutilisateurs. Pour aller plus loin Contacts ETALAB, etalab@pm.gouv.fr, 01 44 49 61 99 Romain Lacombe, ETALAB, Chargé de l’inno- vation et du développement, romain.lacombe@ pm.gouv.fr Simon Chignard, expert et consultant sur l’open data, https://twitter.com/schignard Sources Etalab : http://www.etalab.gouv.fr/ Licence ouverte : http://www.etalab.gouv.fr/ pages/licence-ouverte-open-licence-5899923.html Plateforme Française d’ouverture des données publiques (open data) : http://www.data.gouv.fr/ Data Connexions, la communauté de l’innova- tion : http://www.etalab.gouv.fr/pages/presenta- tion-6371441.html Légifrance - Décret n° 2011-194 du 21 février 2011 portant création d’une mission « Etalab » : http://legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=- JORFTEXT000023619063&categorieLien=id La gazette des communes - Etalab offre la possibilité aux collectivités de publier leurs données dans un espace dédié : http://www.laga- zettedescommunes.com/60867/etalab-severin-nau- det-offrira-la-possibilite-aux-collectivites-de-publi- er-leurs-donnees-dans-un-espace-dedie/ Le Monde - L’open data en marche : http:// www.lemonde.fr/politique/article/2012/05/31/en- france-l-open-data-en-marche_1709874_823448. html?xtmc=etalab&xtcr=2 Plan National de développement de l’économie numérique, 2008 : http://www.ladocumen- tationfrancaise.fr/var/storage/rapports-pub- lics/084000664/0000.pdf Regards citoyens - Données publiques payantes et l’OpenData : http://www.regardscitoyens.org/ donnees-publiques-payantes-certaines-administra- tions-restent-encore-loin-de-lopendata/ Regards citoyens - Données publiques : pour des décisions publiques éclairées : http://www. regardscitoyens.org/donnees-publiques-pour-des- decisions-publiques-eclairees/ Regards citoyens - La guerre des licences : http://www.regardscitoyens.org/opendata-etal- ab-la-guerre-francaise-des-licences-sacheve/ Les Echos - L’ open data français regroupé au sein de la communauté Data Connexions : http://archives.lesechos.fr/archives/2012/ LesEchos/21125-127-ECH.htm?texte=etalab Les Echos - Premier bilan de Dataconnexions : http://blogs.lesechos.fr/echosopendata/severin-nau- det-l-opendata-est-un-a10777.html Interview, Simon Chignard : http://www. blogdumoderateur.com/comprendre-lopen-data-in- terview-de-simon-chignard-livres-gagner/ Site Web dat.gouv.fr http://www.data.gouv.fr/
  • 34. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.33 Forces Faiblesses+ w AMBITION POLITIQUE Etalab, mission interministérielle, bénéficie du soutien de l’Etat. JEU D’ACTEURS Etalab a la force de frappe nécessaire pour mobiliser les acteurs publiques et économiques. Etalab pourraient jouer un rôle d’accompagnement des bonnes pratiques de l’open data. VERROU JURIDIQUE Etalab propose une licence particulière qui résorbe les verrous juridiques liés à l’open data. TRAITEMENT DES DONNÉES On peut regretter que Data.gouv n’ait pas de fonction de mise en sens des données. En somme, c’est une bibliothèque et il est difficile de s’y retrouver. JEU D’ACTEURS Pour Simon Chignard, on peut se questionner sur la logique et la cohérence d’avoir comme partenaire de grandes entreprises internationales américaines comme Google et Microsoft tout en voulant promouvoir les données publiques de l’état français et l’innovation des entreprises nationales. Licence ouvert Open licence
  • 35. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.34 6. Code For America, Détroit Détroit connaît une situation financière critique : les quartiers sont aban- donnés et on estime que plus d’un quart de la population est partie durant la dernière décennie. Le taux de chômage de la ville s’élève à 28,9% en 2010. Dans ce contexte instable, les besoins des habitants sont grands et les moyens faibles. Code For America (CFA), organisation à but non lucratif, délivre une bourse à trois entrepreneurs, sélectionnés pour analyser les difficultés des ha- bitants et de l’administration de Détroit, établir les plans d’actions et mettre en relation l’écosystème des acteurs (designers, développeurs, ingénieurs, habitants, entreprises et administrations). Détroit dispose d’un fort tissu associatif. C’est pourquoi CFA et la mairie de Détroit visent à favoriser la réussite des travaux dirigés par les associations locales. En février 2012, un forum a été organisé afin d’identifier les besoins fondamentaux de la ville de Détroit avec plus de 200 élus locaux, les représen- tants des associations locales, les ONG, des techniciens, des développeurs et des donateurs de fonds locaux. Deux besoins prioritaires ont été identifiés : Un besoin d’informations en temps réel sur les transports de la ville pour faciliter les déplacements des habitants. Un besoin d’informations sur les propriétés vacantes pour gérer les achats et la planification urbaine. Il existe déjà une base de données publiques qui a recensé 40.000 propriétés vacantes (LOVELAND). L’engagement et l’autonomisation («empowerment») des habitants de Détroit est un levier fort pour encourager la collecte et la réutilisation des données. Word Cloud http://codeforamerica.org/
  • 36. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.35 Ces besoins se déclinent en projets : Ce projet vise à catalyser l’essor des chantiers associatifs déjà existants dans le tissu local et permettre l’apprentissage de nouvelles com- pétences en matière de compréhension et de visualisation des données à une échelle locale. http://www.degc.org Activement relayé au service municipal des transports, CFA travaille pour ouvrir l’information des bus dans une applica- tion mobile de type API, et pour fournir un usage simple (SMS) aux citoyens usagers des transports en commun. Il n’y a actuellement aucun moyen de tracer précisément les bus en temps réel à Détroit. En explorant les solutions techniques avec le service d’aménagement du territoire et du développement, CFA a travaillé à l’élabo- ration d’un parcours utilisateur plus transparent, linéaire et simple pour que les citoyens et les équipes municipales puissent avoir une connaissance plus accrue de la nature des biens immobiliers qu’ils convoitent. Apps for Detroit : A travers un concours de deux semaines, des développeurs web dans la ville de Détroit on été mis en compétition. Les gagnants pourront exporter leur technologie à San Francisco en tant que représentants de la culture technos et associative de Détroit. http://appsfordetroit.org 6.1. Enjeux Code For America (CFA) est une organisation à but non lucratif fondée en 2009 qui a pour objectif d’améliorer les services publics des collecti- vités territoriales aux États-unis en aidant à la création et à la produc- tion de services numériques qui ont une mission d’intérêt général. Les projets et les applications se développent au niveau local. Pour mettre en relation des professionnels de l’industrie du web et travailler avec les collectivités territoriales, CFA a développé trois programmes : Fellows- hip (mise en relation de développeurs, designers et entrepreneurs avec des collectivités locales), Accelerator (dispositif d’aide à la création d’en- treprises qui présentent un projet civique) et Brigade (promotion de la libération des données publiques et de la transparence politique). CFA souhaite contribuer à la mise en place d’un marché lucratif, dans lequel les investisseurs placeront leur argent dans l’objectif d’améliorer la vie des habitants. Il contribue ainsi à la dynamique partenariale entre acteurs publics et privés et participe à la mise en place de nouveaux modes de gouvernance entre les acteurs publics, les acteurs privés et les usagers. 6.2. Modèle économique En tant qu’organisation non-lucrative qui fournit un service public à la ville, CFA ne dispose pas d’un modèle économique en tant que tel. En revanche, il bénéficie de subventions accordées par des acteurs divers selon les villes en question. CFA ne voit pas dans les villes des clientes, mais des partenaires avec qui produire des solutions numériques de haute qualité et peu coûteuses. Mais, pour les financeurs (comme Goo- gle), il s’agit avant tout de créer du lien avec les territoires, de bénéficier d’une plateforme d’échange. Là est la valeur ajoutée de CFA. De manière générale, CFA est soutenu par une trentaine d’acteurs qui participent soit financièrement, soit en fournissant des services. A Détroit, les financements de 150.000 dollars proviennent de la Knight
  • 37. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.36 Foundation et la Kellogg Foundation. La «Planning and Development Département», le «Detroit Department of Transportation» et la «Pur- chasing Division» soutiennent la démarche en fournissant des données publiques. La ville de Détroit finance les salaires de trois boursiers. Une fois les services mis en place (comme le service de bus en temps réel par exemple), la ville porte alors la responsabilité financière pour leur entre- tien et pérennisation. Les autres acteurs mobilisés en tant que prestataires sont : , une aide à la collecte régionale de données, le stockage et leur analyse. DDD est un organisme qui, à travers des accords de partage de données avec les organismes gouvernementaux sans but lucratif, favorise la collecte et la modélisation de la donnée. une start-up avec une équipe de designers et de développeurs d’applications cartographiques. une offre de services juridiques gratuite pour les organismes sans but lucratif. une radio locale qui aide à la diffusion du programme et des actions de CFA à Détroit. une association qui aide à la création et la mise en place de projets communautaires depuis plus de 15 ans. 6.3. Gestion des données En termes de gestion des données, CFA a accès à quasiment toutes les données publiques dont dispose la ville. Les données produites par les ci- toyens n’ont pas de vocation commerciale mais sont toutes proposées en open source. Aucun encadrement juridique n’est activé pour les projets menés à Détroit. Pour aller plus loin Contacts CFA : info@codeforamerica.org CFA Détroit : detroit@codeforamerica.org Alicia Rouault : alicia@codeforamerica.org Matt Hampel : http://twitter.com/matth Prashant Singh : http://twitter.com/prashtx Sources En savoir plus sur CFA : http://codeforamerica.org/ Les partenaires de CFA : http://codeforamerica.org/donors/ Alicia Rouault explique les défis de la démarche CFA : http://codeforamerica. org/2012/08/02/podcast-design-beyond- the-past/ Groupe Chronos - Entretien à Jennifer Pahlka, directrice de CFA : http://www. groupechronos.org/blog/chronos-tv-7-des- developpeurs-au-secours-des-territoires The Atlantic Cities - Start Up and Civic Technology : http://www.theatlanticci- ties.com/technology/2012/06/next-big- start-wave-civic-technology/2265/ Washington Post - Parcours sur les différents projets CFA : http://www. washingtonpost.com/national/on-inno- vations/code-for-america-an-upgrade-of- government-it/2011/12/18/gIQAdjX- D3O_gallery.html#photo=2 NYT - Pour un gouvernement prés des TIC : http://bits.blogs.nytimes. com/2010/07/06/changing-government- and-tech-with-geeks/ Information week - Google donne 1.5 millions de dollars à CFA : http://www. informationweek.com/government/leader- ship/google-awards-15-million-to-code-for- ame/232300535 Fast Company - Sur les premier pas de CFA : http://www.fastcompany. com/1702210/how-army-techies-taking- city-hall GovTech - CFA fait participer les programmeurs dans le gouvernement : http://www.govtech.com/education/ Code-for-America-Programmers-City-Gov- ernments.html Ateneo Naider - Le développement des villes à travers CFA, conference TEDx : http://www.ateneonaider.com/naider_tv/ networked-cities-digital-age GOOD - CFA et l’innovation publique : http://www.good.is/posts/part-peace- corps-part-venture-capital-code-for-ameri- ca-s-plan-for-public-innovation/ The Atlantic Cities - «Civic» le nouveau buzz word de l’univers des start-ups? : http://www.theatlanticcities. com/technology/2012/06/next-big-start- wave-civic-technology/2265/ Code for America Detroit Sur CFA Detroit : http://codeforameri- ca.org/2012-partners/detroit/ WDET FM - Entretien aux boursiers de CFA Detroit : http://wdetfm.org/shows/ craig-fahle-show/episode/code-for-de- troit-america/ Le Monde Diplomatique - Détroit détruit : http://www.monde-diplomatique. fr/2011/06/RIMBERT/20692 Courrier International - A Détroit le temps s’est arrêté : http://www.courrier- international.com/article/2010/01/21/a- detroit-le-temps-s-est-arrete Huffington Post - CFA Détroit propose de solutions téchnologiques à la ville : http://www.huffingtonpost. com/2012/06/27/apps-for-detroit-chal- lenge-code-america_n_1631927.html Huffington Post - Les projets de CFA Détroit 2012 : http://www.huffington- post.com/2012/01/17/code-for-america- detroit-fellows-2012_n_1210563.html Projet Data Driven Detroit : http:// datadrivendetroit.org/web_ftp/Presenta- tions/CfA_D3_Property_Technology_ 022512timed.pdf La ville de Detroit met en place le service d’information des bus en temps réel : http://www.detroitmi.gov/News/ tabid/3196/mid/4561/articleId/112/ctl/ ReadDefault/Default.aspx Le service municipaux de Planning and Development Department : http://www. detroitmi.gov/DepartmentsandAgencies/ PlanningDevelopmentDepartment.aspx Le département de transports de Detroit : http://www.ci.detroit.mi.us/ Departments/DetroitDepartmentofTrans- portation/tabid/80/default.aspx Le département de finances de Detroit : http://www.detroitmi.gov/De- partments/Finance/PurchasingDivision/ tabid/96/Default.aspx
  • 38. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.37 Forces+ w Faiblesses http://codeforamerica.org/2012/02/23/code-across-america-a-week-of-civic-innovation/ JEU D’ACTEURS Un tissu associatif local très actif Une forte ambition politique de la ville de Detroit MODELE ECONOMIQUE Un usage de technologies peu chères pour communiquer auprès des administrés (SMS) Un appui sur les ressources déjà existantes (projets en cours, données,…) CFA se positionne comme une pépinière de services innovants. Une fois mis en place, le territoire prend la main sur leur entretien et leur pérennisation. ORGANISATION PARTENARIALE Le travail à distance a rendu difficile la conduite du projet, d’où la nécessité de mettre en place de fortes campagnes de sensibilisation.
  • 39. >>> Sommaire / Méthodologie du programme / Benchmark / Analyse du jeu d’acteurs / Modèles économiques / Recommandations / Annexes Benchmark///p.38 7. OpenStreetMap, cartographie open source Open Street Map (OSM) est un système d’information géographique open source dont le fonctionnement est proche de Wikipédia. C’est une base de don- nées libres et gratuites. A l’origine fondée en Angleterre en 2004 par Steve Coast, la communauté OSM s’est largement étendue à travers le monde. Chaque contributeur bénévole (professionnel ou amateur) ajoute les don- nées qu’il a recueillies sur la plateforme de conception des cartes. En 2012, la communauté OSM compte environ 600.000 membres inscrits à travers le monde. En moyenne, 20.000 membres contribuent de manière active chaque mois. L’ensemble des données sont libres et disponibles sous la licence Open Database (ODbL). Les usagers sont libres de copier, distribuer, transmettre et adapter les cartes données, à condition de créditer OSM. Ce principe de paternité permet d’empêcher des concurrents d’utiliser OSM. Cette licence est un modèle de partage. Les contributions portent surtout sur les transports, les situations de crise, le tourisme et l’éducation. Pour la communauté OSM, les données géographiques appartiennent à tout le monde. Les données sont libres, gratuites et les cartes sont construites en collaboration. Les notions de partage et de co-production sont au cœur du projet. En France, OSM est une association de loi 1901 à but non lucratif qui existe depuis 2011. Ce statut lui permet désormais d’être un acteur clairement identifiable facilitant ainsi la représentation officielle et les recherches de financements. http://www.openstreetmap.org/