Le document présente un manuel de formation sur la gouvernance participative des écoles, élaboré par le réseau africain Pamoja et l'ANCEFA, visant à améliorer la gestion des écoles en Afrique. Il propose des modules sur divers aspects tels que la planification, le leadership, et le plaidoyer, tout en soulignant l'importance de la participation communautaire et la responsabilisation des acteurs éducatifs. Ce guide cherche à fournir des outils et des ressources aux organisations de la société civile et aux comités de gestion des écoles pour promouvoir une éducation de qualité.

1. 1
GERER NOS ECOLES AUJOURD’HUI: GUIDE PRATIQUE
SUR LA GOUVERNANCE PARTICIPATIVE DES ECOLES.
Un manuel de formation et de plaidoyer
Par
PAMOJA: Réseau Africain sur le Reflect en collaboration avec ANCEFA.
Ce manuel a été mis au point grâce à l’appui du Fonds pour
l’Education du Commonwealth.
Andiwo Obondoh
Maria Nandago
Elijah Otiende
janvier 2005
Le premier draft a été traduit par Action International Sénégal

2. 2
i]. AVANT-PROPOS
ii]. Sigles et abréviations
ANCEFA – Réseau africain de campagne pour l’éducation pour tous
CGE – Comité de gestion de l’école
PDS – Plan de développement scolaire
EPT – Education pour tous
OSC – Organisations de la société civile
EPU – Enseignement primaire universel
OMD – Objectifs du millénaire pour le développement
APE – Association des parents d’élèves
OC – Organisations communautaires
FDF – Formation des formateurs
FDFa – Formation des facilitateurs
FMS – Facilitateurs en milieu scolaire
DHDH – Déclaration universelle des droits de l’homme
CDE - Convention sur les droits de l’enfant
OC – Organismes confessionnels
ONG – Organisations non gouvernementales
CIRAC – Cercle international sur le Reflect

3. 3
TABLE DES MATIERES
SECTION UNE
Introduction au Manuel
Comment le manuel a-t-il été mis au point ?
But du manuel
Adapter le manuel au contexte
Qui est visé par le manuel ?
Comment utiliser ce manuel ?
SECTION DEUX
Contexte et Justification
Mettre l’EPT et les OMD en contexte
Alphabétisation, Pauvreté & Responsabilisation
Justification de la gouvernance participative des écoles
SECTION TROIS
Module Un
Introduction au Reflect et à la gouvernance scolaire
Concept et principes du Reflect et de la gouvernance scolaire
Outils participatifs et leur application
Etudes de cas
Module Deux
Théories et pratique du leadership et de la gestion des écoles
leadership dans les écoles
Indicateurs d’une école bien gérée
Impact d’un bon leadership/d’une bonne gestion des écoles
Communautés et prise de décisions sur les écoles
Développer les écoles /politiques et réglementations communautaires
Module Trois
Planification et budgétisation pour les écoles
a). Planification du développement des écoles
Pourquoi une planification mise au point par les écoles
Principes de la planification du développement des écoles
Processus et structure
b) Budget et mobilisation des ressources
Mobilisation des ressources

4. 4
Budget de l’école
Processus de planification & budgétisation dans les écoles
Etude de cas
c) Mise en œuvre des PSD (Programmes spéciaux de développement)
Introduction
Attribution de ressources et dépenses
Etude de cas
Efficacité et efficience dans l’utilisation des ressources
Défis
d) Suivi et localisation des ressources
Pour suivre et localiser
Outils et techniques de localisation
Qui sont ceux qui repèrent et quels sont leurs rôles
Que repérer et où ?
Module Quatre
Plaidoyer pour la bonne gouvernance dans les écoles
Raison du plaidoyer
Influencer les politiques au niveau de l’école
Les étapes du travail de plaidoyer
Outils et techniques du plaidoyer
Principes clés du travail de plaidoyer
SECTION QUATRE
ANNEXES
A propos de PAMOJA et ANCEFA
Glossaire des concepts et termes généralement utilisés
Cadre de l’EPT et les Objectifs du millénaire pour le développement

5. 5
SECTION UNE
1.0 INTRODUCTION AU MANUEL:
Il s’agit d’une initiative conjointe entre ANCEFA et PAMOJA. Des tentatives ont été
faites pour rendre le manuel aussi simple et pratique que possible avec des illustrations
partout où cela s’avère nécessaire. La genèse de ce manuel remonte à l’atelier organisé
par PAMOJA sur le Reflect et la gouvernance scolaire qui s’est tenu en mars 2004 à
Mwanza, en Tanzanie. Le besoin d’un manuel de ce genre a été souligné au cours de
l’atelier où les participants, venus de partout en Afrique, ont fait état de la nécessité
d’avoir un guide portant essentiellement sur la bonne gouvernance dans nos écoles
d’aujourd’hui.
1.1 Comment a-t-il été mis au point:
Le processus qui a mené à l’élaboration de ce guide a été assez participatif, interactif et
large. Les discussions autour de l’idée, du concept et du processus ont commencé un peu
plus tôt dans l’année au cours de l’atelier sur le Reflect et la bonne gouvernance qui s’est
tenu à Mwanza. Les débats ont porté sur des questions profondes, d’abord entre
ANCEFA et PAMOJA, d’une part, et entre les membres individuels et l’équipe de
rédaction, d’autre part – Andiwo Obondoh, Maria Nandago et Elijah Otiende.
Une partie de ce débat avait pour but de mettre au point un document de présentation du
concept sur la gouvernance participative des écoles et de suivi des dépenses dans
l’éducation avant de bâtir un consensus autour des contours et du contenu éventuel. Les
matériaux ont été collationnés et ceci a été suivi de consultations avec les sections
régionales de PAMOJA et de coalitions membres d’ANCEFA à l’issue desquelles un
avant-projet de manuel a été mis au point qui a été circulé à nouveau pour un débat plus
large. Tous les modules ont été pilotés dans différents contextes communautaires au
Kenya, au Ghana et au Malawi. Il est important de souligner le fait que des images vidéo
ont été fournies pour réduire le manuel et le rendre disponible sous plusieurs formes aux
acteurs de la gouvernance des écoles.
1.2 Le but du manuel:
Le manuel est destiné à servir de guide de formation à l’intention de acteurs des OSC au
niveau intermédiaire, les organisations communautaires, les comités de gestion des
écoles, les associations de parents d’élèves, et une large gamme d’acteurs sur les
techniques participatives et/ou consultatives de gestion sur la gouvernance scolaire. Ceci
a bout but d’encourager l’obligation de rendre compte et la participation dans la gestion
des écoles et des programmes d’enseignement.

6. 6
Ce matériel va sans doute remplir plusieurs fonctions dont les principales devraient
inclure:
Permettre aux directeurs d’écoles, enseignants, membres de la
communauté, parents et élèves de bien comprendre la gestion
participative et efficace des écoles.
Fournir un matériau/une source de référence multiservices pour les
comités de gestion, les actionnaires et les lobbyistes de la réforme
en matière d’éducation.
Exposer le rôle du reflect dans la gouvernance scolaire et donner
des exemples de bonne ou de mauvaise pratique partout en
Afrique.
Fournir du matériel devant être utilisé pour la formation à la fois
des comités de gestion et des organismes de surveillance en vue de
l’acquisition d’aptitudes en matière de direction, de suivi et
d’analyse.
Accroître la capacité de mobilisation au plan local – sensibiliser les
communautés et aider à mobiliser la demande de qualité tout en
organisant les comités villageois en matière d’éducation, les
groupes de pression communautaires ou groupes d’actions.
Les groupes et lobby locaux en matière d’éducation, en plus du suivi des budgets
scolaires, de la participation dans la gouvernance, devraient se focaliser davantage sur la
sensibilisation des parents sur la nécessité d’envoyer leurs enfants à l’école. D’autres
rôles non moins stimulants pour lesquels le présent manuel cherche à renforcer les
capacités consisteraient à;
Faire ressortir les insuffisances et lacunes dans la gestion des
écoles
Exiger de nouvelles ressources de la part du gouvernement et des
conseils locaux
Mobiliser les parents à aider à obtenir de nouvelles ressources et à
tenir les autorités de l’école pour responsables.
Entreprendre des campagnes spécifiques en utilisant les espaces
culturels pour soulever des questions autour de l’éducation et de la
gestion des écoles.
Accroître l’action communautaire sur le suivi des prestations de
services et le contrôle des budgets scolaires.
Traduire et interpréter les principaux documents stratégiques.
Lier l’école aux questions qui se posent aux niveaux
communautaire, régional et national.
1.3 Adapter le manuel à votre contexte
Ce guide est conçu de façon simple et souple pour en faciliter l’adaptation à différents
contextes (à la fois géographique et thématique). Une chose doit demeurer claire dès le
début, même si ce manuel a été réalisé spécifiquement pour appuyer l’action
communautaire sur la gouvernance scolaire, on peut le modifier pour l’utiliser dans la
formation des gestionnaires et équipes de contrôle pour toute institution du secteur social.

7. 7
Cependant, les planificateurs, ceux qui sont chargés de la mise en œuvre des politiques et
les formateurs utilisant ce manuel devront prendre note de certaines conditions préalables
telles que:
La capacité à mobiliser le soutien de la base
La capacité de se mettre à l’école des communautés locales et de travailler
avec celles-ci
La capacité d’avoir une bonne orientation et une bonne compréhension de
l’environnement scolaire
La capacité d’analyser les plans et politiques en matière d’éducation
La capacité de contrôler et de suivre l’utilisation des ressources dans les écoles
Le présent manuel peut être utilisé de trois principales manières; les formateurs
expérimentés peuvent l’utiliser comme guide formation pour renforcer la capacité des
gestionnaires des écoles, des CGE (comités de gestion des écoles) et de ceux qui sont
chargés du suivi budgétaire. Ensuite, il peut être utilisé par les CGE et les cadres
hiérarchiques pour rendre compte des opérations au jour le jour dans nos écoles et enfin
comme instrument de plaidoyer pour aider à mobiliser la participation communautaire
dans la gouvernance scolaire. Les conseils(tuyaux), études de cas, exercices, activités et
illustrations sont fournis pour rendre le manuel le plus pratique et facile à utiliser
possible. Veiller à ce que le guide soit pertinent et applicable va demeurer cependant un
défi que chaque acteur utilisant ce manuel doit s’efforcer à relever.
1.4 Qui est visé par le manuel?
Le manuel vise les acteurs des OSC de niveau intermédiaire [syndicats d’enseignants,
organismes confessionnels, les organisations communautaires - groupements
féminins/groupements de jeunes], agents de développement communautaire, responsables
de l’enseignement [inspecteurs des écoles], et les comités de gestion des écoles, les
associations de parents d’élèves, et une vaste gamme d’autres acteurs.
Le manuel est destiné à toutes les catégories d’écoles dispensant surtout une éducation de
base.
D’abord et avant tout, le manuel de formation vise les formateurs ayant une grande
influence sur le travail accompli au niveau de la gouvernance des écoles. Ceux-ci
comprennent les formateurs, principalement au niveau des ONG, les hauts fonctionnaires
du ministère de l’éducation, et les individus chargés de la gestion des institutions de
formation. La base de connaissances sur la gestion des écoles sera transmise de
formateurs en formateurs, en passant par les administrateurs des écoles et les parents et
enseignants. Les méthodes utilisées pour transmettre les informations seront également
transmises.
1.5. Comment utiliser ce manuel ?
Il est recommandé que le manuel soit utilisé par ceux qui ont été formés. Il y aura deux
niveaux de formation, la formation des formateurs (FDF). La FDF sera destinée à
développer les aptitudes de facilitateur d’un noyau de formateurs. Il est destiné à inviter

8. 8
la FDFa à jeter un regard nouveau sur leur approche à la formation dans son ensemble
pour s’assurer qu’elle reflète les principes auxquels ils croient.
L’élément central de la FDF sera constitué par les aptitudes de facilitateur. L’expérience
montre que les FDFa qui planifient les cours de formation sont souvent préoccupés par ce
que les stagiaires veulent savoir [contenu] plutôt que les méthodes ou processus de
formation. L’accent pour la FDF sera mis sur l’élargissement du domaine des
connaissances et l’utilisation d’une approche active, participative et expérientielle de la
facilitation. La formation va essentiellement consister à faire passer les FDFa du statut de
dépositaires des connaissances sur la gouvernance scolaire à celui de facilitateurs. Les
FDFa vont donc former et travailler étroitement avec les facilitateurs en milieu scolaire
[FMS]. La FDFa va porter essentiellement sur la formation des FMS. Leur formation
portera aussi bien sur le contenu que sur le processus d’autant que ces personnes seront
directement impliquées dans la mise en œuvre.
Outre les formateurs, les administrateurs des écoles peuvent suivre ce guide (en l’utilisant
comme matériel de référence) pour améliorer leurs compétences en leadership et
travailler à l’émergence d’une gouvernance scolaire plus participative.
CONSEILS- le mot de la fin – Conclure le discours.
- qui est éligible à une FDF / FDFa?
1.6 Format/présentation du manuel:
(A développer davantage)
Module
o But
o Objectifs
Thèmes
Activité / méthode
Notes des facilitateurs

9. 9
SECTION DEUX
2.0 CONTEXTE ET JUSTIFICATION
2.1 Mettre l’EPT et les OMD en contexte
En 1948, le Département des ressources humaines des Nations Unies (DRH)a reconnu le
droit à l’éducation ainsi que le fait que l’enseignement élémentaire doit être gratuit et
obligatoire. L’éducation a été acceptée comme un droit fondamental de l’homme dont
tout le monde doit jouir. A la suite du DRH, un certain nombre de conventions et accords
internationaux importants ont affirmé ce droit, et en particulier celui des filles et des
femmes. Les plus significatifs d’entre eux sont : la Convention de 1990 sur les droits de
l’enfant qui a affirmé le droit de tous les enfants à accéder à l’éducation et le Jomtien en
1990 a été suivi du forum mondial pour l’éducation qui s’est tenu à Dakar en avril 2000 à
l’issue duquel les six objectifs de l’EPT et le cadre d’action de l’EPT ont été adoptés. Au
cours de la même année, la communauté internationale a affirmé un ensemble d’OMD
dont deux ont une influence directe sur l’éducation de base.
2.2 L’alphabétisation, la pauvreté & la responsabilisation
L’éducation des adultes a un important rôle qui consiste à libérer et à renforcer le pouvoir
des pauvres. L’analphabétisme et l’absence d’une éducation de base peuvent ne pas être
la cause de la pauvreté, mais lui sont directement liés. D’autre part, les gens peuvent être
analphabètes du fait de la pauvreté qui limite leur accès à tous les autres avantages
sociaux et économiques et les empêche d’avoir accès à un apprentissage organisé
systématique. De la même manière, l’analphabétisme est associé à d’autres maux socio-
économiques tels que l’exclusion, le genre et l’isolement culturel.
Les adultes alphabétisés attachent une très grande importance à l’éducation de leurs
enfants. Les enfants vivant dans un environnement analphabète ont tendance à oublier
beaucoup plus rapidement ce qu’ils ont appris. On abandonne plus rarement les études
dans les familles alphabétisées où les connaissances sont retenues plus longtemps.
D’autre part, l’éducation de base des femmes a fait d’importants progrès en termes de
renforcement des capacités des enfants dans le préscolaire. Ceci explique en partie
pourquoi il est important de responsabiliser les parents et les communautés à promouvoir
l’éducation de base et jouer un rôle actif dans la gestion de nos écoles, une fonction que
le présent manuel cherche à remplir.
2.3 Justification de la gouvernance participative des écoles

10. 10
2.3.1 Responsabiliser les acteurs à influencer les politiques, plans et budgets des
écoles
La rareté et l’indisponibilité de l’information de gestion en termes de processus, de
structures, de mécanismes institutionnels, de fonctions et d’opportunités pour la
participation des acteurs de l’éducation sapent leur capacité à s’engager effectivement
dans la planification, la budgétisation et la gestion des écoles. D’autre part, l’absence
d’informations essentielles et la centralisation exceptionnelle de la prise de décisions
dans l’éducation limitent fortement le degré auquel les parents, les communautés locales,
les enfants, les enseignants, les autorités civiles, les autorités éducatives au niveau
régional et les organisations de la société civile peuvent influencer les processus de
gestion et de prise de décisions et rendre légitimes les exigences d’amélioration de la
qualité de l’enseignement.
Dans ce contexte, le renforcement des techniques d’influence des politiques pour
permettre aux acteurs (principalement les enseignants, les parents, les enfants, les
autorités éducatives, les responsables communautaires et les OSC) de jouer un rôle de
premier plan en décidant conjointement des priorités, en définissant les interventions et
en assurant le suivi de la mise en œuvre des plans & budgets scolaires est donc essentiel
à l’amélioration de la qualité de l’enseignement et la réalisation des objectifs de l’EPT.
Pour cela, les organisations communautaires, les parents et les responsables de
l’enseignement ont besoin d’acquérir de nouvelles aptitudes, d’accéder aux nouvelles
informations et à construire de nouvelles alliances. En particulier, pour la société civile,
les audits des budgets, l’analyse indépendante des dépenses scolaires, travaillant avec les
CGE, les APE et autres organes élus sont des exemples d’outils servant à utiliser les
politiques que les acteurs de l’éducation ont besoin de mettre au point et de faire exercer
une influence sur les politiques scolaires.
Dans le but de s’attaquer à ces problèmes, il nous faut nécessairement trouver des voies et
moyens novateurs de renforcer les capacités des acteurs de l’éducation à planifier, à
budgétiser, à suivre et à contrôler les structures des dépenses dans l’éducation, surtout
dans les écoles.
2.3.2 But et avantages du suivi des plans & budgets scolaires
1. Les initiatives de poursuite ont pour but de s’assurer que le gouvernement,
l’administration locale, la société civile et les collectivités locales établissent
l’ordre de priorité des besoins en matière d’éducation et droits des pauvres en
renforçant la capacité et la voix des APE et les réseaux émergents de la société
civile.
2. Aux niveaux régional et/ou communautaire, la capacité des organisations
travaillant en faveur des pauvres d’articuler effectivement les besoins et exigences
locaux et de traduire ces préoccupations en recommandations stratégiques
cohérentes et pratiques sera fortement renforcée.

11. 11
3. A la base, le débat public et l’action citoyenne seront encouragés et les pauvres
verront leurs pouvoirs renforcés pour leur permettre de définir précisément leurs
propres exigences envers les écoles, les conseils locaux et les responsables
régionaux de l’enseignement, les représentants élus, les autorités régionales et
nationales.
4. Le renforcement des capacités devra davantage accroître la capacité de plaidoyer,
les compétences analytiques et les rôles de protection des organisations de la
société civile travaillant dans le secteur de l’éducation, particulièrement les OC,
les CGE et les APE.
5. Les stratégies participatives, lorsqu’elles sont développées, devraient donner assez
de place à l’évaluation permanente et au feedback sur le degré de mise en œuvre
des politiques en matière d’éducation, et sur la manière dont les écoles répondent
aux préoccupations des parents et des collectivités locales.
6. Si l’exécution des budgets de l’éducation et des écoles est convenablement
contrôlée, ceci sera alors mutuellement avantageux aux autorités scolaires et aux
organisations de la société civile dans l’évaluation de la performance des
politiques et programmes de l’administration centrale, des conseils régionaux, des
collectivités locales et des écoles.
7. Ceci va faciliter davantage l’accès à l’information et renforcer ainsi les capacités
des CGE, des APE et des OSC, des citoyens et responsables de l’enseignement
dans le suivi des prestations de services éducatifs aux niveaux régional et scolaire.
2.4.3 Renforcer la capacité de prise de décisions de la communauté au niveau local
Dans le but de créer un mouvement d’opinion en faveur de réformes stratégiques et
d’exercer une pression soutenue pour le changement, les organisations de la société civile
et les responsables de l’enseignement ont besoin de susciter un débat sur les problèmes
éducatifs et de créer des possibilités de responsabilisation des personnes ordinaires pour
agir de concert avec les autres dans le but de provoquer le changement dans nos écoles.
Les méthodes participatives dans les audits sociaux et les techniques de campagne
doivent être utilisées pour renforcer la participation des communautés dans le contrôle de
l’accès, de la qualité et de l’équité en matière d’éducation à travers des indicateurs
participatifs. Utilisant ce manuel de référence sur la gouvernance scolaire, les groupes
peuvent réaliser des guides plus simplifiés sur la manière dont les plans et budgets
scolaires sont censés fonctionner. Il est également possible de déterminer l’équité par
différents groupes à l’intérieur de l’école, les secteurs au sein de la communauté et des
régions en analysant les questions suivantes:
Qui prend les décisions relatives aux budgets des écoles?
Y a t il transparence et obligation de rendre compte dans la gestion de
l’école?
D’où vient l’argent et où va-t-il? L’argent disponible arrive-t-il jusqu’aux
bénéficiaires ciblés – les enfants?
Quels sont les espaces disponibles pour la participation des parents, des
enseignants, des écoliers et des OC dans la gestion des écoles? Quel est le
degré d’efficacité de leur utilisation de cet espace?

12. 12
Il est envisagé que ce processus apporte son appui aux CGE et aux APE en;
Améliorant la qualité des écoles par la promotion de leur obligation de
rendre compte aux enfants et aux parents.
Mettant en place et en renforçant ces comités et associations.
Encourageant la constitution d’équipes et l’identification et la résolution
des problèmes.
Promouvant la formation, l’analyse budgétaire, le suivi et l’assurance de
la qualité.

13. 13
SECTION TROIS
MODULE I:
INTRODUCTION AU REFLECT ET A LA GOUVERNANCE DES ECOLES
But: Le présent module a pour but d’accroître la gouvernance participative et la gestion
efficace des écoles à travers la méthodologie Reflect.
Ce module a pour but principal d’initier les formateurs et les facilitateurs en milieu
scolaire au Reflect et la manière dont il peut être utilisé pour promouvoir la gouvernance
des écoles.
Objectifs:
[1] Accroître les connaissances et capacités des acteurs de l’éducation à appliquer les
techniques du Reflect dans la gouvernance scolaire.
NOTES DU FACILITATEUR
Qu’est-ce le Reflect?
C’est un processus structuré d’apprentissage participatif qui facilite l’analyse critique par
les populations de leur environnement pour identifier leurs problèmes, en débattre et
proposer des solutions pratiques tournées vers le développement durable.
Le Reflect a été mis au point à travers des programmes pilotes novateurs en Ouganda, au
Bangladesh et à El Salvador entre 1993 et 1995. Il a commencé comme une fusion de la
philosophie politique de l’éducateur brésilien Paulo Freire avec les méthodologies
pratiques élaborées pour le Diagnostic Participatif [DP]. L’approche idéologique à
l’alphabétisation et l’analyse des questions de genre figurent parmi les autres influences
significatives sur le Reflect.
Activités/Méthode
1. Libre expression d’idées sur les définitions du Reflect et la
gouvernance scolaire.
2. Prendre des notes sur un tableau à feuilles mobiles pendant que les
participants discutent
3. Résumer en donnant une définition au Reflect et à la gouvernance
4. Débattre avec les participants de la pertinence du Reflect vis-à-vis de
la gouvernance scolaire
5. Introduire les outils Reflect et leur importance

14. 14
Le Reflect a été adopté par différentes organisations dans différents contextes. Son
utilisation va, entre autres aspects, de la paix à la réconciliation au Burundi, la gestion des
projets de mise en valeur des ressources en eau par des femmes au Kenya, le travail sur
les droits fonciers en Afrique du sud et la mobilisation communautaire autour de la
foresterie au Népal. L’objet principal est de renforcer les pouvoirs des catégories
socialement et économiquement faibles de façon à leur permettre de réfléchir de manière
critique sur leur environnement, de prendre des mesures positives pouvant améliorer leurs
moyens d’existence. L’utilisation du Reflect peut stimuler les membres des comités de
gestion des écoles, à la fois en tant qu’individus et en tant que groupes, pour répondre à la
demande publique actuelle en matière de bonne gouvernance scolaire.
Qu’est-ce que la gouvernance?
Le concept de "gouvernance" n’est pas nouveau. En termes simples la "gouvernance"
signifie:le processus de prise de décisions et le processus par lequel les décisions sont
mises en oeuvre (ou ne le sont pas). Le mot gouvernance peut être utilisé dans plusieurs
contextes tels que la gouvernance scolaire, le gouvernement d’entreprise et la
gouvernance locale.
La gouvernance scolaire suppose la prise de décisions sur:
Les objectifs relatifs à la manière dont les choses doivent se faire (ce qu’il faut faire et
ce qu’il ne faut pas faire)
Les politiques, les lois, les plans et budgets
L’obligation de rendre compte, l’échange d’informations
Relations de pouvoir dans la gestion de l’école.
La production, l’allocation et l’utilisation des ressources
Détermination et application des règles, des orientations.
Pourquoi le Reflect pour la gouvernance scolaire:
Le Reflect en tant qu’approche a pour but de créer un espace où les gens sont tout à fait à
l’aise pour se rencontrer et débattre des questions pertinentes en rapport avec leur
épanouissement. Ainsi donc, le Reflect encourage la participation significative des
personnes dans la prise de décisions à travers la communication. L’utilisation du Reflect
pour la gouvernance scolaire va permettre :
Aux parents d’analyser leur environnement scolaire pour identifier les problèmes
scolaires, en débattre et proposer des solutions pratiques. L’approche Reflect
permet aux parents de proposer des mesures positives qui déboucheront sur le
changement dans leur école. Le Reflect encourage la réflexion et l’action
collective et individuelle par le truchement desquelles son CGE peut être mobilisé
pour répondre à certains des besoins pratiques d’une école. C’est le seul moyen de
permettre aux parents d’influencer la direction que veut prendre leur école.
L’utilisation du Reflect encourage donc l’appropriation des activités et
évènements qui se déroulent au sein de l’école.

15. 15
Aux parents de planifier, contrôler et suivre l’utilisation des ressources
disponibles de l’école. La participation des parents dans ces importants processus
de gestion est le seul moyen par lequel la communauté se verra dotée du pouvoir
d’exiger l’obligation de rendre compte et la transparence.
Aux parents de s’occuper des relations de pouvoir. En procédant à une analyse
locale détaillée et en organisant les parents de manière à pouvoir aborder les
questions de gouvernance locale, le Reflect renforce la confiance, les aptitudes
des parents et de la communauté à effectivement défier la structure du pouvoir
local et exiger le changement tant à l’intérieur de l’école qu’à l’intérieur des
structures éducatives. Pour qu’un changement durable puisse se réaliser à
l’intérieur du secteur éducatif aux niveaux local et national, il faut bâtir à partir du
niveau de l’école une forte base de gouvernance. Cette base est une chose que le
processus du Reflect peut constituer. Le point de départ doit consister en l’analyse
propre du gouverneur de l’école locale, sur la base de l’environnement immédiat
et de l’expérience acquise.
Aux parents de communiquer et d’améliorer leur relation à l’intérieur de l’école et
au-delà. L’acquisition des capacités de [lecture/calcul/écriture/élocution et écoute]
par les parents à travers le Reflect est un préalable essentiel pour accéder à
l’information, à la communication et à la documentation sur leur expérience et
leurs perspectives. C’est par la communication que les parents peuvent se faire
entendre par le gouvernement.
Les parents ont un espace démocratique: L’utilisation d’une vaste gamme d’outils
participatifs à l’intérieur du processus du Reflect aide à créer in environnement
ouvert et démocratique dans lequel la voix de tout le monde peut se faire
entendre. Les approches par la visualisation sont d’une importance particulière
pour comprendre les questions de gouvernance. Certains des outils pouvant être
utilisés pour analyser les questions de gouvernance scolaire comprennent : Cartes,
diagrammes, matrices, calendriers et autres documents graphiques. D’autres
méthodes participatives pouvant être utilisées comprennent le théâtre, le jeu de
rôles, les chants et danses.
Pourquoi utiliser les outils du Reflect pour la gouvernance?
Tous les outils participatifs peuvent être utilisés pour le bien ou le mal de la communauté.
Plusieurs praticiens du développement se sont servis des méthodes participatives pour
dénaturer ou manipuler la communauté. Cependant, les outils Reflect sont utilisés pour la
Pour les outils du Reflect et leur application à la gouvernance scolaire
voir les Annexes

16. 16
réflexion et l’action en vue de créer le changement. Ainsi, les outils jouent-ils un rôle
dans:
Pouvoir et voix: A travers l’utilisation des outils Reflect la capacité des parents à
communiquer entre eux et l’autorité de l’école s’en trouve renforcée. Quoiqu’une
partie du processus puisse porter sur l’apprentissage de la dynamique de la
gouvernance, l’accent est principalement mis sur l’utilisation de ces outils.
Espace démocratique: A travers le Reflect, la voix des parents dans la gestion et la
gouvernance scolaires prend une importance accrue. L’utilisation des divers outils
facilite leur participation active et leur permet de remettre en cause les pouvoirs et
rapports dominants.
Aide à rompre le silence au sein des parents à mesure qu’ils débattent des questions
de gouvernance
La documentation
La communication
Change la dynamique de groupe
La gouvernance et la pratique du Reflect en Afrique: Quelques études de cas
MODULE II:
GESTION ET LEADERSHIP DANS LES ECOLES
But: Le but de ce module est d’encourager les pratiques de bonne gestion en vue d’une
utilisation efficace des ressources et d’une amélioration de la performance des écoles.
Objectifs:
2. Introduire et jeter les bases d’une compréhension des concepts de base de la
gestion
3. Analyser les types de leadership et la manière dont ils influent sur la performance
scolaire
4. Débattre des rôles des différents acteurs and leur contribution à la réalisation des
objectifs de l’école.
Thèmes
Théories et pratiques de la gestion et de la gouvernance scolaires
La gestion des ressources de l’école.

17. 17
NOTES DU FACILITATEUR
Introduction à la gestion
La définition la plus connue perçoit la gestion comme l’art d’exploiter les ressources pour
réaliser les buts/objectifs déclarés. La gestion comprend essentiellement le fait de
travailler avec, et à travers d’autres personnes, au sein d’une organisation pour réaliser les
objectifs fixés. Les gestionnaires invoquent donc certains principes et remplissent
certaines fonctions et activités dans le processus de leur travail. Les gestionnaires sont
des personnes qui guident, orientent et gèrent les organisations en vue de la réalisation
des objectifs fixés. Les populations sont l’élément vital des organisations. Sans les
populations, il n’y pas d’organisation.
Théories et pratiques de la gestion
GPO (Gestion par Objectifs - Démocratique)
Les objectifs remplissant les critères de la méthode SMART (Précis, Mesurable,
Réalisable, Réaliste et Limité dans le temps). Ce qui veut dire qu’il nous faut épuiser les
procédures de consultation, de participation, de délégation démocratique et de
responsabilisation. Dans ce type de gestion, le directeur implique tous les acteurs
compétents dans le processus de prise de décisions. Ici on aboutit à des décisions saines
au terme de consultations approfondies faites conformément aux objectifs de l’école. Le
personnel, les parents et les élèves sont éclairés et encouragés à se fixer des objectifs et à
résoudre leurs propres problèmes. Cependant, il peut s’avérer parfois difficile de parvenir
à un consensus, particulièrement lorsque les intérêts sont en conflit.
MBWA (Gestion itinérante)
Le fait d’aller au bouleau à pied met en exergue la touche personnelle dans le contact
avec les populations. Ici le directeur adopte une approche pragmatique en s’associant aux
élèves, enseignants et personnel d’appui dans l’établissement des réalités sur le terrain.
Le directeur visite divers endroits (par exemple les magasins, les salles de classe, les
toilettes) pour se faire une idée du mode de fonctionnement de l’environnement scolaire.
GPE (Gestion par exception – Délégation de pouvoir)
Activités/Méthodes
Théories de la gestion des ressources
1. Procéder à un échange d’idées avec les participants sur la compréhension qu’il
faut avoir de la gestion.
2. Réfléchir sur la définition de la gestion et introduire les théories utilisant une
étude cas de responsables connus dans le voisinage et débattre des
caractéristiques de la gestion.
3. Lier les théories et la définition à la gestion des écoles en recourant à la
méthode des questions et réponses.
4. Utiliser la méthode des questions et réponses pour établir avec les participants
les types de ressources découvertes et gérées dans les écoles. Avec des
exemples tirés de leurs propres écoles, laisser les participants débattre de la
gestion de ces ressources.

18. 18
Prendre des décisions fort de votre autorité personnelle sans forcément devoir consulter le
patron ou le superviseur; vous informez seulement. Ceci marche bien dans un milieu
favorisant l’habilitation où les pouvoirs de vos supérieurs et de vos subalternes sont tous
renforcés. Ici le directeur permet aux personnes occupant des postes de responsabilité de
prendre cretaines mesures en son nom. Il/elle délègue une partie de ses responsabilités à
un autre membre du personnel ou un acteur idoine. Ceux à qui certaines responsabilités
sont confiées ont toute la latitude d’exercer leur pouvoir et l’autorité inhérente à la
fonction qu’ils occupent. La délégation est une marque de confiance aux personnnes à qui
les pouvoirs sont délégués.
Avantages de la délégation
Attribue au personnel des compétences et des talents
Encourage la coopération et le travail d’équipe
Partage la charge de travail et assure l’achèvement du travail à temps
Prépare ceux à qui des tâches sont confiées sur la manière d’assumer les
responsabilités futures
Renforce la confiance en ceux à qui délégation a été faite
Donner au directeur d’école l’occasion d’aborder des questions plus urgentes
Créer la satisfaction au travail et motiver tous les acteurs de l’éducation
Pour une délégation effective, identifier les tâches, faire correspondre les tâches aux
personnes idoines, informer la personne exclusivement sur les tâches et les résultats
escomptés, soutenir la personne, lui donner le temps d’accomplir la tâche sans ingérence
excessive, donner des conseils judicieux pour renforcer la confiance, assurer le suivi des
progrès réalisés et récompenser l’accomplissement satisfaisant des tâches sans aucun
parti pris.
GPI (Gestion par intimidation) autocratie
Ici le directeur d’école prend des décisions sans consulter personne, ce qui conduit à des
résolutions rapides et immédiates. Il ou elle donne des directives qui doivent être suivies.
Pour ce type de style il faut un leader visionnaire qui utilise des aptitudes manipulatoires
pour obtenir les résultats désirés. Toutefois, les décisions prises doivent l’être dans
l’intérêt bien compris de l’école.
Avec ce mode de gestion, on recourt à une petite dose de force pour assurer la
conformité, mais une utilisation excessive de la force/de l’intimidation doit être
découragée parce qu’elle crée l’immunité, la résistance, le défiance, l’art de la manœuvre
(ce qui veut dire en matière de gestion que les gens font délibérement ce qu’il ne faut pas
faire pour contrarier les autres avant de se réjouir de les avoir placés dans une telle
situation).
Laissez Faire (permettre de faire) – leur donner la chance de travailler
Le travail du directeur ici consiste à fournir les ressources et un lieu pour faire le travail.
Ce style sied parfaitement aux professionnels mûrs, expérimentés et compétents opérant
dans un milieu favorisant l’habilitation, la responsabilisation. Il tient compte de

19. 19
l’innovation, de la créativité et du travail comme des facteurs débouchant sur
l’accomplissement de soi et des tâches assignées. On préfère ce style lorsqu’on traite avec
des personnes disciplinées qui jouissent d’antécédents les mettant à l’abri de tout
soupçon. Cependant, le style peut bel et bien aboutir un manque de respect aux lois et,
partant, au chaos si tout le monde en fait à sa tête, il n’existe pas de normes universelles
pour mesurer les vertus (par exemple la maturité, l’expérience, la compétence & le
professionnalisme) ci-dessus esquissées.
Que gérer dans les écoles ?
Les organisations, étant donné leur diversité, ont des objectifs, environnements
opérationnels et ressources différents. Par conséquent, dans le contexte d’une école, les
ressources comprennent:
Quels sont les éléments constitutifs des ressources de l’école?
On appelle ressource un apport humain, matériel et financier utilisé dans la facilitation
d’un processus.
Les ressources de l’école ont trait à la fois à l’apprentissage et aux ressources physiques
et à la manière dont elles sont financées. La fourniture de ces infrastructures essentielles
doit se faire en conformité avec les politiques et lois en vigueur comme les lois et
règlements régissant la contruction, les normes d’hygiène minimales et les niveaux de
dépenses, entre autres.
Matériel didactique, par exemple les fournitures et matériels hors programme
Les infrastructures physiques, par exemple les meubles, les salles de classe, le
bloc administratif
Les infrastructures de santé et d’assainissement, par exemple les latrines/toilettes,
les dispositions relatives aux deux sexes.
Les types de ressources:
Ressources physiques: structures scolaires, chaises, bureaux, tables, latrines, matériel
de jeu/d’apprentissage, phénomènes naturels tels que la pluie, la végétation, etc.
Ressources humaines: enseignants, directeur, personnel d’entretien, etc.
Ressources financières: fonds d’aide gratuite, frais de scolarité, revenu issu des
accords inter-gouvernementaux, des dons, etc.
Ressources temporelles: emplois du temps, programmes, date limite et calendriers
Les ressources physiques
Tous les biens appartenant à l’école doivent être convenablement consignés dans un
répertoire. Le directeur doit veiller à ce que les ressources de l’école soient enrtegistrées,
utilisées, entretenues et gérées de manière judicieuse. Le directeur doit être en mesure de
fournir la prevue documentaire de toute transaction relative à la gestion des resources de
l’école. Les terres, les bâtiments (salles de classe, bloc administratif, toilettes), les
meubles (bureaux, chaises, tables, tabourets) les équipements (bureau, salle de classe,
jeux, cuisine), les véhicules, les animaux, le produits agricoles, les fournitures, les livres
et autres matériels didactiques (audiovisuels, télevision, vidéo, radio, magnétophone) et
terrains de jeu/ piscine forment généralement le patrimoine de toute école donnée.

20. 20
Le temps en tant que ressource
Le temps c’est de l’argent et le temps c’est la vie, “Ceux qui maîtrisent le temps ont une
maîtrise d’eux-mêmes. Le temps est une ressource unique en ce qu’il est partagé de
manière égale et peut à peine être extensible (mais souvenez-vous que le travail peut
être étalé pour remplir le temps disponible), on ne peut le garder et on ne peut le
rattraper une fois qu’il est perdu. Le directeur doit allouer du temps aux élèves, aux
enseignants, au personnel d’appui et aux autres personnes de manière suffisante et
efficace. Pour parvenir à la disciline en matière d’utilisation du temps, il faut seulement
maîtriser trois concepts, à savoir la conscience du temps (faire une reconnaisance
consciente du temps), la planification du temps (dresser un calendrier des activités pour
des périodes de temps bien déterminés) et le gain de temps (utiliser le temps de manière
rationnelle). Ainsi donc, il faudra se conformer aux plans convenus et respecter les délais
fixés tout en faisant preuve de flexibilité pour prendre en charge les imprévus.
Planifier toutes les activités dans votre agenda de manière précise (par exemple
enseigner, réunion du personnel, visite au bureau de l’agent adjoint de secours, opérations
bancaires, jeux, promenade, courrier et départ). Organisez-vous, soyez efficace et vous
réaliserez plus.
Elaborer des méthodes qui vous permettent de GAGNER du temps en
a. Définissant avec précision sa cible: aborder le travail de manière systématique, en
accomplissant les tâches les unes après les autres.
b. En envisageant l’avenir: avoir une vision, éviter la gestion des crises (planifier
pour le jour/la semaine/le mois prochain)
c. En établissant une communication efficace: la mauvaise communication est la
principale cause de perte de temps et d’efforts
d. Gérant bien les empiètements sur l’emploi du temps du directeur (appels
téléphoniques, visiteurs, réunions)
e. Déléguant: en partageant une partie de votre travail avec les autres
f. Motivation: en appuyant l’équipe et en encourageant ses membres à résoudre les
questions les touchant.
g. Etant très résolu: les atermoiements font perdre du temps et perturbent la fuidité
du travail
h. La gestion des dossiers: il faut bien gérer ses dossiers (corbeille de sortie &
d’entrée – paperasserie) et avec précision.
i. Planifier dans votre agenda ce que vous allez faire (prévoir le temps pour le faire)
j. Jeter un coup d’œil sur chaque papier et décider de ce qu’il faut en faire, dans les
catégories suivantes.
Prendre une décision sur la question/la traiter, l’imputer, la classer, la mettre à la
poubelle.
k. Suivre et évaluer les progrès en train d’être faits sur les activités et missions qui
vous sont confiées.

21. 21
Les ressources humaines
-Enseignants
-Personnel non enseignant
-Elèves
-Le leadership des étudiants
Les archives de l’école
Archives financières – budgets et écritures de la banque
Dossiers administratifs – inventaire des stocks, procès-verbal, documents d’orientation et
plans.
Antécédents professionnels – catégorie de documents, spécifications des travaux,
résultats des examens
Etat de santé & antécédents nutritionnels.
Thèmes
Leadership scolaire
Indicateurs d’une école bien gérée
Impact de gestion et de leadership scolaires réussis .
NOTES DU FACILITATEUR
LLee lleeaaddeerrsshhiipp ssccoollaaiirree
Le leadership est l’art/le processus par lequel on exerce une influence sur les personnes
de manière à les aider à tendre, de manière volontaire et enthousiaste, vers la réalisation
d’objectifs collectifs. L’essence du leadership ce sont les partisans, un leader doit avoir
des gens derrière lui/elle qui croient sincèrement et souscrivent à son leadership. Le rôle
Activités/Méthodes
Leadership scolaire
1. Echanger des idées avec les participants sur la compréhension du leadership et
les catégories de leadership à l’intérieur de l’école.
2. Utiliser le jeu de rôles pour analyser les rôles des différentes catégories
3. Analyser le leadership et mettre en corrélation les conclusions avec les rôles de
leadership définis en vue d’identifier les lacunes.
4. Utiliser un diagramme chapatti pour analyser les relations de pouvoir entre les
différents acteurs dans l’école.
5. A la lumière des lacunes identifiées, discuter des qualités et aptitudes
nécessaires pour un bon leadership scolaire.
6. Diviser les participants en deux groupes pour débattre:
De ce que doivent faire les responsables scolaires pour réussir dans la
gestion de l’école.
Des indicateurs d’une école bien gérée.
De l’impact de la bonne gestion sur la performance scolaire.

22. 22
d’un leader comprend donc l’accomplissement des tâches, l’épanouissement des
individus et le renforcement de l’équipe. Le leadership provient du pouvoir et/ou de
l’autorité. Le processus du leadership consiste en l’utilisation de l’influence non-
coercitive pour orienter and coordonner les activités des members d’un groupe organisé
en vue de l’accomplissement des objectifs de groupe.
Les types de leadership scolaire
Elève
Enseignant
CGE
Communauté/école
Ecole/l’entraînement aux méthodes d’entrée
[Exercice –rôles des différents acteurs]
Rôles et fonctions du Responsable/Gestionnaire d’école
Planification – Les Directeurs d’école doivent faire la meilleure prévision
possible des évènements pouvant affecter l’école, et élaborer un plan de
fonctionnement pour guider les décisions futures.
Organisation – Etablir les structures/rôles et assigner des tâches (sachant qui va
faire quoi). Les Directeurs devront s’approprier la combinaison des machines, du
capital materiel et humain nécessaire à l’accomplissement de ces tâches. Une
bonne organisation permet d’éviter le double emploi, le conflit d’intérêt et assure
l’obligation de render compte.
Orientation – fournir aux membres de l’école le leadership, l’orientation et les
conseils. Les gestionnaires doivent avoir l’autorité d’orienter les activités
secondaires. Les gestionnaires doivent également donner le bon exemple et avoir
une communication directe, à sens double, avec les subordonnés.
Communication – Les gestionnaires passent 80% de leur temps à correspondre et
à s’assurer de la compréhension, de l’acceptation et du droit à prendre des
mesures. Ceci implique la coordination en créant des interrelations entre les
activités pour réaliser les buts/objectifs communs.
Contrôle – réglementer et assurer le suivi des personnes et du travail pour assurer
la conformité avec les normes, les cibles et les besoins.
Suivi et évaluation – finalement les gestionnaires doivent constamment suivre et
évaluer à la fois la structure institutionnelle et leurs subordonnés dans le but de
procéder à des évaluations et de s’adapater en conséquence.
Les différents types de leadership

23. 23
a) Le leadership basé sur les relations - La mesure dans laquelle les leaders peuvent
maintenir leurs relations personnelles entre eux-mêmes et entre les membres de
leur école
b) Le leadership centré sur les tâches – Capable d’organiser et de définer les rôles
des membres de leur école
c) Animation directive – Un leader qui fait savoir à ses subordonnés ce qu’on attend
d’eux et leur dit comment le faire.
d) Sollicitude envers les subordonnés – se caractérise par un leader sympathique,
d’un abord facile qui se préoccupe de l’état, du bien-être et des besoins des
subordonnés.
e) Direction participative – se caractérise par un leader qui fixe des objectifs
redoutables, qui s’attend à ce que les subordonnés fassent les meilleurs résultats
possibles.
Qualités d’un bon leader/gestionnaire scolaire;
i. Se concentrer sur les résultats et obtebir des résultats tangibles
ii. Diriger par l’exemple et être un bon modèle de comportement
iii. Communiquer de manière efficace, précise et claire
iv. Déléguer et habiliter les personnes avec lesquelles il/elle travaille
v. Prêter attention aux individus et aux connaissances du personnel et à son
perfectionnement
vi. Créer un esprit d’équipe, encourager le travail d’équipe et partager le travail à
tous les niveaux
vii. Etre juste, conséquent et impartial dans le traitement des questions
viii. Agir de manière décisive et prompte sous pression
ix. Avoir de la vision et de la prévoyance, en étant en même temps au-dessus des
problèmes
x. Motiver, inspirer et renforcer le moral des suiveurs/du personnel
xi. Doit s’assurer que le droit de donner des ordres s’accompagne d’une certaine
responsabilité.
xii. Donner de bons exemples pour encourager la discipline et aider l’école à
fonctionner de manière correcte.
xiii. Harmoniser, coordonner et concentrer les efforts de tous les acteurs vers une
direction – les objectifs scolaires.
Aptitudes que doivent avoir les leaders/gestionnaires scolaires
La propre personnalité et l’autogestion du Directeur vont influencer le mode et la réussite
de la gestion scolaire. Dans le but de faire un travail efficace et efficient, le directeur doit
appliquer différents modes de gestion selon des tâches spécifiques et des circonstances
qui interviennent dans le fonctionnement quotidien de l’école. Parfois, deux, trois ou plus
de modes peuvent être appliqués simultanément.
Aptitudes en communications interpersonnelles – se réfère aux personnes et aux
capacités et connaissances en matière de constitution d’équipes.

24. 24
a) Les Compétences techniques (aptitudes professionnelles) – se réfèrent aux
connaisances et aptitudes requises pour comprendre le contenu technique du
travail. (Le gestionnaire a besoin d’être au-dessus du boulot) Se mettre au- dessus
des acteurs de votre équipe en sachant un peu plus qu’eux.
b) Les Capacités fonctionnelles – se réfèrent aux connaissances et aptitudes
d’organisation de la planification, d’orientation, de contrôle, de coordination et de
gestion du temps.
c) Les Capacités rationnelles – l’accent est mis sur les connaissances et capacités
liées à la résolution des problèmes et à la prise de décisions.
3.1.5 Pour une gestion réussie, le gestionnaire de l’école doit:
Connaître les objectifs, sélectionner des subordonnés efficaces, déléguer en
laissant les subordonnés décider des questions dans leurs domaines respectifs de
compétence et veiller à ce que les résultats soient obtenus de manière
satisfaisante.
Sélectionner soigneusement les membres de votre groupe, les motiver; développer
les communications; s’efforcer d’obtenir une relation interpersonnelle efficace et
réduire au maximum les risques de conflit entre les membres du groupe.
Renforcer les aptitudes en matière de relations humaines ; apprendre à parler et à
écouter de manière efficace, fixer des niveaux élevés ou les niveaux envisagés de
réalisation, voir les situations en se plaçant dans la perspective de l’autre
personne, devenir efficace dans la prise de décisions, adopter une technique de
présentation des questions pour découvrir de nouvelles idées, être un leader en
prenant part à l’action ; percevoir la gestion comme l’occasion d’influencer les
autres personnes de manière favorable et évaluer ce qui est réalisé, et si
nécessaire, prendre des mesures correctives.
Consacrer du temps à des questions réellement importantes ; planifier et suivre les
programmes jusqu’au bout ; exprimer les sentiments personnels et comprendre les
sentiments des autres; chercher ce que les autres ont de meilleur – non ce qu’ils
ont de pire; s’assurer qu’on assigne à chaque membre du groupe le travail le plus
indiqué pour cette personne ; encourager les membres à assumer leur
responsabilité, à évaluer les membres du groupe de façon constante, maintenir les
dépenses à un minimum compatible avec les services requis ; accroître les
connaissances personnelles globales.
Sur la base de ce qui précède, il est important de conclure qu’une école a besoin d’une
autorité qui soit à la fois un leader et un gestionnaire.
Indicateurs d’une école bien gérée
[Le formateur doit obtenir de la communauté la liste de contrôle de ce qu’est une école
bien gérée. Ces éléments peuvent inclure]

25. 25
Une préférence pour les actions et les résultats
Une forme simple et un personnel productif réduit
Productivité et améliorartion par les personnes (traiter les personnes comme adultes)
Contact permanent avec les acteurs
Autonomie de fonctionnement pour encourager l’entreprenariat (encourager
l’entreprenariat)
Mettre l’accent sur un des principaux buts de l’enseignement
Mettre l’accent sur la nécessité de faire ce que l’on sait mieux faire
Contrôles simultanés « serrer/relâcher »
Impact d’une bonne gestion/d’un bon leadership à l’école
Le facilitateur devant utiliser les dicussions de groupe pour arriver à l’impact d’une
bonne gestion ou d’un bon leadership. Les points suivants sont parmi ceux pouvant être
inclus:
Améliorartion de la performance des enfants dans les examens nationaux
Utilisation efficace et efficiente des ressources
L’appropriation et la participation communautaire débouchant sur un appui local
amélioré
Moral du personnel renforcé
Amélioration de la discipline au niveau de l’école
Soutien accru des mécènes
Indicateurs d’une participation accrue [inscription, maintien, achèvement et
transition]
Thèmes
Participation et partenariat communautaires dans l’éducation
Rapports école/communauté
Rôles et responsabilités des gestionnaires des écoles
Activité/Méthode
1. Discuter avec les participants de leur compréhension de la
participation communautaire et de ses effets sur la gestion scolaire
dans l’éducation
2. A l’aide d’un organigramme discuter des rôles de la communauté envers
l’école et de l’école envers la commuanuté et résumer la discussion en mettant
en exergue la synergie.
3. Débattre en atelier de travail des rôles et responsabilités des gestionnaires de
l’école.

26. 26
NOTES DU FACILITATEUR
Participation et partenariat communautaires dans l’éducation
La participation et le partenariat des parents incluent l’acceptation des obligations, des
responsabilités et la participation dans l’éducation, et de concert avec l’école. Ces
dernières incluent:
[a] les parents appuient la scolarisation de leurs enfants en prenant part aux cérémonies
officielles au niveau de l’école et en accomplissant les obligations scolaires.
[b] aider leurs enfants à améliorer le travail à l’école par l’encouragement, en aménageant
un temps d’étude et un espace appropriés et en assurant le suivi des devoirs à domicile.
[c] jouer des rôles dans la gouvernance en prenant des décisions relatives à la
planification et au développement de l’école et de l’éducation. La recherche a montré
qu’il existe une corrélation entre une participation communautaire effective et engagée et
la réussite des initiatives de développement. Selon la philosophie de Paulo Freire et Illich,
la participation communautaire dans l’éducation encourage :
Une meilleure identification des besoins de l’école
Des activités plus appropriées
Davantage de ressources à l’école et une meilleure utilisation des
ressources locales
Une mise en œuvre plus efficace des projets scolaires
Des programmes scolaires plus durables
Une équité et une démocracie accrue
Une appropriation et une sensibilité plus grandes envers l’école
Accroître la reconnaissance de la valeur de l’éduaction pour tous.
Une plus grande pertinence de l’école en termes de culture, de programme
d’études et d’école
Réduction de la charge de travail des enseignants et des directeurs d’école
Une voix très bien informée
Encourager l’inscription de la population difficile à atteindre
Aborder des questions éducatives spécifiques

27. 27
Responsibilités de la communauté envers l’école et de l’Ecole envers la
communauté:
Les exemples de questions pouvant jaillir de la discussion peuvent inclure :
Rôles and Responsibilités des gestionnaires de l’école
Il n’est pas facile d’identifier tous les rôles et responsabilités des gestionnaires de
l’école.Cependant, au cours des discussions de groupe les activités suivantes et tant
d’autres pourraient voir le jour:
Acquérir le terrain pour l’école
Fourniture d’infrastructures physiques telles que écoles/
toilettes/meubles/équipements terrain de jeu/matériel pédagogique pour
enseignants et enseignés
Organisation et collecte de fonds (mobilisation de fonds)
Collecte et comptabilité des fonds scolaires (ex : frais de scolarité)
Traiter de questions relatives au personnel et à la discipline des élèves
1. Responsibilités de la communauté envers l’école:
o L’école leur appartient
o Ils gèrent l’école
o Ils fournissent les ressources
o Ils payent les enseignants lorsque cela s’avère nécessaire
o Ils prennent part aux réunions de l’école
o Ils s’assurent que les enfants vont à l’école, et sont retenus à
l’école pour achever leurs études
o Ils participent au suivi et à l’évaluation
o Ils s’occupent de la sécurité et de la sûreté des enfants
o Ils fournissent des services à l’école
2. Responsibilité de l’école envers la communauté:
o Fournir un environnement sain, stimulant et favourable à
l’apprentissage et à l’épanouissement des enfants et des jeunes.
o Faire participer la communauté dans tous les programmes
qu’organise l’école
o Un feedback régulier et spontané à la communauté sur les
activités scolaires
o Utilisation afficace des ressources de la communauté
o La fixation, la réalisation, le maintien et l’amélioration de
niveaux d’instruction acceptables pour les apprenants tout en
s’assurant de l’accès de ces derniers à l’institution, la rétention,
la transition et l’achèvement
o Etre responsable devant la communauté pour ses actions et
opérations

28. 28
Employer et payer les enseignants et le personnel d’appui
Organiser des rencontres entre parents et enseignants
Parrainer les enseignants pour la formation
Résoudre les problèmes auxquels sont confrontés les enseignants, le personnel
d’appui et les enfants
Négocier les questions diverses comme les parents nous en donnent pleins
pouvoirs
Mobiliser les parents à inscrire les enfants à l’école/au centre ECD
Ils définissent les politiques et la réglementation relative aux rôles des membres
du comité directeur [président, secrétaire, trésorier] ainsi que le code de conduite.
MODULE III:
PLANIFICATION ET BUDGETISATION
But: Le principal objectif de ce module est d’accroître les capacités et compétences des
acteurs de l’éducation dans la planification, la mise en oeuvre et le suivi participatives
des programmes scolaires.
Objectifs
1. améliorer la compréhension par les acteurs de l’éducation du processus de
planification participative et de leurs compétences en matière
d’élaboration de plans de développement scolaires réalistes.
2. accroître la capacité des acteurs de l’éducation en vue d’une mobilisation
efficace et de l’utilisation des ressources scolaires.
3. promouvoir la culture du suivi et de la localisation participatifs de
l’utilisation des ressources en vue d’accroître l’obligation de rendre
compte et la transparence des écoles.
Thèmes
La planification du développement scolaire
[a]Pourquoi une planification du développement scolaire
[b] Principes du développement de la planification scolaire
[c]Processus
[d] Structure
Activité/Méthode- PDS
1. Le Facilitateur peut utiliser n’importe lequel de ces outils [Arbre à problèmes,
classement préférential, arbre revenu + dépenses, carte des ressources et
graphique Gantt] pour l’identification, l’analyse des problèmes et la fixation
des priorités en ce qui concerne les besoins scolaires.
2. Ce faisant, le facilitateur va aider les participants à élaborer un plan scolaire
qui doit contenir les besoins, les objectifs, stratégies,activités et budgets devant
être mis en place dans une période de temps donnée.

29. 29
NOTES DU FACILITATEUR
Introduction
Certains des rôles clés des CGE comprennent: l’élaboration de plans de développement
scolaire [PDS], la mobilisation des ressources et la budgétisation, la mise en œuvre des
PDS et le suivi et la localisation de l’utilisation des ressources pour assurer la qualité.
Planification et budgétisation scolaires:
La planification est le processus par lequel on détermine les buts/objectifs, les cibles, les
calendiers et normes auparavant. Les résultats du processus de réflexion sont consignés
dans un document appelé plan. C’est la planification qui nous donne une orientation et un
but. ‘‘Si vous ne savez pas où vous allez, n’importe quelle route vous y ménera. Si vous
savez effectivement où vous allez, vous ne pouvez jamais vous perdre”. Cette phrase
explique l’essence même de la planification.
Un plan de développement scolaire est une ligne d’action définie par l’école pour réaliser
les objectifs désirés dans une période de temps donnée en utilisant les ressources
disponibles. Un plan de développement scolaire doit être spécifique à une école donnée
en raison des différentes circonstances dans lesquelles les écoles fonctionnent.
Planification du développement scolaire
Les objectifs généraux qui fondent un plan de développement scolaire sont :
Une bonne connaissance de l’école, c’est-à-dire la population de l’école selon le sexe,
le ratio élèves/enseignants, les taux d’inscription, de maintien des effectifs et de
déperdition scolaire.
Impact de l’environnement social, culturel, politique et économique
Emplacement de l’école ou son environnement
Les changements souhaités, c-à-d les besoins et objectifs de l’école en rapport avec
les objectifs nationaux
Les proirités de l’école contre les aspirations de la communauté
Les resoources disponibles, notamment la main d’œuvre, l’argent et le matériel
La gestion de ces changements souhaités
Suivi et évaluation
Les raisons justifiant la planification
On s’attend à ce que la planification produise un cadre de référence, une série
d’attentes spécifiques avec lesquelles les résultats rééls peuvent être comparés.
Elle aide l’école à porter l’attention sur l’élevation du niveau de performance des
garçons et des filles et à canaliser toutes leurs énergies en vue de la réalisation
d’objectifs communs.
Aide les gestionnaires de l’école à avoir une approche globale et bien coordonnée de
la gestion du programme d’études de l’école, du personnel et des ressources.

30. 30
Elle offre l’occasion à tous les acteurs de l’éducation (enseignants, parents,
gouvernement, société civile, parrains et communauté) de participer au
développement de l’école en tant qu’équipe.
Elle fournit un réseau à tous les acteurs de l’éducation, notamment en liant le
personnel à la préparation des programmes d’études.
La planification examine le feedback et le changement de conditions en vue de
corriger les actions et les positions prises plus tôt.
Processus d’élaboration de plans de développement scolaire
Le processus d’élaboration des plans doit être participatif et consultatif et doit faire
participer tous les acteurs dont les élèves. Utilisant des outils participatifs, le processus
doit prendre la forme suivante:
Première étape – Identification des besoins
Le Directeur doit convoquer des réunions consultatives avec tous les acteurs de
l’éducation dans le domaine pour identifier les besoins ressentis. Les enseignants, les
inspecteurs, les parents, les parrains de l’école, la société civile, les responsables
politiques, l’administration provinciale, le personnel d’appui et les élèves, entre autres,
doivent tous intervenir dans le processus.
Ces réunions doivent avoir pour but d’examiner l’école en termes de forces, faiblesses,
possibilités et menaces et de définition des voies et moyens possibles pour aborder ces
questions. Cette évaluation doit couvrir tous les domaines dont le programme d’études,
les personnes (personnel et élèves), les infrastructures et ressources (financières et
physiques).
Deuxième étape – Fixation des priorités ou classement des besoins identifiés
Le Directeur doit guider les acteurs dans le classement de ces besoins par order de
priorité. Ceci doit se fonder sur des buts et objectifs ainsi que sur l’urgence et la
rentabilité. Les priorités doivent par conséquent être réalistes en termes de capacité des
écoles à les mettre en œuvre. Ainsi, un besoin ne peut se justifier que si l’école est
désireuse, prête et capable d’en remplir les conditions. Par exemple, vous pouvez passer
en revue le ratio personnel/élèves, le niveau de motivation du personnel, les besoins de
formation, adéquation du personnel d’appui, etc.
Troisième étape – Elaboration des plans de développement scolaire
Une fois que les besoins auront été identifiés et classés par ordre de priorité, le directeur
doit prendre la responsabilité de s’asseoir avec les membres techniques de l’équipe pour
élaborer un plan. Le plan doit inclure les activités devant être exécutées, qui va les
exécuter, un calendrier avec des indications claires sur chaque étape, les conséquences
financières et comment les coûts seront couverts, les indicateurs de succès, ainsi que les
résultats ou cibles attendus.
Les étapes à suivre, l’une après l’autre, doivent également être clairement définies. Les
critères pour chaque objectif à l’aune desquels sera mesurée la réussite de la mise en

31. 31
oeuvre d’un changement particulier. Une fois le plan d’action achevé, le directeur doit
l’envoyer aux autorités compétentes (acteurs) pour approbation de manière à ce qu’elles
puissent se l’approprier et aider à son exécution.
Quatrième étape – Mise en œuvre des plans
Le Directeur, son personnel et les comités scolaires ad hoc compétents devront assurer la
mise en ouvre et le suivi du plan d’action pour le maintenir en bonne voie. Ils sont
également censés évaluer et rendre compte des progrès réalisés, passer le plan en revue et
peaufiner les priorités au fur et à mesure du passage du temps.
Cinquième étape - Suivi et évaluation du processus d’exécution de ces plans
Le suivi et l’évaluation sont un processus continu, profondément ancré dans le processus
de mise en oeuvre en vue d’identifier les contraintes et de développer des stratégies pour
les surmonter. Il est également procédé à des contrôles pour vérifier si oui ou non les
objectifs et cibles sont en train d’être réalisés.
L’évaluation va de pair avec le suivi d’autant que les progrès réalisés sur chaque priorité
sont analysés sur la base des informations disponibles. L’évaluation aide à déterminer les
inconvénients, la mesure dans laquelle les objectifs sont en train d’être réalisés, l’impact
du plan sur le système éducatif dans son ensemble et les meilleures pratiques en vue
d’une gestion scolaire réussie.
l.Certains de ces contrôles incluent:
i. Assigner la responsabilité de la collecte des preuves sur chaque cible
ii. Observer les tâches en cours d’exécution et en rendre compte
iii. Relever les changements dans la pratique en raison du plan
iv. Informations et mises à jour régulières sur la question de savoir si le plan marche
bien ou non
v. Evaluer les conséquences pour les initiatives et plans de développement futurs
Le suivi et l’évaluation vont aider à faire des prévisions et aider à éviter de commettre les
mêmes fautes. Ils comprennent également les besoins et circonstances en évolution
constante, ainsi que les stratégies d’intervention acquises ou apprises au cours du
déroulement du calendier de mise en oeuvre.
Structure d’un plan de développement scolaire
La structure d’un plan de développement scolaire peut varier d’un pays à un autre.
Cependant, les volets suivants devraient y être inclus:
a. Contexte:
La situation de l’école, l’explication de l’emplacement, un bref rappel de son histoire, les
parrains de l’école, les réussites et défis au cours des années, et les possibilités de
croissance.
b. Justification: expliquer l’esprit d’un plan de développement scolaire et le processus
de production du plan. Cette section devrait également comprendre la vision de l’école,
sa mission et sa devise.

32. 32
c. Objectifs: Les objectifs spécifiques devant être réalisés pendant la période que dure le
plan de développement scolaire (PDS). Un des points cardinaux est que les objectifs
remplissent les critères de la méthode SMART.
d. Tâches: Ces tâches comprennent les activités devant être entreprises pendant la
période que dure le PDS. Les rôles de tous les acteurs dans l’accomplissement des tâches
doivent également être expliqués.
e. les ressources et la mobilisation des ressources: devant être utilisées [se référer à la
mobilisation des ressources]
f. Budget [voir l’établissement du budget]
g. suivi et évaluation
h. Les indicateurs de performance
Thèmes
Budgétisation scolaire et la mobilisation des ressources
La mobilisation des ressources
Le budget de l’école
Processus de planification & de budgétisation à l’école
Etude de cas
NOTES DU FACILITATEUR
Activité/Méthode
Budgétisation
1. Le facilitateur doit utiliser n’importe lequel des outils suivants [Revenu –
arbres à dépenses, calendriers, diagramme à secteurs, diagramme de Venn, la
carte des ressources) pour leur permettre d’analyser les sources des fonds
scolaires et les domaines de dépenses à mesure qu’ils préparent le budget de
l’école.
2. Débattre avec les participants les procédures de budgétisation et les processus
au sein du contexte de leur école
3. Utiliser l’étude de cas pour permettre aux participants de comprendre le
processus de planification et de budgétisation et les liens entre les budgets aux

33. 33
Budgétisation scolaire et Mobilisation des ressources
La mobilisation des ressources est le processus par lequel les intrants sont regroupés.
Ceci veut dire l’acquisition et/ou l’utilisation des ressources. Ces ressources peuvent être
utilisées pour améliorer l’atmosphère d’apprentissage et d’enseignement. Les ressources
peuvent également être utilisées pour renforcer les liens entre l’école et la communauté.
Les ressources constituent un investissement en vue de générer davantage de ressources,
par exemple lorsque les locaux de l’école sont donnés en location pour la tenue des
cérémonies communautaires.
Importance de la mobilisation des ressources:
Elle nous rend moins dépendant de l’aide extérieure
Elle nous rend notre programme durable
Elle nous aide à savoir les ressources disponibles au sein de la communauté
Elle nous aide à identifier les projets pouvant être entrepris dans l’école/le centre
Elle nous aide à élaborer des programmes entiers d’amélioration de la performance
scolaire
Les ressources scolaires peuvent être mobilisées par le truchement:
De l’administration [locale et centrale]
D’un philanthrope
Des entreprises privées, ex : Safaricom [Kenya], MTN [Ouganda] e.tc. Ces
organisations ont des programmes destinés à promouvoir la responsabilité sociale des
entreprises.
Des organisations philanthropiques, ex : les ONG et les OC
Des philanthropes de la diaspora; Il s’agit là d’individus basés hors de leurs zones
mais qui sont prêts à effectuer des transferts d’argent dans leur pays pour appuyer
diverses initiatives dont l’appui aux écoles.
La budgétisation
Un budget se réfère à l’expression quantitative d’un plan d’action envisagé par
l’administration de l’école pour une période future et constitue une aide à la coordination
et à la mise en oeuvre du plan. Les budgets couvrant les aspects financiers quantifient les
attentes de l’administration en ce qui concerne les revenus futurs, les marges brutes
d’autofinancement et la position financière.
Un budget scolaire est donc un plan soigneusement ficelé pour financer les
perogrammes et activités souhaités de l’école. Le budget reflète une estimation des
recettes et dépenses attendues pour l’activité ou le programme pendant une période bien
déterminée. Généralement, les budgets scolaires durent une année civile. Initialement,
tout commence par une estimation du but/besoin désiré qui devient budget après
approbation de la société mère. Le budget se fonde sur des programmes et activités
contenus dans le Plan de Développement scolaire (PDS).

34. 34
Le Directeur étant la personne chargée de la responsabilité de la gestion d’une école, elle
détermine, mobilise et acquiert les ressources financières et matérielles dans le but de
réaliser les objectifs souhaités. Cette responsabilité comprend à la fois le fonctionnement
et les décisions financières.
La participation du directeur dans le processus de budgétisation permet une bonne
compréhension de la situation financière de l’école et une utilisation judicieuse des
ressources disponibles pour réaliser la mission et les objectifs de l’école en matière
d’éducation. Ceci va aider à établir un ordre de priorité des activités nécessitant une
attention immédiate de la part de l’administration de l’école.
Qui prépare le budget?
Le directeur avec le personnel
Les membres du comité scolaire
Les parents – tous ces gens sont impliqués dans la préparation, l’approbation et
l’administration du budget.
Les enfants.
Que contient le budget de l’école?
Besoins scolaires/objectifs scolaires et coûts programmatiques connexes suivant le
plan de développement scolaire.
Coût des postes budgétaires
Source des revenus et des ressources
Quels sont les principes de la budgétisation scolaire?
La participation
La transparence
L’obligation de rendre compte
La prévisibilité.
La flexibilité-
L’accessibilité des informations
budgétaires-
L’exactitude
La contestabilité
La tranche de temps [périodicité]

35. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 35
Responsabilités du service du budget (Directeur) dans l’école
Donner des instructions aux départements concernant les besoins et la date de
présentation
Recevoir et vérifier les estimations du budget
Suggérer d’éventuelles révisions
Débattre des difficultés résultant des estimations du budget
S’assurer que les budgets sont lus au bon moment
Prépaper le plan directeur final approuvé par les comités.
Coordination de tous les travaux budgétaires
Le processus de préparation des budgets [court terme]
Identifier les besoins et les priorités au sein de l’école tels que définis dans le PDS
Définir clairement les objectifs ou ce que vous avez l’intention de réaliser (résultats
attendus)
Revoir le budget précédent pour combler les lacunes et obtenir des renseignements
fiables sur tous les postes
Indiquer les coûts estimés des postes budgétaires sur la base d’une recherche bien
menée sur les cours du marché
Dresser les sources éventuelles de revenus et les sommes probables d’argent en
provenance de chaque source
Préparer le budget et le partager avec d’autres acteurs avant de chercher son
approbation
Il faut se conformer aux procédures appropriées d’approbation telles que définies par
MOEST
L’exécution du budget (dépenses) commence immédiatement après son approbation
Suivre de près le flux des revenus et les niveaux de dépenses permet de guider le
processus budgétaire et constitue la base pour le budget de la prochaine année
budgétaire.
Indicateurs d’un bon budget scolaire
Un bon budget scolaire doit clairement représenter des activités, identifier des ressources,
des revenus et des matériaux. Il doit également refléter les coûts estimés de tous les
postes indiqués et les lignes temporelles. Le rôle de toutes les parties impliquées dans la
mise en œuvre du budget doit être explicite, c’est-à-dire qui va entreprendre quelle
responsabilité (ex. fournir les fonds, la main d’œuvre et la terre). Enfin, un budget doit
être approuvé par les acteurs compétents, notamment le personnel, le comité scolaire,
l’association des parents d’élèves et l’administration locale dans le cas d’espèce.

36. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 36
Case1. Une étude de cas du processus du budget national au Kenya
Le processus annuel de planification budgétaire
Les sept étapes suivantes sont suivies dans la préparation du budget national jusqu’au
moment de sa présentation au parlement en vue de son approbation
Etape 1: Planification du développement aux niveaux national et régional
Etape 2: Prévision de l'enveloppe des ressources publiques globales
Cette étape comprend la projection des niveaux attendus du revenu national et des
dépenses
Etape 3: Ressources allouées par secteur et le dépôt des soumissions commence
A des fins budgétaires, le gouvernement est divisé en huit secteurs avec des ministères
de tutelle en quête de ressources en provenance de ces derniers, comme l’indique le
tableau ci-après :
Etape 4: Plafond ministériel défini
Après que des ressources sont allouées à chaque secteur, l’étape suivante consiste à
déterminer le montant que chaque ministère va recevoir des différents secteurs.
Certains ministères tentent d’obtenir des ressources de divers secteurs tandis que
d’autres s’intéressent à un seul secteur.
Etape 5: Propositions ministérielles de budget ventilé élaborées
Etape 6: Propositions ministérielles soumises et approvées par le Trésor
Etape 7: Finalisation des propositions budgétaires par le Trésor
Etape 8: Présentation du budget et approbation par le parlement.
Après satisfaction du ministre des propositions budgétaires qui lui sont soumises par le
comité de pilotage du budget, il les présente au parlement le jour même ou avant le 21
juin de l’année comme stipulé dans la Constitution.

37. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 37
Thèmes
1. Mise en œuvre d’un plan de développement scolaire
Allocation et dépenses
Etude de cas
Efficacité et efficience dans l’utilisation des ressources
Défis
2. Suivi et localisation de ressources
Pourquoi suivre et localiser
Outils et techniques de suivi
Qui assure le suivi et quel est son rôle ?
Que suivre et où ?
Activité/Méthode
Mise en œuvre et suivi/poursuite
1. Le facilitateur doit utiliser n’importe lequel des outils suivants [diagramme à
pots, arbre des revenus et dépenses, et organigramme, carte du projet du
village] pour suivre/ontrôler l’utilisation des ressources afin d’assurer une mise
en œuvre effective des activités scolaires planifiées.
2. Utiliser une étude de cas pour aider les participants à comprendre les rôles des
différents acteurs à chaque étape de la mise en oeuvre, ainsi qu’à appliquer les
différents outils et techniquesde suivi.
3. Libre expression des idées et discussion des nouveaux défis dans le processus
de mise en œuvre et de suivi.

38. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 38
NOTES DU FACILITATEUR
Mise en œuvre des plans de développement scolaires et exécution des budgets
C’est l’étape la plus critique du processus du plan et du budget parce qu’elle requiert des
compétences en gestion. Un bon budget peut échouer lorsqu’il est exécuté par un mauvais
gestionnaire tandis qu’un mauvais budget peut réussir lorsqu’il est exécuté par un bon
gestionnaire. L’exécution du plan et du budget implique que soient entreprises des
activités budgétaires telles que définies une fois qu’il est apprové et signé. Elle comprend
également le processus de réception des fonds et de dépense de ces mêmes fonds sur des
rubriques de crédit spécifiées. L’exécution du plan de développement scolaire incombe
au Directeur, au personnel et aux membres du comité de gestion de l’école.
La mise en oeuvre des plans est cruciale et le directeur a besoin de suivre toutes les
activités et les lignes temporelles. Ceci peut se faire par la tenue d’un journal, un
planificateur annuel, les tâches déléguées sont maintenues comme prévues et non
abandonnées, en étant dans le temps et les délais.Une manière simple de veiller au respect
des priorités pour chaque jour est de travailler sur la base d’un plan journalier. Ceci nous
permettra d’éviter de s’attaquer aux choses lorsqu’elles nous viennent à l’esprit ou
lorsqu’elles apparaissant sur votre bureau. Ceci permettra également au directeur de
suivre de près la manière dont le travail progresse. (Voir échantillon ci-près). Il ya
également lieu d’avoir un certain degré de flexibilité sur la base de nouvelles
informations et de nouveaux problèmes sans précédent.
Allocation et dépense des fonds scolaires
Les critères de répartition des ressources doivent tenir ce qui suit en considération:
Autorisation de toutes les dépenses
L’allocation doit se faire selon les activités prévues
La fourniture des ressources à temps
Une bonne comptabilité de toutes les dépenses
Disponibilité de la capacité à utiliser les fonds de manière judicieuse
La capacité d’utiliser les ressources est dispobible

39. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 39
Etude de cas portant sur le calendrier d’exécution d’un projet du gouvernement du
Kenya
ALLOCATION DES
FONDS AU PROJET
PROCESSUS D’APPEL
D’OFFRES
ATTRIBUTION DES
CONTRATS
DEMARRAGE DES
TRAVAUX
SUIVI DES PROGRES DANS LE TRAVAIL
ACHEVEMENT ET REMISE DU PROJET
Ministère de
l’éducation/bailleur
Ministère de
l’Education ou
Bailleur/soumission-
naire
Fonds alloués et déboursés
en faveur du projet
Processus d’appel
d’offres pour engager un
consultant, des
entrepreneurs ou l’achat
des équipements
Comité d’appel d’offres Les marchés sont
attribués
Chargé de la mise
en œuvre du projet
ou entrepreneurr
Le travail du projet
commence
Ministère de
l’éducation ou
bailleur
Des équipes de
contrôle visitent le
site du projet
régulièrement
Ministère de
l’éducation
La mise en
œuvre du projet
se termine et
l’heure est à la
remise officielle

40. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 40
Efficacité et efficience dans la mise en œuvre et l’utilisation des ressources
L’efficacité veut que le directeur, en collaboration avec le CGE, suive, supervise et
contrôle les ressources de l’école. Chaque document comptable est utile et doit être
accepté comme tel. Le système de comptabilité financière doit fournir une histoire
complète de toutes les transactions au comité de gestion de l’école et doit fournir les
informations nécessaires pour la bonne marche des services opérationnels et de gestion de
l’école.
[i] Une procédure comptable efficace veut que le directeur, en collaboration avec les
members du CGE, garde les livres et documents comptables mis à jour ci-après :
- Livret de reçus
- Registre des pièces justificatives de paiement
- Livre de caisse
- Le grand livre
- Carnet de chèques /livre bancaire
- Registre sur les droits à verser
- Registre des engagements/livre des crédits
- Registres des livrets de reçus à talon
- Chèque à l’arrivée/mandat-poste/registre des avis de paiement
Suivi de l’utilisation des ressources
Pourquoi le suivi/le contrôle?
Le suivi [social et technique] est une des manières les plus importantes de fournir du
feedback et la dernière étape de la gestion des finances de l’école.
Le but du suivi est de déterminer:
La situation financière de l’école
La crédibilité des documents comptables
Une manière de détecter ou de prévenir les erreurs dans l’avenir
Un feedback aux acteurs/parents
Faire preuve de transparence
Il appartient à tous les acteurs, y compris les CGE, les APE, les OC et autres OSC, de
contrôler la structure des dépenses.
Pourquoi les OC/CGE /OSC doivent-ils suivre/contrôler les dépenses?
Evaluer les progrès réalisés
Obtenir du feedback sur les réussites et échecs
Accroître la transparence
Accroître la durabilité
Rationnaliser les intrants
Aider dans le processus de prise de décisions
Procéder à la revue du projet
Re-planifier (les perspectives)
Rôle des OSC, CGE/APE & OC

41. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 41
Déterminer les indicateurs en termes d’effectifs, de pourcentages, de quantités, de
durée et de ratio
Identifier et sélectionner l’outil de suivi
Attribuer des responsabilités
Collecter des données sur les dépenses
Analyser et interpréter les données
Rédiger des rapports [rapports périodiques sur l’état d’avancement]
Recommander des mesures à prendre
Disséminer les informations/conclusions.
Que faut-il suivre et où ?
Afflux des ressources [dépenses]
Utilisation des ressources
Efficacité des politiques
Performance, qualité et résultats des services [impacts]
Espaces disponibles pour la participation des parents
Participation effective des enseignants, enfants et parents
Plans et budgets en termes de processus, structure et contenu
Pratiques en matière de gestion et processus de prise de décisions
Processus de planification, de mise en oeuvre
Application du Reflect dans la planification et le suivi
Le comité de gestion de l’école et les parents peuvent recourir aux outils participatifs
pour la formulation, l’analyse et le feedback du budget. Certains des outils qu’ils utilisent
peuvent inclure:
Arbres des dépenses,
Calendriers,
Diagramme à secteurs,
Diagrammes de Venn
Calendier
Les outils participatifs peuvent être soutenus par des documents tels que:
Relevé mensuel
Relevé bancaire- rapprochement bancaire
Analyse des liquidités: un relevé qui montre les revenus et dépenses de l’école.
Processus Approche Reflect.
Budgétisation Identification et classification participatives des
besoins/problèmes.
Outils: Arbre à problèmes
- Hiérarchie des besoins
- Diagramme de Venn
- Organigramme
- Matrice/ classement par paire pour
classification.
Partager les orientations stratégiques à travers les
circles Reflect ainsi que le forum des facilitateurs –

42. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 42
en version populaire en en croquis.
Approbation Forum communautaire à travers les facilitateurs
Reflect pour remonter l’origine des besoins
identifiés.
Outils: la communauté a besoin d’une liste de
contrôle.
Doit être traduit dans un langage simple.
Mise en œuvre Point d’action de développement à travers le forum
communautaire basé sur des fonds approuvés.
- la communauté peut demander si les fonds ne sont
pas débloqués.
Suivi Suivi participatif au niveau de l’école à travers les
cercles Reflect et, au niveau du district, à travers le
forum des facilitateurs/forum de l’éducation
Outils: pot, diagramme, Arbre des revenus et
dépenses
Organigramme, carte du projet du village.
Défis dans le processus de planification et de suivi
Les mauvaises pratiques en gestion des ressources peuvent se manifester en cas de:
Mauvaise planification
Mauvaise évaluation des besoins
Achat d’impulion
Mauvais contrôle des dépenses
Corruption et détournement des fonds scolaires
Ambition excessive
Concurrence malsaine
Absence de fixation des priorités
Défaut de connaissances sur les ressources disponibles
Absence d’audit
Pour que les CGE évitent de vivre au-dessus de leurs moyens.
Toutes les opérations financières doivent être approuvées par une personne, investie
de l’autorité d’engager les dépenses [AED], dans la plupart des écoles il s’agit du
directeur.
Le détenteur de l’AED doit informer le personnel et les autres membres du CGE des
contraintes financières.
Suivre et superviser le budget de l’école
Tuyaux, études de cas, exercices/activités et illustrations –

43. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 43
MODULE VI:
PLAIDOYER POUR LA BONNE GOUVERNANCE DANS LES ECOLES
But: Ce module va essentiellement porter sur l’approfondissement de la compréhension
des politiques et pratiques scolaires, ainsi que sur le renforcement des aptitudes relatives
à la mobilisation sociale, l’influence des politiques et la campagne pour le changement.
Objectifs:
1. Identifier les questions de gouvernance et développer des stratégies en vue des
campagnes destinées à l’amélioration des normes et de la performance de l’école.
2. Accroître la capacité et l’espace pour une participation dans la gouvernance et la
gestion des écoles.
Activité/Méthode
Plaidoyer
1. Utilisant les questions/réponses, les jeux de rôles, les démonstrations, le facilitateur
doit travailler avec les participants pour les aider à comprendre le concept de
plaidoyer, y compris les principes et techniques.
2. Le facilitateur doit être en mesure d’utiliser tous ou n’importe lequel des trois outils
suivants:
[a] Chapati/ diagramme de Venn: pour comprendre les relations de pouvoir et
procéder à une analyse de l’environnement des acteurs [capacité, aptitude,
pouvoir,intérêt et positions]
[b] exercice de cartographie – identifier les principaux acteurs, leur rôle et
niveau d’influence
[c] classement par paire: aider les participants à identifier et à classer les
problèmes de plaidoyer par ordre de priorité. Ceci va permettre aux participants de
savoir quelles stratégies de plaidoyer sont idoines pour aborder les problèmes et avoir
une idée claire des rôles de chaque acteur.
[d] calendier chronologique: ceci va aider les participants à comprendre le
développement des questions/moments clés en matière d’éducation et les tendances
touchant leurs écoles.
3. Discuter avec les participants des mesures qu’ils prendront pour influencer les
politiques et provoquer le changement à l’intérieur de l’école, de la communauté et du
secteur de l’éducation.

44. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 44
NOTES DU FACILITATEUR
Qu’est-ce que le plaidoyer?
La raison du plaidoyer
Influencer les politiques scolaires
Etapes du travail de plaidoyer
Techniques et outils de plaidoyer
Principes clés du travail de plaidoyer.
Qu’est-ce que le plaidoyer?
C’est un processus délibéré consistant à influencer ceux qui prennent des décisions
stratégiques (mots clés – influencer, délibéré, décideurs, décisions stratégiques). Le
plaidoyer est utilisé pour influencer les choix et actions de ceux qui font les lois et
réglements et ceux qui distribuent les ressources et prennent d’autres décisions affectant
le bien-être de plusieurs personnes. Il comprend le fait de livrer des messages destinés à
influencer les pensées, les perspectives et actions des leaders, hommes politiques,
décideurs, planificateurs et autres personnes occupant des postes de responsabilité.
Le plaidoyer porte essentiellement sur les changements de fond dans trois domaines :
Créer des politiques là où il n’en existe pas
Peaufiner les politiques nuisibles et inefficaces
S’assurer que de bonnes politiques sont poursuivies, mises en œuvre et
appliquées.
Dans ce contexte, nous pouvons résumer le plaidoyer comme étant un processus planifié,
ciblé, centré, organisé, systématique, résolu et intentionnel à long terme d’influence des
questions d’intérêt public et de changement des relations de pouvoir pour améliorer la vie
des personnes privées du droit de vote ou les exclus, ou pour influencer le changement,
les politiques ou le processus. C’est un processus de transformation sociale destiné à
tracer la direction ou le cours de la participation du public, les politiques et programmes
publics devant bénéficier aux marginalisés, défendre les droits de l’homme et protéger
l’environnement. Les processus de plaidoyer doivent demeurer en faveur des pauvres et
refléter les valeurs fondamentales que sont l’équité, la justice, le respect mutuel et
l’obligation de rendre compte.
Pourquoi faire du plaidoyer?
Le travail de plaidoyer va :
- Aider les parents et les communautés locales à avoir une compréhension plus
approfondie de ce à quoi mènent l’analyse des politiques, la mise en réseau et le
lobbying.
- Aider les parents et les responsables locaux à mettre au point des capacités
stratégiques et de nouvelles compétences en tant qu’analystes, défenseurs des
réfomes, animateurs, catalyseurs et agents de changement.
- Former les partenaires à développer des outils et à développer les aptitudes en matière
de mobilisation sociale, de stratégie politique et d’analyse des tendances.

45. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 45
- Doter les partenaires de compétences et de capacités dans la mobilisation de la
volonté associative pour catalyser un changement de système et en profondeur,
assurer le suivi de la formulation et la mise en œuvre des politiques et s’engager
effectivement dans la mise en réseau et le renforcement de la solidarité.
- Influencer le changement en profondeur et obtenir de ceux qui sont en position
d’autorité un attachement à l’action.
- le plaidoyer consiste à changer les comportements, les cultures, les tendances, les
traditions ou à introduire de nouvelles manières, une nouvelle façon de penser et de
nouveaux styles de vie.
- Le plaidoyer consiste donc en grande partie à influencer (à travers la campagne et le
lobbying) les décideurs, les communautés et les hommes politiques à répondre aux
exigences, aux besoins et aux aspirations des gens ordinaires – les pauvres.
- il vise à rendre le développement sensible aux besoins de la population, et d’avoir pour
finalité l’homme en général et le pauvre en particulier.
Note: le plaidoyer dépendra pour une large part de l’environnement politique, le régime
politique, le contexte socio-culturel, les capacités, l’expertise/les compétences et intérêts
des acteurs, l’espace civique et les possibilités disponibles.
Influencer les politiques scolaires
Les politiques portent essentiellement sur les valeurs, les croyances, les points de vue, les
objectifs, les cibles et les hypothèses fondamentales qui constituent le cadre à partir
duquel se fait le développement de l’école. Outre ces questions, en matière d’analyse des
politiques, il faut rechercher les expériences dont s’inspirent les politiques, le contexte et
les situations qui entourent les politiques, les institutions et structures, le problème auquel
les politiques tentent d’apporter une solution, les solutions envisagées et les forces et
faiblesses du régime politique.
Les politiques sont un ensemble de directives et/ou orientations obligatoires qui servent à
réglementer les décisions, surtout d’ordre administratif et de gestion, dans le cadre d’une
école. Elles peuvent également être perçues comme un plan ou un cours d’action ou un
ensemble de règlements adoptés/conçus par l’école pour influencer et déterminer les
décisions ou les procédures. D’autre part, le programme d’action s’articule autour des
questions prioritaires sur lesquelles l’école veut travailler.
Qu’est-ce que influencer les politiques?
L’influence des politiques concerne: -
La participation à la planification du développement
La facilitation de l’interprétation des politiques scolaires à l’intention
des parents et des communautés locales.
La mise en place d’un cadre pour une nouvelle politique éducative ou
scolaire.
Le suivi de la mise en œuvre des politiques éducatives et scolaires
La revue du contenu, du processus, de la participation et de la structure
des politiques éducatives et scolaires.

46. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 46
Mettre au point des politiques virtuelles ou proposer d’autres
orientations devant faire l’objet d’une discussion entre les CGE, les
responsables locaux et nationales en matière d’éducation.
Transformer les politiques stratégiques et initiatives d’orientation des
écoles et les autorités scolaires.
Faire participer à un dialogue sur les politiques les CGE, les agents
d’éducation, les responsables communautaires, entre autres.
Mettre sur pied des groupes locaux de campagne, des comités villageois
de l’éducation et des réseaux d’OC pour tenir ceux qui sont au pouvoir
responsables des questions d’éducation et de politiques scolaires.
Influencer ceux qui sont en position d’autorité au sujet des problèmes
touchant les populations, surtout les exclus sociaux, par exemple les
enfants marginalisés.
Renforcer les capacités, les compétences et les perceptions des citoyens
pour influer sur la direction ou le cours des politiques et la pratique de
l’éducation dans les écoles.
Etapes pratiques dans le travail de plaidoyer:
Dans la planification du travail de plaidoyer, les étapes suivantes sont cruciales:
Créer une identité et se mettre d’accord sur les objectifs, le mandat de
base, le groupe de population visé, les valeurs et principes directeurs. Il
s’agit de former des comités, des groupes, des réseaux et des alliances.
Mobilisation & cartographie des ressources, acteurs, institutions, alliés,
cibles et parties prenantes.
Analyse du milieu des acteurs et évaluation des risques, y compris la
collecte de l’information sur le programme, les politiques et le contexte
socio-politique.
Développer une vision commune ou des vues communes en vue de bâtir
des relations stratégiques et d’organiser des initiatives de sensibilisation
aux changements de comportement, de créer des attentes et d’ouvrir des
perspectives.
Elaboration du problème stratégique, l’identification des thèmes
d’orientation, l’analyse de l’environnement politique, la compréhension du
problème, la prise de positions ou d’options. Comment la politique
scolaire affecte-t-elle les enfants, les enseignants, les parents et la
communauté locale par exemple?
Identification des buts et objectifs autour desquels vont s’articuler les
activités, y compris auto-réflexion/introspection des forces et faiblesses –
en menant une sorte d’analyse F.F.P.M. Finaliser une stratégie de
campagne, présenter un plan et une conception méthodologique
S & E: affermissement d’un cadre de suivi et d’évaluation.
Techniques et outils de plaidoyer – là où le Reflect compte

47. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 47
Il n’existe pas de stratégies classiques en matière de plaidoyer. Ces stratégies sont la
plupart du temps influencées par le contexte socio-politique, les institutions et buts
visés, les problèmes stratégiques et les acteurs. Mais, quel que soit le contexte, il faut
peser les risques, les possibilités et opportunités qu’offre chaque approche et se faire
des alliés tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du système (l’école). Le but ultime
devrait consister à ouvrir davantage l’espace politique pour favoriser les
négociations. Les principales stratégies de plaidoyer comprennent mais ne se
limitent pas aux campagnes et au lobbying dont les exemples incluent :
Campagne Lobbying
Mobilisation sociale,
conscientisation & sensibilisation
Dialogue sur les politiques
Machinations en coulisse Négociations en salle du conseil &
concessions mutuelles
Action de masse, par exemple
manifestations, boycotts, veilles,
piquets de grève, défilés
Partenariats, coopération &
collaboration
Rally/forums grand public Analyse des politiques et directives
Piquets de grève, boycotts & grèves Modèles de comportement & bonne
pratique
Mobilisation communautaire &
sociale
Etudes de cas
Dissémination ou partage de la
recherche et des informations
Tirer parti du changement à travers
les ressources en appuyant les
processus
Campagnes médiatiques, forums
grand public, éducation civique
{IEC}
Création de progiciels et
élaboration des politiques
Education, formation et persuasion
Recours aux alliés, par exemple les
bailleurs de fonds pour exploiter le
changement
Utiliser les innovations et les bons
exemples

48. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 48
Reformer nos écoles par le travail de plaidoyer; que disent les praticiens?
Légitimité
La mesure dans laquelle le leadership ou le groupe fonde ses décisions sur les opinions de
la majorité et respecte en même temps les points de vue de la minorité. Les décisions
doivent se fonder sur les droits de tous et suivre un processus de participation libre et
avisé où chaque acteur a les mêmes chances et disposent du même espace. La
transparence et l’équité dans l’élection des leaders de groupes et des représentants
d’écoles contribuent largement à réussir le test de la légitimité par lequel les leaders
reçoivent leur mandat et sont responsables devant les populations.
La question de savoir qui vous représentez et qulles sont vos relations avec les parents est
essentielle au regard des exigences légitimes faites aux autorités scolaires. Au sein du
milieu scolaire et de la communauté hôte, qui parle pour qui au sujet des préoccupations
en matière de plaidoyer et avec quelle autorité?
Quelques questions sur la légitimité
Au nom de qui faites-vous du plaidoyer ou parlez-vous ?
Comment les groupes/communautés s’impliquent-ils dans le processus de prise
de décision sur les problèmes à aborder et ceux qui ne le sont pas ?
A quel point le processus de prise de décisions est-il démocratique dans votre
école ou comité?
Comment les leaders reçoivent-ils leur mandat des populations et comment leur
font-elles du feeback ?
Toutes les voix sont–elles entendues ou écoutées?
Comment sont élus les membres du comité scolaire ?
A quel point vos exigences par rapport à l’école sont-elles légitimes?
Crédibilité
La crédibilité porte tout à la fois sur la confiance et la croyance, ainsi que sur la mesure
dans laquelle vous êtes connu et respecté par les représentants du gouvernement, les
comités de gestion des écoles et d’autres acteurs au sein de la communauté. Disposer
d’informations fiables, présentées de manière à assurer une communication efficace,
constitue un autre élément clé pouvant assurer la crédibilité. La crédibilité signifie que
d’autres acteurs font confiance et apprécient ce que vous avez à dire.
Un bon défenseur ou partisan des réfomes scolaires doit justifier d’une intégrité
incontestable auprès de ceux qui interviennent au niverau de l’école – les parents, les
enfants, les enseignants, les collègues, les comités de gestion et les fonctionnaires de
l’Etat.
Quelques questions sur la crédibilité
A quel point vos actions sont-elles responsables?
Quelle expertise, quelles ressources, quel contact ou profil avez-vous ?
A quel point vos systèmes sont-ils efficaces et transparents?

49. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 49
Etes-vous juste en train de poursuivre des objectifs nobles de développement
communautaire tandis qu’en réalité vous êtes maître des manœuvres
frauduleuses.
Pouvez-vous parler légitimement de ceux qui sont affectés?
Comment vous associez-vous à votre base?
Transparence & Obligation de rendre compte
L’obligation de rendre compte doit être perçue à deux niveaux; au sein du groupe de
campagne et de l’école à la communauté. Par exemple, comment tenir les différentes
entités au sein de votre comité, groupe ou réseau pour responsables, de manière à ce que
les intérêts supérieurs des communautés soient servis à la fois par les militants et par
l’école?
L’obligation de rendre compte consiste à faire preuve d’honnêteté sur les réalisations, les
défis et les échecs, et à avoir une forte envie de faire mieux avec les ressources
disponibles. L’obligation de rendre compte mène à l’amélioration de la prise de
décisions, une utilisation judicieuse du pouvoir/ de l’autorité et une utilisation efficace
des ressources. La clarté des rôles et responsabilités des comités scolaires, la disponibilité
de l’information de gestion et enfin la récompense des bonnes pratiques contribuent
toutes à mettre en exergue l’obligation de rendre compte.
La transparence consiste à partager largement l’information sur les politiques éducatives
et ce qui se passe au niveau de l’école, y compris l’utilisation des fonds et le fait d’être
totalement ouvert sans faire rétention des informations importantes. Il faut que les
populations soient informées des décisions prises et la manière dont elles ont été prises,
tout en faisant régulièrement du feedback à l’école et à la communauté locale.
Quelques questions sur l’obligation de rendre compte
De quels mécanismes disposez-vous pour tenir les écoles ou institutions
publiques connexes responsables de leurs actions?
A quel point vos structures sont-elles transparentes et responsables?
De quoi le leadership de l’école, du groupe, du comité ou du réseau doit-il
rendre compte?
De quels mécanismes de feedback disposez-vous envers/en provenance de
votre école?
Quel est le niveau de responsabilité de l’école, des membres du groupe et des
groupes connexes concernés?
Quelles capacités de surveillance/vigilance avez-vous développé?
Est-ce que vous gérez bien vos ressources?
A quel point vos groupes et écoles sont-ils transparents?
A quel point l’information sur la gestion et/ou les politiques est-elle
accessible?

50. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 50
Quels systèmes sont-ils mis en place pour assurer la transparence et la
responsabilité?
Pouvoir et Autorité
Les organisations de la société civile ou les organismes sociaux opérant dans le domaine
du plaidoyer doivent concevoir des systèmes/mécanismes pour évaluer et suivre les plans,
programmes, actions et les décisions stratégiques des organismes gouvernementaux, de
l’administration locale, les services et écoles en vue d’évaluer leur impact social et à
valeur ajoutée sur la vie des citoyens ordinaires. Une bonne information et une bonne
analyse donnent de l’influence technique aux réseaux, tandis qu’une base de soutien plus
forte débouche sur une influence sociale et publique.
Quelques questions sur le pouvoir et l’autorité
De quelles ressources disposez-vous?
Combien de gens pouvez-vous attirer?
Quel est le nombre de vos membres actifs ?
Quels alliances/liens entretenez-vous avec d’autres coalitions, organisations et
réseaux?
Qui sont vos alliés, quel est leur degré de visibilitité/influence?
A quel point êtes-vous vous-même crédible, légitime et responsable?
Quelle est votre action en direction des couches mal desservies de la
population?
Quelle stratégie médiatique avez-vous développé?
Communication & flux de l’information
Pour parvenir à cela, il nous faudra donner la priorité aux investissementsdans
l’éducation publique et dans les autres stratégies de plaidoyer qui renforcent les capacités
des personnes prenant en charge leur vie, leur communauté, leurs ressources et leurs
processus d’élaboration des politiques. Ces stratégies devront tenir compte de la nécessité
de battre campagne en faveur de politiques qui développent des aptitudes pertinentes de
subsistance et la conscience d’une citoyenneté active, si importantes pour la vision d’un
développement au service de l’homme et d’un modèle de croissance axé sur l’équité.
Celles-ci doivent être perçues comme des instruments permettant régulièrement d’assurer
un processus d’auto-évaluation, de rapprochement et de transformation sociale à la
lumière des valeurs en constante évolution et les besoins de réorientation de l’école et des
groupes locaux autour d’elle.
Questions clés sur la communication.
Quel système de communication et de feedback existe-t-il?
Comment vous assurez-vous que vous campagnes sont inspirés par les besoins
pressants de vos membres, alliés et partenaires?
Comment faites-vous la collecte et le traitement de l’information de gestion dans
les écoles?
Comment se fait la collecte, la gestion et le traitement de l’information ?

51. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 51
Quel système d’information et de communication existe-il entre votre leadership
et votre base de soutien (communauté scolaire)?
Comment à partir des membres soulevez-vous des questions?
Comment les décisions stratégiques sont-elles communiquées aux acteurs?
Renforcement des coalitions et de la solidarité
Les OC et groupes de campagne doivent s’efforcer à former des alliances et à exercer une
certaine influence en se joignant aux coalitions en constante évolution qui procèdent à la
redéfinition régulière des questions sociales, élargissent leurs bases de soutien,
encouragent le dialogue constructif, renforçent l’apprentissage réciproque et enfin
s’engagent dans l’action politique en faveur du changement social. Ceci constitue le
fondement de la défense des politiques et appelle davantage à l’articulation des
mécanismes variés et flexibles par lequels les citoyens définissent et traitent une vaste
gamme d’intérêts, répondent à des besoins individuels et collectifs, et rendent la
participation populaire faisable. A cette fin, ils facilitent/encouragent généralement le
développement d’une mosaïque d’organisations bénévoles et axées sur les gens mais
indépendantes et politiquement conscientes qui renforcent la participation directe des
citoyens à la fois dans les processus local et national de prise de décision. Ces initiatives
fournissent des raisons fondamentales de formation en démocratie citoyenne.
Questions clés sur le renforcement de la solidarité
Comment établir le contact avec tous les acteurs?
Quelles stratégies sont-elles disponibles pour rendre la particicipation populaire
faisable?
Comment encouragez-vous le dialogue constructif?
Quelles mesures prenez-vous en vue du changement social?
Quelles stratégies employez-vous pour le renforcement de la solidarité?
Participation communautaire
La participation communautaire signifie le fait de s’impliquer de manière significative
dans les affaires de l’école en contribuant des idées, suscitant des intérêts et en faisant des
suggestions à même d’améliorer la qualité de la gestion et l’exécution des programmes
d’études. Le fait d’apprécier, d’écouter et prendre sérieusement des contributions en
provenance des parents et des membres de la communauté, ainsi que la fourniture
d’informations et les consultations régulières permettent d’influencer les décisions
stratégiques ou de faire des choix sur ce que les écoles doivent faire.
La participation permet aux populations de contribuer des idées, de s’appuyer sur leurs
compétences, des talents et prennent la responsabilité collective et l’appropriation des
politiques, des plans et des programmes. Elle fournit également un forum permettant de
partager les points de vue, les expériences et de contrôler les décisions injustes.

52. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 52
Quelques questions clés sur la participation
Y-a-t-il assez de possibilités pour la participation de la communauté/des parents
dans votre école?
Y-a-t-il des individus victimes de discrimination ou exclus de la participation?
Quelles sont les meilleures méthodes d’encourager la participation dans la gestion
scolaire ?
Comment peut-on encourager la participation effective de tous les acteurs dans
l’école?
Que dit la loi ou la politique au sujet de votre participation à la gestion scolaire?
A quel point la composition des comités scolaires dans votre zone est-elle
démocratique?
Les membres de ces comités représentent-ils l’intérêt de la communauté?
Tuyaux, études de cas, opérations/activités et illustrations -

53. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 53
SECTION QUATRE
ANNEXES
Annexe I: PAMOJA & ANCEFA
i) A propos du PAMOJA – Réseau africain du Reflect
Le PAMOJA est un réseau indépendant de praticiens de l'éducation des adultes qui sont
attachés aux approches participatives, communautaires et interactives à l'apprentissage et
au développement dans environ 25 pays d'Afrique.
Vision: Un continent (Afrique) avec un système éducatif durable permettant aux gens
d'exercer leurs droits et de vivre dans la dignité.
Mission: Faciliter la planification et le partage entre les différents praticiens du 'Reflect'
en Afrique dans le but de constituer une masse de personnes dotées de pouvoirs leur
premettant de développer leurs communautés. Le Pamoja existe pour faciliter
l'apprentissage, le partage et l'évolution constante de l'expérience du 'Reflect'.
Objectifs globaux
Faciliter la formation et le renforcement des Forums Nationaux sur le Reflect
(FNR) à l'intérieur de l'Afrique afin de promouvoir la collaboration et la solidarité
interagences.
Promouvoir le renforcement des capacités des praticiens du 'Reflect' partout en
Afrique à travers la formation tout terrain à l'intention des personnes ressources
clés/ les visites d'échanges, l'évaluation par les pairs et les détachements, etc.
S'assurer de la circulation efficace de l'information et de l'apprentissage pratique
autour du 'Reflect' partout en Afrique, par exemple par l'Internet.
Promouvoir la collaboration et l'innovation partout autour des questions
thématiques clés en Afrique.
Influencer les politiques et pratiques des gouvernements à travers l'échange
d'expériences et d'apprentissages en provenance de communautés partout en
Afrique.
S'associer avec d'autres praticiens du 'Reflect' dans d'autres régions et contribuer
au Cercle Reflect International (CIRAC) en s'assurant que la voix de l'Afrique est
entendue dans les fora internationaux.
ii]. A propos de ANCEFA – Réseau africain de campagne pour l’éducation pour
tous
ANCEFA est une réseau africain de campagne des organisations de la société civile en
Afrique, avec une présence dans près de trente pays. ANCEFA est né de la nécessité pour

54. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 54
la société civile africaine de parler d'une seule et même voix et de définir leur propre
programme sur des questions relatives à l'éducation. ANCEFA travaille à travers des
réseaux sous-régionaux avec des points focaux dans chacune des sous-régions: - Afrique
de l'Est, Afrique australe, Afrique centrale et Afrique occidentale.
Vision: La vision d'ANCEFA est celle d'un continent où tous les citoyens, qu'il s'agisse
d'enfants, de jeunes et d'adultes, ont un libre accès à l'enseignement de qualité et y
participent effectivement.
Mission: ANCEFA existe pour renforcer les capacités des coalitions EPT en Afrique et
pour faciliter un dialogue constructif sur les politiques à mener et un engagement entre
les coalitions et les ministères de l'éducation partout dans le continent. ANCEFA existe
depuis Dakar 2000.
Objectifs communs:
1. Travailler de manière à s'assurer que les gouvernements africains élaborent et mettent
en œuvre des plans d'action EPT concrets, assortis de délais précis et chiffrés, avec
l'appui et la participation de la société civile.
2. La campagne pour des stratégies et mesures concrètes en provenance des organismes
régionaux d'Afrique (UA, CEDEAO, SADC, CEMAC et NEPAD) destinées à poser les
problèmes liés à l'éducation, au VIH/SIDA, aux conflits et à la pauvreté en Afrique. Faire
du lobbying auprès du NEPAD, de l'UA et des organismes sous-régionaux pour donner
de la voix et de l'espace aux OSC et faire figurer dans leur programme, ainsi que dans
celui du sommet du G-8, l'éducation de qualité pour tous.
3. Aider à mettre en place et à renforcer les coalitions nationales pour créer une forte
pression politique sur les gouvernements à formuler des plans d'action EPT crédibles et
mobiliser des ressources pour la mise en œuvre effective.
4. Faciliter la communication, la consultation et l'échange d'expériences entre les
coalitions nationales EPT, les réseaux sous-régionaux/régionaux et toutes les
organisations affiliées au GCE en Afrique et mobiliser du soutien vers la réalisation des
objectifs en matière d'EPT d'ici à 2015.
5. Mettre en place un organisme africain de contrôle en matière d'éducation dans le but de
promouvoir le mécanisme de suivi des OSC et de mettre à profit les contributions
pertinentes des OSC au rapport de l'UNESCO sur le contrôle à l'échelle planétaire. Cette
revue va aider dans l'évaluation des progrès réalisés dans la planification, la mise en
oeuvre, le financement et le suivi de l'EPT, avec un accent tout particulier sur la
participation de la société civile sur l'ensemble du processus de l'EPT.

55. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 55
Annexe 2: GLOSSAIRE DES CONCEPTS ET TERMES COMMUNS
Le Reflect:
Le 'Reflect' est une approche à l'apprentissage et au changement social. La création d'un
espace où les gens peuvent se rencontrer et débattre des questions portant sur eux-mêmes
et sur leur vie en est un élément central. Cette approche vise à améliorer la participation
significative des populations dans la prise de décisions touchant leur vie à travers le
renforcement de leur capacité à communiquer. Le 'Reflect' en tant que méthodologie
permet aux gens d'analyser de manière critique les questions qui se posent autour d'eux et
d'être en mesure de faire avec.
La Participation:
Le concept de participation englobe toute forme de contribution, d'apport et d'expérience
en matière de processus de gestion et de développement de l'école. Elle veut également
dire l'implication, l'engagement et/ ou la qualité de membre dans les organes de prise de
décision et d'élaboration des politiques au sein de l'école. La participation effective ne
peut se réaliser que si les structures, les capacités et la question de l'espace sont
correctement définies et prises en charge
La Governance:
La gouvernance est très étroitement liée au pouvoir, à la légitimité et à l'autorité de
contrôler et de superviser les infrastructures et les ressources dépensées au sein de
l'environnement scolaire. L'aspect le plus important de la gouvernance scolaire porte sur
l'implication des acteurs, leur voix au chapitre dans la planification, la budgétisation, la
mise en oeuvre et le suivi des activités et programmes scolaires.
La gestion:
La gestion est souvent perçue comme l’art d’exploiter les ressources en vue de réaliser les
buts/objectifs fixés. Fondamentalement, la gestion consiste à travailler avec, et à travers
d’autres personnes à l’intérieur d’une organisation (disons l’école) pour accomplir des
tâches précises. La gestion consiste essentiellement à gérer, guider et orienter les écoles
vers leur vision. Elle a trait à l’administration et l’organisation des ressources
(populations/personnel, infrastructures et fonds) autour des objctifs de l’école.
L'Ecole:
Aux termes de la loi kenyane sur l’éducation (1968) Cap 211, une école est une
institution, un centre ou un lieu où pas moins de dix élèves reçoivent une instruction
régulière. Par conséquent, dans le contexte d’une école, l’objectif principal consiste à:
Promouvoir un enseignement de qualité pour les populations (enfants, jeunes et
adultes) conformément aux plans nationaux de développement politique,
économique et social.
Le Directeur:
Le directeur est le gestionnaire de l’école. Il est, par exemple, responsible de la
planification du développement de l’école, la gestion des programmes d’études, des
populations et des ressources. L’intendance de l’école, les enseignements, le secrétariat

56. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 56
des comités/conseils scolaires et le travail avec les autorités locales de l’éducation font
également partie de ses responsabilités.
Les ressources:
Lorsqu’on parle de ressources scolaires, on se réfère à la fois à l’apprentissage et aux
infrastructures physiques/matérielles et à la manière dont elles sont financées. La
fourniture de ces instrastructures essentielles doit se faire conformément aux politiques et
règlements tels que les règlements de construction, les normes sanitaires minimales et les
niveaux de dépenses, entre autres.
Le matériel didactique, par exemple les fournitures de bureau et le matériel
parascolaire.
Les infrastructures physiques, par exemple les meubles, les salles de classe et le
bloc administratif
Les établissements de santé et les toilettes et lavabos, notamment les fosses
d’aisances/toilettes, les dispositions relatives aux deux sexes.
L'éducation:
Toutes formes d'activités organisées d'enseignement et d'apprentissage ayant cours au
sein de l'école.
Les dépenses:
L'utilisation des ressources scolaires, surtout les fonds destinés à la réalisation des
objectifs scolaires, donne naissance à des dépenses, notamment les rentrées/sorties de
fonds, les décaissements et paiements constituent les dépenses.
Le suivi:
Le suivi suppose le contrôle des budgets scolaires et les processus et fonctions de gestion
à travers des techniques participatives. L'acquisition de nouvelles compétences, l'accès à
de nouvelles informations et la mise en place de nouvelles alliances figurent au nombre
des stratégies aptes à assurer un suivi efficace. Le suivi comprend également les audits du
budget et l'analyse indépendante des dépenses scolaires.
Les politiques:
Les politiques portent sur des valeurs, croyances, points de vue, objectifs, cibles et
hypothèses fondamentales sur lequels s'appuie le cadre de facilitation du développement.
Les politiques sont un ensemble de directives obligatoires et/ou de principes directeurs
servant à réglementer les décisions, généralement d'ordre administratif et/ou de gestion. Il
peut s'agir aussi d'un plan ou d'un cours d'action ou d'un ensemble de règlements adoptés
par le gouvernement, les milieux d'affaires et d'autres institutions (scolaires) destinées à
influencer et à déterminer les décisions ou les procédures.
Le plaidoyer:
On peut définir le plaidoyer comme un processus planifié, ciblé, centré, organisé,
systématique, résolu et intentionnel à long terme d’influence des questions d’intérêt
public et de changement des relations de pouvoir pour améliorer la vie des personnes

57. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 57
privées du droit de vote ou les exclus, ou pour influencer le changement, les politiques ou
le processus. C'est un processus délibéré consistant à influencer ceux qui définissent les
politiques et à influencer les choix et actions de ceux qui définissent les lois et règlements
de ceux qui répartissent les ressources et prennent d'autres décisions affectant le bien-être
de plusieurs personnes.
La capacité:
La capacité a trait au don naturel, à l'aptitude et à la compétence des gestionnaires de
l'école, des enseignants, des parents et des élèves à utiliser de manière efficace les
infrastructures scolaires de manière à réaliser les buts et objectifs visés.
La responsabilisation:
La responsabilisation signifie l'accroissement de la confiance en soi et de l'estime de soi
de manière à ce que cela débouche sur la capacité à agir de manière effective dans les
comités scolaires de planification et de gestion. En tant que concept politique, la
responsabilisation se réfère à la conscience et au pouvoir de prendre des décisions et
d'exercer un contrôle sur les ressources.
Le genre:
La notion de genre se réfère aux différences et relations sociales entre les hommes et les
femmes qui sont utilisées pour analyser leurs rôles, leurs responsabilités, les contraintes
et besoins dans le contexte de l'école.
Le plan:
Un plan définit clairement la déclaration de politique générale, en mettant l'accent sur le
niveau d'engagement le plus élevé et le programme de développement de l'école.
Le budget:
Un budget est un plan/un état financier qui identifie les sources de revenus et affecte des
dépenses aux divers secteurs au sein de l'école. Les plans et les budgets aident à s'assurer
que les ressources disponibles au niveau de la communauté, des parents et du
gouvernement sont équitablement allouées.
Le leadership:
Le leadership est l'art/le processus d'influence des personnes de manière à ce qu'elles
puissent s'efforcer, avec volonté et enthousiasme, à réaliser des objectifs collectifs. Le
rôle de leadership comprend la dénition et la réalisation des tâches, le développement des
individus et la constitution d'équipes. Le processsus du leadership consiste à l'utilisation
d'une influence non-coercitive pour orienter et coordonner les activités des membres d'un
groupe organisé (disons l'école) en vue de la réalisation des objectifs de groupe.

58. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 58
Annexe 3: Cadre EPT & Objectifs du Millénaire pour le Développement
Cadre d’Action de Dakar – Forum mondial pour l’éducation, 2000.
Objectif 1: Développer et améliorer les soins éducatifs à la petite enfance, surtout
pour les plus vulnérables et les plus défavorisés.
Objectif 2: S’assurer que d’ici 2015 tous les anfants, surtout les filles, les enfants en
situation difficile et ceux appartenant aux minorités ethniques ont accès à un
enseignement primaire obligatoire et gratuit de qualité.
Objectif 3: S’assurer que les besoins d’apprentissage des jeunes et des adultes sont
satisfaits par un accès équitable à un apprentissage adéquat et à des programmes de
préparation à la vie active.
Objectif 4: Réaliser une amélioration de 50% du taux d’alphabétisation des adultes,
surtout pour les femmes et l’accès équitable à l’éducation de base et continue pour
tous les adultes.
Objectif 5: Eliminer les disparités entre les sexes dans l’enseignement primaire et
secondaire d’ici à 2005 et réaliser l’égalité entre les sexes d’ici à 2015; avec un accent
tout particulier sur la nécessité d’assurer aux filles plein et égal accès à une éducation
de base de bonne qualité.
Objectif 6: Améliorer tous les aspects relatifs à la qualité de l’éducation et s’assurer
de leur excellence de manière à ce que des résultats reconnus et mesurables de
l’apprentissage soient réalisés par tous dans les domaines du calcul, de
l’alphabétisation et la préparation à la vie active.
Les Objectifs du Millénaire pour le Développement
Objectif 1: Eradiquer la pauvreté extrême et la faim
Sous-objectif 1 : Réduire de moitié, entre 1990 et 2015, la proportion des personnes
dont le revenu est inférieur à un dollar par jour.
Sous-objectif 2 : Réduire de moitié, entre 1990 et 2015, la proportion des personnes
souffrant de la faim.
Objectif 2: Réaliser la scolarisation universelle d’ici à 2015.
Sous-objectif 3 : S’assurer que, d’ici à 2015, les enfants partout, garçons et filles,
seront en mesure de faire un cycle complet de scolarisation à l’école primaire.
Objectif 3: Promouvoir l’égalité des sexes et renforcer le pouvoir des femmes

59. Managing our schools today: Pamoja Manual on Reflect & Governance 59
Sous-objectif 4 : Eliminer les disparités entre les sexes au niveau de l’enseignement
primaire et secondaire, de préférence avant 2005 & à tous les niveaux d’éducation pas
plus tard que 2015.
Objectif 4: Réduire la mortalité infantile
Sous-objectif 5 : Réduire de deux-tiers, entre 1990 et 2015, le taux de mortalité des
enfants de moins de cinq ans.
Objectif 5: Améliorer la santé maternelle
Sous-objectif 6 : avant 2015 (par trois quart le ratio de la mortalité maternelle)
Objectif 6: Lutter contre le VIH.SIDA, le paludisme et les autres maladies.
Sous-objectif 7 : Avoir arrêté avant 2015, et commencé à inverser la tendance de la
propagation du VIH/SIDA.
Sous-objectif 8 : Avoir arrêté avant 2015, et commencé à inverser, l’incidence du
paludisme et des autres maladies.
Objectif 7: Sassurer de la durabilité de l’environnement
Sous-objectif 9 : Intégrer le principe de développement durable dans les politiques et
programmes des pays et inverser la perte des ressources écologiques.
Sous-objectif 10 : Réduire de moitié avant 2015, la proportion de personnes sans
accès durable à l’eau potable.
Sous-objectif 11 : D’ici à 2020, avoir apporté des améliorations significatives dans la
vie d’au moins 100 millions de personnes habitant dans les bidonvilles.
Objectif 8: Développer des stratégies mondiales pour le développement.
Sous-objectif 12 : mettre au point un système commercial et financier ouvert, fondé
sur des règles, prévisible, non discriminatoire.
Sous-objectif 13 : traiter globalement le problème de la dette des pays en
développement à travers des mesures nationales et internationales visant à rendre la
dette durable à long terme.