La gouvernance partagée - PramaTALK

« The greatest danger in times of
turbulence is not the turbulence - it
is to act with yesterday’s logic »
Peter Drucker
PramaTalk – La Gouvernance partagée
Pourquoi changer de paradigme organisationnel ?
Par Adrien TARDIF
25/10/2017

Stratégie Digitale & Transformation Numérique
Architecture, Stratégie & Gouvernance IT
Gestion & Gouvernance des Données Confidentiel ― Ce document est la propriété exclusive de Pramana et ne peut en aucun cas être diffusé à des tiers sans son accord préalable
Introduction
2
Agilité
Projets Produits
Organisations
Transformation
Entreprise agile
=
2 x plus de
salariés impliqués
(cf. HBR)
Gouvernance
Héritage
Nouveau mode d’organisation
Vineet NAYAR :
HCL Tech ex
CEO
-
118k employees
« Employees
first »
Anthropologie ?
Sociologie ?
Philosophie ?
Cuture
organisationnelle

Introduction
3
Organisations
Entreprise agile
=
2 x plus de
salariés impliqués
(cf. HBR)
TransformationHéritage
Cuture
organisationnelle
Nouveau mode d’organisation
Anthropologie ?
Sociologie ?
Philosophie ?
Déroulé de la présentation
I. L’Homme
II. L’évolution des organisations
III. Les systèmes holarchiques (Holacratie…)

▌ L’Homme
▌ L’évolution des organisations
▌ Les systèmes holarchiques
(Holacratie…)
« Dire que l’homme est un composé de
force et de faiblesse, de lumière et
d’aveuglement, de petitesse et de
grandeur, ce n’est pas lui faire son procès,
c’est le définir »
Denis Diderot
Section I.
L’Homme

Un peu d’anthropologie…
5
3 expériences
Savanna baboons
Hamadryas baboons
Robert
M.
Sapolsky
Comportement :
Génétique ou Environnement
Assimilation rapide
Hiérarchie souple
Répartition des
gains
Egalitarisme
Hiérarchie rigide
Aggressif
Confiscation des
gains
Rhesus macqaques
Stump tails macaques
Réconciliation & Appropriation Emergence culturelle
Savanna baboons

… et de sociologie
6
Expériences sur le comportement
Instinct coopératif Capacités à développer Ocytocine et confiance
Interview
X 2
$10
$10
$10
$10
Observations :
+15 % $
Décision < 10 sec
$ xx
X 3
Résultats constatés HBR
ü Stress : - 74%
ü Energie : + 106%
ü Productivité : + 50%
ü Engagement : + 76%
ü Congés maladie : - 13%
ü Satisfaction vie : + 29%
ü Burn-out : - 40%
Culture de la
confiance
Observations :
Gain max égoïste : $25 Gain max coop : $20
Gain min égoïste : $10 Gain min coop : $5
Sommes-nous Individualiste ou Coopératif ?
« I’m neither a good cop nor a bad cop,
Jerome. Like yourself, I’m a complex
amalgam of positive and negative
personality traits that emerge or not,
depending on the circumpstances »
Philippe Zimbardo
-
The Stanford Experience

▌ L’Homme
(Holacratie…)
« You never change things by fighting the
existing reality. To change something,
build a new model that makes the existing
model obsolete »
Richard Buckminster Fuller
Section II.
L’évolution des organisations

La chaine de l’évolution organisationnelle, depuis les 1er Hommes …
8
Design F.PIRANDA (Université du Nous)
Avant 50.000 av J.-C
v Familles, bandes(12
personnes max)
v Pas d’organisation
v Pas de leader
v Pas de conscience de
soi ni de l’environnement
Exemple : SDF
Depuis 15 000 ans
v Tribus (~100 personnes)
v Décisions basées sur la
tradition et le savoir des
anciens
v 1ère gestion complexe
v Croyances et rituels
Exemple : gens du voyage,
tribus amazoniennes…
Individualisation Socialisation
Depuis 10 000 ans
v Autocratie (1 chef)
v Décisions autoritaires
v Eclosion de l’égo
v Hiérarchie chef-
subordonné
v Division du travail
v Vue du monde binaire
Exemple : mafias, gangs…
Depuis 6000 ans
v Structure pyramidale
(pouvoir centralisé)
v Décisions en cascade
v Capacité à se projeter
v Besoin d’être conforme
v Processus reproductibles
v Hiérarchies stables
Exemple : armée, église

…au modèle dominant
9
Avancées Ombres
Métaphore dominante : les entreprises comme des machines
Archétypes d’organisation : banques de wall street, multinationales (Nike, Coca, Wallmart,…)
1) Innovation
v Monde des possibles
v Départements R&D
v Pyramides « matricielles »
: mode projet
2) Responsabilité
v Management par
objectif
v Déclinaison stratégique
3) Méritocratie
v « Egalité des chances »
v Mobilité professionnelle
1) L’innovation folle
v Besoins artificiels
v Création pour créer
v Impacts
environnementaux
2) Argent et reconnaissance
comme seuls buts
v Divergences d’intérêt
v Perte de sens
v Désillusion
v Vide existentiel
Individualisation
Mode de décision : majorité (qualifiée)

Hiérarchie pyramidale : le vrai organigramme
10
Boss
N-1
N-3 N-3 N-3
N-2
N-1
N-2
N-1 N-1
N-2
N-3
N-4
N-3
N-2 N-2
N-1

Hiérarchie pyramidale : le vrai organigramme
11

Eh tout le monde ! L’hiver
est arrivé plus tôt que
prévu. Mais pas
d’inquiètude, le Comex va
proposer un plan d’action
D’ici là personne ne
bouge. Pas d’initiative,
attendez notre plan.
Illustration ©Etienne APPERT
Cible
Existant
Trop de planification et de contrôle ?
12
COMEX de la forêt
Le printemps est déjà là…
Raison d’être évolutive
« Ignoranti quem portum petat nullus
suus ventus est »
Sénèque

A moitié nous même… voir moins
13
EGOMOI PROFOND

14
EGO

15
FEMININ
MASCULIN

16
MASCULIN

17
EMOTIONNEL
RATIONNEL
INTUITIF
SPIRITUEL

Suite de la chaine de l’évolution organisationnelle
18
Individualisation Socialisation
Métaphore :
l’entreprise comme
une famille
Archétype
d’organisation : start-
ups, associations,
ONG…
Mode de décision :
Consensus
Avancées :
1) L’autonomisation
2) La culture des valeurs
3) Le respect des parties
prenantes
Difficultés :
1) Egalitarisme
2) Mettre tout le
monde d’accord
3) « Scalabilité »
Métaphore :
l’entreprise comme
un organisme vivant
Exemples
d’organisation : FAVI
(500), Buurtzorg (7k), AES
(40k), Zappos (1,5k)
Mode de décision :
Consentement
Avancées :
1) L’autogouvernance
2) La plénitude
3) Raison d’être évolutive
Difficultés :
Se lancer
???

▌ L’Homme
(Holacratie…)
« Every decision made at headquarters
takes away responsability from people
elsewhere in the organization and reduce
the number of people who feel they are
making an effective contribution to the
organization »
Dennis Bakke
Section III.
Les systèmes holarchiques (Holacractie…)

La nature est bien faite
20

Le corps humain comme modèle organisationnel ?
21
Un chef ?
Ou 85 Mds de
neurones ?
40.000
neurones
100 M
neurones

L’holacratie : La structure distribuée, évolutive, centrée sur sa raison d’être
22
Constitution / Raison d’être
Cercle
Rôle
Légende
Stratégie
Initiatives et offres
Semestriel
Gouvernance
Rôles, redevabilités, politiques
Mensuel
Opérations
Projets et actions
Hebdomadaire
Cercle généralUn cercle
ü Raison d’être
alignée
ü Gouvernance
autonome
ü Domaine
souverain
Rôles structurels
ü Facilitateur
ü Secrétaire
ü 1er lien
ü 2nd lien
Un rôle
ü Raison d’être
alignée
ü Redevabilités
ü Domaine
d’application
1 personne pour
l’énergiser
Réunions

Exemples d’entreprises
23
FAVI BUURTZORG

L’holacratie : faut il y aller ?
24
« Une matrice est animée d’une vie et d’une raison d’être, elle puise son énergie à travers les
membres de l’organisation, dont elle reste en partie indépendante. Elle intervient comme un
champ de force invisible qui influence les acteurs »
IGI Partners

Conclusion
25
Et maintenant…
Pramacratie
-
Merci

« The only thing we know abot the future
is that it will be different. Trying to predict
the future is like trying to drive down a
country road at night with no lights on
while looking out the back window. The
best way to predict the future is to create
it »
Peter Drucker
ANNEXES

Les processus... Quèsaco ? Quelques exemples
27
« Une matrice est animée d’une vie et d’une raison d’être, elle puise son énergie à traves les
IGI Partners
Type Nom Paradigme « Rationnel » Paradigme « Intégratif »
Structure Fonctions
transverses
Pléthore : RH, IT, achats, finance,
contrôle, qualité, sûreté, management
du risque…
Majorité des compétences embarquées dans les
équipes ou dans des « task forces » volontaires
Fonctions transverse avec posture de conseil
uniquement
Ressources
humaines
Formation Trajectoires faites par les RH
Principalement orientés sur les
compétences et la gestion
Liberté et responsabilité vis-à-vis de son
apprentissage
Importance des formations de groupe
Ressources
humaines
Gestion de la
performance
Orienté sur la performance individuelle
Evaluation faite par les supérieurs
hiérarchiques
Discussion tente de présenter une vision
objective de la performance passée
Orienté vers la performance d’équipe
Evaluation effectué par ses pairs
Discussion d’évaluation centrée sur le parcours
d’apprentissage et sur les appétences futures.
Ressources
humaines
Séparation Supérieur a l’autorité de licencier un
subordonné (avec l’approbation des RH)
Plutôt un processus légal et financier
Dernière étape d’un conflit sous médiation dans
un mécanisme dédié.
Assez rare
Support à la personne pour l’aider à voir une
opportunité d’apprendre

Les processus... Quèsaco ? Quelques exemples
28
« Une matrice est animée d’une vie et d’une raison d’être, elle puise son énergie à traves les
IGI Partners
Type Nom Paradigme « Rationnel » Paradigme « Intégratif »
Entreprise Stratégie Définie par le top management Emerge « organiquement » de l’intelligence
collective des employés auto-managés
Entreprise Vente et
marketing
Marque positionnée pour un marché
de consommateur (segmentation)
Marketing comme une simple proposition « au
monde »
Pas de cible de vente.
Entreprise Planification,
budget et
contrôle
Basé sur la prédiction et le contrôle
Revues fréquentes du budget et du
planning
Respecter le plan est la règle, les écarts
doivent être expliqués et remédiés.
Cibles ambitieuses pour motiver les
salariés
Basé sur le sens et l’adaptation
Budgets simplifiés sans contrôle d’écarts
Solution utilisable de suite améliorées par
courtes itérations plutôt que de chercher la
solution parfaite
Ecoute constante es besoins
Pas de cible
Quotidien Flux
d’information
L’information est le pouvoir et est
partagée sur le principe du « besoin de
savoir »
Secret par rapport au monde extérieur
Toutes les informations sont disponibles en
temps réel à tout le monde, y compris sur les
informations financières et de rémunération
Transparence totale invite des personnes
« extérieurs » à suggérer des améliorations

Articulation des réunion en holacracy
29

Sources principales
30

La gouvernance partagée - PramaTALK

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