La GPEC est elle une "usine à gaz", une obligation légale ou une démarche stratégique permettant à l 'entreprise de se développer?

1. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET
DES COMPETENCES
MOUSSAOUI OMAR
Mémoire présenté et soutenu pour l'obtention du diplôme du
Diplôme universitaire «Adjoint au responsable des Ressources Humaines»
2007 - 2009
1

2. REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier vivement Plaine Commune Habitat pour m'avoir permis de collaborer pendant
deux ans dans son service Ressources Humaines. Je remercie toute l'équipe RH et particulièrement Nicolas
QUOEX, mon tuteur pour son professionnalisme ainsi que ses précieux encouragements.
Je tiens à remercier toute l'équipe pédagogique de l'IUT de Saint Denis pour l'ensemble de ces quatre
années de formation qui me permettent une insertion dans le monde professionnel.
Enfin, un grand merci à Michèle VAN DE PORTAL, responsable pédagogique des deux cursus de
formation que j'ai eu la chance de suivre, pour son aide méthodologique, son soutien et sa confiance.
2

3. SOMMAIRE
Introduction 5
Présentation d'entreprise 6
TITRE 1: La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Chapitre 1 : La GPEC, nouveau mode de gestion 13
I / Notions 13
A ) Évolution de la GPEC 13
B ) Cadre juridique 15
II / Enjeux de la démarche 17
A ) Enjeux 17
B ) Une démarche stratégique 18
Chapitre 2 : Le lancement de la GPEC 20
I / Étapes de la démarche 20
A ) Analyser l'existant 20
B ) La mise en oeuvre 22
II / Conduite de la GPEC 24
A ) Les acteurs 24
B ) La négociation 26
TITRE 2 : LA GPEC AU SEIN DE PLAINE COMMUNE HABITAT
Chapitre 1 : La GPEC en déclinaison du projet d'entreprise 29
I / Le projet d'entreprise 29
A) Stratégie d'entreprise de Plaine Commune Habitat 29
B ) La GPEC, outil de développement de l'entreprise 30
3

4. II / L'évaluation, socle de la GPEC 33
A ) L’évaluation, un outil au service de l’entreprise. 33
B ) Déroulement des entretiens 35
Chapitre 2 : La GPEC en déclinaison du projet d'entreprise 36
I / Gestion des compétences 36
A ) La mobilité 36
B ) La formation 39
II / Gestion des emplois 44
A ) Harmonisation des situations d'emplois 44
B )La gestion des ages à Plaine Commune Habitat 49
C ) Bilan de la démarche 53
CONCLUSION 59
BIBLIOGRAPHIE 60
ANNEXES 61
4

5. Introduction
L'histoire du logement social en France commence au milieu du XIXème siècle et sert de première réponse à
l'exode rural et à la difficulté pour les populations de s'intégrer correctement dans un nouvel ensemble
géographique que constitue les villes. C'est à Saint Denis, qu'en 1891, est construite, La Ruche, premier
ensemble d'habitation à bon marché de France.
Aujourd'hui encore, cette mission de service public est toujours d'actualité. Face à une économie de plus en
plus concurrentielle et rapide, cette mission est bousculée. La question se pose de savoir comment une
activité qui ne répond pas aux mêmes problématiques peut résister sans perdre de son sens et comment le
service public peut s'exprimer lorsqu'il est entouré des contraintes économiques qui intègrent chaque
structure.
La réponse se trouve en son sein. Plaine Commune Habitat, bailleur social, est comme toute entreprise
contrainte, à s'adapter pour survivre. Elle se doit d'adopter une stratégie et de mettre en place des dispositifs
répondant aux problématiques actuels (crise économique,crise du logement, marché fortement concurrentiel,
démographie bouleversée...)
Pour faire face à de tels enjeux, toutes les structures de l'organisme doivent être mobilisées et participer à
l'atteinte des objectifs fixés par la stratégie.
La fonction ressources humaines se doit de répondre à cet enjeu et, dans le même temps, d'accompagner
l'ensemble des collaborateurs lors de ce changement.
Comme dans de nombreuses entreprises et, fortement incité par la volonté du législateur, PCH a décidé de
répondre à ces problématiques par la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC). La mise en place d’une telle démarche soulève un certain nombre de questions que
nous allons essayer d’éclaircir au cours de ce mémoire.
La GPEC est elle une «usine à gaz», une obligation légale ou une démarche stratégique permettant à
l’entreprise de se développer?
L’objet de ce mémoire va être d’illustrer en quoi la GPEC peut être considérée, pour l'entreprise, comme une
véritable démarche d'accompagnement de la stratégie.
Afin de répondre à cette problématique, nous commencerons par nous intéresser à ce nouvel outil de gestion,
de son apparition à sa configuration actuelle.
La seconde partie visera à démontrer que l'entreprise PCH, en anticipant les conséquences des évolutions de
son activité et de son effectif et en tentant d'y trouver des solutions par la mise en place de la GPEC, a
indubitablement concouru à la poursuite de sa stratégie.
5

6. PRESENTATION D'ENTREPRISE
Plaine Commune est une communauté d’agglomération, un établissement public de coopération
intercommunale qui agit dans le cadre de compétences qui lui ont été transférées par les villes dans les
domaines clé de l’aménagement du territoire, du développement économique et des services à la population,
avec l’objectif de faire plus et mieux.
Les compétences déléguées sont nombreuses ; aménagement, environnement, développement économique,
cohérence commerciale, transports, enseignement supérieur, recherche, tourisme, emploi, propreté,
événements sportifs et culturels et bien sur l'habitat par le biais de Plaine Commune Habitat (PCH).
Première communauté d’agglomération à s’être développée en milieu urbain dense, tout contre le
périphérique, Plaine Commune est un cadre de coopération intercommunale poussée, une institution engagée
sur un territoire cohérent autour d’un véritable projet de développement. Elle vise à mettre en œuvre une
dynamique de développement qui permette de faire avancer des dossiers majeurs pour la vie des populations
et des acteurs économiques, autour d’un projet de territoire. La communauté s’appuie pour cela sur la
valorisation des savoir-faire et les atouts locaux, sur la complémentarité entre les villes, sur la cohérence et la
dynamique du territoire.
Dans le cadre de sa politique du logement et pour affirmer sa volonté politique d’un « toit pour tous » et
construire un territoire plus juste, la communauté d'agglomération Plaine Commune s'est dotée d’un outil
ambitieux en créant, en février 2005, un Office Public de l'Habitat communautaire : Plaine Commune
Habitat.
PCH est un office public d’habitation auquel la loi confère un statut d’établissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC).
Plaine Commune Habitat a repris le patrimoine locatif social et les activités des organismes de logement
social rattachés aux communes de l’agglomération et est né de la fusion des trois Offices HLM de Saint-
Denis, Pierrefitte-sur-Seine et La Courneuve. Ainsi que de deux sociétés d’économie mixte de Villetaneuse
(la Soviac) et de Saint-Denis (le logement dionysien).
L'histoire de l'organisme s'est construite autour de certaines dates
2000: La loi Solidarité et Renouvellement Urbains fixe l'objectif de 20% de logements sociaux dans des
villes des agglomérations de plus de 50 000 habitants et réaffirme la compétence des organismes HLM en
matière d'accession à la propriété.
22 février 2005: Décret ministériel portant création d’un office public d’aménagement et de construction par
la communauté d’agglomération de Plaine Commune.
1er
octobre 2005: Fusion effective des OPHLM de Pierrefitte-sur-Seine-sur-Seine et Saint-Denis avec l’OPH
Communautaire "Plaine Commune Habitat" et des Société à Économie Mixte le Logement Dionysien et la
SOVIAC.
1er
Janvier 2006: Fusion de l’OPHLM de La Courneuve avec l’OPH Communautaire "Plaine Commune
Habitat"
1er
Janvier 2008: La dénomination de l’établissement public est «OPH de Plaine Commune».
6

7. L’enjeu pour PCH est de répondre aux besoins sociaux, d’accueillir les ménages les plus modestes dans le
respect de la mixité sociale, de loger dans les meilleures circonstances tous ceux qui ont des difficultés à se
loger dans les conditions du marché.
L’OPH de Plaine Commune exerce ainsi toutes les activités, de la gestion locative à l’aménagement, la
construction, la réhabilitation et l'accession à la propriété en passant par l’ensemble des fonctions supports.
Il peut en outre, être prestataire de services.
Sa mission consiste à assurer la meilleure qualité de service rendu aux locataires.
L’exigence de qualité du service rendu aux locataires s’est amplifiée ces dernières années. Face aux
problèmes économiques et sociaux des familles logées, les organismes Hlm ont été amenés à renforcer les
effectifs des personnels de proximité, qu’il s’agisse des gardiens, des médiateurs, des agents d’accueil ou
encore des conseillères sociales.
Plaine Commune Habitat s’est attaché à se rapprocher de ses locataires par la création d'agences et d'unité
de proximité, et par la redéfinition des fonctions des gardiens et d'agents de proximité.
Ainsi, plus de 65% du personnel de PCH est affecté aux métiers de la proximité et de la relation locataires.
A coté de cela, Plaine Commune Habitat est aussi une communauté de femmes et d’hommes dont les
compétences et la motivation lui ont permis d’asseoir sa crédibilité dès sa 1ère
année de fonctionnement.
Situation de Plaine Commune Habitat
Au niveau national, en 2008, on comptait environ 800 organismes HLM dont:
- 279 offices publics de l’habitat,
- 281 entreprises sociales pour l’habitat,
- 160 sociétés coopératives d'habitation à loyer modéré
- 56 sociétés anonymes coopératives d'intérêt collectif.
Ces organismes emploient 76 000 salariés, et plus de 46000 sont salariés et agents des offices publics de
l'habitat.
Le patrimoine des offices publics de l'habitat s’élève à 2 181 000 logements sur les 4 115 700 logements que
comptent les habitations à loyer modéré, ce qui représente plus de la moitie soit 53 %.
Plus de 2 millions de ménages bénéficient d’un logement social, c’est-à-dire plus de 4,5 millions de
personnes.
2000 communes concentrent 90% du parc social, quand les 34 000 communes restantes regroupant 40%
de la population se partagent les 10% restant
Au niveau du département de Seine Saint Denis, Plaine Commune Habitat se positionne comme le second
bailleur public du département parmi la douzaine existante.
Logements
OPH de Seine Saint Denis 23 000
OPH Plaine Commune Habitat 15 600
OPH de Montreuil 11 000
OPH d’Aubervilliers 8 000
OPH de Drancy 6 000
OPH de Pantin – Pantin Habitat 5 500
OPH de Saint-Ouen 5 000
OPH de Bondy – Bondy Habitat 4 700
OPH de Bagnolet 4 300
OPH de Bobigny 3 700
OPH de Romainville 3 500
OPH d’Aulnay sous Bois 2 400
OPH de Villemomble 1 637
7

8. Organisation de Plaine Commune Habitat
Conformément à la réglementation en matière de gouvernance des offices publics de l'habitat, PCH possède
des instances de direction spécifiques.
Le Conseil d'administration
L’OPH est administré par un CA qui comprend 27 membres.
Il est composé de communautés d’agglomération représentant Plaine Commune, les locataires, les syndicats,
les associations, la CAF, un représentant du CE ainsi que le Préfet du Département. Le CA règle par ses
délibérations, les affaires de l’Office, dans le cadre de la répartition des compétences entre le CA, le
Président et la Directrice Générale.
Le CA possède plusieurs compétences; établir le règlement intérieur, décider de la politique générale, voter
le budget, l’augmentation des loyers, approuver les comptes, nommer le Directeur Général, autoriser le
Président à ester en justice.
Le Comité de Direction Générale
Présidé par le Directeur Général, il est composé des directeurs de départements dans le but d'établir la
stratégie de l’entreprise. Il a autorité sur les services et valide l’ensemble des décisions concernant le
personnel (recrutement, mobilité, sanction...).
Le Comité de Direction Opérationnel
Présidé par le Directeur Général, il est composé des membres du comité de direction générale et des
directeurs de divisions. Il traite les problématiques opérationnelles nécessitant une coopération transversale
entre les directions et pilote l’activité quotidienne de Plaine Commune Habitat.
8

9. Chiffres de Plaine Commune Habitat
• 15741 logements
• 15338 demandeurs de logements sur la communauté d’agglomération
• 1089 attributions au sein de Plaine Commune Habitat dont 60% de nouveaux entrants (637)
• 85% des nouveaux entrants ont des ressources inférieures à 60% des plafonds (moyenne nationale
75%)
En 2008,
- 3 opérations neuves livrées soit 117 logements
- 50 logements acquis en 2008 ce qui porte à 575 depuis la création de PCH
En 2009,
- 128 logements neufs à livrer et 387 en chantier
- 1024 logements supplémentaires réhabilités d’ici fin 2009
Les priorités de l’Entreprise
» La construction de nouveaux logements sociaux: 500 logements neufs par an.
» La remise en état du patrimoine d’ici 10 ans
» Éradiquer l’habitat insalubre avec plus de 10 000 logements concernés.
» S’inscrire dans des opérations de renouvellement urbain
Avec plus de 10 projets en cours sur le territoire, PCH est l’un des plus grands opérateurs de renouvellement
urbain de France.
Le personnel
Au sein de l’OPH, deux statuts coexistent:
 Des agents relevant de la Fonction publique territoriale et qui ont la qualité d’agents publics.
 Des personnels, salariés de droit privé soumis au code du travail.
Plaine Commune Habitat comptait:
429 collaborateurs au 31.12.2007,
407 collaborateurs au 31.12.2008.
La répartition sociologique laisse apparaître un équilibre presque parfait dans le rapport Homme / Femme
au sein de l'organisme.
En effet, Plaine Commune Habitat comptait:
- au 31.12.2007: 223 salariés / agents de sexe masculin - contre 206 salariés / agents de sexe féminin.
- au 31.12.2008 : 214 salariés / agents de sexe masculin - contre 193 salariés / agents de sexe féminin.
Répartition sociologique Hommes Femmes
Statut Public 115 99
Statut Privé 99 94
Totaux 214 193
9

10. Répartition par sexe
23%
24%
24%
29%
Hommes statut Public Hommes statut Privé
Femmes statut Public Femmes statut Privé
La répartition par catégorie et suivant le statut
Répartition par catégorie Personnel statut Public
0
10
20
30
40
50
CADRE AGENTDE
MAITRISE
EMPLOYE OUVRIER GARDIEN
HOMME
FEMME
Répartition par catégorie - Personnel statut Privé
0
10
20
30
40
50
CADRE AGENTDE
MAITRISE
EMPLOYE OUVRIER GARDIEN APPRENTI /
CT PROF
HOMME
FEMME
On obtient un taux de 51% d’hommes de statut privé pour 49% de femmes. Alors que la Fonction publique
enregistre 47% de femmes pour 53% d’hommes.
Si nous concentrons au sein de Plaine Commune Habitat un équilibre quasiment parfait entre la proportion
homme / femme, ce dernier s’opère tout statuts confondus.
En effet, 52% des postes au sein de Plaine Commune Habitat sont tenus par des hommes contre 48% par des
femmes.
La moyenne d’âge est de 44 ans.
L'ancienneté est de 11, 2 ans
La classe d’âge des 31 / 40 ans est la plus représentative au sein de Plaine Commune Habitat.
10

11. 0
20
40
60
80
Répartion par âges
20-30 ans 28 19
31-40 ans 73 61
41-50 ans 52 76
51-60 ans 55 61
plus de 60 ans 4 13
FEMMES HOMMES
La majorité des femmes se situe plutôt dans la tranche des 31 à 40 ans alors que les hommes ont plutôt entre
41 ans et 50 ans.
L’évolution des problématiques du logement social, inférant aussi bien sur les missions des personnels que
sur la structure même de Plaine Commune Habitat, requiert une organisation plus dynamique, à même
d’apporter les réponses appropriées en vue de contribuer de façon significative à l’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience globales de Plaine Commune Habitat.
La fonction ressources humaines de PCH a pour toutes ces raisons choisi de mettre en place une politique
GPEC à la fois ambitieuse et respectueuse de ses collaborateurs.
La première partie nous amènera à comprendre le concept de cette démarche ainsi que ses bénéfices.
La seconde partie détaillera la mise en oeuvre de cette politique et ses conséquences.
11

12. TITRE 1
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
12

13. Chapitre 1 : La GPEC, nouveau mode de gestion
I / Notions
A ) Évolution de la GPEC
La GPEC est un concept difficile à définir. Elle suscite souvent un intérêt élevé, occasionnant ainsi un niveau
d'attentes qui ne pourra être satisfait. Tantôt perçue comme un remède miracle au chômage, tantôt perçue
comme une « usine à gaz », notamment dans sa phase d'instrumentation, il est difficile d'en délimiter le
champ.
Face à la profusion de définitions, Patrick GILBERT , docteur en sciences de gestion et professeur à l'IAE
de Paris I propose la suivante : « Une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à
concevoir, à mettre en oeuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon
anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur le plan quantitatif (en terme
d'effectifs) que qualitatif (en terme de compétences) ».
Pour Dominique Thierry, auteur de «La Gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des
compétences» , la GPEC est «la conception, la mise en oeuvre et le suivi des politiques et des plans d'action
des ressources humaines :
- visant à maîtriser de façon anticipée, à court et moyen et long terme, les écarts collectifs et individuels
entre les besoins et les ressources
- en terme de volume, de compétences, de coûts
- en fonction des orientations et choix stratégiques et organisation de l'entreprise
Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour objet de permettre à l'entreprise de
disposer en temps voulu du personnel ayant les compétences (qualification, connaissances, expérience et
aptitudes) et la motivation nécessaires pour pouvoir (et vouloir) exercer les activités ou les fonctions et
assumer les responsabilités qui se révéleront nécessaires, à tout moment, à la vie et à l'évolution de
l'entreprise. »
La compétence
Il existe aujourd'hui de nombreuses définitions de la compétence. On observe dans la plupart des cas une
assimilation de celle-ci à un savoir faire fragmentaire. La compétence désigne une combinaison de
connaissances, de valeurs, de traits de personnalité, d'expériences, de savoir être relationnel, de savoir faire
opérationnel, d'aptitudes cognitives, de morale et de culture.
Rappelons que pour Thierry, la compétence est " une capacité à agir pour obtenir un résultat attendu dans une
situation donnée avec des moyens donnés ; elle s'exprime à travers une action et l'obtention d'un résultat ".
Pour le professeur de psychologie du travail Levy-Leboyer Claude, «les compétences sont liées à une tache
ou à une activité donnée. Elles résultent de l'expérience et constituent des savoirs articulés, intégrés entre
eux, et, en quelques sortes, automatisés dans la mesure ou la personne compétente mobilise ce savoir à bon
escient».
La naissance du concept de gestion prévisionnelle des emplois et compétences s'inscrit dans une évolution de
la fonction ressources humaines. La gestion des ressources humaines, autrefois appelée gestion du personnel,
a été marquée dans son évolution par divers courants historiques.
Elle a tout d'abord été fortement emprunte du taylorisme, cherchant à éviter les gâchis notamment en temps
et en main d'œuvre puis du fordisme favorisant une production de masse.
• La gestion du personnel est alors caractérisée par :
un caractère administratif fort
une rationalisation de la fonction
un traitement bureaucratique
le personnel est considéré comme une contrainte indocile dont le coût est à minimiser, et dont les
principales motivations sont liées à l'argent.
13

14. Cependant, un contexte concurrentiel croissant montre la limite de ces perspectives. C'est alors que la notion
de productivité laisse place à une notion de compétitivité ; la problématique ressources humaines devient
ainsi à part entière une stratégie de l'entreprise. En effet, les directions d'entreprise ont toujours eu besoin de
disposer qualitativement et quantitativement des effectifs et des compétences au moment nécessaire pour
mettre en œuvre sa stratégie et atteindre ses objectifs.
Les années 70 voient alors émerger le courant des relations humaines prenant en compte le facteur humain et
légiférant la place de la formation. Ces accords marquent le passage d'une gestion prévisionnelle des effectifs
à une gestion prévisionnelle des ressources humaines.
 Historique de la gpec
La GPEC n’est pas une notion récente. Depuis plusieurs décennies, les entreprises cherchent à prévoir leurs
besoins et leurs ressources à court, à moyen et à long terme.
Dans les années 60, les entreprises se sont concentrées sur la gestion quantitative de l’effectif en essayant de
calculer le nombre de personnes nécessaires par niveau de qualification, en s’appuyant sur des modèles de
planification stratégique.
Les modèles de gestion prévisionnelle au niveau social sont apparus à la fin des années 1960 et ont fait
l'objet depuis de multiples essais pour anticiper et professionnaliser la gestion de l'emploi.
Si le choc pétrolier, complètement inattendu, a mis un terme aux prévisions linéaires de croissance, la gestion
prévisionnelle sociale s'est affinée au fur et à mesure des décennies, dans l'objectif de devenir un réel élément
de la stratégie de l'entreprise.
Les années 70, vont être axées sur la gestion des carrières. Ces années sont marquées par le choc pétrolier et
la croissance.
C’est dans les années 80 que va réapparaître la notion de gestion prévisionnelle.
Dans les années 80, les grands groupes tentent de mettre place une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences. C’est l’apparition d’un nouveau modèle de gestion où le personnel est considéré comme «un
investissement» ou une «ressource», voire comme «une opportunité stratégique» , plutôt que comme une
contrainte ou un «coût». L’intelligence humaine est sollicitée.
Les origines de la GPE s'inscrivent dans un environnement en évolution. Ainsi, Xavier Babore, auteur de «La
gestion des ressources humaines», observe que «la GPEC n'est pas née par hasard dans les entreprises. Les
restructurations, les licenciements, collectifs pour motif économique, les difficultés de recrutement, les
mutations de technologies, l'exigence de la qualité totale ont conduit les entreprises à rechercher les moyens
de l'ajustement de leurs besoins et de leurs ressources humaines». Le développement du concept de GPE
représente une tentative de modéliser les prévisions d'effectif afin de les intégrer dans la planification
stratégique. Cette approche est très orientée sur les catégories socio professionnelles, surtout les ETAM et les
cadres, et la prévision est surtout quantitative.
A cette période, la gestion des emplois est un concept très en vogue mais son application consiste en des
processus lourds, administratifs et finalement peu opératoires. La GPE s'assimile alors davantage à une
démarche de gestion que de prévision. La démarche était trop souvent portée par la direction pas assez par
les managers et n'impliquait quasiment pas le personnel.
A la fin des années 1980, la gestion prévisionnelle des emplois a été jugée insuffisante pour répondre aux
problématiques de l'entreprise.
La notion de compétence, introduite dans les années 1990, vient bouleverser le vocabulaire de la
GRH mais aussi de le GPE. La démarche de GPE s'assouplit avec la logique de compétences et gagne surtout
en approche plus qualitative. On peut observer la transition d'une logique de poste, de qualification et de
classification à une logique de compétences et de contribution à la performance de l'entreprise (valeur
ajoutée apportée par le salarié). En effet, l'approche par les compétences aide à mieux cerner les liens entre
les problématiques de l'entreprise et ses ressources humaines (compétences, capacités d'adaptation, etc.). De
nombreuses entreprises engagent alors des négociations sur la GPEC ou introduisent une orientation
qualitative dans les accords de GPE existants.
14

15. Ainsi, en 1998, le MEDEF a publié un guide très complet sur la «Gestion anticipative des emplois et des
compétences». La gestion par les compétences s'inscrit au cœur de la GRH pour répondre aux différents
besoins: accompagner les changements d'organisation, d'évaluation et de développement de compétences,
faciliter les évolutions de carrière, etc. Dans cette perspective, la GPEC doit contribuer à limiter les
conséquences négatives des changements importants au sein de l'entreprise. Mais dans le contexte
économique plutôt sombre de la fin du XXe siècle, le concept de GPEC va avoir tendance à s'associer à celui
de plan social, et la gestion prévisionnelle devient celle des sureffectifs et des suppressions de postes. L'idée
de recourir à la GPEC pour éviter les plans sociaux se révèle donc illusoire.
Depuis la loi de cohésion sociale de 2005, la GPEC connait un regain d intérêt. En effet, toutes les
entreprises de plus de 300 salariés sont tenus de négocier un accord sur la prévision des emplois et des
compétences.
S'il est vrai que le contexte actuel d'accélération des évolutions technologiques et de prise de conscience du
vieillissement de la population active renforce la nécessite d'anticiper la gestion des emplois et des
compétences, la volonté du législateur est aussi de faire de la GPEC un dispositif de gestion préventive de
l'emploi et non plus uniquement un dispositif de gestion prévisionnelle des compétences. Désormais,
anticiper l'adaptation de l'emploi et des compétences a pour principal objectif d'éviter les licenciements en
traitant les problématiques en amont.
B ) Cadre juridique
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une préoccupation historique des
partenaires sociaux qui a été prise en compte progressivement par le législateur.
En effet, la notion de G.P.E.C n'est pas neuve. Elle apparaît, sous un autre vocable, dans l'accord
interprofessionnel sur la sécurité de l'emploi du 10 février 1969, qui incite les entreprises à «préparer les
solutions permettant de réduire les éventuels licenciements notamment par un effort de formation facilitant
des mutations internes».
Par la suite, la loi du 2 août 1989 (L432-1-1) instaure une obligation d'information et de consultation du
comité d'entreprise concernant l'évolution des emplois et des qualifications et actions préventives à mettre en
place.
Faisant suite aux loi Fillon de 2002 et 2003, Jean Louis BORLOO, ministre de l'emploi, du travail et de la
cohésion sociale et Gérard LARCHER, ministre délégué aux relations du travail sont à l'initiative de la loi de
cohésion sociale du 18 janvier 2005 qui fait obligation à toutes les entreprises de plus de 300 salariés de
négocier un accord de G.P.E.C, a minima tous les 3 ans. L'obligation de négocier s'intègre dans un chapitre
préliminaire au code du travail qui s'intitule : «gestion de l'emploi et des compétences. Prévention des
conséquences et des mutations technologiques».
La loi précise que la négociation doit porter sur :
• La mise en place d'une G.P.E.C
• Les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise
et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires
• Les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associés, en particulier en matière de
formation de VAE, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité
professionnelle et géographique des salariés
• Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation
professionnelle.
Chaque entreprise est totalement libre quant au contenu et à la structuration de son accord.
Cependant, les accords s'articulent généralement autour de certains axes;
• La définition des orientations stratégiques de l'entreprise et de ses effets prévisibles sur l'emploi et
ses compétences.
• Les principes et engagements de la direction.
• Les conditions de mise en place d'un dispositif d'anticipation ou d'outils d'analyse des tendances
d'évolution des emplois et des compétences.
15

16. • Les dispositifs et moyens de développement des compétences tels que les mesures
d'accompagnement adaptées aux objectifs et au contexte de l'entreprise.
• Les acteurs et leurs rôles dans la G.P.E.C (salarié, management, service RH, formation, CE ou
délégués syndicaux).
Éléments de l'accord de GPEC
Contexte et enjeux Environnement économique et concurrentiel
principaux enjeux pour l'entreprise
Gestion des IRP Modalités de consultation et d'information du Comité d'entreprise
(calendrier et nature)
Démarche G.P.E.C
Principes de gestion de l'emploi
Construction d'un référentiel des métiers et des compétences
mode d'entrée dans la GPEC
Analyse prospective des emplois et des compétences
Gestion des carrières
Modalités des promotions (passage cadre...)
Parcours professionnels
Modalités du congé de mobilité
Accompagnement des salariés
Entretien professionnel
Entretien de mi-carrière
Bilan de compétences
Entretien annuel d'appréciation des performances
Formation professionnelle
Modalités du Droit individuel à la formation
Passeport formation
Gestion du plan de formation
Apprentissage et professionnalisation
Modalités de la VAE
Gestion du congé individuel de formation
Dispositif de mobilité interne Moyens de communication sur les postes à pourvoir
Modalités de gestion et d'accompagnement de la mobilité métier et / ou
géographique
Gestion des fins de carrière Modalités de réduction du temps de travail (passage au temps partiel,
rachat de trimestres..)
Commission de suivi Composition, missions, rythme
Durée et dépôt légal Accord à durée déterminée qui doit être déposé auprès des autorités
administratives : DDTEPF et conseil de prud'hommes
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une gestion anticipative et préventive des
ressources humaines, fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise.
Un dispositif de GPEC s'appuie sur :
- un volet collectif pour détecter en amont les questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois, des
compétences, des effectifs et anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et
quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant l’ajustement
- un volet individuel pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et
de l’employabilité de chaque salarié dans le cadre et son parcours professionnel
16

17. II / Enjeux de la démarche
Outre les définitions pour comprendre la GPEC, il est intéressant de se pencher sur les enjeux et les objectifs
d'une telle démarche.
A ) Enjeux
Équilibrer le rapport avec les fournisseurs, trouver de nouveaux marchés, satisfaire les clients, produire dans
les délais ou apporter un service de qualité..., une entreprise est une structure en mouvement perpétuel, faite
d'aléas, de prises de risques et d'adaptation à l'environnement extérieur.
Face à cela, la question de l'ajustement des compétences des salariés aux évolutions constantes de
l'entreprise se pose de manière cruciale.
En effet, face aux mutations technologiques, à la concurrence mondiale et à un environnement en perpétuel
mouvement, la G.P.E.C permet à une entreprise de développer une visibilité de l'impact de ces évolutions
face aux métiers qui existent en son sein. Elle permet également de créer un terreau de dialogue avec les
salariés ou les instances du personnel, d'articuler les différents outils de la construction des parcours, de la
mobilité et de la formation.
Si la GPEC est menée de façon efficace et constructive, les bénéfices attendus seront profitables à tous les
acteurs :
• L'entreprise répondra aux exigences de compétitivité, de professionnalisation de son personnel, de
maintien de l'emploi, de transfert de compétences, de recrutement, de fidélisation, d'intégration des
nouvelles technologies etc.
• Le salarié sera en mesure de développer sa trajectoire et son projet professionnel, de se sécuriser
professionnellement, d'avoir une visibilité sur les métiers de l'entreprise et sur les nouvelles
technologies etc.
La GPEC constitue une véritable opportunité pour l'entreprise et pour les salariés
Pour l'entreprise, en répondant à ses enjeux :
- Economiques : maintien de la compétitivité
- De professionnalisation : adaptation des compétences, reconversion, etc.
- Démographiques : transmission des compétences, maintien dans l'emploi, seconde partie de carrière,
recrutement et fidélisation
- Technologiques : intégration des TIC
- Sociaux : responsabilité sociale
Pour les salariés, en répondant à des aspirations de :
- Développement professionnel : trajectoire et projet professionnel
- Sécurisation et employabilité des salariés dans et hors de l'entreprise
- Visibilité des mutations industrielles et technologiques et des évolutions des métiers de l'entreprise
- Reconnaissance aux différents âges de la vie professionnelle
- Utilisation de ses droits : DIF, etc.
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18. B ) Une démarche stratégique
Le principal intérêt de la mise en place de la gpec pour l'entreprise est de disposer des compétences
nécessaires pour faire évoluer l'entreprise en fonction des transformations du marché, du milieu économique,
et juridique.
Elle permet de :
 prévoir et anticiper les besoins futurs
 gérer les évolutions technologiques
 gérer les flux; recrutement, mobilité, départs
 informer, orienter, et de fixer les objectifs
 apprécier les performances et le potentiel des salaries
 établir une meilleure adaptabilité homme/poste
 établir une meilleure cohérence entre les outils RH, comme la formation, la rémunération, la mobilité
, et l'évaluation.
La gpec permet à la direction de définir clairement et objectivement sa stratégie avec ses
managers opérationnels, responsables sur le terrain. La réussite de la gpec résulte de la qualité managériale
dans l'accompagnement de ses salaries et cela a tous les niveaux de l'entreprise. Le DRH doit participer au
processus stratégique, sa participation au comité de direction doit lui permettre de participer de façon active
aux prises de décisions au sein du comité de direction, sans quoi la gpec ne peut se réaliser. La GPEC permet
aux entreprises d'être actrice du changement, en effet, la gpec permet d'anticiper et de mieux se préparer à
l'évolution, aux nouvelles technologies, et aux nouveaux marchés.
C'est la raison pour laquelle les principales causes de la mise en place de la gpec sont la:
- mondialisation des marches
- régression de certains emplois, agriculteurs, pécheurs, mineurs, et les métiers de l'industrie,
- pression des clients et de la concurrence
- pression des choix stratégiques de l'entreprise ayant des objectifs économiques, techniques,
commerciaux et managériaux,
- pression des nouvelles technologies, nouvelles techniques et nouveaux matériaux,
- demande des salariés concernant le suivi de leur carrière.
La gpec permet également d'obtenir et d'allier la participation du salarié aux objectifs
stratégiques de l'entreprise. En effet, elle permet une prise de décision en collaboration avec les salaries, et
non un rapport de force entre les dirigeants et les salaries ou entre services, départements. Pour rendre la
ressource humaine structurante et organisationnelle, il faut modifier profondément la culture d entreprise par
un nouveau rapport entre les salaries et la direction.
La GPEC permet de la participation du salarié à la politique de gestion de l'entreprise, en lui
permettant d'effectuer les formations nécessaires pour résorber ses écarts de compétences lui permettant d
accéder à un projet professionnel, à une promotion ou autres. Le salarié s'affirme, prend des initiatives et
apporte une valeur ajoutée à l'entreprise. Celui ci est valorisé, son travail est facteur de stimulation
intellectuelle. Les salariés sont plus intégrés et valorisés dans l'entreprise grâce au développement des
compétences et les possibilités d'évolution de carrière.
La GPEC permet d'être à l'écoute des salaries et de les faire participer à la politique de
l'entreprise. Ils se sentent compris et plus écoutés, ce qui favorise l'engagement et la prise de responsabilité
des salariés au sein de l'entreprise. Ils adhérent à la politique de l'entreprise et créent ou renforcent leur
sentiment d appartenance à l'entreprise.
L'entreprise doit pouvoir satisfaire le futur recruté sur le salaire ou la promotion et lui permettre d'avoir une
reconnaissance sociale. D'autant plus que les jeunes salaries souhaitent de plus en plus connaître les
perspectives d'évolution et d'avoir un suivi de carrière. Ils ne veulent plus uniquement occuper un emploi
mais évoluer, avoir des responsabilités, prendre des initiatives, avoir un emploi qui les stimule
intellectuellement et ne pas se contenter d'un travail d'exécutant.
L'agence national pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) a réalisé une analyse de 55 accords
de GPEC signés depuis 1995. Parmi son analyse, voici ce qui motivent les entreprises et les salariés lors des
négociations GPEC;
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19. • Enjeux de la gpec pour les entreprises
- 51 % : enjeux économiques et de compétitivité
Cʼest, par exemple, le cas des AUTOROUTES DU SUD DE LA FRANCE, « garder la place de leader et
mieux encore, progresser plus vite que ses concurrents »
- 44 %: enjeux de professionnalisation ou dʼadaptation des compétences
Ex: CAP GEMINI: « veiller à lʼadaptation permanente des compétences de ses collaborateurs »
- 29 % : enjeux démographiques
Ex: LA MONDIALE vise le maintien de la motivation des salariés seniors : lʼobjectif était de « leur donner
le goût de travailler plus longtemps »
- 16 % : enjeux technologiques
Entreprise PHILIPS déclare devoir gérer « lʼimprévisibilité et la rapidité des changements technologiques ».
- 15% : enjeux sociaux
Ex: SCHNEIDER ELECTRIC
• Enjeux de la gpec pour les salaries
- 33 % : enjeux de développement professionnel.
Pour AIR FRANCE il sʼagit de développer des « trajectoires professionnelles individuelles ».
Pour SFR, lʼenjeu est de «proposer des projets professionnels valorisants à ses collaborateurs ».
- 27 % : enjeux de sécurisation et dʼemployabilité
Pour les salariés de SUEZ, lʼenjeu est de « veiller au maintien de lʼemployabilité des salariés »
- 13 % : enjeux dʼinformation
Lʼaccord dʼun équipementier automobile de 1650 salariés: « accompagner le développement des
compétences des salariés afin quʼils puissent avoir une visibilité de leur métier à court et moyen terme »
- 4 % : enjeux de reconnaissance
Les partenaires dʼIFREMER mentionnent comme enjeu de la GPEC sa « vocation à valoriser la
reconnaissance des différents âges de la vie professionnelle ».
- 2 %: enjeu dʼutilisation de ses droits pour le salarié, comme le DIF par exemple.
Ex: accord THALES.
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20. Chapitre 2 : Le lancement de la GPEC
I / Étapes de la démarche
La mise en oeuvre de la méthodologie gpec se traduit par différentes phases successives qui vont du
positionnement de l'entreprise, à l'analyse et à une phase d'action.
A ) Analyser l'existant
 Le projet d'entreprise
On ne peut démarrer une GPEC qu’après avoir réalisé un diagnostic pour identifier le ou les problèmes à
résoudre (problème de fidélisation des salariés, problèmes de qualification, problème de recrutement, départs
à gérer ....). Il ne peut y avoir de GPEC sans stratégie ni projet d'entreprise. La stratégie d'une entreprise
consiste à déterminer les objectifs et les buts à long terme d'une organisation, puis à choisir les modes
d'actions et d'allocation des ressources qui permettront d'atteindre ces mêmes buts et objectifs. Différentes
étapes sont donc nécessaires avant le début des négociations. Il faut d'abord réaliser le diagnostic stratégique
de l'entreprise (clients, marchés, force, faiblesse). L'entreprise doit pouvoir analyser l'environnement, ses
forces et ses faiblesses, les opportunités et les menaces dans le but d obtenir un positionnement favorable sur
son secteur d activité. Cela permet de visualiser un ensemble structuré d'informations qui sert de base à la
prise de décision et d' orientation stratégique.
Une fois le diagnostic réalisé, la direction peut alors déterminer son projet stratégique et planifier sa
démarche.
En effet, l’entreprise doit exprimer explicitement ses attentes vis-à-vis de la GPEC et doit fixer des objectifs
de résultats clairs, si possible, quantifiables et mesurables.
Ce n'est qu'en regard de la stratégie que pourront se décliner, par des actions adaptées, les anticipations
prévisionnelles de gestion de l'emploi et des compétences. Le choix de la stratégie doit donc se décliner en
objectifs clairs, réalistes et atteignables. Qu'ils s'agissent de stratégies de diversification, d'innovation, d
intégration ou de spécialisation, qu'elle soit interne ou externe, la stratégie devra être déclinée et traduite en
objectifs clairs, définis de façon rigoureuse et précise
Schéma général de la GPEC
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21.  L'impact quantitatif et qualitatif sur l'emploi et les ressources
Au delà des résultats des choix stratégiques, d'autres facteurs internes et externes peuvent avoir un impact au
sein de l'emploi en entreprise et doivent être intégrés dans la réflexion de la démarche gpec;
Ainsi, on peut identifier les facteurs suivants;
• évolutions économiques, législatives et réglementaires
• positionnement de l'entreprise sur ses différents marchés
• axes stratégiques et principaux projets de développement
• évolutions techniques et technologiques
• contraintes budgétaires
Les conséquences de cet impact sur l'emploi doivent être évaluées à la fois quantitativement et
qualitativement.
L'impact quantitatif sur l'emploi se mesure principalement par les effectifs. Il s'agit de maitriser la gestion
des effectifs afin de gérer des problématiques telles que ;
• le sur effectif
• les difficultés de recrutement
• l'évolution de la pyramide des ages (vieillissement et transfert des savoirs)
• un turnover élevé ou faible présentant des risques importants dans certains emplois.
L'impact qualitatif sur l'emploi
L'emploi, comme toute chose, a un cycle de vie: il nait, évolue et disparaît. Il est donc important de le définir
qualitativement afin de le gérer, d'anticiper son évolution dans le temps ainsi que l'impact de cette évolution
sur l'organisation du travail dans l'entreprise. Cette approche par les compétences vient compléter celle par
les effectifs. On peut ainsi croiser les deux et comparer un état actuel par rapport à un état projeté dans un
futur déterminé.
Analyse quantitative et qualitative des ressources
Analyse quantitative des ressources de l’entreprise
La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à court et
moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une personne sur un poste.
Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels que :
- Quel est l’âge moyen de l’effectif ?
- Étude de la pyramide des âges
- Évaluer le nombre de démissions, de licenciements, de départs en retraite
- Connaître la politique de promotion et son application pour prévoir et évaluer les glissements
Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses : organigramme,
pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan social, ..
Analyse qualitative des ressources
Dans cette étape, il s’agit de se poser les questions suivantes :
- Quelle structure pour demain ? Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises,
que se soit au niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial pour
l’entreprise de définir comment son organisation s’articulera.
- Quelles compétences et quels métiers pour demain ?
Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain et les compétences
qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
21

22.  Mesurer l'écart avec l'objectif
Une fois réalisé ce diagnostic de la situation courante et sa projection, il faut comparer avec le présent. Ces
études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les écarts qui peuvent
exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les caractéristiques des ressources
( compétences disponibles).
La mesure de l'écart entre les deux, en termes d'emplois et de compétences, indique les déséquilibres et
renseigne donc sur les priorités RH à mettre en œuvre: recrutement, formation, promotion, aide à la mobilité
interne, mobilité externe, licenciements, etc.
Différents déséquilibres peuvent apparaître :
- Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectif en raison d’un surcroît
de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de modulation au niveau des heures, des contrats
de travail, par l’utilisation de l’intérim, de sous-traitants,..
- Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de départs en retraite, de
licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient d’identifier précisément « qui fait quoi et
comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans l’entreprise de référentiel métier/compétences. Il s’agit
d’identifier, dans chaque secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des
savoir-être, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d’établir une cartographie des
compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on pourra concevoir et proposer des
formations qui permettront d’acquérir un niveau de compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.
B ) La mise en oeuvre
Une démarche en plusieurs étapes doit permettre de partir des outils de base existants au sein de l'entreprise
(définitions de fonctions, données sociales, etc.) pour élaborer les instruments nécessaires à l'obtention d'un
état des lieux précis des emplois, des métiers et des compétences actuels de l'entreprise.
La fiche de poste (Annexe 1)
Elle sert de base à toute démarche d'inventaire des métiers. Ce document décrit l'ensemble des missions
affectées à un poste ou à un métier dans l'entreprise. Elle permet de caractériser le profil requis pour occuper
le poste sur le plan des compétences. La définition de poste comprend généralement ces différentes
informations; les informations ayant trait à l'environnement organisationnel, juridique ou géographique ; la
mission, rôles et taches liées au poste, les compétences requises, les niveaux de responsabilités.
Ce document doit être validé par le titulaire du poste et par sa hiérarchie. Grâce à l'ensemble de ces
informations, il devient possible de construire un répertoire des métiers et des familles professionnelles.
Les données sociales
Les données sociales de l'entreprise constituent des sources d'informations utiles en amont de la mise en
oeuvre d'une démarche GPEC. On peut distinguer les éléments obligatoires (bilan social, rapport égalité
professionnelle hommes/femmes, etc.) et les éléments issus des systèmes d'information ressources humaines
de l'entreprise. Le bilan social constitue le diagnostic social le plus riche, car il fournit une sélection
d'informations reflétant les multiples aspects de l'emploi dans l'entreprise. C'est une obligation légale à partir
de 300 salariés. Il comprend une grande source d'informations dans l'analyse de la structure actuelle et de la
dynamique des emplois et des effectifs de l'entreprise, en particulier sur les effectifs, l'emploi, les
rémunérations, les conditions d'emploi, la santé et la sécurité, la formation...
Cartographie de l'emploi, des postes et des métiers
A partir des informations existantes (liste des postes, organigrammes, analyse des descriptions de postes,
etc.), un premier travail consiste à identifier les principales familles professionnelles de l'entreprise. Il est
alors possible de repérer au sein de chaque famille les différents emplois qui couvrent la totalité des postes
de l'entreprise. En effet, l'analyse des taches ou des compétences facilite le rattachement des différents postes
désignés par de multiples intitulés à un même métier. L'identification des différents métiers formalise ainsi le
répertoire des métiers de l'entreprise.
22

23. La cartographie de l'emploi constitue une liste ordonnée et catégorisée par famille professionnelle des
différents métiers de l'entreprise. La réalisation de cette cartographie constitue une étape préalable à
l'identification des passerelles et des mobilités entre les différents emplois ainsi qu'entre les familles
professionnelles.
Le référentiel de compétences
Le référentiel facilitera l'inventaire des compétences existantes, généralement d'ordre technique, fonctionnel
et comportemental. Il permet, en effet, de répertorier les compétences de chaque salarié par rapport à la liste
des compétences mentionnées dans le référentiel. Chaque salarié est associé à une liste de compétences qui
lui sont rattachées ainsi qu'au niveau possédé pour chacune. Celui ci est très important car il facilite la
gestion des évolutions de carrière. Le référentiel ne doit pas présenter un grand nombre de compétences. En
effet, dans la mesure ou celles ci doivent être évaluées, il est important qu'elles soient peu nombreuses,
concrètes et faciles à comprendre.
La construction d’un référentiel se fait en plusieurs étapes
1- Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans chaque service,
recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un référentiel implique chaque membre de
l’organisation car chacun est amené à réfléchir sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes
d’emploi et les connaissances nécessaires à la réalisation d’une tâche.
2- Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement, c’est la technique de
l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une personne. On s’appuie sur une trame
méthodologique précise qui permet de conduire l’entretien.
3- Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le niveau de l’individu la
présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités pour le poste). Ensuite les compétences sont
hiérarchisées, on évalue si la personne est débutante, confirmée ou expérimentée.
Importance de la démarche compétences
La mise en oeuvre d'une démarche compétences permet de ;
• identifier et gérer le vivier de compétences de l'entreprise (actuelles et futures)
• développer les compétences, à la fois qualitativement (polyvalence) et quantitativement
(performance).
• Rémunérer les compétences (politique salariale liée aux niveaux)
• recruter les compétences (évaluation des niveaux recherchés)
Un référentiel de compétences constitue donc un outil aux enjeux extrêmement sensibles (évaluation ,
rémunération). Il doit non seulement être largement communiqué et explicité à l'ensemble des parties
prenantes, mais également s'appliquer concrètement et simplement aux situations professionnelles réelles aux
quelles les salariés sont confrontés.
Les difficultés et risques lors de sa construction sont ,
- Une hauteur de vue trop élevée sur les compétences métier rend le référentiel superficiel et
inutilisable sur le plan opératoire. A l'inverse, la recherche de la plus petite compétence commune
débouche sur un outil complexe, lourd et inutilisable.
- Une mise a jour régulière du référentiel est indispensable en fonction des évolutions de l'entreprise
et de l'environnement sous peine d être obsolète
 Plan d'actions
Une fois la stratégie établie, les besoins futurs identifiés, il est possible de mettre en oeuvre des actions de
GRH visant à réduire les écarts entre les compétences actuelles et celles dont l'entreprise aura besoin à
l'avenir. La direction va décliner des plans d'actions GRH pour mettre en oeuvre sa gpec.
Pour cela, elle peut élaborer toutes sortes de politiques de réduction des écarts compte tenu des ressources
humaines dont elle dispose ;
23

24. • mettre en œuvre et faciliter la mobilité interne (métier et géographique)
• développer les filières métiers avec des parcours professionnels
• promouvoir la formation et le développement des compétences
• créer des passerelles entre les fonctions et les métiers
• adapter les compétences en anticipant les évolutions
• fidéliser les personnes clés
• mettre en place des tutorats et des partenariats écoles
II / Conduite de la GPEC
Dans tout contexte de développement et de croissance, il est important de construire des relations durables
avec l'ensemble des parties prenantes internes et externes et de ne pas attendre que la situation se
détériore. La solidité de ces liens facilite la mise en oeuvre et la réussite des démarches de changements.
La démarche GPEC est l'occasion de concrétiser cette idée.
A ) Les acteurs
Parties prenantes internes
• Les représentants du personnel
Il est primordial de construire sa démarche gpec en respectant le dialogue social de l'entreprise avec les
représentants du personnels. Il représente un véritable levier de compétitivité lorsqu'il s'inscrit dans la réalité
et ne s'apparente pas à un artifice politique.
• Le management
Le succès de la mise en oeuvre d'un dispositif de GPEC nécessite une implication du management dans
l'ensemble des étapes de la démarche. Ce projet doit être construit collectivement et porté par l'encadrement
et pas seulement par la direction.
 Les salariés
Les salariés de l'entreprise doivent absolument être impliqués dans la mise en oeuvre de la démarche GPEC
et les changements que l'entreprise va vivre. Leur implication dans la description de leur métier et
l'identification des compétences mises en oeuvre contribue largement au succès de la démarche GPEC. En
effet, en étant ainsi associés à l'élaboration , les salariés peuvent plus facilement s'approprier la démarche et
mieux comprendre leur positionnement dans l'organisation.
Parties prenantes externes
La direction et la DRH doivent élaborer avec de nombreuses parties prenantes externes des relations durables
qui vont faciliter la mise en oeuvre des projets de l'entreprise.
 Ainsi, la Direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle
(DDTEFP) a un pouvoir d'appréciation sur le contenu de l'accord GPEC dont la négociation est une
obligation légale. L'instruction ministérielle du 16 mai 2006 demande aux DDTEFP d'identifier les
entreprises soumises à l'obligation triennale de négociation d'un accord de GPEC et de vérifier si les
négociations ont eu lieu et si elles ont abouti ou non à un accord.
 L'ANPE, elle, est à la fois un vivier de candidatures potentielles pour les besoins de recrutement de
l'entreprise, mais aussi l'accompagnatrice des salariés dont les postes pourraient être supprimés.
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25. La mise en place d'une nouvelle démarche et a fortiori de la GPEC se heurtent souvent à beaucoup de
scepticisme de la part de certains acteurs, il est indispensable de déployer la GPEC par un mode de gestion
de projet qui permettra l'adhésion des acteurs. Différentes structures participent à cela;
 Le comité de pilotage
Le rôle du comité de pilotage consiste à garantir le bon déroulement de la démarche GPEC et sa cohérence
par rapport aux objectifs identifiés. Le comité doit également s'assurer de la mobilisation des ressources
nécessaires, car c'est l'encadrement qui va faire de cette GPEC une réalité, par sa mise en oeuvre et son
inscription dans les pratiques courantes de l'entreprise.
La composition du comité de pilotage varie selon la culture et les pratiques des entreprises.
Cependant, il est souvent composé de :
• représentants des différentes familles professionnelles/métiers
• Responsable de la fonction ressources humaines
• consultant de l'éventuel organisme conseil retenu afin d'accompagner la démarche dans l'entreprise.
 Les groupes métiers et compétences
Afin de déployer la démarche gpec au sein de chaque famille de métiers, il est nécessaire d'organiser un
groupe de travail avec les différentes compétences :
• Un ou plusieurs titulaires pour chaque métier, avec idéalement des salariés ayant occupé différentes
fonctions afin de pouvoir prendre du recul par rapport au métier étudié
• un ou plusieurs responsables hiérarchiques pour leur vision du métier
• l'animateur de la démarche gpec qui pourra ainsi expliquer la méthode et s'assurer de sa bonne
application. Il joue aussi le rôle de facilitateur et capitalise l'ensemble des informations évoquées
• le responsable de la formation afin d'être intégré dans une démarche dans laquelle il aura un rôle clé
à jouer.
L'animateur, avec l'aide des éventuels consultants externes, est le garant méthodologique de la
démarche. Par sa connaissance de la gestion des emplois et des compétences, il aide à réaliser la cartographie
des métiers et l'inventaire des compétences. Les résultats des travaux doivent être transmis régulièrement au
comité de pilotage.
Comment la fonction Ressources humaines peut-elle accompagner son entreprise à conduire et manager le
changement?
Les projets peuvent être issus de l'élaboration d'une nouvelle stratégie, d’un changement organisationnel ou
structurel, du changement du style ou du mode de management.
 L’adaptation des organisations à leur environnement s’effectue dans des projets de transformation.
Les projets de transformation sont généralement des projets dits transverses, intégrant plusieurs
métiers opérationnels et fonctionnels, d'où leur intérêt et les gains attendus.
 L’organisation de la concertation entre les acteurs d’un projet remet en cause les routines de travail
de tous. Ceci constitue un défi majeur de changement. Les bases et savoir-faire pour réussir ces
projets sont la maîtrise d’une méthode de management de projets transverses, l’expertise du
fonctionnement des organisations, la définition du métier opérationnel ou fonctionnel en tant que
système organisationnel.
 Sur ces différents points, les Ressources Humaines ont un rôle essentiel.
En effet, la contribution des RH à la définition du projet d’entreprise (management de transition) ne
date pas d'hier et trouve ses origines aux États-Unis et aux Pays-Bas dans les années 1970. Ce métier s’est
ensuite implanté en France où il s’est fortement développé depuis une quinzaine d’années. Le management
de transition s’est d’abord imposé dans des situations de crise (ex: fermeture de sites industriels, pendant
l’absence prolongée d’un dirigeant ou pour pallier un déficit du management.) Aujourd’hui le métier s’est
élargi et couvre un spectre plus large de situations où il s’agit davantage de mener un projet stratégique. Dans
un contexte de changement, le DRH peut se trouver dans une mission semblable à du management de
25

26. transition. Dans ce rôle, il doit faciliter la prise de décision en clarifiant et problématisant les éléments en jeu,
être au plus proche des équipes à tous les niveaux hiérarchiques (et en particulier, au plus près des réalités du
terrain) et tenter de mettre en perspectives le projet d’entreprise.
La Direction des Ressources Humaines doit être également au cœur de l’accompagnement des managers.
Tout changement peut être anxiogène et peut générer à terme des conflits si le dialogue est mal géré et si la
communication est maladroite. Face à ce risque, il est donc impératif de préparer les équipes managériales et
de retravailler certaines bases du management.
L’accompagnement aura pour objectif
• d’aider l’ensemble de la ligne managériale à reprendre confiance en ses capacités à porter, animer un
projet à enjeu social et économique dans le but de renouer ou consolider des liens durables avec la
force opérationnelle
• d’aider les managers à remobiliser la force opérationnelle autour du nouveau dispositif
organisationnel
L’objectif est de permettre aux managers de :
 Mieux communiquer
- Affirmer son autorité sans pour autant s’imposer dans la brutalité
- Découvrir les outils de gestion des tensions
- Expérimenter des modes de communication pour recadrer et remobiliser un collaborateur
 Manager différemment
- Découvrir son style dominant de management
- Savoir adapter son style en fonction du profil et des tâches affectées au collaborateurs pour mieux les
motiver
- Découvrir de nouvelles techniques d’animation ou d’entretiens
 Mobiliser
- Découvrir les leviers de la coopération
- Comprendre les sources de la motivation et adapter son attitude et ses comportements selon les cas
- Découvrir la stratégie des alliés pour susciter une réelle mobilisation des équipes
B ) La négociation
Il relève de la volonté du législateur de faire de la GPEC une opportunité de dialogue social. Les
organisations syndicales doivent donc être impliquées très en amont, afin que tous les partenaires sociaux,
ensemble, mesurent les risques et élaborent les plans d'actions.
La négociation proprement dite de l'accord de GPEC peut se faire de deux manières, en fonction notamment
de l'état du dialogue social dans l'entreprise. Deux types d'accords peuvent couvrir les modalités de mise en
oeuvre et de suivi de la gestion prévisionnelle :
 l'accord de méthode définit la composition du groupe de négociation et les modalités de cette même
négociation, que ce soit sur le thème de la gpec ou de la gestion d'un éventuel futur PSE. Cet
instance de dialogue permet d'être plus opératoire et a le mérite de dédramatiser bon nombre de
situation ou des métiers peuvent être menacés.
 l'accord de gpec, cadre de négociation classique avec les organisations syndicales, formalise la
démarche, sa traduction en différentes actions de GRH ainsi que les modalités d'application et de
suivi de la GPEC.
Le contenu de l'accord
L'accord de GPEC définit d'abord la gestion des instances représentatives du personnel (CE et CCE), leurs
modalités de consultation et d'information. Il explique ensuite l'esprit et les grands principes de la démarche
GPEC: se focalise-t-on sur les métiers sensibles, met-on en place un observatoire des métiers, construit-on
un référentiel des métiers ?
26

27. Puis il liste les actions de GRH à mettre en œuvre:
» Mobilité interne: comment sont affichés les postes à pourvoir, comment accompagne-t-on cette
mobilité?
» Gestion de carrière: selon quelles modalités se font les promotions, comment se définissent les
parcours professionnels?
» Formation : quelles sont les modalités du DIF, du CIF, de la VAE, du plan de formation, de
l'apprentissage et de la professionnalisation ainsi que des formations de reconversion?
» Accompagnement des salariés: sur quels entretiens de carrière et bilans de compétences décide-t-on
de s'appuyer?
» Gestion des fins de carrière: a-t-on recours au passage au temps partiel, au rachat des trimestres?
Différents points de négociation de la gpec
Gestion des IRP Rôle des organisations syndicales, des IRP et des éventuelles commissions
Démarche GPEC Objectifs et modalités de la démarche
Gestion des carrières Outils et moyens (différents types d'entretiens, bilan de compétences..)
Accompagnement des
salariés
Modalités d'accompagnement des métiers en croissance et en décroissance
Formation
professionnelle
Nature et montant des différents outils de développement (DIF, VAE, plan de
formation)
Dispositif de mobilité
interne
Nature et montant des différentes aides
rythme des mises à jour et de la transmission des informations
Identification des supports de communication (intranet, fiche de paie..)
Gestion des fins de
carrière
Nature et moyens de gestion des fins de carrière (temps partiel, préretraite,
préparations, rachat de trimestres, etc. )
Commission de suivi Nature et périodicité des réunions
Missions et sujets (bilan, points d'étapes, projets)
Plaine Commune Habitat officialisera son accord GPEC au mois de novembre. En attendant, l'entreprise a
pris les devants et mis en place une politique GPEC qui s'articule avec les problématiques des ressources
humaines et qui respecte le déploiement de la stratégie d'entreprise.
En effet, la difficulté principale réside dans le fait que la GPEC répond à une situation spécifique et doit
parvenir à concilier intérêt collectif (stratégie d’entreprise) et individuel (logique de parcours) pour élaborer
un accord complet et opérationnel…
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28. TITRE 2
LA GPEC AU SEIN DE PLAINE COMMUNE HABITAT
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29. Chapitre 1 : De la stratégie d'entreprise à la GPEC
I / Le projet d'entreprise
A) Stratégie d'entreprise de Plaine Commune Habitat
Un projet d’entreprise a été défini pour guider PCH dans sa démarche d’évolution.
Il se compose de plusieurs points :
• Les ambitions de développement de l’entreprise
• Les valeurs de l’entreprise : elles définissent les valeurs que doivent appliquer les collaborateurs de
PCH en interne et en externe.
• Le plan d’actions à développer : ces sont les axes qui devront être développés dans chacun des
projets. Ils devront être les guides des décisions de gestion.
• Les moyens mis à disposition de la structure pour développer cette stratégie et assurer une bonne
mise en œuvre pour répondre aux ambitions définies.
Il faut réaliser les ambitions en suivant des axes stratégiques tout en véhiculant des valeurs et avec les
moyens nécessaires…
Les ambitions de PCH : être un bailleur innovant pour la cité
 Être un bailleur innovant, au service des locataires
• Être tourné vers les locataires
• Inventer une relation adaptée aux locataires, au-delà de la problématique du logement
 Partager un projet avec les locataires
• Partager le sens de notre mission de service public avec les locataires, pour mieux vivre
ensemble sur le territoire
• Respecter les droits et devoirs mutuels de la part des locataires mais aussi de l'entreprise.
 Être un bailleur efficace
• Rechercher constamment l’efficacité dans le métier, de la gestion locative, depuis le
quittancement jusqu’au nettoyage, la maintenance, et les travaux
• Veiller à maîtriser l’utilisation des finances.
 Améliorer le cadre de vie des locataires
Participer à apporter du bien-être dans la cité
Rendre les logements plus confortables et plus économiques
Maitriser la patrimoine
Les valeurs de PCH
• Écoute et respect
• Pratiquer l’écoute et le respect de chaque locataire et de chaque collaborateur dans sa
spécificité, et attendre le même respect de leur part
• Équité
• Offrir le même service à l’ensemble de nos locataires
• Agir envers nos collaborateurs de manière équitable.
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30. • Rigueur
• Nous sommes individuellement responsables d’accomplir dans les délais notre mission
envers les locataires
• Maintenir le sérieux et le professionnalisme sur les lieux de travail.
• Esprit d’équipe
• Mettre en commun les compétences au service des locataires
• Être constamment solidaires entre collaborateurs
• Loyauté envers Plaine Commune Habitat.
B / La GPEC, outil de développement de l'entreprise
Toute évolution de l’organisation et du mode de fonctionnement de l’organisme va se traduire,
simultanément, par des évolutions positives et significatives en matière de gestion des ressources humaines.
La gestion de l'emploi, des effectifs et des carrières va prendre une importance capitale dans la conduite de
ce changement. C'est dans ce rôle que les RH deviennent un acteur stratégique de la stratégie
d'entreprise.
La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant
ses salariés dans ces changements.
Ainsi, la définition du projet d’entreprise se traduit par une politique de la gestion prévisionnelle de l’emploi
et des compétences globale et adaptée.
- A court terme : politique et plan de formation
- A moyen et long terme : définition d’une stratégie d’emploi concernant à la fois les mobilités,
promotions et anticipation des situations individuelles
L’atteinte des axes stratégiques de développement pour PCH passe par une rationalisation de la gestion des
emplois et des compétences.
Celle-ci peut se traduire concrètement en 3 objectifs clairs qui constituent les enjeux de la GPEC à PCH;
1. Faire baisser progressivement le niveau de la masse salariale
A partir de cet objectif général et théorique, qui répond à une logique budgétaire, il faut raisonner
selon les besoins de chaque division. Cet impératif de maîtrise des dépenses nous invite à considérer que
l’un des gros enjeux consiste à pourvoir au maximum les postes vacants en faisant jouer la mobilité interne
et les promotions.
Pour parvenir à cela, l'institution d’une grille de classification pour l’ensemble des personnels de Plaine
Commune Habitat permet, outre l’équité dans le traitement des personnes, de mettre en harmonie les emplois
avec les réalités opérationnelles et de mieux concilier les besoins du service et les attentes des personnels.
2. Faire monter en compétence certaines populations cibles
Méthodologiquement, nous avons d'abord listé nos principales familles de métier, et les avons
décomposé en populations. Nous avons ensuite identifié les problématiques majeures de chaque population.
Pour cela, il a fallu ;
- Bâtir une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des carrières sur le fondement de l’entretien
annuel d’évaluation : mise en place d’un accompagnement individuel des évolutions professionnelles
(mobilité professionnelle, évolution, valorisation de l’ancienneté), en adéquation avec les besoins et
capacité de l’organisation et en tenant compte de la forte proportion de fonctionnaires dans nos effectifs.
- Optimiser les compétences de PCH afin de rendre opérationnelles la stratégie et les valeurs de
l’établissement qui se trouvent notamment dans l’accord d’entreprise de 2006 qui a mis l’accent sur la
nécessité de professionnaliser les métiers de l’OPH et de mettre en place des processus RH clairs.
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31. 3. Travailler à l’accompagnement des situations particulières:
Suite à la fusion en 2005, de nombreuses contraintes en termes de Ressources Humaines sont apparus. Il
était indispensable d'accompagner ces situations notamment par les mobilités internes. Il fallait réduire les
doublons fonctionnels et faire diminuer la masse salariale tout en respectant le principe du zéro
licenciement. Ainsi, la mobilité était fortement encouragée et privilégiée face aux recrutements.
Mise en place de la GPEC.
La direction des ressources humaines, après analyse de l'environnement et dans un souci de faire appliquer la
stratégie d'entreprise a institué une démarche GPEC auprès de toutes les équipes de PCH.
 Le diagnostic emploi
a ) La première étape consistait à identifier des populations ayant des caractéristiques semblables, des
problématiques proches ou identiques. Nous avons pu regrouper les métiers selon certaines grandes
familles;
• Personnels de terrain:
Il s’agit des gardiens et des agents d’entretien. En charge d’un groupe d’immeubles, ils sont quotidiennement
en contact avec la clientèle. Leur position dans l’organisation les conduit à intervenir de manière
relativement autonome.
• Personnels techniciens:
Ces salariés sont exposés à des risques professionnels spécifiques selon leur corps de métier. Ils interviennent
également sur le terrain, mais leur activité ne nécessite pas de contacts directs avec la clientèle.
• Personnels de proximité:
Cette famille de métier regroupe toutes les situations de travail pour lesquelles l’espace professionnel est
structurellement en contact avec la clientèle. Il s’agit donc du personnel des antennes de proximité, des
agents d’accueil de la division logement.
• Personnels administratifs:
Ces salariés peuvent être ponctuellement en contact avec la clientèle, sans que cet aspect soit caractéristique
de leur métier. Les risques spécifiques auxquels ils peuvent être exposés sont principalement liés à leur lieu
de travail.
b ) L'étape suivante était d'identifier les problématiques de chacune de ces populations
• Pour chacune des populations
– Par des entretiens avec les dirigeants
– Évolution quantitative à moyen terme
– Évolution qualitative souhaitée
– Problèmes actuels: compétences, organisation, recrutement, inaptitudes…
• Par une étude des chiffres extraits du SIRH
– Turn-over interne et externe
– Pyramide des âges
– Départs prévisibles à 3 ou 5 ans
– Caractéristiques compétences de la population: formation initiale, origine, ancienneté dans le poste
( analyse en fonction de la problématique)
– Problèmes spécifiques: inaptitudes et absentéisme
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32. c ) Faire la synthèse des problématiques
• Produire des tableaux croisant populations et questions d’emplois
– Sur les effectifs
– Sur les autres points (par exemple difficultés de recrutement, manque de compétences, problème
d’organisation, vieillissement et apparitions d’inaptitudes etc. )
 Déclinaison en actions
De ce diagnostic, en découlera un choix de la stratégie d’emploi, de mobilité, de recrutement et de
formation adapté aux enjeux de développement de Plaine Commune Habitat (cf infra). Exemples:
évolution des agents d’entretien vers des postes de gardiens, montée en compétence d'une filière métier...
 Outillage et mise en œuvre
Afin de concrétiser les intentions de la direction, la DRH met en oeuvre les projet au travers d'outils variés
contribuant à l'application du projet d'entreprise. Plusieurs dispositifs peuvent être mis en place : entretiens
annuels, de carrière, bilan de professionnalisation, cartographie d’évolution des métiers, passerelles inter
métiers; aires de mobilité par métier..
A cet effet, le système d'information des ressources humaines (SIRH) de PCH a participé à la mise en place
et à la construction de la GPEC. Les modules Emplois et Postes & Gestion des carrières ont été des outils
d'accompagnement.
L'outillage et développement de la politique GPEC grace au module carrière est une entreprise à moyen
terme qui nécessite une forte mobilisation des ressources. Lors de mes missions, j'ai pu participer à la mise à
jour du système d'information, élément central de la fonction RH.
1ere étape : Outillage indispensable pour soutenir la stratégie choisie
1. Création d’un référentiel Emploi via les fiches de postes.
2. Listage des compétences-clés dans notre organisation.
2eme étape : Développements à court terme
3. Détermination du profil de chaque salarié (via l’entretien annuel)
4. Détermination du profil de chaque poste
5. Harmonisation des adéquations salarié/poste en utilisant les zones de compétences et de
progrès ainsi identifiées
3eme étape : Développement à moyen terme
6. Visibilité accrue sur les besoins en formation, tutorat… optimisation du plan de formation,
des actions d’accompagnement
7. Accompagnement renforcé des mobilités
8. Adéquation optimale des compétences de nos agents et des besoins de l’entreprise ; pilotage
des besoins actuels et anticipation des besoins futurs
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33. II / L'EVALUATION : SOCLE DE LA POLITIQUE GPEC
A ) L’évaluation, un outil au service de l’entreprise.
L’entretien d’évaluation professionnelle a pour objet de faire un point sur l’activité, d’apprécier la qualité du
travail réalisé au cours de l’année précédente (ou du semestre précédent) par rapport aux objectifs qui lui
auront été définis lors de l’entretien précédent et de fixer des objectifs concrets d’adaptation ou d’évolution
professionnelle, ainsi que les moyens dédiés pour les atteindre (Annexe 2).
L’entretien annuel doit permettre aux salariés et agents de connaître avec précision ce que l’organisme attend
d’eux, de savoir comment leur hiérarchie directe perçoit la qualité de leur travail. C’est un moment
d’échange privilégié durant lequel ils doivent pouvoir exprimer la façon dont ils vivent leur situation de
travail et la vision qu’ils ont de leur avenir professionnel.
Cet outil incontournable pour la gestion des ressources humaines permet à l’entreprise d’obtenir une vision
d’ensemble des besoins et capacités. Par ailleurs, cela donne la possibilité de recenser les aspirations
individuelles afin de construire des parcours de mobilité, d’accompagner chaque personne dans le
développement de sa carrière et de construire le plan de formation.
De ce processus découle également les décisions en matière de notation et de formation individuelle, dans un
souci de respect de l’équité et des contraintes financières qui sont celles de l'entreprise..
C'est pourquoi, la fiche annuelle d’évaluation est un outil de management qui s’inscrit dans la politique de
Gestion des Ressources Humaines de Plaine Commune Habitat et contribue à la réalisation des objectifs du
projet d’entreprise.
Mais l’entretien d’évaluation est également un acte de management. En effet, quelle que soit la position du
manager dans l’organisation, son rôle consiste à créer les conditions permettant d’atteindre les objectifs de
l’entreprise, ainsi que de contribuer au développement des personnes et des équipes dont ils ont la
responsabilité.
Ainsi, l'entretien permet d’améliorer l’efficacité individuelle et collective, de positionner le salarié sur son
métier et sur son poste, d’identifier ses points forts et ses points de progrès mais aussi d’évaluer et de
reconnaître le travail et l’investissement sur la base de critères objectifs.
Les Objectifs de l’entretien d’évaluation
 Objectif n°1 : Positionner la personne sur son métier/poste actuel et identifier ses points forts et
points de progrès
 Pour chacune des activités recensées, définir son niveau de maîtrise
 Recenser les compétences et qualités professionnelles mises en œuvre,
 Identifier les points forts et points de progrès, définir des situations de travail apprenantes pour
progresser sur les points faibles
Utilité pour le management
• Clarifier ses attentes, les faire évoluer
• Reconnaître l’efficacité, le sérieux, le dévouement
• Recadrer
• Définir un niveau de maîtrise globale de son équipe pour proposer des notations, augmentations /
promotions – avancements, mobilité
Utilité pour le salarié
 Se positionner sur son poste, exprimer ses vœux concernant sa fonction (évolution de son poste)
 Savoir ce que le management attend de lui et pense de son travail (sur le fondement de rapports
professionnels)
 Connaître ses objectifs d’amélioration et les moyens mobilisés pour y parvenir
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34. Utilité pour la rh
• Avoir une vue globale des profils de l’entreprise
• Proposer une politique de rémunération / promotion équitable
• Mesurer l’adaptation de la personne à son poste; proposer des mobilités / formations d’adaptation
• de permettre à la DRH d’avoir une vue globale des compétences de l’entreprise pour proposer les
opportunités de promotion ou de mobilité que permettront les évolutions de l’organisation
 Objectif n°2: Faire le point sur les objectifs individuels de progrès et définir ceux de l’année suivante
 Statuer sur l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente
 Décliner les objectifs annuels du service au niveau de l’individu pour mettre en cohérence le
développement des compétences et les objectifs annuels de l’OPH
 Fixer des objectifs de progrès individuels en fonction des points à améliorer
Utilité pour le management
• Mettre en cohérence
• Exprimer ses attentes au-delà de la tenue du poste
• Récompenser les activités/taches exceptionnelles
• Se donner les moyens de faire évoluer la personne sur son poste (plan d’action individualisé)
Utilité pour le salarié / agent
• Se situer : avoir une vision d’ensemble de l’entreprise, de ses métiers et de son mode de
fonctionnement pour identifier l’importance et la valeur de sa contribution
• Identifier ses points d’amélioration
• Être récompensé pour les activités/tâches exceptionnelles – surcroît d’activité
Utilité pour la RH
• Accompagner les managers dans leur obligation d’adaptation des personnels à l’évolution de leur
emploi et envisager les formations nécessaires
• Collecter et consolider les demandes de promotion/ avancement et d’augmentation en garantissant
l’équité globale
 Objectif n°3 : Identifier les pistes et souhaits d’évolution du collaborateur
 Collecter les besoins et souhaits de mobilité
Utilité pour le management
• Identifier des leviers de motivation
• Rendre la situation de travail plus intéressante
• Informer le collaborateur sur la nécessité éventuelle d’évoluer
Utilité pour le salarié / agent
• Inscrire son travail actuel dans une perspective d’évolution professionnelle
• Maintenir un bon niveau de motivation
Utilité pour la RH
• Avoir une vision d’ensemble des problématiques touchant la mobilité pour anticiper les besoins et
pour être réactifs
• Bâtir une véritable gestion des carrières avec un accompagnement individualisé des personnes
 Collecter les besoins de formation
Utilité pour le management
• Faire coïncider les besoins individuels de formation avec les objectifs de progrès
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35. Utilité pour le salarié / agent
• Faire coïncider les besoins individuels de formation avec les objectifs de progrès et les souhaits
d’évolution
Utilité pour la RH
• Collecter les informations nécessaires à la constitution d’un plan de formation
B ) Déroulement des entretiens
La préparation des entretiens
 La définition des objectifs en fonction de la stratégie
Chaque année, la Direction générale, sur le fondement d’un travail réalisé avec les Directeurs de
département, fixe des objectifs pour l’année à venir, en fonction des objectifs de développement du service
définis en déclinaison de la stratégie annuelle de l’organisme et tenant compte du parcours professionnel
individuel .
Ces objectifs seront ensuite déclinés au niveau de chaque division, puis de chaque service. Ils seront ensuite
déclinés individuellement, en prenant compte des possibilités de chacun.
 La préparation de l’entretien avec son supérieur hiérarchique:
Le salarié ou l’agent a à sa disposition l’ensemble des supports qui serviront à réaliser son évaluation: fiche
de poste, référentiel des critères d’appréciation, fiche d’évaluation, fiche de notation (pour les agents),
support de l’évaluation. Il pourra également avoir accès à tous les supports de formation destinés aux
managers.
Pour préparer l’entretien, l’évaluateur et l’évalué devront lister les activités réalisées au cours de l’année
précédente. Il est fondamental qu’ils aient une vision commune du poste:
- Les missions doivent être décrites en reprenant les principales composantes du poste dans son activité
régulière.
- Les relations professionnelles du salarié doivent être énumérées aussi bien en interne qu’en externe,
afin de préciser dans quel environnement professionnel travaille le salarié.
- Les moyens mis en œuvre dans le poste doivent être indiqués (budget alloué, matériel utilisé, moyens
humains…) ainsi que les responsabilités hiérarchiques.
- Les faits marquants de l’année écoulée (événements qui dépassent le cadre de la mission permanente)
doivent également être évoqués.
Le plan d’action individualisé
Le plan d’action individualisé comporte 3 rubriques faisant la synthèse des actions à mettre en œuvre dans le
courant de l’année qui suit l’entretien professionnel.
 La liste formalisée des objectifs pour l’année à venir
Au cours de l’entretien professionnel, le salarié ou l’agent et son responsable hiérarchique doivent se mettre
dans l’esprit de tout mettre en œuvre pour atteindre, conjointement, un nombre limité d’objectifs (pas plus de
3 ou 4) à atteindre. Le salarié ou l’agent doit avoir compris les objectifs qui lui sont assignés et être dans
l’esprit de s’engager à tout faire pour les atteindre et à venir consulter son supérieur hiérarchique en cas de
difficulté. Le manager doit apporter tout son soutien et mettre à disposition du salarié ou de l’agent
l’ensemble des moyens d’appui nécessaires pour faciliter l’atteinte de ces objectifs.
 Les actions de formation à engager
Le plan d’action individualisé contribue à la définition de parcours individuel de formation répondant tant
aux besoins de l'entreprise qu'à ceux du salarié.
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36.  La description du projet professionnel du salarié
Le projet concernant les évolutions professionnelles souhaitées par le salarié ou l’agent et envisageables du
point de vue du responsable (projet professionnel, mobilité géographique ou fonctionnelle…) pourra être
formalisé par écrit (même dans les grandes lignes) sur demande du salarié.
L'évaluation professionnelle à Plaine Commune Habitat
En 2006, année de lancement, 77% des collaborateurs ont été évalués. En 2007, cette démarche appréciée, a
encore été améliorée notamment à travers la réécriture du support, ce sont 99% des salariés qui ont été reçus
en entretien individuel. Depuis 2008, le processus se pérennise au sein de Plaine Commune Habitat et est un
véritable outil qui sert d’ancrage à la politique de formation, aux mobilités…
Chapitre 2 : La GPEC en déclinaison du projet d'entreprise
I / Gestion des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour objectif d’assurer l’adéquation quotidienne
entre les besoins de l’entreprise et la population au travail.
L’ambition de PCH est de travailler sur la rencontre entre les besoins et priorités de l’entreprise en termes de
professionnalisation et de développement des compétences des personnels et les objectifs que chaque salarié
ou agent peut se fixer en matière d’évolution et/ou de mobilité professionnelle.
Cela implique l’intégration d'un processus de recrutement dans la GPEC, le développement de la mobilité
interne et la consolidation des compétences ainsi que l’accompagnement des trajectoires professionnelles par
l’intermédiaire du plan de formation.
L'objet de la première partie est d'étudier les mesures individuelles que PCH met à la disposition des salariés
pour répondre à la nécessite de développement des compétences et de professionnalisation imposé par la
stratégie globale de l'entreprise. Mais le but de la GPEC est également de faire face à l'évolution des emplois.
PCH entend répondre à cette problématique par une stratégie de l'emploi et une gestion des ages.
Dans le cadre général défini par l’entreprise, chacun doit pouvoir être davantage « acteur » de son parcours
professionnel. Cela signifie que chaque salarié ou agent de l’entreprise doit être en mesure de se situer dans
l’entreprise, d’un point de vue métier, connaître l’ensemble des paramètres qui jouent dans sa mobilité
(postes vacants, type de profil recherché et niveau exigé, critères de sélection, formations nécessaires) ou
son évolution professionnelle (capacité de l’entreprise à le promouvoir ou non, passage de concours, etc.).
La GPEC entraîne des définitions et mises en places d'actions ; quand la formation sera une réponse
qualitative aux écarts constatés entre ressources actuelles et besoins futurs, la mobilité sera une réponse
quantitative en terme d'effectifs.
A ) La mobilité
Le terme de mobilité est un terme ambigu et comportant plusieurs sens. Il est un terme assez péjoratif pour
les collaborateurs, car évoquant souvent pour eux le licenciement ou la précarité.
Les formes de mobilité les plus fréquemment envisagées sont :
- La mobilité professionnelle ou horizontale : elle correspond à un changement de métier ; ce changement
demande à l'agent de faire appel à des compétences qu'il n'exerçait pas auparavant ou du moins pas de la
même manière.
- La mobilité d'environnement ou géographique : elle correspond à ce qui est le plus couramment appelé
mutation ; le même type d'activité, dans la même qualification, avec le même grade hiérarchique, est exercé
dans un autre lieu de travail, dans une autre équipe, avec un autre responsable.
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37. - La mobilité catégorielle ou verticale : il s'agit de la promotion. C'est une mobilité qui conduit un agent à
quitter un emploi pour un autre, impliquant un accroissement de responsabilités ; elle est le plus souvent
sanctionnée par un changement de même catégorie, de grade, de classification, mais aussi par une
augmentation de la rémunération.
Au-delà de ses différentes formes, la mobilité vise en fait 4 objectifs :
- Répondre à des souhaits ou impératifs personnels
- Répondre à des objectifs de développement individuel et collectif, ce qui correspond à la gestion de
carrière
- Améliorer le système de communication et la cohésion interne de l'entreprise
- Permettre un redéploiement des ressources, bien sûr le plus anticipé possible, en fonction de l'analyse des
besoins ; ce 4ème objectif rejoint les problématiques de la gestion de l'emploi.
Partie intégrante de GPEC, la mobilité permet de développer les opportunités de parcours professionnel
offerts à nos collaborateurs. Cette démarche amène le salarié à devenir un véritable acteur de son parcours
professionnel au sein de l’entreprise.
Toute décision de mobilité professionnelle proposée au salarié ou à l’agent répond en priorité aux impératifs
suivants:
- Les besoins de l’activité et de l’organisation
- La nécessité de reclasser en interne un salarié reconnu inapte à son poste de travail par la médecine du
travail.
- La demande d’évolution du salarié, horizontale ou verticale.
Les souhaits de mobilité professionnelle émis par le salarié ou l’agent au moment de l’entretien d’évaluation
sont pris en compte en fonction des capacités de l’organisation et suivant les possibilités du salarié ou agent à
occuper le poste visé. Les souhaits pourront également s’exprimer en réponse aux publicités internes de
vacance de poste diffusées.
Modalités de mise en œuvre de la mobilité professionnelle à PCH
 La Direction informe les salariés des postes à pourvoir au sein de PCH. Cette liste est actualisée à
chaque nouvelle ouverture de poste.
 Pour favoriser la mobilité , les salariés sont prioritaires par rapport à des recrutements externes, sous
réserve de leurs compétences et de leur adéquation au profil du poste, ou s’ils peuvent être
opérationnels immédiatement après une formation.
 Après avoir fait acte de candidature, un entretien est organisé avec un membre de la direction de
l’établissement et/ou des Ressources Humaines.
 A l’issue de l’entretien, la Direction s’engage à motiver sa décision dans le mois.
 Les moyens nécessaires à une bonne intégration dans la nouvelle fonction feront l’objet d’un accord
tripartite entre la hiérarchie d’accueil, la hiérarchie d’origine et le salarié, le tout formalisé par la
fonction RH.
 Il pourra en outre être décidé d’une période probatoire sans que celle-ci ne puisse dépasser une durée
de 1 à 3 mois (renouvelable une fois) et au cours de laquelle sera signée une lettre de mission. Si la
période probatoire n’est pas concluante pour l’une ou l’autre des parties, le salarié retournera sur son
poste précédent, ou un poste de même niveau.
 Afin de renforcer les possibilités de réussite des mobilités et de consolider les efforts de formation
réalisés par Plaine Commune Habitat, une démarche active de formation d’adaptation au nouvel
emploi peut être mise en oeuvre.
 Après une durée de 3 à 6 mois, un bilan est réalisé. La fonction RH est chargée de s’assurer de sa
bonne réalisation et d’identifier les éventuelles actions de suivi.
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38. Outils de la mobilité
 Entretien de professionnalisation
La loi du 4 mai 2004 rend obligatoire, tous les deux ans, un entretien visant à définir les besoins de
professionnalisation des salariés, au regard de leur emploi actuel ou de leur évolution professionnelle.
Au cours de cet entretien de professionnalisation, doivent être abordés notamment:
- Le bilan des actions de formation et de professionnalisation réalisées et leurs résultats constatés ;
- L’identification des besoins de formation et de professionnalisation du salarié ou de l’agent au regard
des exigences de l’emploi actuellement occupé ;
- Les propositions du management en vue d’accompagner un éventuel projet de mobilité ou d’évolution
professionnelle du salarié ou de l’agent, en fonction de son contexte professionnel ou en vue de faciliter
l’accès à un concours de la FPT,
- Les initiatives du salarié en matière de professionnalisation, notamment en terme de DIF ou de
période de professionnalisation.
Les conclusions de cet entretien relatif à la professionnalisation seront formalisées sur un document signé par
les deux parties dont un exemplaire sera remis au salarié ou à l’agent. Certains éléments évoqués au cours de
cet entretien pourront être inscrits dans le passeport individuel de suivi des compétences et ce, à la seule
initiative du salarié ou de l’agent.
A l’issue de cet entretien, un livret de suivi des compétences sera réalisé par la fonction RH et validé par le
collaborateur et son responsable hiérarchique.
 Livret de suivi des compétences :
Le livret de suivi des compétences est un passeport individuel de potentiel d’emploi. Il recense la ou les
formations initiales du salarié ou de l’agent, les compétences acquises dans l’exercice des différents métiers
de l’entreprise ainsi que les formations théoriques et pratiques suivies.
Il peut faire l’objet d’un traitement informatique automatisé et est mis à jour par la hiérarchie et le service du
personnel à l’occasion des entretiens annuels et à l’issue des formations. Un exemplaire est remis au moment
de l’entretien professionnel et/ou à la demande des salariés.
Ce livret de suivi des compétences est conçu comme un outil de reconnaissance de la valeur professionnelle
du salarié, dans l’idée que les droits acquis par le salarié sont transférables, et en particulier la reconnaissance
de ses qualifications et compétences.
Ce livret des compétences est issu du passeport formation qui a été crée grâce à l'accord national
interprofessionnel du 5 décembre 2003. A l'initiative du salarié, il reste sa propriété et il en garde la
responsabilité d'utilisation.
 Point carrière :
A la demande du salarié ou de l’agent, ou de son supérieur, il peut être réalisé par un membre de la
fonction RH, pour analyser le parcours professionnel du collaborateur, faire le point sur ses compétences et
identifier des pistes d’évolution et de mobilité professionnelle.
 Bilan de compétences :
Le bilan de compétences, qui relève de l’initiative individuelle des salariés et des agents, a pour objet
de permettre d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles, ainsi que leurs aptitudes et leurs
motivations afin de définir un projet professionnel ou de formation.
Depuis l'accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 sur la réforme de la formation
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