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Cédric Gaspoz
Haute école de gestion Arc
cedric.gaspoz@he-arc.ch
Les enjeux de la
communication
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26 juin 2018
Numérisation
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Digitalization is the use of digital technologies
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personal lives has far outpaced the
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- so workers are now demanding
better communication tools. To expect
people to work any other way is a
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Taylor Wallace
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Communication
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Source: http://onecloudnetworks.com
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nement
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procurement
Source to contract (S2C)
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management (SRM)
Source: Mike Daher et al., Deloitte, Digital Procurement: New Capabilities
from Disruptive Technologies, 2017
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Résistance au changement
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données client
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techniques et de développement
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Organisation
https://www.gartner.com/smarterwithgartner/embrace-the-urgency-of-digital-transformation/
“There’s been a 60% growth in
technology skills required for
non-IT roles over the past four
years.”
Concentration
Source: MIT Sloan Management Review
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Miseenœuvre
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MERCI POUR VOTRE
ATTENTION
Cédric Gaspoz travaille sur les problématiques de l'aide à la
décision, que ce soit au niveau individuel (principalement
dans le domaine de la protection de la sphère privée) ou
au niveau des organisations par la mise en œuvre et
l'évaluation de systèmes décisionnels. Son domaine
d'expertise touche principalement l'informatique
décisionnelle (Business Intelligence) ainsi que l'analyse et
le développement stratégique des systèmes d'information
(Digital Business).
Cédric Gaspoz est également impliqué dans la conception
de jeux sérieux (Serious games) destinés au
développement de compétences en analyse de données et
gestion de processus d'entreprise.
cedric.gaspoz@he-arc.ch
+41 (0)32 930 2088
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24.05.18 Expérience client, adaptation
continue et service proactif
04.10.18 Digitalisation de la gestion des
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collaborateur au centre de
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Notes de l'éditeur

  1. ATTENTION: les présentations seront publiées sur le site web, veuillez vous assurer que vous disposez des droits sur les contenus de vos diapositives et que vous référencez correctement le matériel d’autres personnes.
  2. Bienvenue, je suis heureux de voir l’intérêt que vous portez à la digitalisation. Aujourd’hui ce n’est pas le professeur qui vient mais le praticien, qui lui aussi doit payer ses salaires à la fin du mois et évolue dans un environnement très concret. Bien sûr nous allons essayer d’aborder la nécessité de suivre le mouvement, mais avec un regard pragmatique. Pour que l’on parle tous de la même chose, on va commencer par voir ce qu’est la numérisation et quelles en sont les opportunités. Ensuite je vous propose de passer en revue quelques exemples de numérisation de la communication puis de regarder quels sont les challenges que l’on va pouvoir rencontrer. Finalement, on verra qu’il est temps de se mettre en mouvement.
  3. Qu’est-ce que la numérisation? On va essayer de définir ce que c’est, mais avant de nous lancer, laissez-moi vous raconter une histoire, mon histoire
  4. C’est la date de création de ma première entreprise, Tarqis Nos fournisseurs nous envoyaient des catalogues papier de plusieurs centaines de pages On passait nos commandes avec un fax On devait être très motivé pour commander à l’étranger On gérait nos dossiers clients au format papier On se faisait connaître par voie d’annonces, affiches et clips radio On envoyait nos listes de prix par poste à nos clients Notre ordinateur ressemblait à ça Quand on allait sur internet ça faisait un drôle de bruit et l’on était heureux de recevoir un email par jour Je pense que ça parle à tout le monde!
  5. Qu’est-ce qui a changé aujourd’hui On a plus de catalogues papier, on consulte le site web de nos fournisseurs On commande via les plateformes B2B Nos fournisseurs se trouvent dans le monde entier Notre activité est gérée à l’aide d’un ERP On achète des mots-clé, des clics et des vues pour se faire connaître Nos clients vont consulter nos offres sur notre site web Mon smartphone est plus performant que mon premier ordinateur Quand on va sur Internet ça ne fait plus de bruit, mais nos mailbox sont remplies de courriels chaque jour ça aussi je pense que ça vous parle!
  6. Dès lors, pourquoi parler de numérisation aujourd’hui?, j’utilise le web et l’email, la publicité digitale, j’ai un ERP et mes données sont dans le cloud et j’ai rafraichi mon logo au fil du temps. Je suis donc une entreprise numérique! Pas vraiment!
  7. En fait ce que l’on a fait, c’est changer le support de l’information
  8. Donc en fait, des processus business + de l’informatisation ne font pas une transformation digitale On automatise des activités mais sans forcément transformer les processus sous-jacents
  9. Regardons d’un peu plus près ce que l’on entend par digitalisation Elle désigne les changements liés à l’intégration de la technologie digitale dans la société humaine et se base sur l’ubiquité d’internet. Si on a l’intégration de la technologie dans la société humaine, alors on est face à de nouvelles opportunités Digital transformation is the change that the digital technology causes or influences in all aspects of human life (Stolterman, Erik; Croon Fors, Anna, 2004)
  10. La notion de distance n’existe plus, l’information peut voyager instantanément et n’est pas contrainte par une zone géographique istock 656082444
  11. L’information et les contenus dématérialisés peuvent toucher un plus grand nombre de personnes et sans réelle limite adobe stock
  12. La collaboration entre personnes, les contenus partageables et modifiables en temps réel par tous permettent de travailler sur un même projet bien plus facilement google jamboard
  13. L’automatisation de tâches répétitives permet une meilleure optimisation du temps de travail pour atteindre un résultat donné
  14. Si maintenant on prend une entreprise, elle offre une certaine proposition de valeur à des clients via des canaux définis et à travers des relations avec sa clientèle. Tout ceci lui permet de générer des flux de revenus De l’autre côté, l’entreprise devra réaliser des activités à l’aide de ses ressources pour créer cette proposition de valeur, en transférant une partie de l’activité à des partenaires. Tout ceci va définir la structure des coûts Cette représentation simplifiée du business model de l’entreprise va nous permettre d’explorer la communication de l’entreprise
  15. 5:00 Maintenant, on va s’intéresser à la communication, en gardant à l’esprit les opportunités que l’on a vues précédemment. Avec cette définition de Gartner, on voit bien la nécessité de s’intéresser au moyens de passer du stade d’utilisation de technologie (informatisation) à celui de transformation digitale Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business. (Gartner)
  16. Commençons par la partie droite du business model canvas: les relations entre les clients et l’entreprise
  17. Les réseaux sociaux présentent de nombreux avantages par rapport aux canaux traditionnels: Instantanéité Bidirectionnalité Métriques objectives (autres?) Transformation -> métriques pour feedback / tester idées / segmentation
  18. Les techniques de veille et d’analyse de sentiments permettent de suivre en temps réel ce que l’on dit de votre marque et d’anticiper les réactions
  19. Customer Relationship Management ou la gestion de la relation client combiner les informations et les outils des ventes, du marketing, du service client et du commerce électronique pour améliorer la satisfaction et la loyauté des clients. De cette manière, on va non seulement développer le chiffre d’affaires mais aussi améliorer la rentabilité. Un client peut acheter en ligne, rapporter en magasin et chatter avec le support technique
  20. Bonjour Alexa quel est mon prochain rendez-vous Merci Alexa, je sais comment y aller
  21. Prenons une entreprise qui a des clients, des fournisseurs, des partenaires et des concurrents l’informatisation est une chose acquise.
  22. ERP base de données / BI
  23. Postmodern ERP is a technology strategy that automates and links administrative and operational business capabilities (such as finance, HR, purchasing, manufacturing and distribution) with appropriate levels of integration that balance the benefits of vendor-delivered integration against business flexibility and agility. This definition highlights that there are two categories of ERP strategy: administrative and operational.
  24. Intranet vs Slack
  25. Prenons une entreprise qui a des clients, des fournisseurs, des partenaires et des concurrents l’informatisation est une chose acquise.
  26. Procurement vs guided procurement / E-Procurement Software and Solutions for Simple, Smart, and Compliant Buying Optimisation de l’inventaire –> VMI
  27. Digital procurement is the application of disruptive technologies that enable Strategic Sourcing (S2C) to become predictive, Transactional Procurement (P2P) to become automated, and Supplier Risk Management (SRM) to become proactive (figure 1). The possibilities are striking. Professionals in the Strategic Sourcing or Source to Contract (S2C) space—who worry about sourcing goods and services, selecting suppliers, and securing the best value and prices for their organizations—are already in a world in which it is possible to: • Categorize and manage spend in real time, leveraging machine learning • Predict demand with artificial intelligence • Know landed cost for any commodity for all alternate countries of origin • Predict future sources of supply • Act on timely alerts from all negotiated agreements (e.g., indexed pricing, penalties, renewals) through smart contracts The Impact: In the digital age, S2C becomes predictive, with supply bases, prices, and costs all visible, empowering professionals to reach transparent agreements with highvalue suppliers. Professionals in the Transactional Procurement or Procure to Pay (P2P) space—who enable operations, process transactions, and ensure goods and services are delivered and rendered—are now in a world in which it is possible to: • Automatically sense material demand and requisition replenishment deliveries from suppliers • Eliminate repetitive processing through robotic process automation • Trigger payments utilizing real-time signals of material delivery • Execute automated secure payments • Exchange goods through validated and trusted decentralized ledgers The Impact: P2P becomes automated in the digital world. Transactions (processing purchase orders, requisitioning goods and services, validating reception of materials, paying invoices, etc.) become routinized and require minimal human intervention. Finally, professionals in Supplier Relationship Management (SRM)—who develop strategies to increase the value of supplier relationships and mitigate risks—are in a world in which it is possible to: • Monitor potential supplier risks in real-time through the aggregation and visualization of third-party data feeds • Conduct supplier visits from their own office utilizing augmented reality • Enhance supplier audits through crowdsourcing The Impact: SRM becomes proactive, as risk mitigation strategies are now preemptive, allowing professionals to focus on continuously optimizing operations, as opposed of conducting damage control. Leveraging better data from the S2C, P2P, and SRM processes, advanced analytics, increased computing power, and improved visualization technologies, digital procurement ultimately provides better evidence-based options for decision making and improve the accuracy of strategic decisions. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-cons-digital-procurement.pdf
  28. My rough guesstimate is that perhaps 10-15% of people in the world love change. They are excited by constantly having new challenges to tackle and new things to learn. But for the other 85-90%, change equals pain. It means uncertainty, a challenge to their role or identity, and, worst-case scenario, possibly the loss of a job and their family's security. After all, once you've got a good thing going, its natural not to want to see your applecart overturned. Digital transformation, by its very nature, upsets a lot of apple carts. However the truth is that in times of change, not changing is far more risky than taking the leap. It just doesn’t always feel that way. The consequences of resistance to change manifest itself in a myriad of ways. Digital projects vital to a company's future success can have trouble getting funded, resourced, or marketed. These projects may be modified so as not to threaten retail or partner brands. They are held back by concerns about cannibalizing other revenue sources. They are asked to justify ROI to an unreasonable level of certainty. They are sent through endless legal reviews. Kodak invented the digital camera, but it was the internal resistance to change that led the company to bury it because it threatened the company’s legacy film business. Imagine what Kodak could have been had it done what Bell Atlantic did when it realized how bleak the future of landlines looked -- it became Verizon, which is now a dominant figure in the broadband, wireless and cable television industries. Did mobile phones decimate the landline business? Yep. But Bell Atlantic "protected" itself by accepting that change was on the horizon, and transformed by making the difficult decisions required to adapt to that change. The great architect and innovator Matt Taylor once said “the future is rationale only in hindsight." When Bell Atlantic was making those critical decisions that fundamentally transformed what it was as a company, the outcome was far from clear or free of risk.
  29. The root of digital success is customer data. There's more to the tree than the root, to be sure, but whether it's Facebook, Amazon, Netflix or Uber, digital success stories have the effective gathering, storing and leveraging of customer data at the core. Many organizations today have a myriad of siloed systems containing various scraps of data about customer interactions, but no clear way to pull them together. Others have petabytes of data centralized in an information warehouse that they may use for reporting, however, they haven't figured out what to do with all that data in a manner that provides value to the customer. Fixing this in the most efficient way often requires starting fresh, to a degree. Determine what are the ten to fifteen key attributes of a customer that would allow us to serve and sell to them more effectively. Of course, these attributes are different depending on the sector that a company operates in, but once they have been identified, the key is to figure out how to most effectively gather and store that data in a centralized place that can be easily accessed via any touch point. When you take a simplistic approach to creating value at the outset, you are then in a good position to start looking at more complex pockets of customer data and considering how some of that data might enable you to further enhance the experience and how to link it in.
  30. Successful digital experiences are achieved through iteration. Successful digital properties almost always iterate to success via the "test and learn" approach--where new features are being regularly added, measured, adjusted and pruned, based on user feedback and usage data. However, it is impossible to take this approach if your development process involves quarterly release cycles. Leveraging agile processes and technologies that support frequent, if not continuous, integration and product releases are critical behaviors that lead to effective digital results. Additionally, part of the iteration process involves the need to adjust workflows, business rules, content presentation, and (potentially) leverage data in different ways than were originally envisioned when systems were built. Companies trying to build flexible and elegant digital experiences on top of out-dated technology stacks are tilting at windmills. You don’t necessarily have to discard the mainframe, but modern enterprises must make their data read/write accessible via robust and secure APIs, and provide access to their business logic in a way that’s independent of presentation layers. If your core systems were designed more than five years ago, they probably need major refactoring in order to support effective digital execution.
  31. Lastly, real success in digital is rarely about providing the exact same products and services, just through a digital pipe. Netflix shifted from DVDs to streaming. Uber created the world's largest car service without buying any vehicles or hiring any drivers, and similarly eBay and Alibaba created the world’s biggest retail channels without buying any inventory. Companies that successfully "cross the chasm" to digital effectiveness often discover they need to provide for free what they used to charge for, sell as a subscription what used to be "a la carte," monetize via advertising things that used to be paid for in other ways, and re-think how they derive revenue from the value that they create. Those that do so flexibly can often find that the adoption of a digital strategy offers more scale, revenue and profit than the legacy approach, but it takes experimentation, an assumption of risk, and – to be blunt – some failure along the way. Whereas this approach is widely accepted among startups, it is one that the management and investors in mature companies generally fear. Yet, this is the gauntlet they must run in order to achieve digital success.
  32. Stratégie ensemble de l’entreprise, ce n’est plus un problème IT comme l’informatisation
  33. A research report from MIT Sloan Management Review identifies three key areas that organizations can focus on for digital transformation. For each area, the report also provides three elements that are changing. Customer Experience Customer Understanding Top-line Growth Customer Touch Points Operational Process Process Digitization Worker Enablement Performance Management Business Model Digitally Modified Business New Digital Businesses Digital Globalization These elements provide a good starting point for organizations looking to digitally transform. Of course focusing on all of them at once might be overwhelming, so each organization will need to prioritize what elements to focus on based on their goals.
  34. Transformation au niveau de l’entreprise, mais c’est chaque processus individuellement qui doit s’adapter On a plus de chance de réussir si on s’intéresse au niveau des processus
  35. Transformation au niveau de l’entreprise, mais c’est chaque processus individuellement qui doit s’adapter On a plus de chance de réussir si on s’intéresse au niveau des processus
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