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Mémoire Laura Danjaume Master Marketing Vente – Université de Montpellier Management
Mémoire professionnel pour l’obtention du
MASTER 2 MARKETING VENTE
PARCOURS INNOVATION ET TERRITOIRES
Accompagnement des PMEs vers la responsabilité sociétale des entreprises :
Le cas du Pays d’ Arles
Mémoire présenté par : Laura DANJAUME
Nom de la structure d’accueil : Centre permanent d’initiatives pour l’Environnement
Rhône Pays-D’Arles
Directeur de mémoire :
N’GOALA Gilles
Responsable du master "Marketing, Innovation et Territoires"
Tuteur entreprise :
MICHELUTTI Joanne
Coordinatrice des animations pédagogiques
Année universitaire 2019-2020

Mémoire professionnel pour l’obtention du
MASTER 2 MARKETING VENTE
PARCOURS INNOVATION ET TERRITOIRES
Accompagnement des PMEs vers la responsabilité sociétale des entreprises
Le cas du Pays d’ Arles
Mémoire présenté par : Laura DANJAUME
Nom de la structure d’accueil : Centre permanent d’initiatives pour l’Environnement
Rhône Pays-D’Arles
Directeur de mémoire :
N’GOALA Gilles
Responsable du master "Marketing, Innovation et Territoires"
Tuteur entreprise :
MICHELUTTI Joanne
Coordinatrice des animations pédagogiques
Année universitaire 2019-2020

1 Mémoire Laura Danjaume Master Marketing Vente – Université de Montpellier MOMA
REMERCIEMENTS
Je souhaite remercier toutes les personnes qui ont contribué à l’élaboration de mon mémoire de
fin d’études.
Dans un premier temps, je tiens à remercier toute l’équipe du Centre permanent d’Initiatives
pour l’Environnement Rhône-Pays d'Arles pour leur accueil et leur accompagnement tout au
long de mon alternance et plus particulièrement dans la rédaction de mon mémoire. Je remercie
plus particulièrement Emmanuel Dollet, directeur, et Joanne Michelutti, coordinatrice des
actions pédagogiques qui m’ont conseillée dans mes différentes démarches.
Dans un second temps, je tiens également à adresser ma reconnaissance à l’équipe
d’enseignants et d’intervenants de l’université de Montpellier qui m’a fourni les outils
nécessaires à ma réflexion. Je tiens à témoigner ma gratitude à Monsieur Gilles N’Goala,
responsable du master "Marketing, Innovation et Territoires", qui malgré cette période difficile
m’a aidée à travers ses remarques pertinentes. Ses précieux conseils et le partage de ressources
littéraires m’ont orientée pour construire ce document.
Enfin, je souhaite adresser mes remerciements aux entreprises rencontrées lors de la première
partie de mon travail. Elles m’ont permis de mieux comprendre les enjeux de la RSE dans les
structures du territoire arlésien.
En dernier lieu, j’adresse ma gratitude à l’administration de l’université de Montpellier et
notamment Monsieur Nomdedeu qui m’a accompagnée et conseillée sur l’ensemble des
démarches administratives à réaliser.
Pour finir, j’adresse une pensée à tous mes proches qui m’ont apporté leur soutien moral et qui
ont participé activement à la relecture de mon dossier, notamment Celia Basten qui s’est
dévouée à relecture de mon travail.

LISTE DES ABREVIATIONS
CPIE : Centre permanent d’initiatives pour l’environnement
DD : Développement durable
EIT : Ecologie Industrielle et Territoriale
ETI : Entreprise de taille intermédiaire
GE : Grande entreprise
ME : Moyenne entreprise
PE : Petite entreprise
PME : Petite ou moyenne entreprise
PETR : Pôle d'équilibre territorial et rural
RPA : Rhône Pays-d’Arles
RSE : Responsabilité sociétale des entreprises

Table des matières
I. Diversité des stratégies RSE : de l’entreprise Friedmanienne à l’entreprise responsable .. 7
A. Intensité des stratégies responsables............................................................................ 7
1. Modèle pyramidal (Carroll 1979)................................................................................ 7
2. « Eco-défense, éco-conformité, éco-sensibilité » (Bellini 2003) – « Attentiste,
adaptif, proactif » (Martinet et Reynaud 2004)................................................................ 10
3. « Stratégie passive, réactive, active, proactive » (Saulquin, Schier, 2007) .............. 11
4. « Cosmétique, annexe ou périphérique, intégré, BOP » (Martinet et Payaud, 2008)12
B. Orientation des stratégies responsables ..................................................................... 13
1. Ecologique................................................................................................................. 13
2. Social ......................................................................................................................... 14
3. Sociétale..................................................................................................................... 15
II. La RSE en PME, des particularités à prendre en compte.............................................. 18
A. Influence endogène.................................................................................................... 18
1. Pouvoir du dirigeant .................................................................................................. 18
2. Ressource financière.................................................................................................. 20
3. Ressource temporelle et manque d’information........................................................ 21
4. Organisation............................................................................................................... 23
5. Secteur d’activité....................................................................................................... 23
6. Taille.......................................................................................................................... 24
B. Influence exogène...................................................................................................... 25
1. Donneurs d’ordre....................................................................................................... 27
2. Financeurs.................................................................................................................. 30
3. Communauté locale ................................................................................................... 30
4. Législation (pouvoirs publics)................................................................................... 31
III. Accompagnement des PMEs vers des stratégies RSE : PETR d’ Arles. ...................... 34
A. Une création de valeur non exclusivement économique ........................................... 35
1. Création de valeur en PME........................................................................................ 35
2. Motivations et freins des PMEs du Pays d’Arles ...................................................... 36
B. Proposition de prestations.......................................................................................... 38
1. Cible........................................................................................................................... 39
2. Prestations.................................................................................................................. 40
Conclusion................................................................................................................................ 52

Introduction
La crise mondiale du covid-19 bouleverse notre société et plus particulièrement notre économie.
Le ralentissement voir même l’arrêt de nombreux secteurs d’activités liés à cette épidémie
engendre une remise en question de notre mode de fonctionnement. Cette pandémie par sa
rapidité et les bouleversements qu’elle entraine met en évidence les faiblesses de notre
fonctionnement actuel. En effet, cette crise sanitaire mais aussi économique pousse à la
réflexion autour d’un nouveau modèle économique plus durable et humain. Deux visions
s’affrontent dans les médias pour définir la situation post épidémique. La première envisage
cette crise comme une perturbation qu’il faut régler au plus vite pour revenir à la situation
antérieure. La seconde perçoit cette crise comme l’opportunité pour les entreprises de repenser
leur organisation en intégrant les défis environnementaux et sociaux actuels. Cette situation
extraordinaire apparaît comme une occasion de concilier performances économique,
environnementale, sociale et sociétale. Les budgets accordés à la relance de l’activité peuvent
être des leviers de la résilience des territoires.
Les structures économiques étant nombreuses et ayant un impact direct sur notre territoire, elles
sont des acteurs déterminants pour la construction d’un avenir plus durable. La Chambre de
Commerce et d’Industrie du Pays d’Arles dispose de 12 000 établissements inscrits au Registre
du Commerce et des Sociétés. La majorité de ces structures emploient moins de « 250
personnes et ont un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros »1
. Ces petites et moyennes
entreprises (PME) sont dominantes sur le territoire français et arlésien. Le lien
d’interdépendance entre le territoire et les structures économiques implantées font des
entreprises des acteurs indispensables à mobiliser pour optimiser la performance au niveau
local. En effet, par leur activité, elles sont amenées à entretenir des liens plus ou moins denses
avec les autres acteurs locaux que ce soit pour rechercher des ressources (naturelles ou
humaines) ou interagir avec les autres parties prenantes (concurrents, fournisseurs, clients…).
Engagées de manière collective vers des démarches durables, elles peuvent être le moteur de la
transition écologique et solidaire du territoire. Cette transformation se symbolise par la
nécessité de rendre notre développement économique compatible avec les ressources limitées
de la planète tout en respectant l’Humain et favorisant la solidarité.
1
INSEE (06/11/2019), Définition Petite et moyenne entreprise/PME,
https://www.insee.fr/fr/metadonnees/definition/c1962, consulté le 20/05/2020

Le Centre permanent d’initiatives pour l’environnement Rhône Pays d’Arles, dans lequel j’ai
l’opportunité de réaliser mon alternance, se positionne en tant que facilitateur de la transition
du territoire du Pays d’Arles (voir annexe 1). L’accompagnement des entreprises du territoire
vers des démarches responsables répond à son projet associatif. Son expérience dans les
secteurs de la sensibilisation à l’environnement, l’innovation sociale et l’accompagnement des
territoires fait qu’il représente un acteur crédible pour assurer ce rôle. Pourtant, à ce jour, aucune
de ses activités n’est liée au public des entreprises. Ma mission principale au sein de cette
structure a alors été la réflexion autour d’une potentielle offre adaptée à la cible PME.
L’orientation de notre association vers ce type de cible présente en effet un double intérêt. Dans
un premier temps, cette initiative va permettre de sensibiliser de nouveaux individus tels que
les dirigeants d’entreprises ou encore les employés dans le cadre de leur activité professionnelle.
Dans un second temps, cette cible représente un potentiel de développement des activités. La
proposition de prestations pour les entreprises va être le moyen d’obtenir une nouvelle source
de financement pour l’association.
Depuis les dernières années, les PME sont confrontées, tout comme les grandes entreprises, à
des situations de détériorations écologiques et sociales auxquelles il est nécessaire de trouver
des réponses. La solution envisagée peut être l’intégration des trois dimensions du
développement durable aux activités de l’entreprise. Elkington (1999) illustre cette notion par
la « Triple Bottom Line : Profit, People, Planet » c’est-à-dire la prise en compte simultanée
d’objectifs économiques (recherche de profit), environnementaux (préservation des ressources
naturelles), sociaux et sociétaux (développement d’une meilleure gestion des relations
humaines et intégration territoriale). La «contribution des entreprises au développement
durable »2
(Courrent, 2012) est intitulée responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Une
multitude de définitions pour aborder la RSE ont été proposées depuis les années 1950. Bowen
qualifie déjà en 1953 la RSE comme « une obligation faite aux dirigeants de mettre en œuvre
des stratégies, de prendre des décisions, et de garantir des pratiques qui soient compatibles
avec les objectifs et les valeurs de la communauté en général »3
. La définition de la
Commission européenne (2001) ajoute le fait que la contribution doit être volontaire et
concerner aussi bien les activités de l’entreprise que ses relations avec les parties prenantes.
2
Calme, I. & Bonneveux, E. (2015), Implication d'un réseau professionnel de PME et diffusion d'une action
collective de RSE. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme & Entreprise, 16, p. 18-36.
3
Bonneveux, E. & Saulquin, J. (2009), L'appropriation de la RSE par les dirigeants de PME. Le réseau comme
vecteur de l'apprentissage managérial. Management & Avenir, 23, p.170-186

Ce concept était traditionnellement associé aux grandes entreprises (Jenkins, 2009). Pourtant,
de plus en plus de PME sont amenées à s’engager dans des pratiques RSE que ce soit par
conviction ou par obligation. Selon Forget (2011), les PMEs sont de petites tailles mais elles
peuvent être source de progrès environnementaux et sociaux. Elles ont un rôle important à jouer
dans le développement de solutions durables. Pourtant, les PMEs possèdent un mode de
fonctionnement spécifique qui ne permet pas de transposer les méthodes et outils imaginés pour
les grandes entreprises.
Ainsi, nous pouvons nous demander comment accompagner les PMEs vers des démarches de
responsabilité sociétale des entreprises afin de favoriser la transition du Pays d’Arles ?
Dans un premier temps, nous aborderons la grande diversité des stratégies RSE grâce aux
analyses de différents auteurs. Dans un second temps, nous évoquerons les particularités qu’il
est indispensable de prendre en compte pour accompagner les PMEs. Enfin, nous envisagerons
des solutions pour que le CPIE puisse accompagner les entreprises du territoire afin d’assurer
la transition écologique et solidaire du Pays d’Arles. La situation de crise liée au coronavirus
ne me permettant pas d’aboutir mon étude qualitative sur le territoire, j’ai fait le choix tout au
long de cette étude de m’appuyer sur des enquêtes déjà réalisées par d’autres auteurs.

I. Diversité des stratégies RSE : de l’entreprise Friedmanienne à l’entreprise
responsable
La grande diversité des profils de PMEs (taille, secteur d’activité, ressources financières…)
donne naissance à une multitude de stratégies responsables. Malgré cette hétérogénéité dans
l’intégration des pratiques de développement durable, la majorité des analyses se base sur deux
axes principaux : l’intensité et l’orientation des démarches. Nous allons aborder plus en détail
dans cette prochaine partie les analyses qui ont été développées par différents auteurs.
A. Intensité des stratégies responsables
Malgré les différentes approches des démarches RSE, on peut distinguer un point commun dans
les études : le degré d’intégration des pratiques responsables. Selon Carroll (1979), l’ensemble
des stratégies peuvent être classées sur une échelle allant du « do nothing » c’est-à-dire
l’absence de réponse à « do much » soit une réponse importante. Les deux extrêmes peuvent
être illustrés soit par la vision de Friedman (1970) qui justifie l’existence des entreprises
uniquement par la recherche de profit soit par une vision de l’entreprise durable qui intègre une
logique responsable dans sa stratégie. Selon Ferez (2002), les actions RSE peuvent être soit
intégrées aux activités de l’entreprise soit hors business c’est à dire déconnectées de la stratégie
de l’entreprise.
1. Modèle pyramidal (Carroll 1979)
La pyramide de la RSE de Carroll est un des modèles qui a été le plus utilisé pour appréhender
la RSE car il est simple et a été validé à de multiples reprises. Cette auteure définit la RSE
comme la manière de gérer l’entreprise « de telle façon qu’elle soit profitable économiquement,
qu’elle respecte la loi et qu’elle respecte l’éthique »4
.
Selon Carroll (1979), il est possible de classer les responsabilités d’une entreprise en 4
dimensions : économiques, légales, éthiques, philanthropiques. Les proportions accordées à
chacune des catégories dans le schéma ci-dessous donnent une indication sur l’importance
donnée par les entreprises à chaque responsabilité. Bien qu’un acteur économique puisse
poursuivre plusieurs objectifs et répondre à différentes responsabilités, la profitabilité et le
respect de la loi restent des éléments dominants car ils sont exigés par la société et non
facultatifs.
4
Golli, A. & Yahiaoui, D. (2009), Responsabilité sociale des entreprises : analyse du modèle de Carroll (1991) et
application au cas tunisien. Management & Avenir

« Les 4 catégories de la responsabilité sociale » (Carroll, 1979)
5
Dans un premier temps, le rôle des entreprises est principalement économique. En effet, ces
dernières produisent des biens et services qui sont vendus sur le marché pour répondre aux
besoins des consommateurs. Il est nécessaire alors de dégager des bénéfices afin de poursuivre
l’activité, réaliser des investissements mais également rémunérer les différents parties prenantes
(actionnaires, employés, l’Etat…). Il sera alors possible d’engager des démarches responsables
uniquement si l’entreprise est stable et réussit à générer du profit.
Dans un second temps, la responsabilité légale est exigée par la société. Elle impose aux
entreprises de poursuivre leur activité tout en respectant les règles en vigueur.
Dans un troisième temps, le modèle met en avant les responsabilités éthiques c’est-à-dire tout
ce qui peut être perçu de « bon, juste et honnête »6
(Carroll, 1991). Ces dernières correspondent
pour une entreprise au fait de se comporter de manière morale. Même si ces actions ne sont pas
imposées au niveau réglementaire, elles peuvent être attendues par la société notamment par les
parties prenantes.
Dans un dernier temps, nous pouvons retrouver au sommet de la pyramide les responsabilités
philanthropiques. Selon Crane et Matten (2004), elles correspondent au fait d’engager des
démarches visant à « améliorer la qualité de vie des salariés, de la communauté locale ou de
la société dans son ensemble »7
sans attendre de contrepartie ou de récompense. Cette
dimension, moins évidente à développer à court terme et non liée à la rentabilité de l’entreprise,
5
6
7

reste tout de même désirée par la société. Elle représente une manière pour l’entreprise de
renforcer son attractivité et de se différencier de ses concurrents.
Clarkson (1995) s’est basé sur les travaux de Carroll (1979) pour établir un lien entre le
positionnement de l’entreprise, la stratégie RSE adoptée et la performance. Il poursuit le travail
pour déterminer 4 profils d’entreprise :
L’échelle de performance réactive, défensive, résigné, proactive (adaptation de Clarkson 1995)
8
 L’entreprise « réactive » est caractérisée par le déni des responsabilités. Elle ne se sent
pas concernée par le développement d’une démarche RSE. Ce positionnement entraine
une baisse de la performance sociale car l’entreprise réalise moins que le minimum
requis.
 L’entreprise « défensive» reconnait ses responsabilités même si elle ne les accepte pas.
Elle se limite à faire le minimum requis c’est-à-dire ce qui est imposé par la
réglementation. Elle perçoit la RSE comme une contrainte.
 L’entreprise « résignée » admet le fait d’avoir des responsabilités et fait son possible
pour répondre aux revendications des parties prenantes.
 L’entreprise « proactive » accepte ses responsabilités et va même jusqu’à prévoir en
anticipant et faisant plus que ce qui est exigé. Elle est engagée dans une démarche de
progrès et intègre la RSE dans sa stratégie. Les « proactifs » sont souvent des entreprises
innovantes.
8
Triki, D. & Pereira Pündrich, A. (2011), Les stratégies de RSE en temps de crise : le contexte des crises
intraitables, 8ème congrès de l’ADERSE

2. « Eco-défense, éco-conformité, éco-sensibilité » (Bellini 2003) – « Attentiste,
adaptif, proactif » (Martinet et Reynaud 2004)
Bellini (2003), Martinet et Reynaud (2004) ont développé des études qui font ressortir trois
stratégies de RSE distinctes. Ces classifications présentant des similitudes, elles seront
regroupées dans le paragraphe suivant :
 Stratégie attentiste ou écodéfensive :
Elle se définit par la recherche de la maximisation des profits et de retours économiques
immédiats tout en limitant les investissements écologiques, sociaux considérés comme coûts
inutiles. Ces entreprises prennent le risque de ne pas se conformer à la législation et se focalisent
uniquement sur la rentabilité. Les structures qui développent des stratégies d’éco défense
souhaitent conserver les pratiques actuelles en ignorant les dimensions écologiques ou sociales.
Aucune ressource financière n’est allouée au développement durable dans la structure. Ces
comportements ont tendance à se réduire car les risques en cas de non-respect de la loi sont de
plus en plus importants.
 Stratégie adaptive ou écoconformiste :
Elle se définie par une attention portée à l’objectif économique tout en prenant en compte les
contraintes légales. Les démarches responsables sont considérées dans cette stratégie comme
des contraintes. Elles sont développées uniquement si elles peuvent contribuer à générer du
profit. Elles ne considèrent pas le développement de stratégie RSE comme une opportunité de
création de valeur mais plutôt comme une source de coûts d’adaptation supplémentaires. On
retrouve souvent dans cette catégorie un décalage entre les activités responsables mises en place
et la véritable philosophie d’entreprise ce qui peut aboutir à des situations de « greenwashing ».
 Stratégie écosensible ou écosensitive :
Contrairement aux précédentes, elle se caractérise par le souhait d’établir un équilibre entre les
différents piliers du développement durable (économique, social, environnemental). Elle
accorde une importance aux actions philanthropiques menées et s’engage même dans des
actions allant au-delà des exigences légales. Elle développe une vision globale sur le long terme
prenant en compte les aspects environnementaux et sociétaux par l’attribution de moyens
financiers importants et souvent supérieurs aux concurrents.

Le tableau ci-dessous « Evaluation de l’intensité des stratégies responsables des PMEs » de
Bonneveux & Soparnot (2016) reprend de manière synthétique les idées majeures de ces trois
stratégies :
9
3. « Stratégie passive, réactive, active, proactive » (Saulquin, Schier, 2007)
Saulquin et Schier (2007) propose également une typologie des attitudes des entreprises face à
la RSE. Cette classification s’appuie sur deux axes, le degré d’ouverture managérial et
l’approche de la performance. Ils proposent alors plusieurs profils :
 Entreprise passive : elle considère la RSE comme une contrainte et son unique but est
de répondre à la pression des parties prenantes. Les actions ne sont pas volontaires mais
obligatoires (conformité règlementaire, gestion des déchets …).
 Entreprise réactive : elle estime que la RSE est un levier d’ouverture. Cette stratégie
peut être l’occasion d’instaurer de meilleures relations avec les parties prenantes et de
développer une meilleure réputation. Elle apparait comme un « vecteur de
communication opportuniste »10
.
 Entreprise active : elle envisage la RSE comme un levier qui permet de développer des
démarches innovantes. Elle encourage même les parties prenantes à s’engager dans des
démarches responsables.
9
Bonneveux, E. & Soparnot, R. (2016), Les stratégies de responsabilité sociale des petites et moyennes
entreprises : quels effets pour quelles parties prenantes ?, RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme
& Entreprise
10
Bonneveux, E. & Saulquin, J. (2009), L'appropriation de la RSE par les dirigeants de PME. Le réseau comme
vecteur de l'apprentissage managérial. Management & Avenir

 Entreprise proactive : elle perçoit la RSE comme un levier stratégique qui oblige
l’entreprise à revoir son fonctionnement et repenser son business model. Elle permet de
s’engager dans des démarches d’innovation sur le long terme avec les parties prenantes.
4. « Cosmétique, annexe ou périphérique, intégré, BOP » (Martinet et Payaud,
2008)
Martinet et Payaud (2008) proposent une classification supplémentaire des stratégies RSE qui
se compose de quatre formes (voir annexe 2) :
 Stratégie cosmétique : elle regroupe les entreprises intégrant la RSE par des pratiques
légères, c’est-à-dire une simple réponse aux exigences légales et sans réelle volonté de
construire des relations sur la durée avec les parties prenantes. Cette stratégie se
manifeste le plus souvent par des partenariats ponctuels avec des associations.
 Stratégie annexe ou périphérique : elle rassemble les entreprises impliquées dans des
démarches responsables mais uniquement par le biais d’actions hors business. Les
actions mises en place n’ont pas de lien direct avec le cœur de métier de l’entreprise.
Cette stratégie ne remet pas en question l’engagement de l’organisation mais les
initiatives auraient pu être mises en place par toutes autres entreprises. Cette stratégie
prend souvent la forme d’opérations de mécénat.
 Stratégie intégrée : elle réunit des entreprises qui intègrent les dimensions du
développement durable dans le tableau de bord de l’entreprise c’est-à-dire au cœur des
activités. Des indicateurs sociaux et environnementaux viennent s’ajouter aux
indicateurs économiques pour estimer la performance.
 Stratégie BOP « bottom of the pyramid »: elle concerne principalement les firmes
multinationales et suggère de s’intéresser à la base de la pyramide, c’est-à-dire aux 4
milliards d’individus qui détiennent moins de 2 dollars par jour (Prahalad, 2004). Elle
vise à repenser l’organisation d’une firme pour s’adapter dans des contextes de très
faible pouvoir d’achat tout en restant économiquement viable.
En définitive, malgré la grande diversité d’approche des auteurs (parties prenantes,
investissements, respect de la législation…), on se rend compte qu’il subsiste une similitude
dans l’analyse. En effet, on peut s’apercevoir qu’il existe différents niveaux d’intensité allant
du rejet de la démarche RSE à l’intégration dans la stratégie.

B. Orientation des stratégies responsables
Le concept de RSE est défini par l’intégration des valeurs de développement durable dans
l’activité de l’entreprise (Capron et Quairel-Lanoizelée, 2004). Elle peut se manifester alors par
quatre dimensions : économique, environnementale, sociale et gouvernance. Les entreprises
vont soit rechercher un équilibre entre ces objectifs soit définir des priorités en s’orientant
davantage sur un axe plutôt qu’un autre.
L’Evaluation de l’Orientation stratégies responsables des PMEs (Bonneveux, Soparnot, 2016).
11
1. Ecologique
La dimension environnementale correspond à la prise en compte de l’empreinte
environnementale de l’entreprise. Elle peut concerner autant la conception, la production que
la distribution des produits ou services. Cette préoccupation s’est traduite dernièrement par des
efforts liés à la réduction de l’impact des activités sur l’environnement. Les entreprises engagent
alors des actions très diverses. Pourtant, des thématiques sont communes à de nombreuses
structures (optimisation de la gestion énergétique, amélioration de la gestion des déchets,
prévention de la pollution, protection de la biodiversité ou encore intégration de systèmes de
transport plus écologiques…).
Selon l’enquête réalisée par l’ACFCI (2006), le volet environnemental apparait le plus attractif
par les gestionnaires de PMEs. Les actions développées en priorité sont alors souvent en lien
avec la valorisation des déchets ou encore la réduction de la consommation énergétique.
Actions menées en faveur de l’environnement par les PMEs rentables et les PMEs françaises
en général (Berger-douce 2008, OSEO 2003)
11
entreprises : quels effets pour quelles parties prenantes ?. RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management, Homme
& Entreprise

12
Suite à l’épidémie du coronavirus, de nombreuses entreprises s’interrogent sur l’avenir. La crise
a mis au jour de nombreuses interrogations autour de l'urgence environnementale. En effet, de
nombreux médias évoquent le potentiel renforcement des tendances de consommation durable.
Face à la multiplication des crises, de nombreuses entreprises se concentrent aujourd’hui à ce
qu’elles seront demain. Une réflexion autour d’un fonctionnement plus résilient est engagée par
de nombreux acteurs. L’objectif de ces derniers est d’adopter un modèle permettant de retrouver
au plus vite un niveau de fonctionnement convenable suite à une crise. Il est vrai que la
pandémie actuelle a accéléré un mouvement partiellement engagé de quête de sens des
individus et des entreprises. Cette épidémie a été l’opportunité de réfléchir à la responsabilité
d’une PME dans son environnement et la société. De nombreuses entreprises ont assuré bien
plus qu’un rôle économique durant cette période. Elles ont également contribué de manière non
marchande au bien commun par différentes contributions (masques, gel hydro alcoolique….).
2. Social
La dimension sociale se définit par une gestion dynamique et pro-active des ressources
humaines. Il est impossible de mettre en place une stratégie RSE sans une transformation
profonde du système de management. Selon Reynaud (2006), « la GRH se trouve aujourd’hui
dans une position stratégique pour jouer ce rôle d’architecte et de moteur de la politique de
développement durable »13
. La mise en place du pilier social peut alors se traduire par un
meilleur dialogue interne, le respect d’un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
l’optimisation des compétences des salariés ou encore la recherche de diversité lors du
recrutement (origine, sexe…).
12
Berger-Douce, S. (2008), Rentabilité et pratiques de RSE en milieu PME premiers résultats d'une étude
française. Management & Avenir, 15, p. 9-29
13
Imbs, P. & Ramboarison-Lalao, L. (2013), Opérationnaliser la RSE dans les PME : quelles pratiques de GRH
socialement responsables ?, Management & Avenir

Les grandes entreprises disposent de services dédiés à la GRH pourtant le problème se
complexifie lorsqu’il s’agit des plus petites entreprises. Dans les structures de tailles réduites,
le dirigeant fait le plus souvent également office de manager. Selon Paradas (1996), ce rôle
appartiendrait au dirigeant qui représente également le directeur des ressources humaines dans
les PMEs.
En effet, d’après une enquête de l’observatoire des PMEs (2003), la gestion des compétences
est dans 91% des cas assurée par le dirigeant. Pourtant, le manque de formalisation lié aux effets
de proximité explique souvent l’absence de planification notamment au niveau des formations.
De plus, le gestionnaire est régulièrement amené à gérer les recrutements qui sont considérés
comme stratégiques et risqués. Le recrutement est alors souvent « peu organisé, peu
systématisé, décentralisé et non uniformisé »14
(Fabi, 1998).
Pourtant, les valeurs de l’entreprise et notamment le développement du pilier social peut
favoriser l’attractivité de talents. Les nouvelles générations, notamment les jeunes diplômées
ne souhaitent plus seulement une rémunération satisfaisante mais sont à la recherche d’une
quête de sens au travail. Le ralentissement des modes de vie a été un temps propice à la réflexion
et aux remises en question professionnelles. De nombreux individus souhaitent faire
correspondre leurs valeurs personnelles et professionnelles. Ainsi, la démarche RSE contribue
positivement à la marque employeur. Elle représente un atout en attirant des salariés plus
compétents. De même, la crise du covid19 a démontré que les entreprises où les salariés étaient
les plus engagés s’adaptaient plus rapidement que les autres aux situations de crise. Selon
Bellino (2020), « au niveau opérationnel, force est de constater que les entreprises qui
portaient une forte attention au social, notamment avec un solide dialogue avec les parties
prenantes, ont pu agir plus rapidement, et de façon coordonnée avec leurs collaborateurs »15
.
3. Sociétale
La dimension gouvernance fait référence aux pratiques prenant en compte les parties prenantes
et visant à optimiser l’ancrage territorial de l’entreprise. Il peut se traduire, entre autres, par une
intégration de l’entreprise dans le tissu économique local, la participation à des réseaux
d’entreprises, le choix de favoriser l’emploi local…
14
Paradas, A. (2007), Mutualiser la formation et le recrutement dans les PME : Une variété de réponses. La Revue
des Sciences de Gestion, p.226-227, p.147-155
15
Bellino, F (2020), La crise du covid-19, stress test grandeur nature de la rse, www.novethic.fr

L’Ecologie Industrielle et Territoriale (EIT) est un concept dominant de ce pilier. Il représente
un levier majeur pour mobiliser les acteurs d’un territoire en faveur de la transition écologique.
Cette notion correspond au partage volontaire des ressources par les acteurs économiques d’une
zone déterminée. L’objectif de cette démarche est de limiter le gaspillage par la coopération et
la mutualisation des moyens. Le passage d’une économie linéaire à un nouveau modèle en
circuit fermé renvoie au « réduire, réutiliser et recycler » de l’économie circulaire. Cette
pratique permet de l’impact environnemental des entreprises mais également de renforcer
l’attractivité des territoires.
Lors d’un entretien téléphonique avec la CCI de Arles, un conseillé m’a communiqué que
l’ancrage territorial et les interactions interentreprises restaient en retrait. En effet, lors de la
question « Comment les entreprises du territoire essayent-elles de développer leurs liens avec
le territoire ? », le conseiller entreprise industrie répond : " En général les entreprises ont une
très mauvaise note en fait, un taux qui est très bas sur la partie intégration dans son milieu. On
part du principe que l'entreprise elle est installée, mais elle ne connaît pas les entreprises
voisines, elle ne connaît pas la population, et la population ne la connait pas. Il n'y a pas
vraiment de mixité pas vraiment de lien, d'interaction entre l'entreprise et son territoire."
Pourtant, l’ancrage territorial prend tout son sens notamment dans les situations de crise comme
celle du coronavirus. Le modèle mondialisé adopté par notre société actuelle présente des
limites. La période de confinement limitant les déplacements et les échanges inter-territoires a
montré la vulnérabilité et la dépendance des entreprises aux débouchés étrangers : incapacité
de récolter les productions agricoles liée à l’absence de main d’œuvre étrangère, 450 000 tonnes
de surplus de pommes de terre françaises qui ne trouveront pas de débouchés commerciaux16
,
délocalisation de nos systèmes de production qui ne permettent plus d’alimenter de manière
suffisante les structures médicales … Face à cela, les initiatives locales se multiplient à l’échelle
du territoire. Ces projets collectifs, renforcés par la pandémie, représentent une opportunité. Les
entreprises locales peuvent s’engager dans cette dynamique pour contribuer à la transition du
territoire. En effet, certaines structures ont fait le choix de participer selon leurs moyens à la
solidarité locale.
En définitive, de nombreuses études ont été développées afin d’établir une classification
des démarches RSE. La grande diversité des stratégies peut s’expliquer d’une part par l’intensité
d’intégration des pratiques qui va d’une posture passive à une posture engagée et d’autre part
16
L’Express (15/05/2020), Pandémie : quand les chiffres vertigineux racontent le choc économique et social,

par le choix de l’orientation (écologique, sociale, sociétale). Le croisement de ces deux axes
permet d’identifier plusieurs positionnements d’entreprises. Bonneveux, Soparnot (2016) font
par exemple émerger sept profils de PMEs : « écosensible écologique, écosensible sociale,
écosensible sociétale, écoconforme écologique, écoconforme sociale écoconforme sociétale,
écodéfensive »17
(voir annexe 3). La crise du COVID19 a impacté notre économie en
entrainant une forte récession. Elle va avoir deux répercussions potentielles sur l’intensité
d’engagement. Une partie des PMEs va saisir cette opportunité pour remettre en question leur
organisation et s’engager de manière plus importante dans des démarches durables. En effet, la
période est propice pour intégrer les enjeux environnementaux et sociaux dans le plan de
relance. D’autres, trop fragilisées par la crise, vont choisir de se focaliser sur le pilier
économique au détriment des piliers environnemental et social. En effet, certaines structures
vont être contraintes de « sacrifier » du personnel pour assurer la pérennité de l’entreprise ou
encore réduire les investissements dans des technologies écologiques. Nous allons voir dans
cette seconde partie que les facteurs internes et externes auxquelles sont soumises les PMEs
vont avoir une influence sur les décisions stratégiques notamment en termes de RSE.
17
entreprises : quels effets pour quelles parties prenantes ? RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management,
Homme & Entreprise

II. La RSE en PME, des particularités à prendre en compte
Les PMEs possèdent de nombreuses particularités qu’il est essentiel de prendre en compte dans
le cadre du développement de stratégies RSE. Malgré leur taille réduite, elles ont un rôle
important à jouer car elles possèdent de nombreux facteurs facilitant l’intégration de démarches
de développement durable. En effet, elles disposent d’une plus grande flexibilité et une
meilleure capacité d’adaptation aux changements que les grandes entreprises. La souplesse
organisationnelle de ces structures est souvent relevée comme un atout pour identifier les
opportunités, les intégrer et innover (Jenkins 2009, Moore, Manring, 2009). Nous verrons que
même si elles présentent un fort potentiel, l’engagement de ces entreprises dépend de ressources
internes et de pressions externes. Nous allons donc aborder dans cette prochaine partie les
facteurs à ne pas négliger lors de l’analyse d’une PME.
A. Influence endogène
Dans un premier temps, nous allons présenter les facteurs endogènes c’est-à-dire ceux internes
à l’organisation. Lepoutre Heene (2006) distinguent cinq ressources qui vont influencer
l’engagement RSE des PMEs : le pouvoir, les ressources financières et temporelles,
l’information et le personnel. Nous allons nous baser sur son analyse tout en complétant avec
les visions d’autres auteurs.
1. Pouvoir du dirigeant
Le dirigeant représente un acteur clé à prendre en compte dans la réflexion autour des PMEs.
Dans les petites structures, il est souvent difficile de dissocier l’entreprise de son propriétaire
(Murillo, Lozano, 2006). L’entreprise est dépendante de son dirigeant qui apparait comme
irremplaçable (Torres, 2003) et il est difficile de faire la distinction entre la vie privée et la vie
professionnelle. La relation est souvent fusionnelle car le propriétaire est à la fois celui qui
pilote l’entreprise et celui qui apporte le capital (Longenecker, 2006). Marchesnay et Fourcade
(1997) affirment que les stratégies des PMEs sont souvent informelles et à court terme car elles
sont basées sur la personnalité du dirigeant. Cette personnalisation de la gestion d’entreprise
peut se traduire alors par un effet d’égotrophie c’est-à-dire une attitude trop centralisée sur le
dirigeant. Selon Gervais (1978), « la centralisation dans les PMEs n'apparaît pas comme un
poids mais plus comme une nécessité naturelle du fait du charisme du chef et de l'intégration
des buts individuels aux buts organisationnels ».

Contrairement à la grande entreprise, le gérant de PME a un pouvoir décisionnaire important
puisqu’il est souvent l'actionnaire principal. Il est donc plus facile d’intégrer ses motivations
car il est moins soumis à une autorité supérieure (Quinn 1997, Jenkins 2004). Lors d’une prise
de décision, les démarches peuvent être mises en place rapidement car les petites structures font
moins face à des situations de résistance aux changements comme ce peut être le cas dans les
grandes entreprises (Udayasankar, 2008). Selon Berger-Douce (2008), des actions rapides
peuvent être adoptées si le patron souhaite s’engager dans des démarches RSE car il n’existe
pas le besoin de convaincre toute l’équipe de direction. Les valeurs et l’éthique du propriétaire
représentent donc un moteur d’engagement déterminant (Spence 2007, Quairel-Lanoizelée
2012). Pour Quairel et Auberger (2007), «Les objectifs et l’engagement du chef d’entreprise
dans la PME constituent un facteur clé pour l’adoption de stratégies RSE dans les PMEs et
donc pour aller au-delà de la stricte conformité et transformer les exigences RSE du client en
opportunités»18
.
En effet, il possède un rôle majeur dans l’orientation de la stratégie et notamment dans le choix
de la mise en place de politiques RSE. Un directeur sensible aux démarches responsables
engagera une posture proactive. Pourtant, dans le cas contraire, il s’agira d’un frein
supplémentaire. Selon une enquête ACFCI (2006), « 91 % des PME interrogées répondent que
l’origine de la démarche RSE est la conviction du dirigeant »19
. Pour Courrent (2006), la mise
en œuvre d’une stratégie RSE en PME ne repose pas sur une logique de rationalité économique
(relation coûts/avantages) comme dans la grande entreprise. Elle dépend davantage des
motivations beaucoup plus personnelles du chef d’entreprise. Le profil des propriétaires étant
hétérogène, il va donc exister une grande diversité d’attitudes et de comportements. Cependant,
il est possible de distinguer trois freins principaux à l’engagement RSE lié au profil du
dirigeant : la méconnaissance du concept de développement durable ou de RSE ; la volonté
d’en faire un cadre d’analyse qui oriente les actions de l’organisation ; la capacité de l’intégrer
dans les pratiques.
En définitive, les stratégies RSE adoptées dans les PMEs sont souvent orientées par les
dirigeants. Une étude menée par la BPI France Le Lab (2017)20
sur 1 154 PMEs françaises
détermine quatre profils principaux de dirigeants :
18
Dupuis, JC. & Le Bas, C. (2008), Editorial : Les leviers des démarches RSE en PME : cadre d’analyse et premiers
résultats, Revue internationale P.M.E., vol 20
19
Oueghlissi, R. (2013), La RSE et les PME: Analyse descriptive à partir de l'enquête, Revue française de gestion,
20
BPI France (2017), Une aventure humaine : les pme-eti et la rse, enquête « Fier d’être dirigeant »

 Les convaincus (25%) : ils considèrent la RSE comme une réelle opportunité de création
de valeur. Cette catégorie concerne majoritairement les entreprises ayant un effectif
supérieur à 50 salariés dont notamment le secteur du transport.
 Les socio-engagés (20%) : ils estiment que la RSE est un moyen de créer de la cohésion
et de renforcer l’engagement. Ils sont principalement investis dans la dimension sociale
interne (qualité de vie au travail). Ils ont tendance à délaisser l’aspect environnemental.
Les entreprises de service sont particulièrement représentées dans cette catégorie.
 Les sceptico-favorables (30%) : ils ne sont pas convaincus par le concept de RSE mais
ils restent globalement favorables. Ils engagent peu de démarches dans ce sens.
 Les sceptico-réfractaires (25%) : la RSE est perçue comme une contrainte
supplémentaire s’ajoutant aux nombreuses missions des PMEs. Les TPEs de moins de
20 salariés sont surreprésentés dans cette catégorie.
2. Ressource financière
Pour Friedman (1970), l’unique responsabilité d’une structure
économique est d’accroître ses profits. En effet, la dimension économique est au cœur du
fonctionnement de l’organisation. Une entreprise a besoin de bons résultats pour maintenir son
activité et investir dans des démarches socialement responsables. Le propriétaire a alors
tendance à limiter les risques sur son patrimoine et concentre ses actions sur la performance
économique à court terme (Charreaux, 1998). Même si la pression financière est souvent réduite
par l’absence de dépendance envers les actionnaires, le dirigeant de PME fait face à des
obligations. Il est nécessaire pour lui de dégager assez de chiffre d’affaires pour rémunérer ses
salariés et financer le fonctionnement de son activité.
Ainsi, la bonne santé financière de l’entreprise apparaît comme un prérequis à l’engagement
RSE. En effet, le manque de ressources monétaires représente un des principaux freins dans la
littérature. Il est indispensable d’avoir une situation financière stable pour implanter
durablement les aspects sociaux et sociétaux. Il est vrai que l’intégration de nouvelles
technologies environnementales ou l’adaptation des modes de management peuvent s’avérer
couteuses et les retombées économiques sont incertaines. Les PMEs ont du mal à percevoir le
lien entre les démarches RSE et les avantages économiques car ces derniers sont souvent à long
terme et leur horizon temporel est à court terme (Torres, 2000).
Selon Berger-Douce (2008), l’investissement dans des pratiques RSE implique un risque car
les bénéfices ne sont pas chiffrables. La vulnérabilité économique des petites structures n’offre

pas une marge de manœuvre suffisante pour que le dirigeant puisse prévoir des dépenses dans
des domaines sociétaux. De même, il est souvent impossible de prévoir des moyens financiers
pour embaucher un responsable « développement durable » (Torres, 1999).
Pour Capron et Quairel (2006), l’intégration des démarches responsables de manière globale
dans l’organisation est considérée comme utopique par les dirigeants de PMEs. Les
observations montrent que la RSE correspond davantage à une juxtaposition d’actions et de
mesures. Les chefs d’entreprise donnent alors la priorité au pilier économique lorsqu’il y a un
choix à faire.
En définitive, l’incertitude des retombées économiques et la focalisation des dirigeants sur le
court terme représentent des obstacles forts à l’intégration de démarches RSE. De plus, la crise
du coronavirus représente un facteur susceptible d’intensifier la tendance des PMEs à focaliser
leurs actions sur le pilier économique. La trésorerie de ces structures étant très impactée par
l’épidémie, elles vont majoritairement privilégier la pérennité des activités au détriment des
aspects environnementaux, sociaux et sociétaux.
En effet, cette pandémie représente le début d’une crise économique, sociale et
environnementale globale. Le ralentissement voire l’arrêt de certains secteurs d’activité va
avoir des conséquences lourdes sur l’avenir de certaines structures. Même si cette période
représente une occasion pour refonder le fonctionnement des entreprises sur la base d’un
modèle plus durable, il est difficile d’ignorer la réalité économique. Dans les prochains mois,
de nombreuses entreprises vont devoir faire face à des fermetures ou des difficultés financières
importantes. Il sera compliqué pour certaines structures de maintenir ses budgets ou continuer
à investir dans des démarches vertueuses. Pourtant, la RSE peut être au cœur de la reprise des
activités des entreprises. Il sera l’heure de faire un choix. Les entreprises pourront soit s’appuyer
sur ce nouveau départ pour construire un modèle responsable et résilient pour les potentielles
futures crises ; soit conserver un modèle « court termiste » potentiellement non adapté à la
société de demain.
3. Ressource temporelle et manque d’information
Le manque de temps est considéré comme un frein majeur au développement de pratiques RSE
(Berger Douce, 2008). Le dirigeant de PME a tendance à se focaliser sur les échéances de court
terme et ne considère souvent pas les aspects environnementaux, sociaux et sociétaux comme
des priorités. Selon D'Amboise (1994), "La gestion quotidienne de la PME traite le plus souvent

de problèmes immédiats, ce qui rend plus difficile une vision globale et à long terme pour
l'entreprise »21
.
De nombreux articles évoquent la difficulté pour les PMEs de dégager du temps pour s’informer
et construire une véritable stratégie. Pour Berger Douce (2008), cette absence d’information
pourrait expliquer la différence d’engagement RSE entre les PMEs et les grands groupes. Les
petites structures ont une connaissance souvent limitée des organismes qui peuvent les
accompagner dans ce type de démarche et des aides financières dont elles peuvent bénéficier.
Ils ne savent souvent pas vers qui s’orienter et comment faire. Courrent (2017) explique qu’il
« existe de nombreuses interrogations autour du comment faire qui sont autant de freins à
l’engagement : difficulté de réaliser le diagnostic durable de l’entreprise, de choisir les actions
à engager, de les mettre en œuvre et de les piloter, d’en évaluer les résultats… »22
. Les étapes
lors de la mise en place d’une démarche RSE sont nombreuses et souvent peu maîtrisées par
les PMEs (engagement de la direction, diagnostic interne, création d’un plan d’actions, mise en
œuvre, mise en place d’indicateurs sociaux, économiques et environnementaux, valorisation).
En effet, il n’existe souvent pas de service en interne consacré au développement durable.
Laudal (2011) affirme que la taille limitée de ces structures et donc de ses effectifs ne permet
pas d’avoir une expertise sur ce sujet. Les employés en PME sont souvent polyvalents et il
n’existe pas une spécialisation par service. Le dirigeant est d’ailleurs amener à réaliser lui-
même des tâches élémentaires au cœur de son entreprise. D’après Novethic (2003), les PMEs
se limitent à des « initiatives du type mécénat local, et non d’une démarche structurée complète
en direction de leurs parties prenantes »23
. Ce type d’actions « hors business » (Ferez 2002),
c’est-à-dire déconnectées des activités de l’entreprise, sont moins chronophages et ne
demandent pas la sollicitation d’un salarié à temps plein.
De plus, le manque de temps entraine souvent une stratégie intuitive et peu formalisée (Julien
1990). Le dirigeant, proche de ses salariés, explique de manière orale les directives sans pour
autant donner un caractère formel à sa stratégie (Levratto, 2004). Quelques fois, le gérant de
PME n’est même pas conscient que l’activité développée en interne relève du champ de la RSE
(Murillo, Lozano, 2006).
21
Torres, O. (2000), Du rôle et de l'importance de la proximité dans la spécificité de gestion des PME, 5ème
Congrès International sur la PME
22
BPI France (2017), Une aventure humaine : les pme-eti et la rse, enquête « Fier d’être dirigeant », p 34
23
Oueghlissi, R. (2013), La RSE et les PME: Analyse descriptive à partir de l'enquête COI 2006. Revue française
de gestion

4. Organisation
Les PMEs sont caractérisées par l’importance des relations de proximité autant en interne qu’en
externe. Elles sont dans la majorité des cas des structures compactes c’est-à-dire non dispersées
géographiquement. Barreyre (1967) affirme que le dirigeant a alors la possibilité "de connaître
presque chaque salarié individuellement et d'apprécier leurs qualités. Plus encore, il est connu
personnellement de tous"24
. Ce caractère familial des PMEs est entretenu par l’importance des
contacts directs et personnels. Selon Julien (1994), « les petites entreprises fonctionnent par
dialogue ou par contact direct. A l'inverse, les grandes entreprises doivent mettre sur pied tout
un mécanisme formel »25
. En effet, les équipes sont de taille limitées et les échanges sont
dominants. Les informations circulent rapidement mais sont très peu formalisées.
Contrairement aux grandes entreprises qui adoptent des mécanismes de gestion standardisés
(procédés, résultats, qualifications), les PMEs privilégient des modes de coordination de
proximité. D’après Mintzberg (1982), la nature de ces structures facilite l’adoption de :
-mécanismes d’ajustement mutuel : la coordination et la gestion d’équipe passe essentiellement
par la communication verbale ou visuelle ;
-supervisions directe : une personne est amenée à prendre la responsabilité du travail des autres
en coordonnant et contrôlant le travail.
5. Secteur d’activité
Les entreprises ne vont pas favoriser les mêmes orientations en fonction de leur secteur
d’activité. En effet, nous pouvons relever des différences notables. Le territoire du Pays d’Arles
est dominé par le secteur des services, du commerce, de l’industrie et du tourisme.
26
24
25
26
CCI du Pays d’Arles, Présentation générale du territoire, http://www.arles.cci.fr/presentation-generale-
territoire/

L’étude menée par BPI France Le Lab (2017)27
permet de faire un bilan de l’engagement RSE
en fonction des secteurs d’activité (voir annexe 4):
 Volet social : Le secteur des services obtient les meilleurs scores concernant la
performance sociale avec 69% des dirigeants qui « ont mis un accord ou une mesure du
bien-être au travail » contre 47% pour le secteur de l’industrie ou encore 50% des
dirigeants qui « associent les salariés à la prise de décision » contre 30% pour le secteur
du tourisme. Le tourisme affiche les plus mauvais scores avec uniquement 53% des
dirigeants qui « ont une politique de prévention des risques au travail ».
 Volet Sociétal : Les scores obtenus par les différents secteurs d’activité sont hétérogènes
même si on peut distinguer des meilleurs résultats pour le secteur des services et des
scores limités pour le secteur du BTP avec uniquement 18% des dirigeants qui « offrent
un appui ou une aide à des projets de développement local ».
 Volet Environnement : Les secteurs du tourisme, des transports et du commerce
affichent de très bons résultats sur le volet environnemental. En revanche, les secteurs
des services et de l’industrie disposent de mauvais scores. En effet, 90% des dirigeants
du secteur du tourisme « recyclent, trient ou valorisent les déchets » contre 63% pour
celui des services. De même, 48% des dirigeants des secteurs commerce et transport
« pensent que la protection de l’environnement est tout à faire de leur responsabilité »
contre uniquement 37% pour l’industrie ou encore 39% des services. Ces données sont
à nuancer si l’on prend en compte les émissions de CO2 liées à ces secteurs d’activité.
Selon l’enquête « Les entreprises et le développement durable » de l’INSEE (2011)28
, les
secteurs de l’énergie et de l’environnement seraient des plus performants sur le pilier
environnement. En effet, la focalisation sur l’aspect environnemental est directement liée à leurs
activités qui les confrontent au quotidien à de multiples défis.
6. Taille
TPE (très petite entreprise)
avec moins de 20 salariés
PE (petite entreprise) avec un
effectif de 21 à 49 salariés
ME (moyenne entreprise)
avec un effectif de 50 à 249
salariés
27
Bpifrance Le Lab (2017), enquête « Fier d’être dirigeant », p54
28
Ernst, E. & Honoré-Rougé, Y. (2012), La responsabilité sociétale des entreprises : une démarche déjà
répandue, division, Enquêtes thématiques et études tranversales, Insee, N° 1421

Les PMEs réunissent des entreprises de tailles très variables. Elles comprennent trois classes
qui sont les TPE, PE et ME. L’intensité et l’orientation des stratégies ne seront pas les mêmes
en fonction de la structure. La proportion des entreprises engagées dans des démarches RSE
ainsi que le degré de structuration s’accroissent avec le nombre d’employés. Selon une enquête
sur les entreprises et le développement durable de l’INSEE (2011)29
, « 84% des unités
employant 500 salariés ou plus ont le sentiment de mener des actions en ce sens, alors qu'elles
ne sont que 47% parmi les unités de 50 à 249 salariés ». Ce retard d’engagement peut
s’expliquer par un manque d’information « 40% d'entre elles n'ont pas entendu parler de la
RSE contre 9% des unités de 500 salariés ou plus ».
La perception de la RSE comme une opportunité d’affaires se renforce avec la taille de
l’entreprise. En effet, elle est souvent perçue comme une contrainte pour les plus petites
structures qui l’associent à des tâches administratives lourdes à traiter. Le nombre d’actions
mises en place ainsi que la formalisation de ces démarches va progresser avec l’augmentation
du nombre d’employés. Dans la cadre des TPE, la RSE se limite souvent à une seule dimension
qui est la qualité de vie au travail. Spence, Ben Boubaker et Ondoua Biwolé (2007) font à ce
sujet trois hypothèses : l’engagement d’une entreprise dans le développement durable est
favorisé par une taille moyenne, des caractéristiques d’innovation et par la présence d’un
personnel formé au développement durable ou informé.
En définitive, la mise en place de stratégies RSE va être impactée par des éléments internes.
Plusieurs des aspects abordés précédemment peuvent être illustrés par le modèle « mix de
proximité » de Torres (2000). En effet, nous pouvons traduire l’importance du pouvoir du
dirigeant et la centralisation des décisions par la « proximité hiérarchique ». Le manque de
temps et de formalisation peuvent être assimilés à la « proximité temporelle ». La faible
spécialisation des employés et la taille réduite des PMEs peuvent être apparentées à la
« proximité spatiale » et « fonctionnelle ».
B. Influence exogène
Dans un second temps, nous allons aborder les facteurs exogènes c’est-à-dire ceux extérieurs à
l’organisation. Les PMEs sont souvent dépendantes du territoire d’implantation et intégrées à
un écosystème riche. Elles sont soumises à la pression de nombreuses parties prenantes qui ont
un impact plus ou moins fort sur leur activité. Freeman (1984) définit les parties prenantes
29
Ernst, E. & Honoré-Rougé, Y. (2012), La responsabilité sociétale des entreprises : une démarche déjà
répandue, division, Enquêtes thématiques et études tranversales, Insee, N° 1421

comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui peut être affecté par la réalisation
des objectifs de l’entreprise »30
. Il existe une grande diversité d’acteurs pouvant être en lien
avec les PMEs comme le démontre la classification de Paradas (2012).
Les parties prenantes en PME (Paradas, 2012)
31
Lors de leur prise de décision, la considération de la satisfaction de ces acteurs va être
déterminante. Les PMEs vont donc devoir établir un ordre d’importance. La typologie des
parties prenantes proposée par Mitchell, Agle et Wood (1997) est un outil facilitant la prise de
décision concernant les priorités à mener. Elle est axée autour de trois attributs : le pouvoir, la
légitimité et l’urgence. Le pouvoir se caractérise par la pression que peut avoir une partie
prenante sur une entreprise en fonction du niveau de ressources qu’elle procure. Une entreprise
qui assure des revenus conséquents par le biais de commandes abondantes et répétées aura un
pouvoir important. La légitimité se définit par l’acception d’un acteur dans la société. Une
structure qui bénéficie d’une forte notoriété sera privilégiée. L’urgence représente le caractère
pressant de prise en compte d’une partie prenante. Ces trois facteurs permettent d’identifier
trois profils principaux :
- Les « Stakeholders latents » possèdent un seul attribut. Ils sont à prendre en compte
mais ils ne présentent pas un caractère urgent. En effet, d’autres profils seront
prioritaires s’ils possèdent plus d’attributs.
30
entreprises : quels effets pour quelles parties prenantes ?, RIMHE : Revue Interdisciplinaire Management,
Homme & Entreprise
31
Paradas, A (2012), Chapitre 5. Intégrer la RSE dans la GRH et l'organisation de la PME. Dans : Jean-Marie
Courrent éd., RSE et développement durable en PME: Comprendre pour agir, p. 89-113

- Les « Stakeholders en attente » qui détiennent deux attributs. Ils disposent d’une
influence modérée sur l’organisation. Ils possèdent un poids plus important que les
« Latents ».
- Les « Stakeholders définitifs » disposent de tous les attributs. Ce sont les acteurs ayant
un poids important dans le fonctionnement de l’entreprise. Ils ont un rôle déterminant
et ont tendance à influencer les dirigeants de PME dans leurs décisions notamment en
matière de RSE. L’entreprise va se focaliser en particulier sur les groupes dont l’apport
de ressources est déterminant pour sa survie (Pfeffer, Salancik, 1978).
Catégories et sous-catégories de PP (De Bry, Galindo 2005)
32
1. Donneurs d’ordre
Selon Brodhag (2012), les PMEs adoptent des mesures de développement durable soit pour
satisfaire les nouvelles attentes de la société, soit pour répondre aux obligations des entreprises
partenaires qui intègrent une politique RSE dans leur politique de sous-traitance. En effet, il
peut exister deux types de relations. Les PMEs peuvent soit entretenir des relations
commerciales avec d’autres entreprises (Business to business) soit adresser leurs produits et
services directement vers le consommateur final (Business to consumer).
a) Relation BtoB
En effet, le mouvement RSE qui touchait les grandes entreprises s’est étendu pour atteindre les
fournisseurs. La politique RSE impacte les structures jusqu’à leur choix en approvisionnement.
32
Laarraf, Z. & Valant Gandja, S. & Tchankam, J. (2015), RSE et PME : éclairage par la théorie des parties
prenantes à partir de la grille de Mitchell, Agle et wood, Gestion 2000, vol.32

Les PMEs se retrouvent donc directement concernées car elles ont souvent une activité « B to
B » et intègrent les activités de base de la chaine de valeur. Quairel et Auberger (2005) affirment
que les leviers externes dominants proviennent des clients et des donneurs d’ordres.
L’Observatoire de la Commission européenne sur les PMEs met alors en évidence un « effet
d’entrainement » ou « effet de cascade » : « Les grandes entreprises sont de plus en plus
considérées non seulement responsables de leur propre performance en matière de
responsabilité sociale, mais également de celle de leurs fournisseurs. Ceci engendre un effet de
cascade sur tout la chaine d’approvisionnement, incitant les fournisseurs à adopter des
pratiques d’affaires plus socialement responsables »33
. En effet, les grandes entreprises
engagées dans des démarches RSE doivent respecter un cahier des charges précis incluant leurs
partenaires d’affaires. Les plus petites structures sont alors impactées car elles fournissent dans
la plupart des cas les matières premières.
La pression des partenaires de la chaîne d'approvisionnement est particulièrement adaptée pour
les PMEs car leurs démarches (sociales et environnementales) ne sont pas encore
institutionnalisées (Quairel et Auberger, 2005). Elles ont souvent du mal à faire reconnaitre
leurs actions RSE auprès de leurs associés. L’enjeu pour les PMEs est alors de rendre compte
de leur engagement de manière crédible pour ne pas risquer de perdre des parts de marché. Il
faut que leurs gestes responsables soient visibles pour être reconnus.
De plus, le pouvoir d’influence des PMEs est limité. Il est difficile pour ces dernières d’exercer
une pression sur les partenaires car elles ont un poids limité. En revanche, nous pouvons
considérer que les grandes entreprises représentent une source de diffusion de la culture RSE
par les relations qu’elles entretiennent avec les plus petites structures. La satisfaction des parties
prenantes étant un élément déterminant pour les PMEs, elles vont alors chercher à s’adapter
aux contraintes.
Pourtant, l’influence de ces acteurs puissants n’est pas toujours un levier de développement de
pratiques responsables. Selon Quairel et Auberger (2007), une partie des grandes entreprises
vont être source d’une aide réelle pour accompagner de manière durable les PMEs dans une
démarche RSE tandis qu’une autre partie va imposer des « injonctions paradoxales ». En effet,
les donneurs d’ordres vont imposer des contraintes trop importantes à assumer par les PMEs. Il
33
Lapointe, A. & Gendron, C. (2004), La responsabilité sociale d’entreprise dans la PME; option marginale ou
enjeu vital ?, Association Internationale de Recherche en Entrepreneuriat et PME, 7 ème Congrès International
Francophone en Entrepreneuriat et PME, Montpellier

est souvent impossible pour les petites entreprises de rester compétitives en termes de prix tout
en prenant en compte les aspects sociaux et environnementaux (Bardelli, 2005).
b) Relation BtoC
La pression sociale correspond à l’influence que subissent les PMEs notamment par les groupes
de clients. Les consommateurs finaux développent de plus en plus d’attentes environnementales
et sociales. Ils sont davantage sensibles à la réputation d’une entreprise et recherchent à payer
le « juste prix » économique, écologique et social. En effet, les citoyens sont sensibilisés et
davantage conscients de l’impact de leurs achats.
Cette tendance se renforce avec le développement d’internet et des applications mobiles. Ces
outils permettent d’accéder à des renseignements sur les produits et services de manière
instantanée. En effet, la nouvelle génération de consommateurs appelés « smart shoppers » a
accès à de nombreuses informations qui vont influencer leurs choix.
Le rapport de force entre l’offre et la demande a donc tendance à se rééquilibrer. En effet, les
acheteurs malins peuvent comparer simplement la composition de plusieurs produits et orienter
leur décision d’achat. La prise de pouvoir ou « empowerment » des individus est alors à prendre
en compte. Effectivement, les individus deviennent des véritables acteurs du marché. Grâce à
leurs choix d’achat, ils vont avoir une influence sur les producteurs.
Ces outils permettent de transformer les acheteurs en consom’acteur. Les individus reprennent
le pouvoir sur leurs achats. En effet, les consommateurs cherchent à donner du sens à leurs
achats. Ils sont conscients que les ressources ne sont pas illimitées et qu’il est important
d’adopter des modes de vie plus durables. De plus en plus éveillés aux enjeux actuels, ils font
de leurs choix de produit un geste politique.
Les entreprises doivent donc s’adapter pour ne pas perdre une partie de leur clientèle. Il est
essentiel de répondre aux nouvelles attentes des consommateurs. On peut citer notamment de
nombreux labels que les entreprises adoptent pour fournir des informations sur l’origine et la
qualité des produits ou services (IGP, AOP, AB…).
Enfin, même si les acteurs défendant les enjeux environnementaux et sociaux comme les
organisations non gouvernementales (ONG) visent principalement les grandes entreprises
(Lepoutre et Heene, 2006), les PMEs ont un rôle à jouer. En effet, par la proximité avec le
territoire sur lequel elles sont implantées, elles ne peuvent pas ignorer cet aspect. Leurs activités
vont avoir des répercussions sur les habitants.

2. Financeurs
Les ressources monétaires des PMEs étant limitées, les investissements passent souvent par des
emprunts ou des subventions extérieures. Cette dépendance financière peut être un moteur au
développement de démarches RSE. En effet, l’adoption de pratiques responsables peut être un
critère qui motive les structures à accorder du financement pour une entreprise plutôt qu’une
autre. Les financeurs auront tendance à privilégier une PME responsable. Dans cette situation,
les entreprises adoptent une posture opportuniste.
Suite à la période de crise, les besoins en financement des PMEs vont être plus importants. En
effet, elles vont devoir emprunter pour faire face aux difficultés de trésorerie liées à cette
période d’inactivité. Les aides accordées par l’Etat pour la reprise d’activité peuvent alors
représenter l’opportunité de s’orienter vers des démarches plus durables.
3. Communauté locale
Même si le dirigeant de PME dispose d’une plus grande autonomie dans sa prise de décision,
il peut être influencé par sa participation à des actions collectives telles que des réseaux
d’entreprises. Le réseau d’entreprises peut s’avérer comme un vecteur d’intégration de
démarches RSE pour les PMEs. Peillon (2005) caractérise le réseau d’entreprises comme «
s’agissant de plusieurs PMEs qui se regroupent afin de mener à bien un projet, tout en restant
juridiquement indépendantes »34
. Il existe une grande diversité de regroupements en fonction
des objectifs visés, du nombre d’entreprises engagées mais également de la nature des
interactions.
L’appartenance à un groupe représente pour les PMEs un moyen efficace pour s’engager dans
des démarches RSE. Selon Pacitto et Tordjman (1999), l’interaction au travers du réseau
d’acteurs correspond au mode d’apprentissage privilégié par les dirigeants de PME. Ces
initiatives collectives permettent de pallier les principaux freins des PMEs c’est-à-dire le
manque de moyens financiers et humains (Puthod, 1995). En effet, ces regroupements
permettent de mutualiser les coûts et de profiter d’une dynamique favorisant le partage de
bonnes pratiques. La mise en commun de moyens matériels et immatériels est source de
création de valeur pour le collectif. Selon Loup et Paradas (2006), collaborer avec d’autres
34
Bonneveux, E. & Saulquin, J (2009), L'appropriation de la RSE par les dirigeants de PME. Le réseau comme
vecteur de l'apprentissage managérial. Management & Avenir, 23, p. 170-186

dirigeants permet de renforcer les interactions avec leurs parties prenantes, d’encourager la
réflexion stratégique et l’obtention de compétences.
4. Législation (pouvoirs publics)
Ben Boubaker Gherib (2011) affirme que la réglementation reste le principal facteur
d’engagement des entreprises dans le développement durable. Pourtant, la Commission
européenne déclare en 2001 que la RSE ne doit pas se limiter uniquement à satisfaire les
obligations juridiques. En effet, la littérature autour de la RSE s’accorde sur le fait que cet
engagement doit se traduire par une démarche volontaire allant au-delà de la législation. Il est
nécessaire que l’entreprise se place dans une position proactive et non adaptative c’est-à-dire
soumise à la pression sociétale ou réglementaire (Amara, Bensebaa, 2009). Pourtant, le simple
respect de la loi représente déjà une étape significative pour un grand nombre d’entreprises.
Effectivement, les entreprises françaises sont soumises à la rédaction d’un rapport RSE ou
reporting extra-financier depuis la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) de
2001. Ce document consiste à noter dans leur rapport annuel des informations liées aux
conséquences de leur activité. Elle regroupe 42 éléments divisés en trois piliers : social,
environnemental et sociétal. Cette obligation était à l’origine réservée aux entreprises côtées en
bourse. Elle s’est depuis élargie et implique toutes les entreprises de plus de 500 salariés depuis
la loi « Grenelle 2 » de juillet 2010. Elle ne tient donc pas compte des PMEs qui possèdent un
effectif inférieur à 250 personnes. La pression législative ne représente donc souvent pas un
levier d’engagement pour les petites structures.
En revanche, il est possible pour toutes les structures, quels que soit leur taille, emplacement
géographique ou activité, de s’engager dans une labellisation RSE. L’organisation
internationale de normalisation (ISO) a mis en place le premier standard international de
responsabilité sociétale : ISO 26000. Cette norme ne donne aucune exigence mais propose des
lignes directrices pour aider les structures à découvrir les meilleurs pratiques et transformer les
projets en actes concrets. Elle n’aboutit pas à une certification comme les autres normes ISO
plus réputées mais elle engage la structure dans une démarche de progrès.
La norme ISO 26000 (Restout 2017)

35
Enfin, les PMEs sont soumises indirectement à la législation encadrant la RSE. En effet, même
si la loi n’impose pas de démarches particulières pour les PMEs, elles se retrouvent tout de
même impactées. Les grandes entreprises étant exposées aux mesures RSE, elles influencent
les acteurs participant à la chaîne de valeur dont notamment les PMEs. Les petites entreprises
sous-traitantes se voient donc dans l’obligation de convertir leur fonctionnement pour continuer
à travailler de manière pérenne avec leurs clients.
En définitive, nous pouvons illustrer les influences exogènes sur les comportements de PME
par les trois types d’isomorphisme proposé par Messeghem (2006) :
 Isomorphisme coercitif qui pousse les PMEs à adopter un comportement sous la
pression formelle ou informelle d’autres organisations. Elle peut se caractériser par des
contraintes imposées par les donneurs d’ordre ou encore par des règles législatives.
 Isomorphisme mimétique qui correspond au fait d’imiter les organisations performantes
qui bénéficient d’une forte légitimité. D’après DiMaggio et Powell (1983), « les
organisations ont tendance à se modeler auprès des organisations similaires dans leur
champ qu’elles perçoivent comme plus légitimes ou ayant réussi »36
.
 Isomorphisme normatif qui dépend des échanges d’expérience avec d’autres acteurs
comme c’est le cas dans les réseaux d’entreprises. Les PMEs vont avoir tendance à se
conformer aux normes et aux valeurs partagées au sein des groupements d’entreprises
auxquels elles appartiennent.
Pour conclure, nous pouvons voir que l’engagement des PMEs dans des démarches RSE
va dépendre d’influences autant internes (profil du dirigeant, ressources financières et
temporelles, organisation, secteur d’activité et taille) qu’externes (donneurs d’ordre,
35
Restout, E (2017). La norme ISO 26000, https://www.labellucie.com/la-norme-iso-26000
36
Stekelorum, R. & Courrent, JM. & Laguir, I. (2016), La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) en PME
: étude conceptuelle de l’influence des pressions des partenaires de la chaîne logistique, RIODD

financeurs, réseaux d’entreprises, législation). Toutes ces pressions vont inciter les
dirigeants à s’orienter vers des démarches durables ou vont au contraire représenter des
freins. Il est indispensable de prendre en compte ces facteurs dans le développement d’une
offre pour les PMEs. En effet, les besoins de ce format d’entreprise sont spécifiques et ne
sont pas identiques à ceux des grandes entreprises.

III. Accompagnement des PMEs vers des stratégies RSE : PETR d’ Arles.
Le CPIE RPA a pour ambition d’accompagner les acteurs du territoire afin de faciliter la
transition écologique. Le champ d’action de l’association couvre la globalité du pôle d’équilibre
territorial et rural (PETR) du Pays d’Arles.
Le « Pôle d’Equilibre Territorial et Rural du Pays d’Arles »
37
Le PETR est engagé dans une démarche de mutation écologique et économique (Plan Climat
Air Energie Territorial, Contrat de Transition Écologique). L’accompagnement des structures
économiques du territoire vers la RSE s’inscrit donc dans le projet associatif mais également
dans l’ambition de résilience du territoire.
L’activité d’une entreprise a un impact direct sur son territoire d’accueil que ce soit par son
empreinte environnementale ou la qualité de vie des individus qui y vivent ou y travaillent. En
effet, il existe des liens réciproques entre entreprises et territoires. Le territoire va offrir à
l’entreprise des ressources (ressources naturelles, infrastructures routières, main d’œuvre…).
La PME en exerçant son activité économique va générer des externalités positives comme
négatives sur le territoire. Elle va pouvoir aussi bien contribuer à la vitalité du territoire (création
de richesse, d’emplois…) que sa détérioration (déchets, pollution, conditions de travail…).
Il est donc indispensable d’accompagner les structures économiques vers des pratiques durables
afin de pouvoir garantir la résilience du territoire du PETR d’Arles. Bien que les objectifs et les
37
Le Pôle d’Equilibre Territorial et Rural du Pays d’Arles, https://www.pays-arles.org/

finalités des entreprises d’un territoire puissent diverger, le développement durable peut être un
objectif commun.
A. Une création de valeur non exclusivement économique
1. Création de valeur en PME
Pour une PME, la recherche de la performance économique ne serait pas une motivation
suffisante pour justifier l’engagement dans une démarche RSE. Selon une enquête d’ACFCI
(2006), les principaux avantages pour les dirigeants de PME ne seraient pas financiers.38
Il apparait dont essentiel d’adapter les arguments aux PMEs par l’approche d’une création de
valeur autre que monétaire. Dans la littérature, trois approches sont abordées39
:
 Approche étroite (RSE-Profit) : elle étudie le lien direct entre l’adoption d’une
démarche RSE et les performances financières. La mise en place de pratiques RSE
permet-elle de dégager du profit ? La performance financière est-elle un prérequis à
l’engagement RSE ? Selon Spence et Rutherford (2001), « The notion of the profit
maximising, rational economic entrepreneur as the standard image of the small
business owner‐managers is likely to be false »40
. Cependant, Orlitzky (2011) affirme
qu’il y a une relation faible mais positive entre la performance financière et la RSE. En
effet, il est nécessaire d’être économiquement viable avant de pouvoir investir dans la
mise en place d’actions RSE.
 Approche élargie (RSE-variable intermédiaire-Profits) : elle prend en compte
l’intégration de variables intermédiaires pour expliquer le lien entre RSE et performance
financière (Carroll, 2010). Par exemple, l’intégration de démarches responsables
entrainera une amélioration de la réputation de la marque et par conséquent une
augmentation des ventes ; le bien être des salariés amènera une plus grande motivation
et donc une meilleure productivité…
 Pourtant, les visions étroite et élargie seraient inadaptées pour les PMEs. La création de
valeur ne peut pas se résumer à une approche mercantile. Il est réducteur de limiter la
notion de “valeur” uniquement à un simple calcul entre coûts et bénéfices (Zeithaml,
38
Berger-Douce, S. (2012), Chapitre 3. Les enjeux stratégiques de la RSE pour la PME. Dans : Jean-Marie
Courrent éd., RSE et développement durable en PME: Comprendre pour agir
39
Labelle, F. & Georges Aka, K. (2010), Le business case pour la responsabilité sociale des entreprises adapté
aux PME 5 cas québécois, Entrepreneurial practice review, p. 69-82
40
Labelle, F. & Georges Aka, K. (2010), Le business case pour la responsabilité sociale des entreprises adapté
aux PME: 5 cas québécois, Entrepreneurial practice review, p. 69-82

1988). Une troisième approche plus appropriée vient alors compléter les précédentes.
Dans celle-ci, l’objectif de la mise en place d’une politique RSE ne serait pas la
performance financière directe, ni indirecte. En effet, pour la majorité des gestionnaires
de PME, les gestes RSE constituent une finalité en soi. Ils n’aspirent pas forcément à la
réalisation de recettes supplémentaires. Cette vision serait basée sur une création de la
valeur plus globale. Dans cette optique, la volonté du dirigeant ne se résume plus à
dégager un excédent financier contribuant à accroitre la richesse de l’entreprise et des
actionnaires (valeur actionnariale).
Le gestionnaire de PME recherche d’autres sources de création de valeur par l’intégration de
démarches RSE dont notamment :
 création de valeur organisationnelle c’est-à-dire la qualité du fonctionnement interne et
du management des activités ;
 création de valeur stratégique que l’on peut traduire par l’optimisation des relations de
l’entreprise avec l’environnement et la différenciation sur le marché ;
 création de valeur partenariale c’est-à-dire la prise en compte de la satisfaction des
parties prenantes et la volonté de créer des relations de long terme autour de valeurs
communes (stakeholders).
En définitive, il apparait réducteur de limiter le concept de valeur uniquement à l’aspect
monétaire notamment dans le cadre des PMEs. La réalisation de profit représente souvent un
moyen et non une finalité. Suite à cette analyse, il est plus évident de trouver des activités qui
permettent de concilier création de valeur autant pour les PMEs que pour le CPIE RPA. En
effet, le CPIE n’a pas non plus pour objectif de générer des bénéfices économiques. Son rôle
s’oriente totalement vers l’utilité sociale. L’association assure des services en faveur de
l’environnement et la citoyenneté. Par ses actions, elle est source de création de valeur sociale
et environnementale pour la collectivité. Dans la suite de mon étude, nous allons essayer de
déterminer la rencontre d’intérêt entre le CPIE et les PMEs du Pays d’Arles afin de pouvoir
développer des prestations pertinentes pour les deux parties.
2. Motivations et freins des PMEs du Pays d’Arles
Dans un premier temps, il est nécessaire de déterminer les motivations, c’est-à-dire ce qui va
pousser les dirigeants d’entreprise à agir. Il faut également connaitre les freins, c’est-à-dire ce
qui peut faire obstacle à l'utilisation de nos services. Ces données seront essentielles à prendre
en compte lors du développement des prestations.

Pour cela, je vais m’appuyer sur les recherches précédentes. Je vais également mobiliser les
verbatims récoltés lors de la réalisation d’entretiens qualitatifs sur des acteurs (3 PMEs, 2
réseaux d’entreprises) du Pays d’Arles lors du mois de janvier 2020 (cf présoutenance).
ORGANISME RETOUR FORMAT DUREE DATE
Entreprise secteur commercial Prise de notes Physique 50 min 29/01/2020
Entreprise secteur restauration Prise de notes Téléphonique 30 min 05/02/2020
Groupement entreprises Enregistrement Téléphonique 1h10 07/02/2020
Groupement entreprises Enregistrement Téléphonique 1h 12/02/2020
Entreprise secteur hôtellerie Prises de notes Physique 1h30 18/02/2020
Mon souhait était de poursuivre cette étude auprès d’un plus large panel de PMEs du territoire.
Pourtant, mon travail a été contrarié par la crise du coronavirus. Il m’a été impossible de
continuer cette enquête. Je vais donc me baser sur les propos des 5 répondants rencontrés avant
la pandémie du covid-19 suite aux questions « Qu’est ce qui pourrait vous poussez à intégrer le
développement durable dans votre entreprise ? » et « Quels peuvent être vos limites à
l’intégration du développement durable dans votre entreprise ? ».
Analyse des entretiens réalisés du 29/01/2020 au 18/02/2020
Motivations Freins
Etat d’esprit du dirigeant
« implication des dirigeants c’est très
important »
« cette sensibilisation que l'on voit dans la
population, à ces aspects de réchauffement
climatique, de développement durable, que
l'on perçoit dans la société, se voit également
au niveau des dirigeants. On a de plus en plus
de managers, de chefs d'entreprise qui de fait
sont plus sensibles à ces questions-là et du
coup ont cette envie effectivement de décliner
en interne ces éléments »
Manque de temps
« quand on est chef d'entreprise on est un peu
la tête dans le guidon, ça ne paraît pas
forcément comme une priorité », "D'abord
parce qu’au niveau local, ça prend beaucoup
de temps"
Image
« soit parce que c'est en termes de marketing
un élément de différenciation », "Après les
entreprises peuvent communiquer dessus, on
a une démarche verte, responsable, se mettre
en avant sur ces atouts-là, c'est un facteur un
peu différenciant "
Manque de moyen humain
« Quand on a une petite équipe de 10-15
personnes, il n’y a personne qui travaille sur
ce sujet-là »
Relations avec les parties prenantes du
territoire
Manque de moyens financiers
"les entreprises qui comme toutes bonnes
gestionnaires regardent un peu leur modèle

«parce qu'elles ont des relations
commerciales avec des fournisseurs des
clients qui imposent des règles en matière de
traçabilité, de démarches vertueuses »,
« parce qu'ils ont un gros client, comme ***
pour ne pas le citer qui demande à basculer
sur une autre logique de l'impact carbone »,
« c’est la pression extérieure qui le pousse à
intégrer cette logique ».
économique", "Ils sont dans cette logique de
rentabilité", "Comme par hasard ce sont
souvent des acteurs qui sont en bonne santé
financière qui peuvent se permettre de
prendre ce virage-là"
Motivation et cohésion des équipes
"renforcer la cohésion de groupe est la force,
la source du bon fonctionnement"
Manque de connaissance/ Manque
d'accompagnement
« la limite c'est s’il n'y a pas une tierce
personne qui est là pour les accompagner, ça
va être compliqué »
« À un moment il va falloir les assister les
accompagner, assister ce n’est pas forcément
le terme mais les accompagner pour se
structurer »
Pression sociale
« Il y a une vague de fond aujourd'hui qui est
en train de se mettre en place. Donc ça
devient effectivement un aspect sociétal
important sur lequel tout responsable
d’entreprise conscient des réalités ne peut
pas l'ignorer. C'est évident»
Habitudes
« Certaines entreprises ronronnent dans
leurs habitudes », «il faut que l'entreprise à
un moment donné elle se pose la question »
Les résultats d’une enquête de l’ACFCI réalisé en 2006 viennent confirmer ces résultats. Ainsi,
le « manque de temps » est considéré comme le frein majeur dans la mise en œuvre d’une
démarche RSE (62%) suivie du « manque de moyens humains » (46%) et « financiers » (30%).
Ces résultats vont permettre d’orienter la création de prestations. En effet, il est indispensable
de prendre en compte les attentes des PMEs pour concevoir une offre pertinente. Ces arguments
vont également aider à élaborer le message qui va stimuler le passage à l’acte et limiter les
freins. Effectivement il faudra mettre en avant les bénéfices clients ou avantages produits qui
sont appropriés à notre cible.
B. Proposition de prestations
Dans un premier temps, il est indispensable de segmenter le marché afin de connaitre les
potentiels segments qui peuvent être intéressants. Une étude réalisée lors de mon projet
professionnel avait permis de faire ressortir la cible entreprise. Par la suite, il est essentiel de
déterminer une cible précise et d’affiner autant que possible le profil des clients potentiels car
une prestation doit s’adresser à un public particulier.

Dans un second temps, il faut déterminer précisément le besoin de cette cible afin de proposer
des solutions adaptées. En effet, toute offre doit répondre à un besoin existant. Dans cette partie,
nous allons aborder trois prestations étudiées pour correspondre à notre cible et aux
compétences de l’association.
1. Cible
Selon les recherches précédentes, la cible principale de l’association sera constituée de PE (21
à 49 salariés) et ME (50 à 249 salariés) avec une bonne santé financière se situant sur le territoire
du Pays d’Arles. Cette zone regroupe les trois établissements publics de coopération
intercommunale (EPCI) : Communauté d’agglomération d’Arles Crau Camargue Montagnette
(ACCM), Communauté de communes Vallée des Baux Alpilles (CCVBA), Terre de Provence
Agglomération (TPA).
Ces entreprises seront principalement issues du secteur des services, du commerce, de
l’industrie et du tourisme car ils sont dominants sur le territoire. Elles seront déjà engagées ou
non dans des démarches de développement durable (cf intensité) que ce soit sur les piliers
environnemental, social ou sociétal (cf orientation).
Guilhon (1998) distingue trois niveaux stratégiques dans la PME qui peuvent être trois entrées
pour la mise en place d’une démarche de RSE :
 Le chef d’entreprise : il représente un acteur clé il a un pouvoir important dans le
processus de décision. Les dirigeants des structures que nous souhaitons toucher auront
principalement le profil « convaincus », « socio engagés » ou « sceptico-favorables ».
Ils seront affiliés de préférence à un réseau d’entreprises.
 L’organisation (valorisation interne) : elle est constituée de toutes les parties prenantes
internes dont notamment les salariés. Les différents auteurs positionnent davantage les
employés comme récepteurs de la RSE des PMEs. Il est indispensable de les intégrer
afin de les faire devenir acteurs. En effet, il sera plus facile pour les entreprises de
s’engager dans des démarches RSE si les employés sont mis au courant des gains
potentiels résultant d’un comportement responsable (Friedman et Miles, 2002;
Ammenberg et Hjelm, 2003). De plus, Ruiz et Marin (2007) affirment que la PME offre
par la RSE une contrepartie aux salaires moins élevés des grandes entreprises. Elle
Marché
Segment
entreprise
Cible PMEs
PE & ME du Pays
d'Arles

renforce ainsi son attractivité et fidélise ses salariés. Son engagement est perçu comme
une forme de rémunération (Davies, Crane 2010) et vient compenser le manque de
ressources financières des PMEs.
 L’environnement (valorisation externe) : elle est composée des parties prenantes
externes.
2. Prestations
Les étapes principales du processus RSE sont l’engagement de la direction (1) ; le diagnostic
interne (2) ; l’élaboration d’un plan d’actions (3) ; sa mise en œuvre (4) ; la mise en place
d’indicateurs de suivi (5) et la valorisation (6). Le CPIE RPA ne va pas avoir les compétences
pour intervenir sur toutes les étapes de ce parcours. D’autant plus que d’autres acteurs du
territoire assurent certaines missions. En effet, la CCI du Pays d’Arles propose par exemple le
« Parcours performant et responsable » avec un diagnostic gratuit.
Cependant, il est légitime que notre structure accompagne les acteurs économiques dans
l’intégration de pratiques RSE. Par son positionnement en tant que facilitateur de la transition
du territoire et par son expérience, le Centre Permanent d’Initiatives pour l’Environnement
Rhône Pays-d’Arles représente un acteur clé. J’ai choisi de lister un certain nombre de projets
qui peuvent être pertinents à développer. En revanche, je ne développerai de manière exhaustive
qu’une seule proposition par le biais d’une matrice 4P marketing (produit, prix, place,
promotion).
Pourtant, il est difficile d’accompagner les entreprises du territoire de manière solitaire. En
effet, le CPIE RPA est en capacité de proposer des prestations. En revanche, il est indispensable
de s’allier aux acteurs locaux afin de lancer une démarche collective. Il est vrai que la
coopération est au cœur des dynamiques de transition du territoire. Pour cela, il est
indispensable de mobiliser les pouvoirs publics locaux qui sont des partenaires incontournables.
Dans la prochaine partie, certaines idées traitées sont des hypothèses de projet qui seraient
adaptées pour développer la RSE des PMEs du territoire. Le CPIE ne pourra pas forcément être
à l’initiative de tels projets, cependant, son rôle de médiateur territorial fait de lui un acteur clé
pour accompagner le développement de ces initiatives. En effet, l’équipe du CPIE RPA travaille
en coopération avec un large panel d‘acteurs afin de favoriser le dialogue territorial et faciliter
la transition écologique.
CIBLE
Chef d'entreprise
CIBLE
Salariés
CIBLE
Parties prenantes

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