Management international_techniques_.ppt

22/04/2024 1
MANAGEMENT
INTERNATIONAL
Marie-Christine GAUTREAU-LALANNE
IAE BORDEAUX

22/04/2024 2
BIBLIOGRAPHIE
 O.MEIER. Management interculturel. Paris, Dunod,
2006
 S.HOLLENSEN. Global Marketing. Pearson 2004
 Le MOCI: accéder au site « base-export »:
http://www.base-export.com (id: 154318; mot de
passe: 4atc2gjq)
 Classe-export.com (id: iae1; MP: mcgl1)

22/04/2024 3
INTRODUCTION
 QU’ENTEND-ON PAR
MANAGEMENT
INTERNATIONAL?
 LA MONDIALISATION DES
MARCHES INTERNATIONAUX

22/04/2024 4
Management international:
définitions
C’est l’adaptation à la contrainte qui s’impose à tout type de firme en raison de
l’interaction croissante des espaces mondiaux pour déterminer où vendre, où
produire et où trouver des ressources dans les conditions les plus avantageuses
(S. Urban)
C’est un processus qui vise à optimiser les ressources et axer les objectifs d’une
organisation au travers des opportunités d’un marché global (Keegan)

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LA NOTION DE DISTANCE
DISTANCE
CULTURELLE
DISTANCE
ADM.
DISTANCE
GEO.
DISTANCE
ECO.
Facteurs
De
Distance
Langue
Ethnies
Religion
Normes soc.
Absence de lien
colonial
Absence
d’intégration
pol.ou
monétaire
Hostilité pol.
Faiblesse des
institutions
Éloignement
physique
Absence de
frontière
Manque d’accès
à la mer
Faiblesse des
liens de com.
Différences
climatiques
Différences de
revenu
Différences de
Ressources
naturelles,
financières,
humaine
Infrastructures
Savoir
Produits
affectés
TV
Nourriture, vins
Produits
« culturels »
Électricité
Pharmacie
Télécom.
Pétrole, mines
Aérospatiale
Agriculture
Ciment
Verre
Lait, fruits
Services
Automobiles
Téléphone
Assurance

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Le risque-pays: nature et objet
RISQUE POLITIQUE RISQUE
ECONOMIQUE
EXPORTATIONS
Règles de transfert de fonds
Réglementation sur la nature
des produits
Quotas
confiscation
Non-paiement créances
Fluctuation changes
Refus livraison
Délais de paiement
IMPLANTATIONS
Confiscation des actifs
Sécurité personnel
Transfert bénéfices
Nature des sociétés
Réglementations
Rentabilité des capitaux
investis
Transferts filiale-société
mère

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Avant la crise: entreprises payant avec plus
de 30 jours de retard en mars 2005 (pourcentage
2002 ) Dun&Bradstreet
Belgique 18.26
France 7.74 (11.07)
Allemagne 7.08 (8.56)
Irlande 14.47 (15.83)
Italie 10.57 (13.19)
Pays-bas 6.64 (10.47)
Portugal 22.88 (24.50)
Espagne 8.45 (8.91)
Royaume-Uni 5.83 (7.15)
Europe 7.81 (10.32)

22/04/2024 8
Impact de la crise mondiale sur les
paiements
 Détérioration des paiements: + 47% en
2008, +131% en Espagne, +64% au
R.Uni, +70% en Irlande, +66% aux USA.
Japon et France (+40%)

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Les évolutions récentes
 2000: éclatement de la bulle Internet
 2010: la Chine devient, devant l’Allemagne, le 1°
exportateur mondial
 Ce ne sont plus les états mais les multinationales qui
entrainent la mondialisation
 Ce sont les PED qui dynamisent le commerce international
(demande de machines, de matériel de transport)

22/04/2024 10
Growth of FDI, World Trade and
World Output
0
200
400
600
800
1000
1200
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98
FDI
World Trade
World Output
6-6

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Tendances de l’environnement actuel et
stratégies de développement des
entreprises
Principales tendances Réponses des entreprises
Nouvel équilibre régional au niveau
mondial
Remodeler la géographie et la
structure de l’investissement
international, cibler les régions à
fort potentiel de croissance
Demande croissante de biens et services
des pays émergents
Meilleure adaptation
produit/marché
Rythme accéléré de l’innovation
technologique
Élaboration de mécanismes
d’intégration et de coordination des
activités d’innovation
Globalisation des marchés du travail Développer le recrutement,
« outsourcer » les activités non
essentielles
Généralisation et moindre coût de l’accès à
l’information
Accélérer le rythme d’acquisition
des connaissances et leur
valorisation en interne

22/04/2024 12
 En 2006, revenu moyen mondial / habitant a dépassé 10000$ (plus de 3
fois celui de 1950)
 Evolution du rôle de l’Asie dans l’activité économique mondiale
 Dynamisme des pays de l’Europe orientale: les 10 admis dans l’UE en
2004 représentent 1/3 de la population, et un PNB d’environ 24% de
celui de la « vieille Europe », avec un taux moyen de croissance (1993-
2005) plus de 3 fois supérieur au reste de l’UE
 En 2006, les 3 économies les plus dynamiques du monde sont la
Chine (10.5%de croissance moyenne du revenu/hab.), l’Inde (8.5%), la
Russie (6.6%)
 Cependant, le niveau de risque perçu reste élevé sur les marchés les
plus dynamiques

22/04/2024 13
 Il existe dans ces pays des marchés de
consommation, à condition d’adapter l’offre
et de fournir un accès au crédit.
 La clé de la réussite: créer une capacité à
consommer
 Le succès sur ces marchés dépend de la
capacité d’adaptation du mix: qualité, prix,
logistique, marketing, finance.

22/04/2024 14
 Le rythme de l’évolution technologique s’intensifie (biotechnologies,
matériaux intelligents, nanotechnologies…)
 Les lieux de l’innovation se sont dispersés: jusque dans les années
70-80, la R&D était centralisée dans les entreprises européennes et
américaines. (produits standardisés, économies d’échelle)
 Concurrence mondiale: les avantages concurrentiels de nombreux
produits standardisés ont été affectés (concurrence locale des
émergents)
 Décentralisation des activités de R&D: vers une entreprise
« transnationale ». Le défi majeur aujourd’hui est de gérer ces
organisations (interactions parfois complexes entre le siège et les
filiales)
 Développement des partenariats: R&D co-entreprise, échanges de
technologies, accords de licences croisés
 Dynamisme des acquisitions pour accéder à de nouvelles
technologies

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 2 forces principales:
la migration vers les pays à revenus élevés: de nombreux
PED produisent plus de diplômés universitaires que d’emplois qui leur
conviennent.
l’externalisation et la délocalisation: l’amélioration des TIC a
permis une ventilation de la chaine de valeur en externalisant des
fonctions jusque là assurées en interne (développement de logiciels,
comptabilité, GRH …)
L’amélioration de la communication a accéléré la délocalisation
d’activités de production a forte composante de main d’œuvre, mais
également d’activités de service (centres d’appels). Une étude de Mc
Kinsey Global Institute (2005) prévoyait plus de 4 millions d’emplois
offshore en 2008.

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 Grâce au développement des TIC, diminution
drastique des coûts d’accès à l’info.
 Les entreprises dynamiques développent des
processus de « knowledge management »
 Enjeu de l’avantage concurrentiel que procure la
connaissance: la protection juridique de la propriété
intellectuelle

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Les caractéristiques du commerce
mondial de aujourd’hui
 Pour la première fois, en 2005, le commerce mondial
de marchandises franchit la barre des 10 000 MMM$
 La Chine devient le 1° exportateur mondial en 2009,
bien que ses exportations aient chuté de 16%.
 Essor des NPI, confirmé en 2006: 36% des
exportations mondiales, 31% des import

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Les effets de la crise mondiale
 2008: crise financière: Récession mondiale:moyenne
de 2.5% en 2009, -3.9% pour les pays développés
 Effondrement de près d’un tiers du commerce mondial
depuis le début de la crise. (pays les plus touchés:
l’Allemagne et le Japon)
 Coup d’arrêt aux IDE: 2008: 1700 milliards de $, 2009:
1200 (prévisions CNUCED)
 Progression des IDE vers les pays en développement
(+17% en 2008)

22/04/2024 19
Les indicateurs de sortie de crise:
 L’Asie prend la tête de la sortie de crise: en 2009,
hausse du PIB de la zone de 3.9% (Banque asiatique
de développement).
 Dec 2009: les exportations chinoises ont rebondi de
18%, les importations de 56% (par rapport à dec.
2008)
 Prévisions intermédiaires de l’OCDE (sept. 2009):
reprise précoce, mais modeste
 COFACE: prévisions 2010: croissance de 1.7%. Pays
à note dégradée: Autriche, Finlande, Pays-Bas,
Portugal, Slovaquie, états baltes, Costa Rica,
Salvador, Guatemala, Vénézuela, Botswana

22/04/2024 20
La situation actuelle des entreprises
françaises:
 La France demeure 5° puissance économique mondiale, 3° exportateur
de services, deuxième investisseur à l’étranger
 Les performances médiocres de la France lui ont paradoxalement
profité pendant la crise, l’économie étant moins dépendante des
exportations
 Elle n’a pas profité, en 2009, du rebond de l’économie mondiale: + 12%
depuis le 2° trim 2009, contre + 20% en Allemagne
 La part du marché mondial détenue par la France est aujourd’hui de
4.9% (contre 6.3% il y a 10 ans) en déclin régulier: recul constant
depuis 8 ans du nombre d’entreprises exportatrices.
 Ses entreprises sont insuffisamment présentes à l’étranger: 4% des
PME exportent, contre 18% en Allemagne.

22/04/2024 21
Les raisons de ce manque de dynamisme
 Structurelles: 7% des PME françaises possèdent une taille
intermédiaire (entre 10 et 249 salariés), contre 34% en
Allemagne
 Environnementales: lourdeurs administratives, complexité
des encadrements
 Conjoncturelles? Malgré le niveau de l’€, les allemands
sont les premiers exportateurs mondiaux
 Orientation marchés: destinations géographiques peu
dynamiques: elles vendent en direct dans des pays
proches, sans intermédiaires ni structures (enquête
Europages)
UE: 62% des exportations en 2009
Cependant en 2010: croissance des export vers les BRIC:
+ 17%

22/04/2024 22
Enquête EULER-HERMES 2010:
2 principaux freins à l’export:
 Les taux de change
 Le manque de sécurité des paiements (risques de
défaillance des partenaires, risques pays, délais de
paiement…)
Taux de défaillance des entreprises exportatrices:
 Depuis 2002, le taux de défaillance des entreprises
exportatrices est supérieur à celui des non-
exportatrices
 Cependant, celles qui réalisent + de 50% de leur CA
à l’étranger résistent mieux que les non-
exportatrices

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Les mesures correctives envisagées
 Dispositif CAP EXPORT autorisé par Bruxelles
jusqu’à fin 2010:
Garantie publique d’assurance-crédit pour
soutenir les PME dont les créances sur les
clients étrangers ne peuvent plus être couvertes
par le marché privé

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PREMIERE QUESTION: DOIT-ON
S’INTERNATIONALISER ET
POURQUOI?
 Critères de l’ouverture internationale
 Étapes du processus d’internationalisation

22/04/2024 25
Critères de l’ouverture
internationale
 Tradition nationale
 Attitude du dirigeant
 Secteur d’activité
 Sollicitation d’un client
 Entraînement
 Concurrence
 Ouverture d’un marché
 Facilités logistiques
 Raisons liées à l’optimisation de la
chaîne de valeur (offshoring,
outsourcing)

22/04/2024 26
Parts
Parts
Parts
Assembly
Advertising
Design
Sales
Location Economies
Pontiac LeMans
12-6
Outsourcing, offshoring

22/04/2024 27
Etapes du processus
d’internationalisation
1:Développement séquentiel
 Le cycle de vie international (Vernon): impact du
niveau de développement
 L’approche de l’école d’Uppsala (Johanson et
Vahlne): rôle de l’expérience et de la distance
culturelle
 Approche par les coûts de transaction
(internalisation)

22/04/2024 28
Volume
de
ventes
dans
le
pays
d’origine
Etapes du cycle de vie du produit
Lancement et
croissance
phase 1 phase2 phase 3
Maturité Déclin
Points forts du Mix Innovation
Produit
Distribution
promotion
publicité
Prix
Facteurs expliquant
L’étape d’internatio-
nalisation
Étape de
développement
international
R&D: avance
technologique
Exportation depuis
Pays d’ origine
Dev. Concurrence
Sur les marchés
Internationaux
Production locale
Optimisation de l’appro et
Des facteurs de production.
Production dans pays à
Bas salaires et réexportation
Sur les marchés de conso.
Adaptado de H. de Bodinat et al., Gestion internationale de l'entreprise
Le cycle de vie international du produit (R. Vernon, 1966)

22/04/2024 29
Modèle d’Uppsala
Export
sporadique
Export
indirecte
Filiale
commerciale
Filiale
intégrée
Marché A
Marché B
Marché C
.
.
.
.
Marché N
engagement croissant
D
i
v
e
r
s
i
f.
g
e
o.
Internat. croissante

22/04/2024 30
Les stratégies d’offshoring
Incitations macro-environnementales:
•Globalisation
•Développement technologique
•Liberalisation économies émergentes
•Hyper compétition
Diminution avantages
de l’internalisation:
•Réduction coûts de coordination des
activités transfrontalières (TIC)
•La concurrence croissante impose
flexibilité
•Développement des coopérations
internationales
Changements dans le marché global
des ressources:
•Réformes institutionnelles dans les
marchés émergents
•Réduction des barrières à l’entrée
•Arrivée des concurrents des pays
émergents
•Développement du capital intellectuel
dans le monde
Évolution des stratégies vers la
désintégration et l’externalisation des
activités de la chaine de valeur

22/04/2024 31
2: approche globale:
 Théorie de la globalisation (K.OHMAE)
 Les entreprises « nées globales »

22/04/2024 32
les entreprises « born globals »
 Pas d’internationalisation progressive
 PME technologiques
 Marché de niche transversal
 Partenariats multiples
 Utilisatrices technologies de l’information

22/04/2024 33
LA TRIADE
ZONE ASIE
650 (11.9%)
NAFTA
579 (10.6%)
U.E + AELE
1625 (29.7%)
80% DU COMMERCE MONDIAL (OMC)
Export en milliards de $ en 2000 inter et intra-zones (%cce mondial)
653 (11.9%)
428(7.8%)
413(7.5%)

22/04/2024 34
DEUXIEME QUESTION: COMMENT
IDENTIFIER LES MARCHES
PROMETTEURS?

22/04/2024 35
La segmentation internationale des
marchés
Produits et services
de la firme
Identification des
macro-segments de pays
Portefeuille de pays
Identification des segments
a l’intérieur de chaque
pays
Recherche des similitudes
entre segments
Segmentation
transnationale

22/04/2024 36
1: macrosegmentation: les critères
 Accessibilité :
http://ec.europa.eu/taxation_customs/dds/cgi-bin/tarchap?Lang=FR (code
Taric)
http://mkaccdb.eu.int/mkaccdb2/indexPubli.htm (market access database)
 Potentialité
http://www.interex.fr/fr
http://www.missioneco.org/me/
http://www.base-
export.com/servlet/moci.servlet.consult.accueil.ServletConsultAccueil?tache
=ConsultIndex (base export du MOCI)
 Sécurité :
http://www.cofacerating.fr/portail/chaineeco_international/risquepays_accuei
l.asp?metier=ALL&geo=ALL&idnav=965b368908aa7e68191ccc06a6704000&J
=02/11/2004&H=09:34:35&tp=1 (site Coface)
http://www.ondd.be/webondd/Website.nsf/HomePageFr(Visitor)?OpenForm
(site Ducroire)

22/04/2024 37
Critères d’accessibilité:
•Critères géo-climatiques
•Critères socio-culturels
•Critères de perméabilité

22/04/2024 38
Compensations
73
3
19 22
60
0
20
40
60
80
100
Offset
Switch Trading
Barter
Buyback
Counterpurchase
Ppourcentage de compagnies engagées dans chaque
pratique©puorc McGraw Hill Companies, Inc., 2000
Figure 15-5
15-18
Percent of
companies
engaged in each
countertrade
practice

22/04/2024 39
Critères de potentialité
•Demande globale
•Demande spécifique

22/04/2024 40
Commerce intra-firme
Secteurs concernés:
 Automobile: 70% ex, 62% imp
 Pharmacie: 53 et 59%
 Equipement électrique: 40 et 48%
 Pétrole: 57 et 40%
 Chimie: 42 et 38%

22/04/2024 41
Critères de sécurité
•Instabilité gouvernementale
•Menace de conflits
•Insolvabilité
•Mauvaise moralité commerciale

22/04/2024 42
Niveaux d’appréciation du marché étranger
Accessibilité
Autorisation légale d’importation, perception culturelle du concept,
barrières à l’entrée, code des investissements, insertion du pays dans une
zone L.E, distance géographique, infrastructure et coûts de logistique
Potentialité
Pente du marché, consommation/tête, taux de
renouvellement, habitudes de conso, poids et pente des
segments, homogénéité culturelle, structure
concurrentielle, made in, PDM/marques
Sécurité
Situation politique,
inflation, convertibilité
de la monnaie, éthique

22/04/2024 44
Les 5 forces de PORTER

22/04/2024 45
2: segmentation transversale
 Les techniques d’étude
 Les approches transversales directes
1. Eurostat (p.38) et autres statistiques
2. Panels transversaux et mégabases de
données
3. Typologies socioculturelles

22/04/2024 47
Les 6 grandes familles d’européens (CETELEM, 2004)
poids des pays dans chaque famille (en %)
BE DE ES FR GB IT PT RU
LES NOUVEAUX ACCROS
(21%)
6 13 16 11 12 3 15 24
LES EPANOUIS
RAISONNABLES (28%)
19 13 11 17 10 14 5 12
LES JEUNES SAGES
(19%)
8 7 16 11 5 20 28 5
LES DESENCHANTES
(14%)
11 14 25 10 16 11 4 10
LES FRILEUX
(15%)
16 16 10 12 22 9 11 5
LES REFRACTAIRES
(3%)
5 9 14 4 14 24 7 33

22/04/2024 48
3: sélection de marchés: outils
d’aide à la décision

22/04/2024 49
Matrice d’évaluation de l’intérêt du marché
Faible moyenne forte
Taux de croissance prévisible - de 2% 2 à 8% + de 8%
Part de marché des leaders + de 60% 30 à 60% - de 30%
Évolution des technologies permanente Stable à mt Stable à lt.
Risques de substitution élevé existe Quasi nul
Barrières à l’entrée fortes existent Quasi nulles
Niveau de prix guerre élasticité Marge élevée
Gains de productivité faibles bons forts
Sécurité d’approvisionnement faible moyenne bonne
saisonnalité forte existe faible
critères Intensité de l’intérêt

22/04/2024 50
Matrice d’évaluation de l’intérêt des marchés
(S. Urban)
Facteurs d’évaluation A
1 2 3 4 5
B
1 2 3 4 5
C
1 2 3 4 5
D
1 2 3 4 5
Importance du marché x x x x
Évolution du marché x x x x
Etat de la concurrence x x x x
« nationalisme » des clients x x x x
Importation/conso. nationale x x x x
Particularité besoins x x x x
Conditions de commercialisation x x x x
Situation géographique x x x x
Perspectives évolution eco/soc. x x x x
Total :
Pays ou marchés envisagés

22/04/2024 51
TROISIEME QUESTION: COMMENT
S’ASSURER DE LA MAITRISE DES
FACTEURS-CLES DE SUCCES SUR
LES MARCHES INTERNATIONAUX?

22/04/2024 52
 Critères d’analyse:
1. Capacité de l’entreprise à maîtriser son marché
actuel
2. Capacité d’adaptation au contexte international
3. Capacité de financement de l’internationalisation
4. Qualité de gestion des ressources humaines
Diagnostic interne: l’entreprise face à
son projet

22/04/2024 53
Maîtrise de l’environnement actuel
valeurs 1 2 3 4 5
Stratégie actuelle de marché:
marché permanent
segment
niveau de développement
Situation par rapport aux principaux concurrents
Evolution du CA de la société
Evolution par rapport à la profession
Stratégie de dépôt de marque
Image de l’entreprise
Maîtrise et rentabilité des actions promotionnelles
Maîtrise du système de distribution actuel

22/04/2024 54
Adaptation technique au contexte international
valeurs 1 2 3 4 5
Niveau de qualité et rapport Q/P
Gamme: étendue, taux de renouvellement
normalisation
Rentabilité du produit
Dépôt de brevets
Cession de licence accordée
Adaptabilité du produit (y compris packaging, notices…)
Contraintes liées à la production
Existence de services adaptés

22/04/2024 55
Maîtrise des ressources financières
Valeurs 1 2 3 4 5
Importance du fonds de roulement
Trésorerie disponible
Indépendance financière
Mobilisation aides publiques
Capacité d’endettement
Utilisation de la capacité d’autofinancement

22/04/2024 56
Gestion des ressources humaines
Valeurs 1 2 3 4 5
Niveau de formation et d’expérience
Connaissance des spécificités des
marchés
Connaissance des langues étrangères
Flexibilité face aux impératifs
internationaux

22/04/2024 57
Evaluation par rapport aux principaux
concurrents dans la zone
Position de l’entreprise Très
mauvaise
mauvaise Sans
influence
bonne Très
favorable
critères
1. Adaptation outil de
production
2. Potentiel R§D
3. Coûts de revient
4. P.M. principaux
concurrents
5. Maîtrise mkg
6. Qualité distribution
7. Compétence achat
8. Image marque
Total:

22/04/2024 58
QUATRIEME QUESTION: COMMENT Y
ALLER, AVEC QUI?

22/04/2024 59
1. Les choix stratégiques dérivant
du SWOT
 Approche globale ou locale
 Concentration ou dispersion

22/04/2024 60
Mode de présence: reflet des
prédispositions stratégiques des
entreprises: (classification de Perlmutter)
 L’ethnocentrisme: développement international
suivant le modèle local
 Le polycentrisme: adaptation aux environnements
locaux
 Le géocentrisme: approche intégrative dans une
perspective globale

22/04/2024 61
Orientation de la maison-mère envers les filiales
Modèle
ethnocentrique
Modèle
polycentrique
Modèle
géocentrique
Modèle
régiocentrique
Complexité de
l’organisation
Dans le pays
d’origine
Indépendance
des
structures
Interdépenda
nce mondiale
Interdépendance
régionale
Autorité, prise
de décision
Fort pouvoir
du siège
Faible pouvoir
du siège
Collaboration
siège/filiales
Fort pouvoir du
siège régional
Évaluation,
contrôle
Standards du
pays d’origine
Indicateurs
choisis
localement
Indicateurs
globaux et
locaux
Indicateurs
régionaux
Communication,
flux d’info
Ordres
donnés aux
filiales
Faibles dans
tous sens
importants
tous azimuts
Élevés entre
siège régional et
filiales
Pourvoi des
postes
Cadres
maison-mère
Cadres locaux compétence Cadres
régionaux
Ex: Peugeot ATT Unilever Ford

22/04/2024 62
Influence du secteur d’activité
 Biens d’équipement:
prédominance des normes
universelles
 Biens de consommation:
adaptation aux particularités
locales

22/04/2024 63
Influence de la taille et de l’âge
 Plus une entreprise est vieille, plus
sa culture se renforce, plus elle
tend à standardiser ses pratiques a
travers ses filiales
 Plus une entreprise est grande,
plus le nombre d’employés locaux
est élevé, plus elle devra s’adapter
aux particularités locales

22/04/2024 64
Influence de la structure du capital
 Les co-entreprises ont un nombre
plus élevé d’actionnaires,
dirigeants ou cadres locaux:
responsabilité sociale locale,
adaptation
 Les filiales à 100% échappent en
partie aux pressions locales

22/04/2024 65
Choix dispersion/concentration
Dispersion Indicateurs Concentration
Faible Taux de croissance du marché Fort
Non Stabilité des ventes Oui
Non Besoin d’adaptation du mix Oui
Faible Exigence de contrôle Fort
Non Contraintes de mise sur le
marché
Oui
Courts Délais d’avance sur
concurrents
Importants

22/04/2024 66
Matrice attraits/atouts
fort
moyen
faible
faible moyen fort
Attrait du
pays
Maîtrise des FCS
Pays A
Pays C
Pays B

22/04/2024 67
2:Les stratégies de délocalisation
Entreprises primaires
Entreprises à stratégie
productive
Entreprises en grappe
Entreprises à stratégie
commerciale

22/04/2024 68
Les entreprises primaires
 S’apparentent à des filiales d’approvisionnement
 Secteurs primaires (mines, énergie…)
 Déterminants: maîtrise de l’exploitation ou
distribution de ressources rares

22/04/2024 69
Les entreprises à stratégie productive:
 Éclatement de la production dans les pays ateliers
(NPI, BRIC)
 But: réduction des coûts, flexibilité
 Formes: offshoring ou outsourcing des activités de
production
 Délocalisation des activités de service: recherche de
faibles coûts salariaux

22/04/2024 70
Les entreprises à stratégie commerciale
 L’entreprise délocalise sa production vers des
marchés clients
 But: contourner les obstacles liés à l’accès au pays
(protectionnisme), pénétrer un marché régional
protégé (automobiles japonaises dans les années
70)
 Stratégie qui peut être cumulée avec la stratégie
productive

22/04/2024 71
Les entreprises en grappe (clusters)
 Objectif: s’adapter aux exigences des donneurs
d’ordre, de + en + internationalisés (ex: industrie
automobile en Europe de l’est)
 Le cluster permet de profiter d’économies
d’agglomération (Silicon Valley)

22/04/2024 72
Comparaison des coûts salariaux horaires
moyens en 2005 (en €)
AUTRICHE 20.8 R. TCHEQUE 6.6
BELGIQUE 29.7 ESTONIE 4.7
DK 30.7 LETTONIE 2.9
FINLANDE 26.8 LITUANIE 3.6
ALLEMAGNE 24.1 POLOGNE 5.8
LUXBG 31.4 SLOVAQUIE 4.6
PAYS-BAS 27.4 ROUMANIE 2.4
ESPAGNE 15.5 MALTE 9.5

22/04/2024 73
Taux officiel de l’IS en Europe (en %)
KPMG, 2006
MALTE 35 DANEMARK 28 HONGRIE 16
ESPAGNE 35 SUEDE 28 LETTONIE 15
FRANCE 35 PORTUGAL 27.5 LITUANIE 15
ALLEMAGNE 38 FINLANDE 26 IRLANDE 12.5
ITALIE 37 R.TCHEQUE 26 CHYPRE 10
BELGIQUE 34 AUTRICHE 25
GRECE 32 SLOVENIE 25 MOYENNE
PAYS-BAS 31.5 ESTONIE 24 UE 25 25
LUXEMBOURG 30 POLOGNE 19 MOYENNE
ROYAUME-UNI 30 SLOVAQUIE 19 UE NEM 20.8

22/04/2024 74
 Exportation contrôlée
 Exportation sous-traitée
 Présence locale
3. Les formes juridiques de présence

22/04/2024 75
Exportation contrôlée
modalités Vente directe Représentant agent bureau
Caractéristi-
ques principales
Appel d’offre,
marketing direct, VAD
Subordonné par contrat
de travail
Expat ou recruté local
Représentant
mandataire de
l’exportateur.
Indépendant, peut
être exclusif
Pas de
personnalité
juridique et fiscale
Prospection,
encadrement
agents
Avantages pour
l’entreprise
Facilité
Invest. Limité
Contact clients
Marge + importante
Prospection, vente,
retour d’info
Exclusif,
Rémunération: fixe (+
com)
Contrôle total
Pouvoir de
représentation,
parfois de
négociation.
L’entreprise reste
maître, profite de
l’expérience de
l’agent. Coûts
limités
Maîtrise pol.
Commerciale
Meilleure
connaissance du
marché
Inconvénients
pour l’entreprise
Prospection et vente
+ complexe
Ne convient que
lorsque la clientèle
est limitée (B to B)
Risque commerciel et
financier supporté par
l’exportateur
Coûteux,
investissement temps
important
Risque a la charge
de l’exportateur
Sélection et
recrutement
complexe
Risque
d’appropriation des
clients
Formalités adm.,
intégralité du
risque,
investissement fin.

22/04/2024 76
Exportation sous-traitée
modalités SCI Société de
gestion export
Bureau d’achat
(centrale d’achat)
Importateur
Caractéristiques
principales
Négociant
spécialisé par
zone ou produits
Sté de service qui
remplit les fonctions
de service export
Commission sur
ventes
Cellule d’achat
agissant pour le
compte d’une
entreprise étrangère
dans le pays de
l’exportateur
Commerçant
indep. Rémunéré
par marge. Si
contrat exclusif:
concession
Avantages pour
l’entreprise
Gain de temps
Réseau local,
infrastructure.
Expertise,
contacts
Risque ccal faible
Même une PME
bénéficiera de
l’expertise du
partenaire
Investissement et
risques limités
Pas de dépenses de
prospection, pas
d’opérations
logistiques, adm.
Risque financier
faible
Simplification
opérations
logistiques et adm.
Peu d’invest ,
report du risque
sur l’importateur
inconvénients Perte de contrôle,
prix et marges
faibles
Commercialisation
produits
concurrents
Coordination, risque
d’écran, risque ccal,
risque de négligence
Les prix doivent être
compétitifs
Besoin fréquent
d’adaptation des
produits, contraintes
qualité, délais,
ventes ponctuelles,
pas de
connaissance du
marché local
Pas de maîtrise de
la pol.
Commerciale
locale, réduction
de la marge
Si concession, le
contrôle est
meilleur

22/04/2024 77
Exportation concertée
Groupement
d’exportateurs
Piggy back Franchise Licence Sous-traitance
Mise en commun
de services export
GIE, GEIE
Portage: contrat
GE/PME.
GE payée par
redevance
Contrat temporaire et
exclusif de
commercialisation
Master franchise
Contrat a durée
limitée: licence de
brevet ou de
marque. Type de
transfert de techno
Le propriétaire du
brevet ou de la
marque le reste
Sous-traitance d’un
donneur d’ordre
Effet de synergie,
éco. d’’échelle,
offre complète,
investissement fin
minime
Coûts et risques
limités. Accès au
marché rapide
Image du porteur
Diffusion rapide de la
marque,
investissement
moindre, risque
moindre, contrôle
Moyen rapide, facile
et peu coûteux
Risque ccal nul, test
de marché
Pas nécessaire
d’avoir
infrastructure et
expérience du
marché
Niveau de
cohésion et
d’engagement des
partenaires. Un
règlement strict
peut paralyser
l’activité
Difficulté de
trouver des
porteurs. Risque
de conflits
d’intérêts.
Exigences des
GE
Compliqué à gérer et
contrôler, sélection
difficile
Risque de perte de
marché (concurrent
potentiel)
Manque de flexibilité
et de contrôle, risque
de contrefaçon
Relation très
ponctuelle,
dominée par le
donneur d’ordre

22/04/2024 78
Accords de portage international
AVANTAGES DU PORTAGE COMMERCIAL
Pour le porteur pour la PME
Le client négocie avec un interlocuteur Réduction coûts de prospection et
unique négociation
Augmentation du nb de produits commer- Bénéfice de la notoriété du porteur
cialisés Accès à des marchés lointains et
Acquisition de nouvelles compétences diffusion géographique large
techniques Garantie d’expertise commerciale
Stratégie de différenciation par l’innovation
AVANTAGES DU PORTAGE VERTICAL
Pour le porteur pour la PME
Accès à ressources non disponibles sur Coup de pouce apporté par le groupe
Le marché étranger Compensation des désengagements
Collaboration pour gérer compensations industriels dans zone d’origine
Image citoyenne

22/04/2024 79
La franchise
internationale
 Franchisage direct:
le franchiseur concède une franchise pour une unité
ex: ouverture d’une brasserie FLO à Pékin
 Multifranchise:
accord avec un développeur étranger pour créer un réseau
dans le pays
ex: pour implanter Hippopotamus en Chine, FLO conclut un
accord avec un partenaire qui s’engage à ouvrir 20
restaurants en 5 ans

22/04/2024 80
 Area representation agreement: un mandataire sollicite des franchisés
potentiels et assure un certain nombre de services. Le contrat est signé
entre le franchiseur et les franchisés
ex: Athlete’s foot au niveau européen
 Filiale franchisante: agit comme la société mère sur son territoire
ex: développement de Mac Donald’s
 Master franchise: le franchiseur conclut un contrat de master franchise avec
un opérateur étranger, qui autorise ce dernier à ouvrir en propre des unités
sur un territoire déterminé pour une période donnée.
le master franchisé cumule 2 statuts: celui de franchisé et celui de
franchiseur
ex: groupe FLO franchise ainsi son enseigne « Bistro romain » à Dubai et
Bahrein

22/04/2024 81
Présence locale
Filiale Joint venture
Société de nationalité locale, contrôlée à 100% par
la maison-mère
Présence locale permanente. Peut faire l’objet
d’une création ou d’un rachat
Définit et met en œuvre des actions commerciales,
logistiques, adm.
Création ou acquisition conjointe d’une filiale
commune sur le marché du partenaire
Moyens commerciaux, financiers et humains
partagés
Connaissance du marché, contrôle, produits
considérés comme nationaux. Permet de
contourner certaines barrières adm.
Pénétration des marchés plus facile, diminution des
coûts et des risques
Expérience du partenaire local
Accès à des techno non maîtrisées
Investissement et coûts fixes élevés, risque,
législation locale s’impose, contrôle financier plus
complexe
Bénéfices partagés, coûts de création importants,
formalisme, risques de mésentantes sur les
philosophies managériales
Passage obligé dans des pays très fermés

22/04/2024 82
Modes de présence
Export capitaux filiale intégrée
filiale industr.
filiale comm.
J-V
bureau
Cession licence
Piggy back
Concessionnaire
Importateur-distrib.
Négociants, commissionnaires,
courtiers…
Franchising
Exportation directe
Contrat de gestion
Degré
d’engagement +
Degré de contrôle +

22/04/2024 83
Choix de présence: matrice attrait/atouts
Fort Moyen Faible
Forte
Filiale
commerciale/ou
intégrée
Agent/ou filiale
commerciale
Intermédiaires
spé.
Piggy back
franchise
Moyenne
Agent
Filiale
commerciale
Agent
Intermédiaires
spécialisés
Intermédiaires
spécialisés
Faible
Intermédiaires
spécialisés
Piggy back
Franchise
Intermédiaires
spécialisés
Attrait du pays
M
a
i
t
r
i
s
e
F
C
S

22/04/2024 84
Prise en compte du climat politique
Env. pol.
favorable
Env. pol.
instable
Env. pol.
défavorable
Attrait fort Filiale 100% Filiale
majoritaire
Contrat de
licence
Attrait
moyen
Suivant
tolérance
Joint-
venture
Peu
d’intérêt
Attrait faible Engagement
léger
Agent
Licence
Aucun
intérêt

22/04/2024 85
4. l’intégration des différences culturelles dans la
gestion des hommes et la négociation
 L’impact des différences culturelles
sur l’organisation et le management
 Communication interculturelle et
négociation

22/04/2024 86
a: le concept de culture
 le concept de culture:
la culture d’une société, ce sont les valeurs
partagées, la connaissance,les outils transmis par
les générations précédentes qui résultent
d’attitudes communes, de codes de conduite, de
croyances

22/04/2024 87
Analogie de l’iceberg
Les langages
Les types de comportements explicites:
Alimentation, habitat, habillement, hygiène
Les savoir-faire
(arts, codes de communication, applications tech)
Les institutions
(famille, éducation, gouvernement, religion, justice)
Les normes
Les valeurs:
buts de la vie, hiérarchisés par ordre d’importance
Les états mentaux et processus cognitifs:
Connaissance, apprentissage, mémoire…
Les mythes, croyances et représentations:
De la nature, de la distribution du pouvoir, du temps, de l’espace, de l’activité

22/04/2024 88
 Perception de l’être humain
 L’être humain est foncièrement bon
 Forte confiance envers les autres
 L’être humain est à la fois bon et mauvais
 Faible confiance dans les autres
 L ’individu est capable de changement
 L’être humain est foncièrement mauvais
 Forte méfiance envers les autres
 L’individu n’est pas capable de changement
Orientations culturelles

22/04/2024 89
Trouvez-vous que la plupart des gens sont dignes de confiance ?
66%
65%
63%
58%
58%
55%
52%
50%
47%
44%
44%
43%
42%
38%
38%
37%
35%
34%
34%
34%
33%
33%
32%
31%
30%
30%
28%
28%
26%
25%
25%
23%
23%
23%
23%
21%
19%
17%
16%
10%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Suède
Norvège
Finlande
Chine
Danemark
Pays-Bas
Canada
USA
Irlande
Royaume-Uni
Islande
Suisse
Japon
Russie
Allemagne de l'Ouest
Italie
Pologne
Inde
Corée
Espagne
Mexique
Belgique
Autriche
Lituanie
Bulgarie
République Tchèque
Afrique du Sud
Estonie
Allemagne de l'Est
Bélarus
Hongrie
Argentine
Nigéria
France
Chilie
Portugal
Lettonie
Slovénie
Roumanie
Turquie
Brésil
World Values Survey, 1990-1993

22/04/2024 90
b: impact de la culture sur l’ organisation
de l’entreprise internationalisée

22/04/2024 91
Les variables affectant les fonctions de
management
VARIABLES
NATIONALES SOCIO-CULTURELLES
 Syst. Eco, légal, politique Religion
 Sit. Géographique Education
 Syst. Technologique Langage
 Savoir-faire
VARIABLES CULTURELLES
valeurs
normes
croyances
ATTITUDES
Travail, temps, matérialisme, individualisme, changement
ADHESION VALEURS INDIVIDUELLES OU COLLECTIVES
Motivation, productivité, éthique, responsabilité

22/04/2024 92
Les fonctions de management affectées
par les valeurs
CULTURE US POSITIONS ALTERNATIVES FONCTIONS AFFECTEES
L’individu peut influencer le
futur
L’individu doit être réaliste
dans ses aspirations
On doit travailler dur pour
atteindre les objectifs
Les engagements doivent
être honorés
On doit utiliser
efficacement le temps
La vie suit un cours
prédéterminé par la volonté
de Dieu
L’idéal doit être poursuivi
au-delà du raisonnable
La chance, le temps, la
prudence peuvent aussi
interférer
L’accord signifie seulement
l’intention, tout dépend de la
capacité de performance
Les délais comptent mais
seulement en regard
d’autres priorités
Planification
Programmation
Atteinte d’objectifs
Système de motivation et
de récompense
Négociation
Planification

22/04/2024 93
CULTURE US
La première obligation des
employés est vis-à-vis de
l’organisation
La relation employeur
/employé peut être rompue
La qualification de l’employé
justifie le niveau du poste
POSITIONS ALTERNATIVES
La première obligation des
employés est vis-à-vis de leur
famille et des amis
Emploi à vie
L’amitié et autres considérations
peuvent déterminer l’emploi
FONCTIONS
AFFECTEES
Loyauté
Engagement
Motivation
Motivation
Recrutement
Engagement
Recrutement,
Promotions

22/04/2024 94
Impact concret sur l’organisation de
l’entreprise
 Organisation de l’espace: taille et organisation
des espaces de travail
 Emploi des titres, noms ou prénoms,
vouvoiement, salutations, codes vestimentaires
 Contrats et règlement des conflits (solution
juridique ou négociée)
 Critères de réussite: pour qui existe
l’entreprise? (actionnaires, clients ou employés)

22/04/2024 95
Impact sur les processus organisationnels
 Règles et procédures: formalisation, standardisation: liées à
l’aversion du risque, mais aussi à la vision instrumentale de
l’entreprise
 Systèmes de contrôle: fonction principale du dirigeant
français: le contrôle. Pour le britannique: la coordination.
 Compétences: a priori (grandes écoles) ou apprises sur le
terrain
 Information et communication: info: source de pouvoir, difficile
à céder (France, Russie) ou volonté de partage (Suède,
Japon)
 Prise de décision: centralisation ou collectif, intervention de
l’état (pratique du pantouflage en France), système nippon
(ringhi) combinant collectivisme et hiérarchie

22/04/2024 96
c: les apports des études transversales
sur l’identification des variables
 Le modèle d’Hofstede
 Les travaux du projet « GLOBE »
 L’apport d’E. Hall

22/04/2024 97
Le modèle d’Hofstede:
influence des cultures nationales sur le
management
Power Distance Index
0
20
40
60
80
100
Malaysia Arab
Nations
France USA G.
Britain
3-10
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1999
Table 3.1 in text

22/04/2024 98
Importance de la distance hiérarchique
Degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs
 Relié à la position géographique du pays, sa
population, sa richesse, son histoire
La DH forte se traduit par:
 Centralisation
 Structure pyramidale
 Encadrement imposant
 importance du rang social
Ex: France, Espagne, Italie, PVD

22/04/2024 99
Uncertainty Avoidance Index
0
20
40
60
80
100
Japan Mexico Germany India Sweden
3-12
Table 3.1 in text

22/04/2024 100
Relation à l’incertitude
Relations de l’entreprise avec son environnement,
approche du risque
 Origines: inexpliquée (pas de rapport avec le niveau
de développement)
 Manifestations: recours à des plans et outils de
prévision, procédures standardisées, discipline
 Ex: pays de culture latine, Japon (contrôle fort)
Pays anglo-saxons, PVD (contrôle faible)

22/04/2024 101
Individualism Index
0
20
40
60
80
100
USA France India Arab
Nations
3-11

22/04/2024 102
Orientation individualiste ou communautaire
Valorisation du temps passé en groupe / vie personnelle
 Lien avec le niveau de développement
 Manifestations: besoin de temps libre, défis personnels,
revendication liberté d’action / recherche d’un rôle social
dans l’entreprise, besoin d’encadrement
 Ex: Etats-Unis, Australie, G.B, France / pays d’Afrique,
Proche-orient, Asie

22/04/2024 103
Masculinity Index
0
20
40
60
80
100
Japan G.Britain USA Arab
Nations
Sweden
3-13
Table 3.1 in text

22/04/2024 104
Orientation masculine ou féminine des valeurs
Importance accordée à la réussite, la possession / à
l’environnement social ou à l’entraide
 Manifestations: opposition croissance de l’entreprise /
protection environnement et défense des salariés.
Performance / cohésion sociale. Ambition, valorisation
par le salaire / climat social, entente entre salariés,
réduction de l’anxiété
 Ex: pays scandinaves, Pays-Bas / Japon, Vénézuela,
Allemagne, Mexique, Colombie

22/04/2024 105
Profils culturels / pays
Pays Distance
Hierarchique
Individualisme masculinité Contrôle
incertitude
Afrique ouest 77 20 46 54
Allemagne 35 67 66 65
Danemark 18 74 16 23
Etats-Unis 40 91 62 46
France 68 71 43 86
Grande-Bret. 35 89 66 35
Japon 54 46 95 92
Pays-Bas 38 80 14 53
Russie 95 47 40 75

22/04/2024 106
Les apports du projet « GLOBE »
 Données collectées dans 62 pays auprès de
18000 managers
 5 dimension identiques à celles d’Hofstede
 4 complémentaires:

22/04/2024 107
 l’assurance et le goût de la compétition: « yes we can!! »
Autriche, Allemagne /
Suède, Japon, qui privilégient l’harmonie, les relations de coopération, la
solidarité
 L’orientation à long terme:
planification, investissement pour le futur
Suisse, Singapour / Argentine, Russie
 L’orientation vers la performance:
tendance à l’amélioration permanente
Singapour, Etats-Unis / Russie, Italie qui privilégient d’autres valeurs
(tradition)
 L’orientation humaine:
générosité, altruisme, paternalisme, tolérance
Philippines, Malaisie, Irlande / Espagne, France, Allemagne ou les
valeurs sont plus matérialistes

22/04/2024 108
Monochronie/polychronie (Edward T Hall)
 Pays monochrones:
le temps est séquentiel et planifié rigoureusement
contrainte temporelle (le retard est un péché)
Relation orientée sur l’exécution de la tâche
travail méthodique, à un rythme mesuré et soutenu
Etats-Unis, Grande Bretagne, Allemagne, Suède
 Pays polychrones:
le temps n’est pas une donnée fixe, l’homme passe en premier
reports de réunion, retards sont courants
relations orientées vers les personnes concernées par la tâche
travail intense, passage d’une tâche à l’autre, phases de créativité
Pays d’Afrique, Asie, pays latins

22/04/2024 109
d: communication interculturelle et
négociation
 Négociation commerciale internationale
 Ensemble d’interactions entre des
personnes ou des groupes, qui sont de
pays différents et qui ont des intérêts à la
fois convergents et divergents, en vue
d’en arriver à des ententes qu’ils
estiment favorables pour eux-mêmes, ou
leurs mandants, dans le domaine des
transactions commerciales

22/04/2024 110
Styles de communication culturels: E.T HALL
Suisse
Allemagne
Scandinavie
États-Unis
Grande-Bretagne
France
Italie - Espagne
Amérique
Latine
Moyen-Orient
Afrique Noire
Chine
Japon
Fort
Style de
communication
IMPLICITE
Style de
communication
EXPLICITE
Types de
messages
préférés
Source : adapté d’après les ouvrages de E.T. Hall
Faible
Recours au
contexte

22/04/2024 111
Caractéristiques dominantes associées aux styles de communication culturels
Caractéristiques Communication Explicite
« Contexte pauvre »
Communication implicite
« Contexte riche »
Communication -précision
-logique
-analyse
-centrée sur la tâche
-orientée par la réalisation des
objectifs
-parole
-ambiguïté
-sentiment
-synthèse
-centrée sur les relations
-orientée par le respect du protocole et des
objectifs
-silence
Contrat -une fin en soi
-ne doit pas évoluer
-perspective de court terme
-un début de relation
-peut évoluer avec la relation
-perspective de long terme
Rapport au pouvoir -égalitaire
-centré sur l’expertise et le faire
-hiérarchique
-centré sur le statut et les relations dans le
groupe
Rapport aux autres -individualisme -communautarisme
Rapport aux règles -universalisme
-gestion juridique des conflits
-particularisme
-gestion par compromis et médiation
Rapport au temps -strictement économique
-temps pénurie
-gestion monochronique
-le temps n’est pas que de l’argent
-temps abondant
-gestion polychronique
Rapport à la confiance -écrit
-verbal
-oral
-non verbal

22/04/2024 112
 Effets sur la conception des
communications
 Contexte riche
 Emphase sur le cadre relationnel
• Activités préliminaires, us et coutumes
 Importance des informations contextuelles
• Profil personnel, profil corporatif, philosophie d’affaire,
connaissances communes...
 Importance de la communication non verbale
• Ton, gestuelle, expression faciale, contacts visuels, recours aux
silences
 Communication indirecte /messages implicites
• Importance de sauver la face
 Faible importance de l ’écrit

22/04/2024 113
Contexte pauvre:
 Emphase sur les résultats
• Conduite impersonnelle des affaires
• Recherche de résultats de court terme
 Importance de l’argumentation
• Maîtrise du dossier
• Arguments de légitimité
 Importance de la communication verbale
• Habileté à convaincre
 Communication directe / messages explicites
 Forte importance de l ’écrit

22/04/2024 114
Les variables dans le processus de
négociation internationale
 Conception basique du processus de négociation: processus compétitif ou
résolution d’un problème?
 Sélection du négociateur: basée sur l’expérience, le statut, ou autre critère?
 Signification du but: spécifique (prix p.ex) ou focalisé sur la relation?
 importance, du protocole, des procédures, des croyances sociales
 Complexité du contexte de la communication (difficulté d’interprétation)
 Nature des arguments: rationnels, codifiés, émotionnels?
 Rôle des aspirations individuelles: motivations relatives à l’individu, à la
compagnie?
 Base de la confiance: expérience, intuition, règles?
 Valeur du temps (rapidité des négociations)
 Système de prise de décision (individuelle, opinion majoritaire, consensus?)
 Forme de l’accord: confiance, accord plus ou moins formel et legal

22/04/2024 115
La communication non verbale, source de
malentendus:
 Regard, expression du visage
 Présentation vestimentaire (formalisme)
 Signes de stress (acceptation du risque)
 Empathie, distance physique (bulle personnelle)
 Relation au temps (élasticité)
 Coutumes (dessous de table)

22/04/2024 116
Types d’opérations internationales et
compétences communicationnelles
Les compétences sont fonction du stade du processus
d’internationalisation: référence au modèle de
Luostarinen
NIMO (non investment
marketing operations)
Export directe ou indirecte, franchises
distribution ou services
DIMO (direct invesment
marketing operations)
Unités de vente, distribution, stockage,
filiales commerciales et services
NIPO (non investment
production operations)
Licences, contrats de gestion production,
franchise production, co-production
DIPO (direct investment
production operations
Filiales d’assemblage et de fabrication

22/04/2024 117
Les formes sans investissement: NIMO et NIPO
 Interactions courtes relativement simples
 Négociations de type « marchandage »
 Contrats juridiquement encadrés
Les niveaux de compétence sont minimaux (NIMO) et
moyens dès que les négociations deviennent plus
poussées et complexes (NIPO)

22/04/2024 118
Les formes avec investissement: DIMO et DIPO:
 Univers de la gestion culturelle, et non plus de la
négociation transactionnelle
 Connaissance nécessaire des patterns de GH
 Gestion locale des vendeurs
 Tous les points de contact avec la clientèle
doivent être bilingues
Plus l’investissement est important, plus on devra
gérer la dimension interculturelle de la manière la
plus fine possible

22/04/2024 119
Les compétences du dirigeant international
 Capacité d’ouverture: évaluer le contexte et le
profil culturel de ses interlocuteurs
 Recherche de la confrontation des points de vue
pour légitimer les décisions
 Sens de la coopération (maillage des réseaux
internes et externes nécessaire à l’action
collective)
 Sens de l’expérimentation, apprentissage
permanent, analyse et évaluation

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