La démarche stratégiques de l'entreprise à l'international Email : Yassamine.hilal@gmail.com

1. La démarche stratégique
de l’entreprise
à l’international
INTERNATIONAL STRATEGY
1

2. Objectifspédagogiques
Objectif général :
◦ Comprendre la démarche stratégique de l’entreprise à
l’international.
Objectifs spécifiques :
◦ Evaluez le potentiel d'internationalisation de différents marchés
◦ Identifier les sources d’avantages concurrentiels à exploiter dans
une stratégie de développement à l’international, à savoir les
sources d’approvisionnement mondiales (global sourcing) et
l’exploitation des ressources locales (exploitation of local
factors) .
2

3. Objectifs pédagogiques
Objectifsspécifiques :
◦ Etablir une distinction entre quatre grands types de
stratégies internationales ;
◦ Classez des marchés à l'entrée ou pour l'expansion prenant
en compte l'attrait des aspects culturels et autres formes de
distance et les menaces de vengeance des concurrents ;
◦ Evaluer les mérites des modes d’entrée pour les différents
marchés, notamment pour les jointes venture, les
attributions de licences et les investissements étrangers
directes.
3

4. Principauxthèmes
oLes éléments encourageant l’internationalisation ;
oAvantages géographiques ;
oLe choix de la stratégie internationale à suivre ;
oLe choix du marché ;
oLe mode d’entrée.
4

5. Moteursdel’internationalisation
Stratégies
internationales
Caractéristiques du marché cible :
Besoins des consommateurs identiques
Présence de consommateurs universels
Commercialisation tranférable
Les gains en termes de
coûts :
Économies d’échelles
Avantages qu’offre le pays
d’accueil (Afrique, moyen
orient,…)
Logistique avantageuse
La concurrence :
Interdépendances entre les pays
Des concurrents multinationaux
Mesures
gouvernementales :
Politiques commerciales
Normes techniques
Politiques
gouvernementales
d’encouragement des
investissement étrangers
5

6. Zones géographiques avantageuses
Choisir une zone géographique porteuse d’intérêt pour les
investissements étrangers implique de considérer :
Les avantages de localisation en termes d’encouragements
fiscaux , logistiques, main d’œuvre (compétences humaines)…
Les avantages en termes de coûts d’approvisionnements à
réaliser avec une meilleure logistique, à travers la création d’un
réseaux international.
6

7. Avantage concurrentiel (local)
Le diamond de PORTER :
7
Stratégie de l'entreprise structure de
l'industrie et rivalité
Caractéritisiques de la
demande
Industries de soutien et
industries connexes
Facteurs de productions

8. 8

9. Réseaux internationaux avantageux
Avantages des coûts ;
Compétences locales uniques ;
Caractéristiques du marché
national.
9

10.  Il y a 4 différents types de stratégies internationales
par lesquelles une entreprise cherche à obtenir un
avantage concurrentiel:
•Soit par une configuration concentrée de ses
activités.
• Soit par une fort coordination de ses activités
10

11. LES4 STRATEGIESINTERNATIONAL
EXPORTATION SIMPLE: cette stratégies implique une
concentration des activités dans un seul pays.
MULTIDOMESTIQUE: elle suppose la constitution de
filiales nationales qui soient sensibles aux
opportunités et aux besoins locaux, en leur
donnant assez d’autonomie.
11

12. EXPORTATION COMPLEXE: elle implique toujours la
localisation de la plupart des activités dans
un seul pays.
GLOBALE: implique de s’adresser au marché
mondial comme un seul marché sans
différenciations.
12

13. global
Complexe
export
multidomestic
Simple
export
strategy
13
Need for local responsiveness
Need
For
Global
intégra
-tion

14. SUR QUELS MARCHES ENTRER?
DEUX ANALYSES A APPLIQUER
PESTEL CAGE
14

15. PESTEL
est l'acronyme des différents domaines de l'environnement à
étudier pour réaliser une étude pays complète:
ENV.POLITIQUE : stabilité gouvernementale, politique fiscale
ENV.ECONOMIQUE :inflation, chômage, revenu disponible
ENV.SOCIAL : Démographie, mode de vie
ENV.LEGAL : droit du travail, législation des domaines
15

16. CAGE
 analyser l'importance de l'influence
de la distance entre le siège d'une
entreprise et ses filiales et la
compatibilité entre l'entreprise et son
pays ciblé.
16

17. CAGE
les critères de distance qui joue un rôle pour :
DISTANCE CULTURELLE: il s'agit de mesurer les différences en termes de
langues, d'ethnie, de religion et de normes sociales;
DISTANCE ADMINISTRATIVE: On s'intéressera ici à la distance en termes
de traditions administratives, politiques ou légales
17

18. Cultural
distance
Administrative
distance
Geographical
distance
Economic
distance
18

19. DISTANCE GEOGRAPHIQUE: C'est l'influence de la distance
géographique physique
DISTANCE ECONOMIQUE: C'est la distance en termes de richesse
19

20. Quelssontlescaractéristiques
concurrentielles?
20

21. La férocité des réactions des concurrents potentiels sont
calculé à travers l'attractivité des marchés nationaux et c’est
selon trois critères :
Attractivité du marché pour les nouveaux entrants : plus le
nombre d’entrants est important , plus la concurrence sera acharnée
surtout si le marché n’est pas protégé par des barrières à l’entrée
Attractivité du marché pour les défenseurs : Un défenseur sera
plus réactif si les marchés sont importants pour lui et il a les capacités
de gestion pour coordonner sa réponse.
Force du défenseur : cette force est généralement influencée par des
connexions à d'autres acteurs locaux puissants tels que les détaillants
ou le gouvernement.
21

22. Commententrersurunnouveau
marché ?
22

23. Une fois le marché national particulier a été sélectionné, l’entreprise a besoin de
choisir un mode d’entrée qui se subdivise en 4 types à savoir :
L’exportation (export)
arrangement contractuel-Accord de licence ➠ Accord par lequel une
entreprise cède à une autre le droit d’utiliser sa propriété industrielle et ses
marques déposées
- Franchisage ➠ Accord par
lequel une entreprise permet à une autre d’exercer des activités en utilisant
ses marques de commerce, ses gammes de produits et ses méthodes de
fabrication
co-entreprise :c’est une entreprise qui est détenue et exploitée par deux ou
plusieurs entreprises ce qui permet d’avoir accès à plus de ressources et de
réduire le risque de perte .
Filiale en propriété exclusive : c’est la propriété d’une seule entreprise qui
maintient le contrôle , elle est généralement utilisé lorsque toutes les
compétences sont disponibles et il y’a une bonne connaissance de marché
ainsi quand l’activité a un faible risque de perte.
23

24. 24

25.  Le modèle d'expansion internationale mis en scène propose
un processus qui permet aux entreprises de renforcer les
connaissances et les capacités du marché:
Les entreprises pourraient donc commencer par obtenir des
licences ou des exportations à mesure qu'elles acquièrent des
connaissances et de la confiance.
25

26. EXEMPLE
.
26
L'entrée du constructeur automobile BMW dans le marché
américain, après une longue période d'exportation de
l'Allemagne vers les Etats-Unis. BMW a mis en place une
usine de fabrication à Spartanburg en Caroline du Sud afin
de renforcer sa position concurrentielle sur le marché
américain stratégiquement important

27. 27
 Cependant le degré d’expansion international est contesté
par deux phénomènes :
 Born-global entreprises : il s’agit de nouvelles entreprises qui
s’internationalisent rapidement au début de leur développement
grâce aux technologies et qui considèrent la stratégie internationale
comme une condition d’existence
 Les pays émergents multinationales : ils se développent également
rapidement par les modes d’entrée . (Exemple: Haier )

28. l’internationalisationest-ellebénéfiqueàlaperformanced’une
entreprise?
Cette question a crée des débats sans conclusion
définitive dans le monde des chercheurs en management
stratégique, d’où on a pu développer les approches
suivantes:
oCourbe en U inversé
oInconvénients du secteur d’activité
oDiversification de produits et internationalisation
28

29. Rôlesdeportefeuilleinternational
 Le portefeuille international peut jouer des rôles
différents en fonction du niveau des ressources et des
capacités locales à leur disposition et de l'importance
stratégique de leur environnement local:
oLes dirigeants stratégiques;
oContributeurs sont des filiales situées dans des pays de
moindre importance stratégique;
oLes maîtres d’œuvre;
oLes trous noirs.
29